Délégation, supervision et revue de dossiers, en … · Ce troisième ouvrage « Pratique d’expert » s’inscrit dans la continuité des ... des Normes Professionnelles de l

19 rue Cognacq-Jay75341 Paris cedex 07Tél. +33 (0)1 44 15 60 00Fax +33 (0)1 44 15 90 05www.experts-comptables.fr

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9 782352 673088

10,00 €Prix TTC valable en France Métropolitaine

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Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique

A paraître dans la collection : Pratique d’Expert• Le rapport, en pratique• La maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation, en pratique

Déjà paru dans la collection : Pratique d’Expert• La lettre de mission, en pratique• Acceptation et maintien des missions, en pratique• Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique

PRATIQUE D'EXPERT 1

EDITORIAL

La délégation, supervision et revue de dossiers répondent à trois objectifs : réaliser une mission avec efficacité et sécurité tout en assurant sa pérennité et son développement. Elles permettent de respecter la fiabilité technique des dossiers, en participant non seulement à une bonne organisation mais aussi à la performance de la structure d’exercice professionnel.

Ces trois concepts s’appliquent à toutes les missions et à toutes formes d’exercice professionnel.

Construit pour vous faciliter le respect de ces procédures, cet ouvrage fournit les textes applicables et de nombreux outils pour leur mise en œuvre. Les rubriques Quoi faire et Comment faire, complétées des bonnes pratiques et d’exemples utiles, forment le cœur de cet écrit riche d’enseignements.

Ce troisième ouvrage « Pratique d’expert » s’inscrit dans la continuité des précédents publiés en 2014, « La lettre de mission » et « L’acceptation et maintien des missions », étapes préalables au démarrage de la mission.

Bonne lecture.

Michaël Fontaine Joseph Zorgniotti

Président de la Commission Président du Conseil Supérieur des Normes Professionnelles de l’Ordre des Experts-Comptables

Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique © CSOEC Edition août 2014

Avertissement 2

AVERTISSEMENT

Cet ouvrage a été élaboré par le Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables en vue d’aider les professionnels de l’expertise comptable à réaliser leurs missions dans le respect du référentiel normatif et des autres textes en vigueur.

Il ne constitue ni une norme supplémentaire, ni un commentaire de normes, ni même une recommandation.

Seuls les textes législatifs et réglementaires cités revêtent un caractère obligatoire.

La diffusion de cet ouvrage répond à une volonté d’information et de pédagogie et en aucun cas de normalisation. Il appartient à chaque professionnel d’adapter le contenu de cet ouvrage en fonction notamment de sa structure d’exercice professionnel, de ses méthodes d’organisation, de son système informatique et des spécificités de sa clientèle.

Les exemples intégrés dans cet ouvrage ne sont en aucun cas des modèles, mais des sources d’inspiration pour les professionnels. Ils doivent être adaptés à chaque situation.

« Délégation, supervision et revue de dossiers, en pratique » a été élaboré par la Commission des Normes Professionnelles du CSOEC, présidée par Michaël FONTAINE.

Les travaux ont été coordonnés par Hélène PARENT, Directeur des Normes professionnelles du Conseil supérieur de l’Ordre des experts-comptables.


PRATIQUE D'EXPERT 3

Dans le cadre du présent ouvrage, certains termes génériques seront employés afin de faciliter la lecture :

• Le terme « structure » désigne les structures d’exercice professionnel c'est-à-dire les cabinets individuels, les sociétés d’expertise comptable et les associations de gestion et de comptabilité

• Le terme « client/adhérent » désigne les clients et les adhérents

• Le terme « professionnel » désigne le professionnel de l’expertise comptable.


4 Sommaire

SOMMAIRE

EDITORIAL ................................................................ 1

AVERTISSEMENT .......................................................... 2

TITRE I - INTRODUCTION ................................................ 7 1. Les objectifs de ces 3 étapes ................................................ 7 2. Les textes applicables ........................................................ 8 3. Le périmètre .................................................................... 8 4. Champ d’application ......................................................... 13

TITRE II - DELEGATION ................................................. 15 1. Définition ....................................................................... 15 2. Obligation ...................................................................... 15 3. Que faut-il faire ? ............................................................. 17 4. Comment faire ? .............................................................. 19 5. Bonnes pratiques .............................................................. 19 6. Les principaux outils de la délégation .................................... 20

TITRE III - SUPERVISION ................................................ 31 1. Distinction entre supervision et revue de dossiers...................... 31 2. Définition ....................................................................... 33 3. Obligation ...................................................................... 33 4. Que faut-il faire ? ............................................................. 33 5. Comment faire ? .............................................................. 34 6. Bonnes pratiques .............................................................. 35 7. Les principaux outils de la supervision .................................... 36

TITRE IV - REVUE DE DOSSIERS ......................................... 39 1. Distinction entre revue de dossiers et revue indépendante

d’une mission .................................................................. 39 2. Définition ....................................................................... 39 3. Obligation ...................................................................... 40


PRATIQUE D'EXPERT 5

4. Que faut-il faire ? ............................................................. 40 5. Comment faire ? .............................................................. 41 6. Bonnes pratiques .............................................................. 42 7. Les principaux outils de la revue de dossiers ............................ 43

TITRE V - CONCLUSION ................................................. 55

TITRE VI – AUTRES OUTILS ............................................. 57 1. Conseil Sup' Services ......................................................... 57 2. Autodiag-qualité.fr ........................................................... 57 3. Boutique-experts-comptables.com ........................................ 57 4. Bibliordre.fr .................................................................... 58

INDEX ................................................................... 60


PRATIQUE D'EXPERT 7

TITRE I - INTRODUCTION

Les missions du professionnel peuvent donner lieu à constitution d’équipes. Une équipe existe dès lors qu’il y a au moins deux intervenants.

Le travail en équipe doit être organisé afin de permettre la réalisation de travaux de qualité. Dès lors, la structure doit mettre en place des règles de délégation, de supervision, de revue de dossiers. Leur contenu doit être adapté à la situation et aux compétences de l’équipe.

Délégation, supervision, revue de dossiers constituent trois étapes incontournables. Leur mise en œuvre nécessite une formation adaptée de l’équipe (à la fois sur la technique, mais aussi sur les procédures de la structure et les outils mis en place pour les respecter).

Le respect de ces règles a un impact important sur la gestion des risques de la structure ainsi que sur la qualité des travaux réalisés. Cet impact sera mesuré au moment du contrôle qualité et le professionnel restera responsable, en dernier lieu, en cas de défaillance.

L’objectif de cet ouvrage est de présenter les règles, les principes et les bonnes pratiques de la délégation, de la supervision et de la revue des dossiers.

