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De l’importance de tisser des liens dans le domaine de la création de vêtements

dans l’industrie de la ModeLa coLLaboration

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SoMMairEPartie 1 page 3

Partie 2 page 6

o u t i l s page 8

P r o c e s s u s page 9

Lectures complémentaires page 12

i n t r o d u c t i o n page 4

P e r s o n n e s page 7

c o n c l u s i o n page 11

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Partie 1

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aU Fait, QU’ESt-cE QUE La coLLaboration ?

La collaboration, ce n’est pas quelque chose que l’on fait, c’est

quelque chose que l’on accomplit. Si la collaboration était un fil, ce serait un fil à trois brins, constitué de personnes, d’outils et de processus – les éléments

de base du développement de produits. La collaboration permet de rapprocher ces éléments essentiels, c’est pourquoi elle est si utile pour répondre aux défis fondamentaux de l’industrie concernant la vitesse, le coût et la qualité.

Qu’il soit question d’un simple changement ou qu’il faille repenser l’ensemble du processus, la collaboration a pour but de transformer des Je frustrés et surchargés en un Nous inspiré et efficace.

L’inDUStriE DU VêtEMEnt : DES DéFiS a toUS LES niVEaUX

L es technologies et les tendances peuvent évoluer, mais l’objectif principal des entreprises de l’industrie de la

mode est toujours le même : fournir le bon produit, au bon moment, à un prix juste. Les délais de mise sur le marché et les coûts sont toujours une priorité, la qualité étant un aspect aussi important pour bon nombre d’entreprises. En matière de collaboration, les défis consistent à aligner la créativité sur les besoins techniques, transmettre de grandes quantités de données en faisant preuve de précision et s’adapter à une conjoncture économique imprévisible. Cela concerne tout le monde : les petites et grandes entreprises, les personnes travaillant en interne ou en externe, en Europe, en Asie ou en Amérique. De la même façon, les conséquences d’une livraison tardive, d’une conception défectueuse et d’un bien-aller insatisfaisant n’épargnent personne.

“Un réseau unique et solide.”

aVEZ-VoUS EcHoUé SUr UnE îLE DESErtE oU êtES-VoUS SoLiDEMEnt iMPLanté DanS Un arcHiPEL ?

Malheureusement, les personnes im-pliquées dans la création de vêtements fonctionnent souvent comme des îles autonomes. Elles sont coupées du reste du processus et envoient des bouteilles à la mer en espérant que leurs messages arriveront à bon port. L’utilisation d’outils et de systèmes inefficaces les freine quotidiennement et rend leur travail fastidieux. Isolées et surchargées, elles font de leur mieux, mais n’arrivent pas à voir au-delà de leurs propres côtes et on ne leur donne pas la chance d’exprimer pleinement leur potentiel. Que se passe-rait-il si les entreprises étaient capables de construire des ponts entre ces îlots ?

Le secteur de la mode repose sur des paradoxes : c’est l’association

de la créativité et de la technique, de l’art et du profit, du local et du mondial. Pour transformer une idée créative en un produit physique et rentable, il faut pouvoir s’appuyer sur un groupe de personnes diverses.

“êtes-vous une île ?”

Pas seulement un pont d’une île à une autre, mais un système de ponts formant un réseau solide regroupant l’ensemble des personnes impliquées dans la création ?

Ce serait formidable. Et c’est possible. C’est ce qui s’appelle encourager la

collaboration au cœur de l’industrie de la mode.

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Un obJEctiF UniQUE

Un mode de travail collaboratif per-met d’harmoniser ces différences

en vue d’atteindre un but commun. Tout commence avec une vision unique, que ce soit une nouvelle collection, un nouveau segment de marché ou une toute nouvelle marque. Cette vision détermine toutes les autres actions du processus, de la définition à la livraison des produits, et nécessite que tous les éléments (coupe et couleur, bien-aller, dates de livraison, budget, etc.) soient exécutés en tenant compte de la situation dans son ensemble.

