décision d'investi

La gestion prvisionnelle page 1/12

R Cordier

LA GESTION BUDGETAIRE Malgr les critiques dont elle fait lobjet, la gestion budgtaire constitue toujours la mthode de contrle de gestion la plus utilise par les entreprises. Mais si presque toutes les entreprises prparent un budget, les pratiques sont extrmement variables. Le budget est la fois un instrument danticipation permettant de mettre en oeuvre une politique volontariste de dveloppement (dclinaison annuelle et oprationnelle des plans stratgiques), et un outil de coordination verticale (contrat pass entre le management et un responsable oprationnel) aussi bien quhorizontale, entre les diffrents services ou fonctions (il prend en compte et harmonise les exigences et contraintes de chacun de lapprovisionnement la vente). Le contrleur de gestion joue un rle central dans ce processus de construction budgtaire, il est le garant de la cohrence globale de celle-ci et sa position transversale lui permet daccompagner lensemble des dcideurs oprationnels dans la dfinition de leurs objectifs et le choix de leurs moyens. 1) La prvision dans l'entreprise a) la prvision long et moyen terme

La gestion budgtaire constitue l'aboutissement ( court terme) dun processus de planification initi au niveau stratgique. (voir le schma sur la page suivante). (1) La planification stratgique.

La rflexion stratgique se proccupe de la viabilit et de la rentabilit de l'entreprise long ou moyen terme. Lanalyse des risques et des opportunits peut tre mene au sens de Porter (analyse des clients, des fournisseurs, des nouveaux entrants, des produits...). Les options fondamentales portent essentiellement :

- sur le choix d'un portefeuille d'activits ou de couples produits-marchs qui soient porteurs d'avenir (cf. matrice Boston Consulting Group par exemple) ; - sur le choix des investissements productifs ; sur l'adaptation des capacits productrices de l'entreprise en fonction de l'volution des marchs, - sur la recherche de moyens de financements long ou moyens terme, - etc.

La planification stratgique s'appuie sur un certain nombre d'outils tels que : - la segmentation stratgique : dcoupage du march de l'entreprise en clientles distinctes auxquelles des produits adapts seront proposs ; - la gestion du cycle de vie des produits afin d'valuer le rythme de vieillissement d'un produit et d'anticiper le renouvellement du portefeuille d'activits


- l'effet d'exprience : qui permet de capitaliser des gains de productivit au fur et mesure de l'exprience acquise ( travers les quantits produites croissantes) ?

La formulation du plan stratgique amne examiner les diffrents scnarios d'volution possibles et les classer selon le degr de vraisemblance.

Choix des objectifs gnraux

laboration des diffrentes stratgies possibles

ZONE DE PLANIFICATION STRATEGIQUE

Choix d'une stratgie (marketing, recherche...)

(1)

-------------------------------------------------------

Mise au point de plans d'action ( moyen terme, quantifis)

(dfinition d'une enveloppe de moyens) ex: programme d'investissement...

ZONE DE

PLANIFICATION OPERATIONNELLE

(2)

---------------------------------------------------

Programme d'action dtaill pour l'anne venir

(avec valorisation)

ZONE DE

BUDGETISATION

(2) la planification fonctionnelle

Ce plan reprsente l'articulation entre le court et le long terme. Il identifie les problmes rsoudre dans le court terme (problmes de production, de logistique, problme commercial ou financier). Il est proche dans ses modalits de la technique budgtaire, mais son niveau de dtail est moins grand (tats prvisionnels anne par anne et non mois par mois par exemple). Il s'agit le plus souvent de chiffrer deux ou trois ans les objectifs stratgiques, avec une dclinaison en sous objectifs pour les diffrents centres d'activits de l'entreprise. Les plans oprationnels sont classiquement labors par les centres de responsabilits en s'appuyant sur l'identification des variables d'action (principaux leviers d'action dont dispose le responsable pour atteindre ses objectifs).

tudes et Prvisions sur l'volution L et M terme de

l'environnement de l'entreprise (marchs, produits...)

Diagnostic de l'entreprise Points forts Points faibles


Ces plans doivent "anticiper" et savoir "s'adapter" (en utilisant les simulations et les scnarios par exemple). Ces plans peuvent tre "glissants" : (chaque anne en fonction du constat, on rvalue les perspectives pour les deux ou trois annes venir).

Les objectifs budgtaires restent, le plus souvent, la base premire de l'valuation de la performance dans lentreprise.

Toutefois, on peut noter que la planification tant un processus qui se situe fondamentalement dans une perspective de continuit et de conservation de l'entreprise, semble parfois peu adapte un environnement instable qui bouscule les organisations quelle que soit leur taille et quelle que soit leur anciennet (mouvement d'acquisition, de fusion ; volutions technologiques, croissance des marchs...). Tant il est vrai que la planification est plus souvent une "gestion de la continuit" qu'une "gestion des ruptures".