1. Les objectifs de ces 3 étapes

L’affectation des équipes aux missions (délégation) et le contrôle des travaux (supervision et revue) répondent à 3 objectifs pour la structure :

• Efficacité : cela permet de programmer, planifier, quantifier la mission et assurer le suivi de son bon déroulement

• Sécurité : la supervision et la revue des travaux permettent de vérifier la qualité des travaux réalisés et sont un moyen de preuve indispensable pour justifier les travaux effectués en cas de litige avec un client/adhérent, un tiers notamment devant les tribunaux

• Pérennité et développement : la supervision permet d’assurer la transmission des informations entre les différents intervenants à des niveaux différents sur le dossier. D’un exercice à l’autre, cela permet de pouvoir s’appuyer sur les travaux réalisés. C’est aussi la possibilité


Titre I – Introduction 8

de s’assurer de la qualité du dossier et d’enrichir son contenu afin d’apporter une valeur ajoutée supplémentaire à son client/adhérent.

Ces 3 étapes permettent d’assurer la fiabilité technique des dossiers et participent non seulement à une bonne organisation mais aussi à la performance de la structure. Elles contribuent à une fidélisation des collaborateurs. Elles permettent de former et responsabiliser les équipes.

2. Les textes applicables

• Les textes applicables à la délégation :

- Articles 2 et 12 de l’ordonnance du 19 septembre 1945

- Article 148 du code de déontologie

- Paragraphes 30 et A31 de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité (NPMQ)

• Les textes applicables à la supervision :

- Paragraphes 32 et A34 de la NPMQ

• Les textes applicables à la revue de dossiers :

- Paragraphes 32, 33 et A35 de la NPMQ

3. Le périmètre

Délégation, supervision, revue de dossiers pourraient être présentées dans une matrice RACI.

La méthode RACI est une méthode d’analyse organisationnelle qui permet de bien comprendre les rôles et responsabilités des intervenants pour chaque tâche et activité.


PRATIQUE D'EXPERT 9

L’acronyme RACI signifie :

R Réalise Intervenant qui réalise la tâche. Par convention, il n’y a qu’un « R » par tâche mais plusieurs niveaux d’intervenants peuvent réaliser la tâche en fonction de sa complexité.

A Autorise Intervenant qui a l’autorité pour approuver le travail de « R ».

C Consulté Intervenant consulté lors de la tâche ou de la prise de décision. Le consulté peut aussi transmettre de l’information à la demande de « R ».

I Informé Intervenant informé de l'accomplissement de la tâche ou de la prise de décision.

La délégation relève de la compétence du professionnel de l’expertise comptable ou du signataire de la lettre de mission.

La supervision peut faire l’objet d’une délégation spécifique au directeur ou au chef de mission.

S’il fallait résumer les règles de délégation, de supervision et de revue de dossiers au sein de la structure dans une matrice RACI, cela pourrait conduire au document suivant qui est donné à titre indicatif :




PRATIQUE D'EXPERT 11



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Dans les petites structures d’exercice professionnel, le nombre réduit d’intervenants ne permet pas d’affecter une personne à chacun des postes décrits. Le professionnel ou le directeur de mission pourra réaliser ces tâches.

Par ailleurs, le professionnel, lorsqu’il travaille avec une équipe restreinte, réalise lui-même les tâches qui pourraient être dévolues à un directeur de mission ou chef de mission.

4. Champ d’application

Les trois concepts (délégation, supervision et revue de dossiers) s'appliquent à toutes les structures d’expertise comptable, quel que soit leur mode d’exercice de la profession, c'est-à-dire aux cabinets individuels, aux sociétés d’expertise comptable et aux associations de gestion et de comptabilité, et, à toutes les missions1.

Certains outils présentés dans cet ouvrage ne sont utilisables que pour des missions comptables.

1 NPMQ, §4



TITRE II- DELEGATION

1. Définition

Le mécanisme de la délégation de pouvoirs permet à une autorité de transférer une partie des pouvoirs qu’il tient de son mandat social ou de son contrat de travail, à un subordonné. Ce transfert de pouvoirs s’accompagne d’un transfert des obligations et des responsabilités.

Pour le professionnel, déléguer consiste à confier à un ou plusieurs de ses collaborateurs une part plus ou moins importante d’une mission dont il a été personnellement chargé par un client ou adhérent. En application de l’article 12 de l’ordonnance du 19 septembre 1945, les professionnels assument la responsabilité de leurs travaux et activités.

2. Obligation

Déléguer n’est pas une obligation pour le professionnel mais une nécessité dans le cadre de l’organisation de sa structure et de ses missions. Le professionnel peut déléguer une partie de son travail, ce qui lui permet de dégager du temps au service de sa clientèle et ainsi augmenter la satisfaction de ses clients/adhérents.

2.1. Tout ne peut pas être délégué

Important ! Un professionnel de l’expertise comptable ne peut pas tout déléguer et notamment la signature et la validation de certains éléments.

Ainsi, aucun membre du personnel, mis à part le professionnel, n’est autorisé à signer seul :

• La lettre « article 163 du code de déontologie » lorsqu’un professionnel est appelé par un client/adhérent à remplacer un confrère


Titre II – Délégation 16

• L’acception de la mission, confirmée par la lettre de mission (art. 151 du code de déontologie). La commission juridique du CSOEC a précisé que les lettres de mission sont revêtues :

1/ Pour les missions de tenue, de révision et d’attestation de comptes (notamment mission de présentation, d’examen limité, d’audit et de compilation) :

- de la signature personnelle du professionnel

- et du visa ou de la signature sociale si le professionnel n’en est pas délégataire.

2/ Pour les autres missions :

- de la signature du responsable de la mission

- et du visa ou de la signature sociale si le responsable de mission n’en est pas délégataire.

• Les rapports relatifs aux missions visées au 1/ ci-dessus

• La déclaration à Tracfin qui, en application du paragraphe 17 de la norme anti-blanchiment, ne peut être déléguée, elle est effectuée par le professionnel en charge de la mission

• Le maintien, le refus ou la rupture de la mission, en conformité avec ce qui a été précisé concernant l’acceptation de la mission, ces décisions appartiennent au professionnel pour les missions visées au 1/.

S’agissant des conseils donnés aux clients/adhérents susceptibles d’engager la responsabilité de la structure, une certaine prudence dans la délégation s’impose. Le niveau de délégation dépendra de sa politique en matière de gestion des risques.