Un rESEaU DE PrioritES

Dans le domaine de la création de vête-ments, il peut être difficile de savoir

précisément où s’arrêtent les responsabili-tés d’une personne et où commencent celles d’une autre, car ces personnes dépendent étroitement l’une de l’autre pour obtenir des informations. Le département Conception ne peut pas choisir les tissus sans connaître le budget, un croquis rapide ne permet pas aux patronniers de dessiner un patron et les fournisseurs ont besoin d’informations précises sur la couleur pour fournir le bon tissu. Dans le même temps, chaque département (Conception, Développement, Merchandising, etc.) a des priorités différentes qui entrent souvent en conflit les unes avec les autres. La conception repose sur la créativité, le développement, sur la technique et le merchandising sur les coûts. Lorsque les départements travaillent séparément, ils remplissent parfaitement leur mission. Mais prennent-ils en compte l’objectif final : le bon produit, au bon moment, à un prix juste ?

Lorsque l’on parle de collaboration, on ne peut pas ne pas mentionner

la communication. On pourrait affirmer que la seule chose importante pour le développement de vêtements, c’est de transmettre des informations d’un maillon à un autre au sein de la chaîne de valeur. Le mode de communication utilisé est tout aussi important que l’information communiquée, si ce n’est plus. Pour

produire le bon produit, au bon moment et à un prix juste, il est déterminant de transmettre précisément des informations conceptuelles et techniques aux bonnes personnes, aussitôt que possible dans le processus de développement. Autrement, comment savoir que tout va bien ?

Une communication éclairée est une communication intelligente. Sans cela,

impossible de savoir avant qu’il ne soit trop tard que des événements survenus à certaines phases affecteront d’autres phases. Vous vous souvenez de ces îles isolées ? Eh bien, vous ne pouvez pas gérer ce que vous ne voyez pas. La visibilité, c’est le contrôle. Cela vous permet d’agir pour éviter des problèmes plutôt que de réagir dans la panique en cas de crise.

La coLLaboration : Un MoYEn PoUr réSoUDrE DES ProbLèMES UniVErSELS

Une entreprise haut de gamme, ayant une très grande expéri-ence, fait face à des problèmes de qualité et de délai de mise sur le marché. La cause de ces pro-blèmes est facile à identifier : sans calendrier général, impos-sible de savoir précisément qui a pris telle décision ou à quel mo-ment telle décision aurait dû être prise. En outre, les informations sont organisées dans des feuilles de calcul et, pour les échantillons de tissu, empilées dans des clas-seurs et des cahiers. Un nouveau directeur artistique arrive, celui-ci menace de quitter le navire si la situation ne s’améliore pas.

L’entreprise est consciente qu’il y a un grave problème de communication dû à un manque d’organisation. En outre, elle ne dispose pas des outils nécessaires pour gérer un processus complexe.

Les feuilles de calcul sont source de nombreux problèmes : il n’y a aucun partage des informa-tions entre les différents départements et il est impossible de responsabiliser les employés. Les doubles validations conflictuelles sont fréquentes ; les cahiers et classeurs finissent dans des armoires ; et l’identité de la marque est ébranlée par les arrivées et départs successifs de stylistes.

L’entreprise décide d’implémenter une solu-tion PLM pour gérer le processus de développe-ment et régler à long terme les problèmes de communication tout en réduisant le délai de mise sur le marché et en maintenant la qualité, point clé de la stratégie de la marque.