2) Le Budget

a) prsentation

Le budget reprsente la dclinaison du plan oprationnel pour lanne venir. Il doit couvrir la totalit des activits de l'entreprise, il doit tre exhaustif, dtaill, valoris et tenir compte aussi de critres qualitatifs. On peut proposer deux dfinitions du budget, l'une plus ancienne, l'autre plus proche des proccupations actuelles de gestion de la performance ;

"Un budget est la valorisation en francs d'un plan d'action destin atteindre un objectif donn un horizon d'un an" (Ardoin). "Le budget est la traduction montaire, conomique du plan d'action pour chaque responsable, correspondant l'utilisation des ressources qui lui sont dlgues pour atteindre les objectifs qu'il a ngocis pour une priode donne et dans le cadre d'un plan."

Le budget nest pas ncessairement le stade ultime de la prvision dans lentreprise (il existe des niveaux plus fins danalyse au stade de la gestion de production, ou au niveau de la gestion de trsorerie en particulier).

Les centres de responsabilit

Le budget dune entreprise est une vue de lesprit, il regroupe en fait un ensemble cohrent et complet de budgets construits pour les diffrents C.R.B. de l'entreprise (C.R.B : centre de responsabilit budgtaire). Cest une logique fonctionnelle qui prvaut en gnral dans le dcoupage des divers budgets Un CRB prsente un certain nombre de caractristiques :

- cest une entit permanente au sein de lentreprise sous lautorit dun responsable oprationnel, - il doit accomplir une mission concrtise par un certain nombre dobjectifs et pour cela il dispose de moyens propres ou partags, - il dispose dune certaine autonomie vis vis de lchelon suprieur de la hirarchie et en particulier dans la fixation de son budget.

Il existe diffrents types de centre de responsabilit dans une entreprise. (centre de cot, centre de revenus, centre de profit, centre dinvestissement).


b) la construction budgtaire On retrouve dans la construction budgtaire les tapes suivantes : XLa Fixation des objectifs

Ces objectifs et les moyens ncessaires pour les atteindre, sont le plus souvent ngocis par le responsable du centre de responsabilit avec sa hirarchie. Il sagit dun vritable contrat moral et parfois financier dans la mesure o le responsable peut avoir une partie de sa rmunration qui dpend de la russite du contrat (on parle de gestion budgtaire contractuelle). Ces objectifs doivent tre en cohrence avec la stratgie, ralistes afin de ne pas dcourager les acteurs, mais sans tre sclrosants. Ils doivent tre source dinitiative, de crativit, dinnovation, de croissance...). Ces objectifs peuvent tre dclins selon diffrents scnarios (optimiste, pessimiste...) en fonction des volutions probables de lenvironnement conomique gnral et sectoriel. Cette faon de procder donne lentreprise une plus grande ractivit lorsque tel ou tel lment dun scnario se ralise.

X L'tablissement des programmes daction

Il faut dcrire avec prcision les actions qui permettront datteindre les objectifs fixs, les facteurs cls qui vont conditionner la russite de ces actions, les personnes concernes, le calendrier respecter, les moyens mobiliser, les rsultats attendus et la faon de les mesurer. Ce dernier point est trs dlicat, les indicateurs mis en place cet effet devant tre considrs comme quitables par les oprationnels concerns. Ce qui pose une fois encore le sempiternel problme de laffectation des charges indirectes et de la prise en compte du phnomne des cots en cascade travers les prix de cession interne.

X La valorisation des programmes dactions

La valorisation est en apparence une opration assez simple qui consiste multiplier des volumes (nbre dheures, kg de matire...) par des prix unitaires. Lentreprise ne possde cependant pas la matrise dune grande partie de ces prix. L encore, elle doit faire des prvisions sur ce que sera le march, ce que feront les concurrents, quel niveau s'tablira la pression fiscale impose par ltat, l'volution des taux de change... Mme lorsque ces prix ont une origine essentiellement interne (cots), leur lois de variations sont quelquefois difficiles apprhender (courbe dexprience, talement des charges fixes...).

X Les arbitrages budgtaires.

La construction budgtaire est itrative par nature. Les budgets sont naturellement interdpendants, la mise au point dun systme global quilibr suppose donc un certain nombre de concessions mutuelles pour tenir compte de spcificits ou des contraintes de chacun (la cohrence globale tant celle dfinie par le plan stratgique). Il appartient donc chaque responsable de CRB dargumenter pour dfendre son budget face au niveau hirarchique suprieur.


La ngociation budgtaire par sa nature mme et par sa rcurrence, possde une dimension comportementale, humaine, presque rituelle qui ne doit pas tre sous estime.

Bien que souvent propose ou ngocie dans la limite du respect des grandes orientations fixes par la direction (lettre de cadrage ou de pr cadrage), l'laboration du budget n'en est pas moins l'objet d'enjeux de pouvoirs. Le budget constitue un engagement du responsable vis vis de ses subordonns, de ses pairs et de la hirarchie. Cette gestion contractuelle des budgets (objectifs-moyens ; prvisions-ralisations) remonte (ou descend) larborescence hirarchique par consolidations (ou dveloppements) successives.