2.2. Certains fondamentaux doivent être respectés

Pour être à la fois efficace et sécurisé, le système de délégation doit respecter un certain nombre d’impératifs :

• La compétence : le professionnel doit s’assurer que la personne à qui il délègue est compétente pour effectuer les tâches qui lui sont confiées :

- En effet, le niveau technique du collaborateur doit être en rapport avec la tâche déléguée :

- si le niveau du collaborateur n’est pas suffisant, il y a un risque de non qualité ou de dysfonctionnement,

- si le niveau est trop important, il y a un risque de perte de productivité, de déresponsabilisation et de perte de motivation du collaborateur.

• L’efficacité : tout système de délégation doit prendre en compte l’efficacité, c’est-à-dire la capacité de réaction rapide et fiable à une question posée par le client/adhérent ou à une situation donnée.

• La bonne connaissance des dossiers : le professionnel doit garder une bonne connaissance de ses dossiers bien qu’ayant délégué la réalisation de certains travaux.

Cette connaissance est un atout déterminant dans ses relations avec le client/adhérent, elle lui permet de mieux connaître les possibilités d’évolution de ses dossiers et de mesurer les risques.

• La sécurité : L’organisation mise en place doit contribuer à garantir la qualité des travaux réalisés.

3. Que faut-il faire ?

La délégation ne s’improvise pas. Elle résulte d’une volonté délibérée et doit être organisée.

Tout d’abord, la structure doit désigner, pour chaque mission, un professionnel responsable de la mission et définir des règles et rédiger des procédures prévoyant :

• que le nom et le rôle du professionnel responsable de la mission soient communiqués aux principaux membres de la direction du client/adhérent,



• que le professionnel responsable de la mission possède la compétence, les capacités et l’autorité attendues pour remplir ce rôle,

• que les responsabilités du professionnel responsable de la mission soient clairement définies et lui soit communiquées.

Le professionnel délègue ensuite une partie des tâches à ses collaborateurs. Il s’agit de l’affectation des équipes aux missions. De préférence, il formalise cette délégation et explique les règles du jeu.

Afin d’affecter le personnel technique aux équipes de missions et de déterminer le niveau de supervision requis, la structure prend notamment en compte les critères suivants (A31 de la NPMQ) :

• compréhension et expérience de missions similaires à la mission concernée acquises par une formation et par la participation à ces missions,

• compréhension des normes professionnelles et des obligations légales et réglementaires applicables,

• connaissances et expertises techniques appropriées, y compris la connaissance des technologies de l'information utiles à la réalisation de la mission,

• connaissance des secteurs dans lesquels l'entité exerce son activité,

• capacité d'exercer un jugement professionnel,

• compréhension des règles et procédures de contrôle qualité de la structure.

L’étendue de la délégation et ses objectifs doivent être clairement définis et portés à la connaissance des intervenants.

Le processus de délégation doit comprendre la définition précise et formalisée des travaux délégués tant dans leur contenu que dans leurs modalités. A défaut, des collaborateurs pourraient supposer qu’ils ont reçu une délégation et agir en tant que tel (alors que ce n’est pas le cas). Cela pourrait aussi conduire à ce que des travaux attendus ne soient pas réalisés.

Il faut prendre le temps d’expliquer les objectifs d’une délégation et rappeler que délégation et contrôle ne peuvent être dissociés.



4. Comment faire ?

Cette délégation ne doit pas nécessairement faire l’objet d’une clause dans le contrat de travail. Elle doit être prévue dans le manuel d’organisation de la structure.

Elle peut aussi être développée sur des fiches de fonction ainsi que dans un tableau d’identification des compétences. Une répartition des tâches par intervenant peut également être mise en place.

Pour la mission de présentation et l’élaboration des comptes annuels/liasses fiscales, des exemples sont donnés dans la rubrique 6 consacrée aux outils.

5. Bonnes pratiques

• Les 10 clés de la délégation2 :

- déléguer ne veut pas dire renoncer à mes propres responsabilités. « Les collaborateurs m’aident mais je suis concerné par les résultats de leur travail »,

- je ne délègue pas que les dossiers problématiques ou ennuyeux,

- je n’ai pas une confiance aveugle en mes collaborateurs. Il me faut d’abord évaluer leurs capacités à assumer les responsabilités et mettre au point des modalités de contrôle,

- je m’abstiens de prendre des décisions dans ce que j’ai délégué,

- je fais le point régulièrement sur les résultats de mes collaborateurs, même s’il est convenu qu’ils doivent me prévenir au cas où les objectifs ne seraient pas atteints,

- et, grâce à la délégation, je suis moins absorbé par la gestion courante pour me consacrer plus facilement à mon rôle de manager,

- la délégation donne une certaine autonomie mais pas une totale indépendance. Il est normal de rendre des comptes, de faire part régulièrement des résultats et de faire remonter les informations susceptibles de faciliter les prises de décisions du dirigeant,

- le délégataire (c'est-à-dire le collaborateur à qui certains travaux sont délégués) doit respecter les décisions, les politiques, les règles et les procédures en cours au sein de la structure,

2 Tout encadrer est-ce possible ? – Expert & décideurs n°36 – juin 2005



- il fait équipe avec un groupe de collaborateurs et un supérieur : ses décisions sont donc prises en fonction des répercussions qu’elles auront sur le groupe,

- enfin, rappelez-lui que vous avez toute liberté d’entrer en contact avec vos subordonnés même si vous ne prenez pas de décision à sa place.

• Délégation et contrôle ne peuvent être dissociés. L’aptitude à assumer une délégation nécessite une formation « rendre compte s’apprend ». Ainsi, elle doit s’accompagner d’une formation à la fois sur les aspects techniques de la tâche à effectuer, mais aussi sur les procédures de la structure et les outils mis en place pour les respecter. Le collaborateur qui a reçu la délégation doit être contrôlé. Le contrôle doit être proportionné aux compétences du délégataire. En effet, pour qu’il y ait délégation, il doit y avoir confiance sur les compétences du collaborateur, le contrôle doit donc en tenir compte.

• Pour que la délégation fonctionne correctement, le professionnel doit :

- donner les moyens de faire,

- adapter le niveau d’autonomie et le profil du collaborateur,

- fixer des objectifs clairs et précis notamment dans le temps.

• La délégation doit aussi être formalisée et encadrée lors de la mise en place d’un contrat de collaboration externe.

• Une note d’honoraires sera de préférence visée par le professionnel, il s’agit juste d’une bonne pratique en matière de contrôle interne.

Dans les structures ne comportant qu’un seul professionnel, une convention de succession pourra utilement être préparée afin d’assurer la pérennité de la structure d’exercice et le bon suivi des tâches déléguées.

6. Les principaux outils de la délégation

Important ! Les différents outils proposés par l’Ordre ne sont que des exemples. Il appartient à chaque professionnel d’adapter et de personnaliser ces exemples en fonction de sa propre situation.