Après avoir analysé l’ensemble de son proces-sus, l’entreprise établit un calendrier général incluant des jalons et s’assure que l’ensemble des employés en a pris connaissance. Les infor-mations de line planning, comme les objectifs financiers, sont synonymes de contraintes pour

le développement des produits dès le démar-rage de la collection. Soudainement pourtant, les délais sont plus fréquemment respectés. Il devient clair que les contraintes sont en fait source de flexibilité pour la prise de décisions. Si un tissu est parfait, mais trop cher, le départe-ment Développement est en mesure de revenir en arrière et d’envisager des ajustements possibles, pour éviter les compromis forcés. Cela rassure le département Conception qui se rend compte que ses idées créatives ne sont pas balayées pour des raisons budgétaires.

. . .

Sans message clair pour fédérer les équipes dès le départ, chacune partira dans son propre sens, et le résultat sera un chaos d’information qui amènera la confusion. Si c’est trop, les compagnies peuvent se retrouver à perdre leur meilleur talent. Au moins une entreprise en a déjà fait l’expérience.

Vous appelez ça de l’organisation ?

Un cas de co ll ab orat i on

Il est clair qu’il est impératif de renforcer la collaboration au niveau de toute l’entreprise. La société trouve un moyen pour recentrer l’attention sur la situation dans son ensemble plutôt que sur les objectifs individuels de chaque département.

H i s t o i r e

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Partie 2

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Les personnes sont à l’origine de l’information, que ce soit pour la

conception ou le prix. La transmission de cette information au bon destinataire est leur principal défi.

Tout va très vite dans le monde de la mode et aucune entreprise n’a envie d’être

ralentie par une charge de travail supplé-mentaire. L’utilisation de nouveaux outils et les changements de processus, décidés par des personnes aux intentions louables, sont souvent accueillis avec scepticisme : le changement, même positif, effraie la plupart des personnes.

L’introduction de nouveaux outils, notam-ment technologiques, dans nos méthodes de travail ayant fait leurs preuves est

difficile pour beaucoup de monde. Mais nous avons raison d’encourager le change-ment. C’est ce qui favorise l’innovation et permet d’atteindre la perfection.

La mise en place d’une collaboration implique des changements de processus ou d’outils. Pour que les personnes dépassent leur réticence, montrez-leur les avantages de votre proposition.

P E r S o n n E S

Après de trop nombreux ratés avec son fournis-seur, l’entreprise de Tim décide d’investir dans des technologies et outils d’aide à la gestion des couleurs. Tim s’implique dès le départ. Il commence tout d’abord par rédiger un guide des couleurs, c’est-à-dire un ensemble d’ins-tructions simples pour exprimer les couleurs.

Ensuite, les références de teintes sont établies et partagées tout au long du processus de déve-loppement et avec les fournisseurs. La direction demande à tout le monde de respecter les ins-tructions du guide des couleurs et d’utiliser des valeurs numériques pour parler de couleur.

Tim est curieux, mais reste sceptique quant à la précision de la mise en concordance numé-rique des couleurs. Pendant six mois, il utilise un processus parallèle : chaque fois qu’une couleur revient, il la compare à la référence à l’œil nu et en utilisant un spectrophotomètre. En travaillant de cette façon, il s’aperçoit que cette méthode ne remplace pas son jugement, mais lui permet de se concentrer sur les couleurs difficiles à reproduire, plus tôt au cours du pro-cessus, évitant ainsi des échanges coûteux avec les fournisseurs.

Tim passe ensuite progressivement à une mise en concordance des couleurs entièrement numérique, tout d’abord avec certains four-nisseurs, puis avec tout le monde. Au final, le temps de développement est réduit de 70 % et les coûts d’expédition sont divisés par deux. Comme toutes les machines et imprimantes ont été calibrées, Tim peut envoyer et recevoir des informations presque instantanément et donner son avis en étant sûr de son jugement.

La couleur est l’un des plus grands défis de la création de vêtements. C’est un élément éminem-ment stratégique. Il est évident que la couleur est un des éléments les plus durs à gérer, ne serait-ce que parce que chaque personne la voit différemment. Le développement des cou-leurs est une difficulté pour toute entreprise de mode, qu’elle soit petite ou grande et qu’elle soit spécialisée dans les vêtements ou les accessoires. La collaboration peut faire une grande différence dans ce domaine, où la résistance au changement est particulièrement forte.