X Suivre les ralisations et analyser les carts

Il faut mettre en place des instruments qui permettent ce suivi. Souvent ce suivi seffectue par grandes lignes budgtaires (dans sa forme la plus simple on compare les dpenses engages aux dpenses autorises). Dans les cas plus complexes, le contrleur de gestion et le responsable de centre mettent en place des indicateurs de performances afin danalyser plus finement les carts entre les rsultats attendus et les ralisations constates. (les prvisions ne sont pas ncessairement figes pour la dure du budget, il est possible de les rviser lorsque des conditions essentielles leur ralisation viennent varier de faon inattendue)

Programmes

d'actions Moyen Terme

Programmes Programmesd'actions d'actions

Court terme Court terme(VENTES) (APPROVI..)etc...

valorisation valorisationvalorisation

BUDGETDES

VENTES

BUDGETDES

APPROVI..etc...

Les nouvelles approches fondes sur la gestion et sur le pilotage de la performance par activit font actuellement voluer cette technique budgtaire.

c) L'articulation budgtaire


Le processus budgtaire part de l'clatement des objectifs au niveau de chaque entit de l'entreprise (centre de responsabilit ou grande fonction). Le budget des ventes et dans une moindre mesure, le budget de production sont les budgets dterminants, en ce sens que les autres budgets (approvisionnements, investissements, trsorerie...) en dcoulent pour une grande part.

L'articulation des diffrents budgets dans une entreprise industrielle peut tre reprsente par les diffrents schmas prsents en annexe.

Le contrleur de gestion est charg d'assurer la compatibilit de lensemble en construction en ralisant le bouclage des diffrents budgets travers le compte de rsultat et le bilan prvisionnel. Il vrifie aussi l'quilibre financier court terme laide du budget de trsorerie. En cas d'incohrences, si les diffrents documents de synthse ne bouclent pas entre eux, ou si les rsultats obtenus sont insuffisants, le contrleur doit assurer des itrations budgtaires afin dassurer la faisabilit et la fiabilit de la construction.

Exemple de calendrier budgtaire (Prparation du budget N+1) Mai - juin * cadre budgtaire - hypothses macro conomiques - orientations de la direction gnrale Juillet - septembre * navette budgtaire (pr-budgets) Septembre - octobre * arbitrages - confrontation des pr-budgets consolids aux objectifs Novembre * approbation DG ; arrt des budgets N+1 En N+1 * Excution et suivi budgtaire.

Les budgets sont le plus souvent mensuels (ils tiennent donc compte des variations saisonnires) et rvisables priodiquement pour tenir compte des fluctuations de lenvironnement quelquefois difficilement prvisibles mme un horizon annuel. Lvolution de l'outil informatique rend ces mises jour facilement ralisables techniquement.


Budget anne N-1 + mesures nouvelles de N

= Budget de N

c) les outils de la budgtisation

Ils sont multiples, mais la ralit de la construction budgtaire se situe entre deux attitudes extrmes. Le budget base zro et la reconduction pure et simple (indice ou non).

Dans cette optique, il faut prouver chaque anne le bien fond de son budget avant de le fixer. Ce systme, utilis souvent pour justifier la suppression de certains services au sein de divisions, prsente certains dangers. - les managers concentrent plus leur nergie dfendre la survie de leur service qu' le grer.

Cette faon de faire n'est gure gnratrice de remise en cause et d'volution. Il s'agit d'une vision laxiste qui conduit rapidement aux drapages.

Budget Base Zro


Annexe 1 : laboration des programmes d'action.

Le problme pos est celui de l'valuation des quantits vendre, produire ou acheter compte tenu des politiques de stockage ou de dstockage.

1 - approche simplifie

entreprise industrielle

entreprise commerciale

PROGRAMMEDES

VENTES

PROGRAMME DES

APPROVISIONNEMENTS Objectifs de

Stockage ou de dstockage

PROGRAMME DES

VENTES

Objectifs de Stockage ou de Dstockage des produits finis

PROGRAMME DE

PRODUCTION

PROGRAMME DE

PRODUCTION

PROGRAMME DES

APPROVISIONNEMENTS

Objectifs de Stockage ou de Dstockage des

matires

PHASE 1

PHASE 2


2 - Approche dtaille (prise en compte des variations de stocks).

PROGRAMME DESVENTES

NORMEDE

STOCK

OBJECTIFDE STOCK

FINAL

PREVISION DE

STOCK INITIAL

+ -PROGRAMME DE

PRODUCTION

NORMEDE

STOCK

OBJECTIFDE STOCK

FINAL

PREVISION DE

STOCK INITIAL

+ -PROGRAMME DEPRODUCTION

PREVISION DECONSOMMATION

DE MATIERES

PROGRAMME DESAPPROVISIONNEMENTS


Annexe 2 : Hirarchie budgtaire. 1 - Approche simplifie.

CHARGES APPROVI-SIONNEMENT

VENTES PRODUCTION

INVESTIS-SEMENTS

TRESORERIE

BUDGETS

DETERMINANTS

BUDGETSRESULTANTS


2 - Prsentation d'une hirarchie des budgets dans une entreprise industrielle. (hors budget de trsorerie)

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