D’autres exemples sont proposés sur le site Conseil Sup' Services (www.conseil-sup-services.com, rubrique « performance »).



6.1. Fiches de fonction en expertise comptable

(www.conseil-sup-services.com, rubrique « performance »)

• Fiche « Professionnel de l’expertise comptable »

• Fiche « chef de mission »

• Fiche « collaborateur »


http://www.conseil-sup-services.com/


Professionnel de l’expertise comptable

Définition générale du poste

Le professionnel définit et met en œuvre la stratégie de la structure. Véritable chef d’orchestre, il assure la gestion de la structure et le management global des équipes.

Domaines d’intervention

Technique

- Référent technique des managers

- Il intervient sur les problèmes techniques spécifiques

- Il intervient sur des missions spécifiques ou ponctuelles

Relation clients – Commercial

- Il entretient son réseau relationnel afin d’assurer le développement et la pérennité de la structure

- Il assure la veille technologique et marketing

- Il définit les marchés et les prestations à développer

Management

- Il fixe la stratégie et les objectifs de la structure

- Il définit l’organisation et plan d’actions nécessaires à la mise en œuvre de la stratégie

- Il veille à l’application des décisions prises et mesure les écarts

- Il met à disposition des équipes les moyens nécessaires pour travailler

- Il assure la coordination opérationnelle des différentes activités de la structure en lien avec les managers et collaborateurs

- Il analyse les résultats du contrôle de gestion et décide des actions à mener en lien avec le responsable du dossier

- Il est responsable de la gestion des ressources humaines (recrutement, gestion des compétences, formation) en lien avec les managers

Administratif

- Il définit les différentes règles à appliquer au sein de la structure (gestion des temps, congés, etc...), et veille à leur application par tous

- Il définit la politique de prix : prix, barèmes, tarifs

Polyvalences

- Il peut remplacer les chefs de mission

Formation et expérience

- En principe, titulaire du diplôme d’expertise comptable



Chef de mission

Situation du poste Raison d’être du poste

- Sous l’autorité du professionnel

- Membre du comité de direction

- Responsable hiérarchique des collaborateurs sur ses dossiers

- Relais entre le professionnel et les collaborateurs

- Responsable technique des travaux effectués pour les clients de son portefeuille

- Responsable du développement des activités de son portefeuille

Missions

Management/Encadrement Commercial

- Supervise et suit le planning de charge de ses dossiers

- Assure les entretiens annuels techniques de ses collaborateurs

- Communique les objectifs et résultats à ses collaborateurs

- Suit la rentabilité de ses dossiers

- Propose lettres de mission avec chiffrage

- Peut co-signer lettres de mission

- Est le garant de la satisfaction client dans le cadre du contrat

Production Administratif

- Garantit le respect des normes professionnelles et des procédures internes

- Assure le contrôle qualité final de chaque dossier

- Est le référent technique de ses collaborateurs

- Intervient sur des problèmes techniques

- Intervient sur des missions spécifiques ou ponctuelles

- Supervise la facturation de ses dossiers

- Supervise le recouvrement client et intervient si une difficulté se présente

- S’assure que l’outil de production satisfait au besoin de ses collaborateurs

Profil Remplacement

- Niveau bac + 4 minimum et une expérience XX années dans une structure d’expertise comptable

- Ecoute, esprit de synthèse, diplomatie

- Rigueur, organisation et management

- Remplacé par le professionnel partiellement

- Peut remplacer un collaborateur



Collaborateur

Statut

Le collaborateur réalise les missions qui lui sont confiées sous la responsabilité d’un collaborateur confirmé ou d’un chef de mission.

Mission

Le collaborateur réalise majoritairement des travaux d’exécution effectués dans des conditions de fiabilité et de rapidité satisfaisantes.

Définition de la fonction

Technique

- Exploite les informations transmises par les clients/adhérents et prend les mesures nécessaires pour en assurer le traitement dans les délais impartis

- Prend contact avec les clients/adhérents pour avoir des compléments d’information ou des pièces manquantes

- Transmet toute question posée par un client/adhérent au collaborateur confirmé ou chef de mission

- Exécute les missions dans le respect des normes, des procédures internes et délais

- Assure la bonne tenue administrative des dossiers

- Prépare les courriers, mail, fax pour validation auprès du collaborateur confirmé ou du chef de mission

- Avise dans les meilleurs délais les collaborateurs confirmés ou managers de toute difficulté ou de toute demande spécifique du client/adhérent

Administratif et management

- Tient à jour les relevés de temps de ses dossiers

- Procède à l’archivage annuel de ses dossiers

Requis

- Niveau Bac minimum ou expérience en structure d’expertise comptable

- Bon technicien

- Méthodique et discipliné



6.2. Tableau d’identification des compétences de la structure

Tableau d’identification des compétences de la structure (Pour compléter ce tableau, voir légende ci-dessous)

Coll. 1 Coll. 2 Coll. 3 Coll. 4

Niveau occupé par le collaborateur

Expertise comptable

Maîtrise technique

Tenue des comptes

Enregistrer les pièces comptables

Etablir les déclarations fiscales et sociales

Procéder à la révision annuelle des écritures comptables

Elaborer le bilan, le compte de résultat et les annexes comptables

Surveillance comptable

Réviser les comptes et contrôler les écritures comptables

Contrôler et réviser les déclarations fiscales et sociales

Etablir les situations comptables intermédiaires

Participation à l’établissement des comptes annuels

Contrôler l'inventaire

Vérifier et établir les écritures de clôture

Etablir le bilan et compte de résultat

Etablir la liasse fiscale

Etablir les comptes consolidés

Compétences particulières

Secteur xxx (association, immobilier, import/export, commerces,...)





Coll. 1 Coll. 2 Coll. 3 Coll. 4

Niveau occupé par le collaborateur

Social

Gestion de la paie (bulletins, journal de paie, congés payés)

Elaboration des déclarations des charges sociales

Procédure d'embauche (déclaration URSSAF, caisses retraite et prévoyance, contrat)

Procédure de rupture de contrat

Procédure de pré-contentieux

Mise en place des instances représentatives du personnel

Optimisation de rémunération

Indemnité de fin de carrière

Mise en place intéressement, du PEE

Bilan social

Audit des risques sociaux

Compétences particulières

Convention collective de branche XX



Légende

1 a une connaissance théorique

2 fait avec assistance

3 fait en autonomie

4 est un expert

NA non applicable



6.3. Répartition des tâches par intervenant dans le cadre d’une mission de présentation des comptes

Exemples de tâches Professionnel Chef/directeur de mission Collaborateur

Acceptation de mission

Signature de la lettre de mission

Préparation de la mission

Examen de cohérence et vraisemblance et préparation du rapport

Synthèse de la mission

Rapport et examen final de cohérence et de vraisemblance

A - contrôles préalables

B - Trésorerie / Financement

C - Fournisseurs, achats et charges externes

D - immobilisations

E - Clients, ventes et prestations

F - Stocks

G - Personnel

H - Etat

I - Capitaux propres, provisions et comptes courants

J - Autres comptes

K - Annexe

Le chef/directeur de mission s’attache à traiter les points sensibles.