Un eXeMP l e coloré

H i s t o i r e

Tim est styliste. La couleur est en ce moment sa plus grande cause de frustration. Chaque jour, Tim reçoit d’une filature en Asie des échantillons de tissus issus de la palette de la saison.Il ne sait jamais ce qu’il va trouver. Il croise les doigts et espère que cette fois-ci le rouge proposé ressemblera plus au rubis chatoyant d’un bon vin qu’à une tache de rouge à lèvres. Ces derniers temps, ça a plutôt été aléatoire. Il sait qu’il y a un problème, mais la

barrière de la langue et les délais serrés l’empêchent de régler le problème une bonne fois pour toutes. Par exemple, Tim utilise un nuancier Pantone, mais rien ne lui dit que celui de la filature n’est pas oublié sur une étagère depuis des mois. Il continue à leur envoyer ses demandes de couleur et attend le facteur avec angoisse et curiosité.

En plusieurs mois, Tim et son fournisseur font plusieurs aller-retour, sachant que le délai de livraison de chaque colis est de dix jours.

« Ce n’est pas ce que j’avais demandé... »

Voilà à quoi ressemble le développement des couleurs sans outils spécifiques et sans processus standardisé. Un workflow gérant la couleur et un système numérique de mise en concordance des couleurs peuvent révolutionner le développement. Mais il est fréquent de rencontrer une certaine résistance. On entend souvent des phrases telles que : « cela fait 20 ans que j’évalue des teintes. Je n’ai pas besoin qu’un ordinateur me dise quoi faire ».

. . .

l a M orale de l ’H isto ire

Pour forcer les personnes à accepter le changement, il est

possible d’émettre un ordre au plus haut niveau. Néanmoins, le fait de forcer les employés n’est ni la meil-leure tactique, ni la plus efficace. Pour initier un changement à long terme, il est très important de tenir compte des utilisateurs. Par exemple, lorsque les stylistes donnent leur avis sur un nouveau système PLM, ils renforcent l’efficacité de l’outil tout au long du processus et se sentent en outre impliqués dans le changement. L’introduction d’une nouvelle technologie peut être par-ticulièrement stressante pour certains. Si vous faites participer les utilisa-teurs, cela leur permettra de passer outre leur a priori initial.

Quand des problèmes importants attirent l’attention de la direction, il est généralement temps de remettre en question les méthodes de travail utilisées. La plupart des gens ont simplement besoin de comprendre comment le nouvel outil ou le nouveau processus va faciliter leur travail et de savoir que leur indépendance ne sera pas remise en cause. Et ils ont besoin de preuves tangibles. Plus il leur est facile de tester une preuve (par exemple, en exécutant un processus parallèle), plus il y a de chances que les personnes soient convaincues par le nouveau système.

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Les bons outils tiennent compte du processus auquel ils sont destinés :

ils sont conçus pour éliminer les inefficacités inévitables lorsque l’on travaille manuellement.

Cependant, ils ne doivent pas être source de complexité. Ils doivent permettre de mettre de l’ordre dans le chaos et de démêler les informations transmises aux professionnels de la mode chaque

minute, chaque heure et chaque jour, pour leur donner du sens. Les meilleurs outils technologiques s’intègrent facile-ment dans le monde de l’utilisateur et ne le déstabilisent pas.

o U t i L S

Quand quelqu’un nous présente une solution, c’est un cadeau : nous gagnons du temps et nous ne sommes plus ni frustrés ni paniqués. Libérées de leurs inefficacités, nos méthodes de travail sont avantageuses pour les autres personnes impliquées dans le processus. Par exemple, un responsable produit qui tient une base de données à jour permet au département Dévelop-pement des produits d’être plus flexible pour répondre aux contraintes budgétaires plus tôt au cours du projet ; un styliste qui prépare des couleurs à l’aide de valeurs numériques rend le processus de test de couleurs du teinturier plus fiable, puisque ce dernier n’a plus à deviner ce que souhaite réellement le styliste ; un patronnier qui utilise une technologie de prototypage 3D peut vérifier directement avec le département Conception si le modèle convient.

Jen est responsable de la conception dans une entreprise spécialisée dans les accessoires, qui conçoit des col-lections pour diverses marques, prin-cipalement d’articles en maille. Elle collabore régulièrement avec ses clients pour trouver le meilleur équi-libre possible entre contraintes et vision créative. Malheureusement, le rythme dans le secteur de la mode est si rapide qu’elle n’a parfois pas le temps de recevoir les échantillons préparés. A chaque fois, elle craint que les exemples présentés par ses stylistes ne soient pas assez professionnels.

En outre, elle reçoit des créations de plusieurs fournisseurs qui ne correspondent pas du tout à ce qu’elle a demandé, mais il est difficile de savoir si c’est la conséquence d’une mauvaise communication de la part de son équipe ou si la faute incombe au fournisseur. Dans tous les cas, cela coûte très cher et induit un très fort taux de modèles abandonnés.

L’entreprise de Jen décide d’investir dans des logiciels de conception textile pour harmoniser le partage des informations. Les résultats sont impressionnants : les simulations logicielles sont bien plus réalistes qu’avec un logiciel d’édition d’image générique. Les stylistes sont plus confiants lors de la présentation de leurs

échantillons aux clients, qui à leur tour, sont plus enclins à acheter les créations. La collabo-ration entre styliste et client repose maintenant sur des informations visuelles fiables, et il est plus facile de poser des questions directes et de modifier les créations avant que des échan-tillons coûteux ne soient créés.

Autre avantage, le logiciel compile des rapports techniques liés aux créations que l’on peut transmettre aux fournisseurs. Maintenant, tout le monde reçoit les mêmes instructions. Ainsi, quand des échantillons inadaptés sont envoyés par les fournisseurs, Jen peut identi-fier immédiatement la cause du problème et arrêter de demander des échantillons aux fournisseurs qui ne conviennent pas.

« Ce n’est pas ce que j’avais demandé... »

DES OUTILS ADAPTéS POUR UN TRAVAIL SATISFAISANT

Si vous avez déjà commencé à travailler avec un outil pour vous rendre compte ensuite qu’il y en avait de plus adaptés, vous savez que tous les outils ne sont pas égaux. Il est difficile de tenir à jour des feuilles de calcul regroupant des informations techniques, les descriptions verbales et subjectives de couleurs sont très souvent source de confusion et le prototypage manuel est fastidieux et prend du temps. Nous sommes pour la plupart soumis à la pression du résultat. Nous n’avons pas le temps de trouver de meilleures solutions aux problèmes et encore moins de mettre en place de nouvelles méthodes de travail.

l a M orale de l ’H isto ire

La technologie présente cepen- dant un inconvénient : elle est si

rapide et si efficace que nous en ou-blions parfois de penser au processus. Si les outils ne peuvent remplacer l’expertise, ils permettent d’en tirer le meilleur profit. Avec les bons outils, il est possible d’effectuer une tâche plus rapidement. Ainsi, les employés ont plus de temps pour se consacrer aux activités de col-laboration qui font vraiment la différence : discuter du bien-aller d’un costume, convenir des coloris et déterminer si les délais sont réalistes. La technologie, tout com-me le travail d’une personne, a ses limites. Un outil puissant doit allier technologie et expertise humaine.