En fonction de leur complexité et/ou de l’expérience du collaborateur, certaines tâches pourront être complétées ou réalisées en totalité par le chef/directeur de mission.



6.4. Répartition des tâches par intervenant : élaboration des comptes annuels (CAN) et liasses fiscales (LF)





TITRE III - SUPERVISION

1. Distinction entre supervision et revue de dossiers

La différence entre supervision et revue de dossiers apparaît dans la norme maîtrise de la qualité. Antérieurement à la mise en application de cette norme, le terme « supervision » englobait souvent les deux notions.

La supervision relève de l’organisation générale de la structure alors que la revue de dossiers revêt un caractère technique et s’applique à une mission en particulier. Pour illustrer, les tâches suivantes peuvent être classées en supervision ou en revue de dossiers.

Supervision et revue de dossiers s’exercent tout au long de l’année. Dans les petites structures, ces deux fonctions peuvent en pratique être réalisées par le professionnel.


Titre III – Supervision 32

Exemples de tâches Supervision Revue de dossiers

Vérifier que le contrôle par cycle a bien été réalisé

S’assurer de la validation technique

S’assurer du respect des échéances du dossier

S’assurer que la revue est effectuée par un collaborateur qui connait la méthodologie et les outils de la structure

Organiser la gestion des échéances au sein de la structure

S’assurer que la mission a été réalisée conformément à la lettre de mission

Définir quels sont les livrables et documents attendus dans le cadre de la documentation du dossier

S’assurer que le travail est réalisé en conformité avec les seuils de signification définis

Echanger avec le client/adhérent sur les problématiques, hypothèses, en cours de mission

S’assurer qu’il n’est pas nécessaire d’avoir recours à une consultation, en cours de mission

Prendre en considération la compétence et la capacité des équipes dans le cadre de l’affectation des dossiers

Prendre en considération la compétence et la capacité des équipes pour le traitement des différentes tâches du dossier

S’assurer de la bonne compréhension des instructions par les équipes

Sur l’ensemble des dossiers

Sur un dossier particulier

Organiser des réunions afin de suivre le niveau d’avancement et modifier l’orientation si besoin

Analyser les écritures passées par le collaborateur

Analyser la cohérence et la vraisemblance

Avoir une vue d’ensemble sur le dossier et s’assurer qu’aucun élément ne puisse remettre en cause la signature du rapport

Chaque structure pourra adapter cet exemple en fonction de son organisation propre.



2. Définition

La supervision d’une mission consiste notamment (NPMQ paragraphe A34) à :

• suivre l’avancement de la mission,

• prendre en considération la compétence et les capacités des personnes membres de l’équipe affectées à la mission, et voir si le temps qui leur est imparti est suffisant pour effectuer les travaux, si elles comprennent les instructions qui leur sont données et si les travaux sont menés conformément à la démarche définie dans le plan de mission,

• examiner les problématiques importantes apparues au cours de la mission, évaluer leur importance et modifier en conséquence la démarche prévue initialement,

• identifier les questions nécessitant en cours de mission une consultation ou un examen particulier par des membres de l’équipe affectée à la mission les plus expérimentés.

3. Obligation

L’obligation de supervision découle de la délégation mais aussi du paragraphe 32 (b) de la norme de maîtrise de la qualité.

Elle se fait à deux niveaux :

• dans l’organisation générale de la structure en fonction de sa politique qualité,

• dans la mise en place d’une méthodologie de traitement des missions.


La supervision a pour but de vérifier la bonne application des procédures de délégation et méthodes de travail de la structure.

Le professionnel doit avoir une compréhension globale du dossier permise notamment par l’existence d’une note de synthèse et les entretiens avec le client/adhérent.



Les dysfonctionnements doivent être identifiés et un plan de remédiation doit être mis en place (formation, mise à jour ou modification des procédures, modification de l’équipe affectée à la mission, …).

Les 6 étapes de la supervision ressortent de la définition prévue par la norme :

• suivre l’avancement de la mission,

• prendre en considération la compétence et la capacité des équipes,

• vérifier la bonne compréhension des instructions par les équipes,

• s’assurer que les travaux sont menés conformément à la démarche définie dans le plan de mission (orientation de la mission),

• examiner les problématiques apparues,

• identifier les besoins de consultation, en cours de mission.

5. Comment faire ?

La norme de maîtrise de la qualité exige un contrôle des pratiques professionnelles. Celle-ci est exercée notamment par une surveillance, autrement dit la mise en place d’un contrôle qualité interne à la structure.

Pour une présentation détaillée des exigences en matière de surveillance, le lecteur se référera aux paragraphes 48 et suivants et A64 et suivants de la norme de maîtrise de la qualité ainsi qu’à l’ouvrage à paraître « La maîtrise de la qualité et le manuel d’organisation ».

Au-delà de la surveillance telle que rappelée ci-dessus, la supervision suppose pour bien suivre l’ensemble des travaux, la mise en place d’outils de suivi permettant une bonne information pour le pilotage de la structure.

La note de synthèse, qui constitue une bonne pratique, permet de s’assurer du bon déroulement de la mission, de la validation des options éventuelles mais aussi de l’apurement des suspens mis en évidence lors de la phase de revue du dossier.

Avec le contrôle qualité interne, elle permet d’identifier les dysfonctionnements qui donneront lieu à la mise place d’actions correctives.



En complément de cette note, la fiche de bouclage du dossier, autre bonne pratique, permet de valider la conformité des travaux aux procédures de la structure.

Des exemples de tableau de suivi d’avancement des travaux et des échéances ainsi que de fiche de bouclage du dossier sont donnés dans la rubrique 7 consacrée aux outils. Un exemple de note de synthèse figure au Titre IV, paragraphe 7.2.

La matérialisation de la supervision est importante car elle permet de servir de preuve, de garder trace des questions et des réponses et de rendre plus efficace la formation des collaborateurs aux procédures de la structure.

6. Bonnes pratiques

La supervision est faite par un professionnel. Elle peut être déléguée à un chef ou directeur de mission.

La supervision est un exercice permanent qui se concrétise par :

• l’organisation de réunions,

• le suivi de notes d’orientation, de l’avancement de travaux et de l’existence d’une note de synthèse,

• le contrôle de tous les états définitifs,

• la relation avec le client/adhérent.