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Le plus important processus en matière de développement de vêtements est

le partage d’informations : entre la con-ception et le patronnage, le patronnage et le prototypage, les commerciaux et les fournisseurs, les fournisseurs et les fabricants. La communication entre ces différents acteurs est multidirectionnelle. Ces derniers sont rarement tous dans le

même pays et ne parlent généralement pas la même langue. La plupart du temps, les informations transmises sont subjectives (comme la couleur) ou très détaillées (modèles, patrons, spécifica-tions techniques). Un processus implique d’établir une structure guide et de trouver une langue commune pour transmettre ces informations d’une personne à une autre.

Souvent, les processus voient le jour d’eux-mêmes ou évoluent en même temps que l’entreprise, sans être formalisés. Malheu-reusement, ils ne constituent pas toujours le meilleur moyen d’exécuter une tâche. Généralement, les personnes sont trop concentrées sur leurs tâches pour repenser leurs méthodes de travail.

P r o c E S S U S

Un Mar iaGe idé al : l a conce P t i o n et le Patr o nnaGe

La relation entre conception et patronnage oscille entre amour et haine : ils ne peuvent fonctionner l’un sans l’autre, mais ont du mal à communiquer.

Greg est styliste. L’entreprise pour laquelle il travaille détient plusieurs marques, dont une pour laquelle il conçoit des créations. Il est responsable de dizaines de modèles. Il a donc l’habitude de travailler sur trois saisons à la fois et d’avoir toujours l’impression d’être en retard. Il essaie d’être patient, mais est très frustré par les aller-retour incessants avec le département Patronnage. Les patron-niers sont regroupés dans un autre département. Contrairement aux stylistes, ils ne travaillent pas pour une marque spécifique ; ainsi, Greg n’a jamais affaire à la même personne. Il faut donc qu’il réexplique à chaque nouvelle personne ses idées créatives, ce qui est source de frustration. Il faut faire un certain nombre d’aller-retour et d’ajustements avant d’obtenir un bien-aller satisfaisant. Et même dans ces cas-là, les échantillons ne sont jamais bons du premier coup. Et de l’autre côté...

Sandy est patronnière et tout aussi frustrée que Greg. Elle aime l’art du patronnage qui consiste à donner vie à une vision créative. Elle aime voir la structure d’un vêtement prendre forme sur l’écran, mais elle doit faire face à certaines limites. Il faut des heures pour effectuer les ajustements demandés par Greg et après plusieurs échanges infructueux concernant un modèle, ce n’est plus amusant. Elle se sent éloignée de la conception et réduite à exécuter les changements qui correspondent ou ne correspondent pas à ce que souhaite Greg. Lorsqu’il décide finalement de quelque chose, elle doit toujours s’assurer que l’échantillon est satisfaisant, ce qui n’est jamais le cas du premier coup.

« Une relation oscillant entre amour et haine... »

On peut facilement améliorer la fiabilité et la productivité du processus de communication pour que le résultat soit satisfaisant du premier coup. Il faut se mettre d’accord sur la forme que prendront les informations, c’est-à-dire déterminer les informations qui doivent faire partie des spécifications ou décider d’utiliser des valeurs numériques pour communiquer sur la couleur, par exemple.

Quelle langue est la plus adaptée pour communiquer avec des personnes de différents pays ayant des besoins différents ? Comme tout voyageur le sait, le meilleur moyen d’exprimer une idée dans un pays dont on ne parle pas la langue est de la montrer. C’est pourquoi les dictionnaires visuels sont si pratiques. Il en va de même de la transmission d’informations sur les vêtements. Un processus basé sur le partage de visuels permet d’améliorer la communication et de réduire le nombre d’erreurs.

L’histoire de Greg et de Sandy est très représentative. Un détaillant sud-africain a dû faire face aux mêmes problèmes dans ses départements Conception et Patronnage. Un léger changement a révolutionné l’expérience de développement.