Le degré de supervision est variable selon le dossier concerné et l’équipe ayant participé à la mission et peut se matérialiser par une note de commentaires du superviseur sur les travaux qui lui incombent.

Le professionnel examine les points indiqués dans la note de synthèse et dans la note de commentaires du superviseur le cas échéant. La note de synthèse est complétée par le professionnel sur des points qu’il a résolus lui-même.

Elle doit être mise à jour afin de toujours être en adéquation avec le dossier de travail et le rapport à délivrer par le professionnel.

Tant que le professionnel ou son délégataire n'a pas validé les documents (comptes, paies, projets de documents juridiques ou toute correspondance engageant la structure...), ils ne peuvent être transmis au client/adhérent ou télétransmis à l’administration.



En cas d’utilisation d’un dossier de travail électronique, une fois le document validé par le professionnel, il est recommandé de verrouiller la modification du document par un mot de passe connu uniquement du professionnel (sous forme de macro Excel ou Word par exemple). A défaut, le professionnel pourra imprimer la note de synthèse, la dater, la signer et éventuellement la scanner afin de ne conserver que la version électronique.

7. Les principaux outils de la supervision

Important ! Les différents outils proposés par l’Ordre ne sont que des exemples.

Il appartient à chaque professionnel d’adapter et de personnaliser ces exemples en fonction de sa propre situation.


7.1. Suivi de l’avancement des travaux et des échéances

(www.conseil-sup-services.com/, rubrique « performance »)




Nom du cabinet :

Nom du client :

Date de clôture :

Oui Non N/A Observations

Documents comptables, juridiques et fiscaux

Balance définitive

Comptes annuels définitifs

Feuilles de travail et feuilles maîtresses à jour avec la version définitive des comptes

Liasse fiscale définitive (copie signée / accusé de réception si TDFC)

Documents juridiques liés à l'approbation des comptes annuels

Autres éléments

Questionnaire d’acceptation ou du maintien de la mission.

Questionnaire des obligations anti-blanchiment

Lettre de mission signée

Examen de cohérence et de vraisemblance (si Mission de Présentation des comptes)

Liste des points en suspens de l'exercice

Liste des points en suspens à suivre en N+1

Note de synthèse

Compte-rendu au client

Rapports du commissaire aux comptes (le cas échéant)

Bouclage final du dossier

Conclusions sur les travaux effectués et attestation (ou compte rendu de travaux si présence d'un commissaire aux comptes)

Vérifier que tous les éléments suivants figurent dans le dossier(liste non exhaustive pouvant être modifiée ou complétée)

Observations générales

7.2. Fiche bouclage dossier

(www.conseil-sup-services.com/, rubrique « performance »)

Bouclage final du dossier




TITRE IV - REVUE DE DOSSIERS

1. Distinction entre revue de dossiers et revue indépendante d’une mission

La revue de dossiers doit être mise en œuvre sur tous les dossiers. Elle est le corollaire de la délégation.

La revue indépendante, obligatoire pour tous les audits d’états financiers d’entités cotées, peut également s’appliquer pour certaines missions répondant à des critères définis par la structure. L’objectif de la revue indépendante est de conforter les jugements et les conclusions formulés lors de l’intervention.

La revue indépendante n’est pas traitée dans cet ouvrage ; pour une présentation détaillée, le lecteur peut se référer aux paragraphes 35 et suivants et A41 et suivants de la norme professionnelle de maîtrise de la qualité.

2. Définition

La revue de dossiers consiste à examiner si (NPMQ paragraphe A35) :

• les travaux ont été effectués conformément aux normes professionnelles et aux obligations légales et réglementaires,

• les questions importantes ont été identifiées pour faire l’objet d’un examen plus approfondi,

• des consultations appropriées ont été initiées, si nécessaire, et leurs conclusions ont été consignées dans la documentation et mises en application,

• il existe un besoin de réviser la nature, le calendrier et l'étendue des travaux effectués,

• les travaux effectués qui permettent d’étayer les conclusions sont correctement consignés dans la documentation,

• les éléments à caractère probant obtenus sont suffisants et appropriés pour étayer le rapport,


Titre IV – Revue de dossiers 40

• les objectifs des procédures mises en œuvre pour réaliser la mission ont été atteints.

3. Obligation

L’obligation de revue de dossiers découle de la délégation mais aussi du paragraphe 32 (c) de la norme maîtrise de la qualité.

La revue de dossiers doit permettre la réalisation de trois objectifs :

• la qualité technique : s’assurer que les travaux effectués par les collaborateurs sont conformes aux exigences du programme de travail, adéquats en qualité et quantité. Des travaux complémentaires peuvent être demandés,

• le développement des compétences : la revue de dossiers a un rôle pédagogique essentiel. Elle permet aux collaborateurs de comprendre leurs lacunes et de mettre en évidence des axes de formation,

• la preuve : la preuve de la revue de dossier est exigée. La nécessité de cette preuve découle du principe selon lequel le professionnel peut déléguer des tâches mais pas sa responsabilité.


En fonction de la complexité du dossier ou de la tâche, la revue peut être réalisée par le professionnel, le responsable de la mission, un collaborateur expérimenté ou par plusieurs niveaux de revue si la complexité du dossier le justifie.

La revue des travaux doit reposer sur le principe du contrôle des travaux des membres moins expérimentés de l’équipe par les membres de l’équipe plus expérimentés (paragraphe 33 de la NPMQ).

La revue doit en pratique être matérialisée. Celui qui revoit les travaux prépare une note de revue afin d’expliquer au collaborateur quels sont les erreurs, les imprécisions, les manques… Cela fait partie intégrante de la formation des équipes. Elle ne doit pas être négligée, même en cas de surcharge de travail. Elle est essentielle pour la bonne progression des équipes et permet une amélioration continue de la qualité des dossiers.



4.1. Les étapes de la revue

a. Points à valider

• conformité aux normes de la profession et aux procédures de la structure,

• travaux correctement consignés et documentés,

• éléments à caractère probant suffisants,

• objectifs de la mission atteints.

b. Actions à mener

• examen plus approfondi des questions importantes,

• gestion des consultations, des recherches techniques appropriées,

• examen du besoin de réviser la nature, le calendrier et l’étendue des travaux.

La revue répond, comme précisé dans les objectifs, à :

• la vérification de la qualité technique des dossiers,

• l’exigence d’assistance pédagogique à fournir aux équipes,

• un élément de preuve.

La matérialisation de la revue permet de s’assurer de :

• la bonne application des procédures de la structure,

• l’accomplissement des diligences propres à la mission,

• la bonne documentation et matérialisation des travaux.

Elle contribue également à l’élaboration d’une synthèse claire et adéquate.

5. Comment faire ?

Une méthodologie de revue de dossiers pourra être élaborée afin de guider les collaborateurs chargés de cette fonction. Cette méthodologie permettra une meilleure efficacité. Le niveau de revue dépendra de la complexité du dossier et du niveau du collaborateur.



Elle peut être matérialisée par un paraphe ou des annotations sur les documents établis par les collaborateurs ou tous autres documents de travail. En cas d’utilisation de dossier de travail dématérialisé, ces mêmes informations seront à reprendre dans le fichier.

Une note de revue peut être préparée, regroupant les erreurs, approximations, les axes d’amélioration et les écarts éventuels avec les procédures et méthodes de travail de la structure. Cette note de revue met en évidence des problèmes de fond ou de forme et s’attache en particulier aux éléments significatifs. Cette note de revue fait l’objet d’un échange avec le collaborateur afin de lui expliquer son contenu et lui faire comprendre ses erreurs.

Il convient de s’assurer de l’apurement des points en suspens, de la mise à jour du dossier de travail et de la bonne remontée des faits significatifs dans la note de synthèse.

Un exemple de note de revue et de note de synthèse est donné à la rubrique 7 consacrée aux outils.

6. Bonnes pratiques

L’existence de programmes de travail facilite la revue de dossiers. Le guide pratique de la mission de présentation édité par l’ordre des experts-comptables et accessible gratuitement sur www.bibliordre.fr propose en son annexe II un programme de travail indicatif.

La note de revue sert à la fois de formalisation de la revue du dossier mais a également un intérêt pédagogique lié à la formation du collaborateur. Elle permet de fiabiliser le dossier en évitant que les mêmes erreurs se répètent. Il s’agit donc d’un investissement pour le futur.

Ne pas confondre note de revue et supervision : la supervision est plus large, elle comprend la revue du dossier, mais aussi la bonne application des procédures de délégation et des méthodes de travail.

Durant la phase de revue, le collaborateur expérimenté rédige une note de synthèse sur la mission (rappels des chiffres clés, faits marquants de l'exercice, analyse des cycles, revue analytique commentée, conclusion).

Cette note de synthèse est insérée dans le dossier de travail et transmise au professionnel avec le dossier. Elle sera complétée lors de la phase de supervision.


http://www.bibliordre.fr/


Nom du dossier:XXXNom du collaborateur:XXXNom du réviseur:XXX

Sections CommentairesImpact sur les

comptes

Modification immédiate ou

différée

Apuré collaborateur

Apuré réviseur Clôturé

Dans le cas où l’expert-comptable exercerait seul l’activité professionnelle, l’élaboration d’une note de synthèse contribue à la conservation de la mémoire du dossier et constitue donc une bonne pratique.

7. Les principaux outils de la revue de dossiers

Important ! Les différents outils proposés par l’Ordre ne sont que des exemples.

Il appartient à chaque professionnel d’adapter et de personnaliser ces exemples en fonction de sa propre situation.


7.1. Note de revue



7.2. Note d’orientation, d’avancement et de synthèse pour une mission de présentation

Client / adhérent :

Adresse :

Mission de présentation des comptes

Note de synthèse sur les comptes annuels/ la situation arrêtée au…

Sommaire :

− Orientation de la mission

− Synthèse de la mission

− Revue analytique du compte de résultat

− Revue analytique du bilan

− Conseils au client/adhérent, réunion de synthèse, attestation

− Conclusion sur notre mission



ORIENTATION DE LA MISSION

1. Termes de la mission

1.1. Définition des missions confiées

Type mission (surveillance ou assistance)

Etendue de la mission (comptabilité, social, juridique, …)

1.2. Attentes du client/adhérent et actions planifiées

Sur la base des entretiens avec le client/adhérent, indiquez ses attentes et les actions qui sont planifiées pour y répondre

2. Calendrier et modalités d’intervention

Nature des interventions Dates prévues Date limite

Revue préliminaire, compréhension du contrôle interne

Travaux de clôture

Liasse de consolidation / reporting groupe

Revue du professionnel

Réunion avec le client/adhérent

Comptes annuels et lettre de commentaires

Liasse fiscale



2.1. Intervenants

Nature de l’intervention Grade Nom

Comptabilité

Collaborateur

Directeur/chef de mission

Professionnel

Fiscalité

Juridique

Social

2.2. Modalités pratiques d’intervention

Où et comment ? Procédures particulières le cas échéant

3. Caractéristiques de l’entreprise

3.1. Historique et activité

• Indiquer quels sont les domaines sensibles qui influent sur l’activité de l’entreprise en matière de :

- Environnement économique

- Concurrence

- Structure des clients, du chiffre d’affaires, des fournisseurs

• S’assurer que les informations relatives à la répartition du capital et à la direction de l’entité sont à jour dans le dossier permanent

3.2. Environnement légal et réglementaire spécifique

• Identifier les contraintes légales et réglementaires spécifiques à l’activité

• Revoir les derniers contrôles fiscaux, sociaux et les rapports du commissaire aux comptes (si applicable)



3.3. Connaissance de l’entité

• Spécificités liées à lettre de mission

• Objectifs des dirigeants à moyen/long terme (croissance externe, cession, investissements, …)

3.4. Environnement contractuel

Prendre connaissance des principaux contrats qui lient l’entreprise :

• à ses clients,

• à ses fournisseurs,

• à son personnel,

• à ses sources de financement,

• à ses filiales ou aux autres sociétés du groupe.

3.5. Zones de risques

En considérant l’historique et l’environnement ci-dessus, identifier les grandes zones de risques inhérents à l’activité qui vont orienter notre mission.

3.6. Organisation comptable

• Décrire succinctement l’organisation comptable et son système d’information

• Identifier les risques liés à l’organisation (séparation des tâches, plan comptable utilisé, …)

• Mise à jour du dossier permanent



4. Organisation des travaux de révision

4.1. Seuil de signification retenu

Capitaux propres N-1, Résultat N-1, Résultat au …

4.2. Programme de contrôle utilisé

• Standard (mission de présentation, …)

• Spécifique

• …

4.3. Points d’attention sur les risques identifiés

Identifier les risques à signaler au client/adhérent ayant un impact sur les conclusions.



SYNTHESE DE LA MISSION

1. Faits marquants et synthèse générale

• Evolution de l’activité : chiffre d’affaires, parts de marché, marge

• Evolutions sociale : embauches, licenciements, litiges

• Evolution juridique : forme de la société, restructuration

2. Points en suspens

Eléments en attente, points à trancher.