Le premier changement majeur a été matériel : alors qu’ils utilisaient toujours des méthodes de patronnage manuel, les patronniers ont été formés à des logiciels de patronnage spécialisés. Ainsi, ils ont pu arrêter d’utiliser des cartons peu pratiques et d’effectuer des tâches manuelles fastidieuses. Le second changement concernait le processus : le groupe de patronnage a été supprimé et les patron-niers ont été décentralisés et associés aux stylistes. Ainsi, patron-niers et stylistes ont pu travailler côte à côte, en partageant dès le début la même vision de la marque et du client pour qui ils travaillaient.

L’intégration en douceur de la conception et du développement semblait naturelle, mais les patronniers n’ont pas été immédiate-ment convaincus. Selon eux, ils étaient plus utiles près de la salle de couture, où ils pouvaient aider les machinistes en difficulté, comme cela arrivait souvent avec l’ancienne méthode de travail. Après avoir travaillé avec les stylistes, il leur est apparu que grâce à un premier patron précis, il y avait moins de problèmes et que les aller-retour en salle de couture étaient moins fréquents. Grâce à la collaboration entre stylistes et patronniers et à l’obtention d’un patron approprié du premier coup, les difficultés des machinistes ont disparu.

H i s t o i r e

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l ’aMél io rat io n d e s Proces sUs ind iV i d Ue l s , à l ’oriGine de cHanGeMents GlobaUX

Lorsque l’on a en tête des objectifs globaux, un changement de processus dans un ou deux départements peut ouvrir de nouvelles possibilités de croissance stratégique.

Un simple changement dans la salle de conception peut préparer le terrain pour une toute nouvelle approche du marché.

Le même détaillant sud-africain a souhaité transformer sa méthode de développement pour créer des modèles originaux en interne, au lieu de continuer à reproduire des modèles étrangers. Il savait que des produits locaux ayant un style distinctif seraient plus ap-préciés que des vêtements moins originaux et souhaitait que la production reste locale. Pour cela, il a dû convaincre ses distributeurs qu’il était possible de produire des vêtements élégants et originaux, en dépit de ses difficultés passées dans ce domaine.

Avant de réorganiser la conception, le délai moyen de mise sur le marché de l’entreprise était de 180 jours. La « réunification » de la conception et du patronnage a permis de ramener le délai de production à 100 jours et de se rapprocher de l’objectif de

56 jours. Avec des délais d’exécution plus rapides et des vêtements ne nécessitant pas d’ajustements, le centre de conception de l’entreprise a pu convaincre les distributeurs que la société était capable de fournir des produits rentables et n’avait pas besoin de s’inspirer de l’étranger pour être pertinente. Les distributeurs ont lâché du lest après avoir constaté que le département Conception utilisait avec succès son expertise et proposait des modèles qui se vendaient bien. Tous les employés du centre de conception ont été ravis. Cela a permis de démontrer l’intérêt du changement de processus et de l’utilisation judicieuse de la technologie. Les efforts de l’entreprise pour maintenir la conception et le développement au niveau local ont permis de créer des emplois, alors que l’industrie du vêtement était en difficulté. Grâce à cela, l’entreprise a bénéficié du soutien du gouver-nement local qui a accepté d’investir dans de nouveaux systèmes de formation.

« Un mariage idéal »

l a Mora le d e l ’H isto ire

Lorsque les personnes arrêtent de travailler de manière isolée, en se

concentrant uniquement sur leurs tâches, et commencent à penser au processus dans son intégralité, le travail effectué contribue à atteindre des objectifs globaux. Lorsqu’un processus fiable est en place, les entreprises peuvent penser sérieuse-ment à la mise en place d’une stratégie efficace pour aller de l’avant.

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c o n c L U S i o n

Comme nous l’avons vu, la collaboration n’est

pas une idée unidimensionnelle. Elle est le

fruit de l’utilisation d’outils adaptés dans un

processus bien pensé. Bien sûr, les personnes

font partie intégrante de cette équation

et l’aspect le plus important de la mise en

place de méthodes de travail collaboratives

consiste à montrer aux employés comment

la collaboration peut faciliter leur travail.

Pour qu’il y ait une réelle collaboration, il faut

remplacer une multitude de Je par un Nous

global, à chaque phase du développement

de vêtements. La collaboration implique de

partager et d’échanger des points de vue, tout

au long du processus, l’objectif étant de

prendre dès le début de meilleures décisions,

plus avisées, et de poser des questions

intelligentes pour tirer le meilleur profit de

l’expertise disponible. Il faut identifier les

endroits où les informations se perdent et

aider les équipes à obtenir la visibilité dont

elles ont besoin pour passer d’un fonctionne-

ment à l’aveugle à la prise de décisions

éclairées. Il faut toujours être à la pointe et ne

pas se contenter de suivre les autres.

Néanmoins, gardez à l’esprit que la collabo-

ration est le fruit de nombreux efforts et d’un

travail d’équipe.

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MERCI

Les histoires mentionnées dans ce document sont fictives, mais ont été inspirées par l’expérience de professionnels de la mode qui

existent vraiment. Nous souhaiterions remercier la trentaine de personnes (stylistes, responsables produits, responsables CAO, PDG,

commerciaux, ingénieurs responsables du bien-aller, techniciens coloristes, créateurs de textiles, directeurs marketing et spécialistes du

vêtement) venant de divers pays (Etats-Unis, France, Allemagne, Afrique du Sud, Guatemala et Grande-Bretagne), qui ont participé au

projet.

Regardez-vous dans le miroir—il est fort probable que vous portiez un vêtement créé grâce à la technologie Lectra.

SIEGE SOCIAL MONDIAL

Ayant près de 40 ans d’expérience dans le domaine de la mode et du vêtement, Lectra a pour mission de fournir un ensemble complet de

solutions de conception, de développement et de production pour répondre aux défis du 21e siècle. Nos services professionnels gèrent le

processus de bout en bout, de la création au produit fini. Pour découvrir comment nos produits de conception, de développement et de

production peuvent vous aider à renforcer la collaboration dans votre entreprise, merci de vous adresser à l’un de nos bureaux dans le monde.

CONTACT LECTRA

KATE ROBINSONRédactrice/Recherche

MARIAM SANOKO Directrice artistique/Conceptio

NAThANAëL NEGRONI Illustrations

A PROPOS DE CE DOCUMENT

Amanda J. Muhammad, Jung E. ha-Brookshire, (2011). “ Exploring job responsibilities and requirements of US textile and apparel sourcing personnel,” Journal of Fashion Marketing and Management, Vol. 15 Iss: 1, pp.41 – 57.

A. Ramesh, D.K. Banwet, R. Shankar, (2010). “ Modeling the barriers of supply chain collaboration,” Journal of Modelling in Management, Vol. 5 Iss: 2, pp.176 – 193.

helen Goworek, (2010). “An investigation into product development processes for UK fashion retailers: A multiple case study,” Journal of Fashion Marketing and Management, Vol. 14 Iss: 4, pp.648 – 662.

Kerry McNamara, (2008). “The Global Textile and Garments Industry: the role of information and communication technologies (ICTs) in exploiting the value chain,” InfoDev. www.infodev.org/en/Document.582.pdf.

“The Role of Trust in Business Collaboration: an Economist Intelligence Unit briefing paper.” The Economist Intelligence Unit, 2008. http://graphics.eiu.com/upload/cisco_trust.pdf.

Sumit Kumar, (2005). “Supply chain strategies in the apparel industry: the case of Victoria’s Secret,” Working Paper, retrieved 10 May, 2012, from Massachusetts Institute of Technology website http://dspace.mit.edu/bitstream/handle/1721.1/33324/62314026.pdf.

Togar M. Simatupang, Ramaswami Sridharan, (2008). “Design for supply chain collaboration,” Business Process Management Journal, Vol. 14 Iss: 3, pp.401 – 418.

Lectures complémentaires