REVUE ANALYTIQUE DU COMPTE DE RESULTAT

• Définition d’une revue analytique :

- Analyse des variations significatives

- Analyse de ratio

- Analyse de cohérence

• Synthèse de la revue analytique :

- Analyse de l’évolution de la marge :

- Ce point est déterminant car l’évolution peut révéler une anomalie

- Mention des variations significatives et explication de ces variations

• Inutile de mentionner les variations non significatives (sauf si elles devraient l’être), les travaux effectués ou les conclusions normales (contrôle DADS/comptabilité satisfaisant, …)

[Remontée des SIG3]

3 Soldes Intermédiaires de Gestion



REVUE ANALYTIQUE DU BILAN

• Définition d’une revue analytique :

- Analyse des variations significatives

- Analyse de ratio

- Analyse de cohérence

• Synthèse de la revue analytique :

- Mention des variations significatives et explication de ces variations

• Inutile de mentionner les variations non significatives (sauf si elles devraient l’être), les travaux effectués ou les conclusions normales (apurement des sommes en rapprochement bancaire satisfaisant, …)

[Remontée du bilan synthétique]



CONSEILS AUX CLIENTS / POINTS A SIGNALER

EN REUNION DE SYNTHESE/ ATTESTATION

Remplir la matrice

Points critiques Courrier au client/adhérent

Attestation de l’expert-comptable

A suivre sur N+1



CONCLUSION SUR NOTRE MISSION

1. Cohérence et vraisemblance

• Comparaison des informations obtenues de la direction avec les comptes pris dans leur ensemble

• Rapprochement des comptes annuels avec les années antérieures

2. Conclusion

Conclusion : Oui Non

Favorable sans observation

Favorable avec observations (à décrire)

Refus d’attester (à décrire)

Compte-rendu de travaux (si CAC)

Intervenants Initiales Collaborateurs

Préparé par (responsable de la mission) :

Date et Visa :

Le

Revu par (responsable technique) :

Date et Visa :

Le

Approuvé par (signataire) :

Date et Visa :

Le

3. Points d’amélioration de la mission pour N+1

• Organisation de la mission

• Analyse de la rentabilité de la mission



TITRE V - CONCLUSION

Le professionnel doit s’approprier les trois concepts de délégation, supervision et revue de dossiers. La politique et les procédures de la structure prennent en compte, comme prévu dans la norme professionnelle de maîtrise de la qualité, ces étapes incontournables.

Elles contribuent à une bonne maîtrise des risques, participent à la formation des équipes et permettent de répondre aux exigences du contrôle qualité de l’ordre.

Les outils présentés dans cet ouvrage ont été donnés à titre indicatif. Ils doivent être adaptés en fonction de la structure et de la typologie des missions.



TITRE VI – AUTRES OUTILS

Le CSOEC propose un certain nombre d’outils gratuits pour permettre aux professionnels de travailler efficacement. Voici une brève présentation des outils disponibles en lien avec la délégation, supervision et revue de dossiers dont certains sont repris dans le corps de cet ouvrage.

1. Conseil Sup' Services

Sur la plateforme Conseil Sup' Services (www.conseil-sup-services.com), l’OEC propose des outils dédiés à la performance, réunis dans trois pôles :

• Manuel du cabinet : outil pratique qui permet de rédiger rapidement et facilement un manuel de procédures adapté à la structure concernée et à ses pratiques

• Diagnostic performance : propose différents diagnostics autour des axes majeurs de la gestion du cabinet, génère des plans d'action et permet de se comparer à l'aune des résultats obtenus par les confrères

• Outils performance : réunit un florilège de fichiers pratiques (en format Word et Excel) pour des structures d’exercice professionnel plus performantes

2. Autodiag-qualité.fr

• Questionnaire permettant à la structure d’exercice professionnel d’évaluer sa conformité aux règles professionnelles et d’identifier les actions prioritaires à mener.

3. Boutique-experts-comptables.com

• Exemple de dossiers de travail – Mission de présentation des comptes

• Exemple de dossiers de travail – Mission d’examen limité des comptes


Titre VI – Autres outils

58

4. Bibliordre.fr

• Guide pratique de mission de présentation des comptes annuels

• Guide pratique de mission d’examen limité des comptes annuels


Index

60

INDEX

A Acceptation ............................................................................... 1, 16 Amélioration continue ....................................................................... 40 Assistance pédagogique ..................................................................... 41

B Bonnes pratiques ............................................................. 1, 7, 19, 35, 42

C Compétence ....................................... 7, 9, 17, 18, 20, 22, 25, 32, 33, 34 ,40 Consultations ............................................................... 32, 33, 34, 39, 41 Contrôle ................... 7, 18, 19, 20, 22, 23, 27, 32, 34, 35, 40, 45, 46, 48, 50, 55

D Délégation .......... 1, 2, 4, 7, 8, 9, 13, 15, 16, 17, 18, 19, 20, 33, 39, 40, 42, 55, 57 Distinction entre revue de dossiers et revue indépendante ............................ 39 Distinction entre supervision et revue de dossiers ...................................... 31

E Efficacité ........................................................................... 1, 7, 17, 41

F Fiche de bouclage ............................................................................ 35 Fiche de fonction ........................................................................ 19, 21 Formation ................................................. 7, 18, 20, 22, 34, 35, 40, 42, 55

L Lettre de mission ........................................................ 1, 9, 16, 27, 32, 47

M Maîtrise des risques .......................................................................... 55



Matérialisation de la revue de dossiers.................................................... 41

N Norme maîtrise de la qualité ........................................ 31, 33, 34, 39, 40, 55 Note de revue ....................................................................... 40, 42, 43 Note de synthèse ...................................................... 33, 34, 35, 36, 42, 43

O Objectifs ................................................... 7, 18, 19, 20, 22, 23, 39, 40, 41

P Petites structures ....................................................................... 13, 31 Présentation ........................................ 16, 19, 27, 34, 39, 42, 44, 48, 57, 58 Preuve ............................................................................ 7, 35, 40, 41

Programme de travail ................................................................... 40, 42

R RACI .......................................................................................... 8, 9 Responsabilités .................................................... 8, 15, 16, 18, 19, 24, 40 Revue de dossiers ................ 1, 2, 4, 5, 7, 8, 9, 13, 31, 39, 40, 41, 42, 43, 55, 57 Revue indépendante ......................................................................... 39

S Sécurité ................................................................................. 1, 7, 17 Signature ........................................................................ 15, 16, 27, 32 Succession ..................................................................................... 20 Suivi de l’avancement des travaux ........................................................ 36 Supervision ....................... 1, 2, 4, 7, 8, 9, 13, 18, 31, 33, 34, 35, 36, 42, 55, 57

Surveillance ......................................................................... 25, 34, 45

T Tableau d’identification des compétences .......................................... 19, 25
