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I
ROYAUME DU MAROC
MINISTERE DE LA SANTE
INSTITUT NATIONAL D’ADMINISTRATION SANITAIRE
CCEENNTTRREE CCOOLLLLAABBOORRAATTEEUURR DDEE LL’’OOMMSS
CYCLE DE MASTERE EN ADMINISTRATION SANITAIRE ET
SANTE PUBLIQUE
FILIERE MANAGEMENT DES SERVICES DE SANTE
PROMOTION (20O8-2010)
Mémoire de fin d’études élaboré par : DR MOHAMED ESMAILI
Juillet 2010
LES DETERMINANTS DU TAUX
D’EMISSION DU BUDGET
D'INVESTISSEMENT
DU MINISTERE DE LA SANTE
V
RESUME
Le taux d’émission du budget d’investissement (BI) du Ministère de la santé(MS),
qui constitue une préoccupation majeure des autorités sanitaires, connait depuis
plus de dix ans, contrairement à celui des autres chapitres à savoir le budget de
fonctionnement et le compte d’affectation spécial, une contre performance qui
retentit directement sur le taux d’émission global du département. En effet, le taux
d’émission du BI des années 2007, 2008 et 2009 était respectivement de 48%,
51% et 47%. L’objectif qui était tracé par le Ministère de la santé en 2009, était un
taux d’émission de 75%.
Nous avons tenté d’approcher ce problème par une étude exploratoire à porté
analytique, visant à dégager les déterminants du taux d’émission du BI. Dans le
cadre de notre étude, nous avons utilisé des outils d’analyse quantitative,
qualitative et une consultation documentaire. Cette étude s’est intéressée aux sous
ordonnateurs du Ministère de la Santé au niveau central et déconcentré.
L’essentiel des résultats dégagés lors de cette étude se résume, d’une part, au fait
que la majorité des sous ordonnateurs accusent un manque en ressources
humaines qualifiées au niveau des sous ordonnancements (82%), une absence de
formation diplômante (77%), une insuffisance en formation continue en gestion
financière (67%) ; d’autre part, près de 50% estime que les étapes de délégation de
crédits et de liquidation sont déterminantes dans l’utilisation du budget
d’investissement et 83% estiment que des délais réglementaires sont respectés par
les instances de la trésorerie. Certains responsables pensent que ce problème est
en grande partie dû à un manque de visibilité qui serait en rapport avec des
insuffisances dans la planification et la programmation. D’autres responsables
incriminent le non implication des directeurs des hôpitaux dans la gestion du BI
qui concerne leurs structures.
Afin d’améliorer cette situation, plusieurs recommandations ont été proposées,
dont les principales concernent le renforcement des compétences des sous
ordonnateurs par la formation, l’implication des directeurs des hôpitaux dans la
gestion du BI et l’accompagnement, le suivi des projets d’investissement du
niveau déconcentré par le niveau central.
Mots clés : Emission – Budget - Investissement - Processus – procédure - performance.
VI
SOMMAIRE
1 Introduction__________________________________________________ 1
2 Problématique et justification de l’étude ___________________________ 2
2.1 Contexte _____________________________________________________ 2
2.2 Description du problème ________________________________________ 3
2.3 Pertinence ____________________________________________________ 6
3 Revue de la littérature __________________________________________ 7
3.1 Cadre juridique________________________________________________ 7
3.2 Définition des concepts _________________________________________ 8
3.2.1 Le budget : ___________________________________________________ 8
3.2.2 Budget du Ministère de la santé __________________________________ 9
3.2.3 Crédits : ______________________________________________________ 9
3.2.4 Crédits délégués : ______________________________________________ 9
3.2.5 Crédits d’engagement : __________________________________________ 9
3.2.6 Crédits de paiement : ___________________________________________ 9
3.2.7 L’engagement ________________________________________________ 10
3.2.8 La liquidation: ________________________________________________ 10
3.2.9 L’ordonnancement: ____________________________________________ 10
3.2.10 Le paiement : ________________________________________________ 10
3.2.11 Marché _____________________________________________________ 10
3.2.12 Le maître d’ouvrage ___________________________________________ 10
3.2.13 Maître d'ouvrage délégué _______________________________________ 10
3.2.14 L’autorité compétente __________________________________________ 10
3.2.15 Contractualisation interne: ______________________________________ 11
3.2.16 Globalisation des crédits : ______________________________________ 11
3.2.17 La gestion budgétaire axée sur les résultats : ________________________ 11
3.2.18 Report de crédit : _____________________________________________ 11
3.2.19 Taux d’engagement : __________________________________________ 12
3.2.20 Taux d‘émission : _____________________________________________ 12
3.3 Gestion des crédits du budget d’investissement______________________ 12
3.4 Circuit de l’exécution de la dépense publique _______________________ 13
3.4.1 La mise à disposition des crédits _________________________________ 13
3.4.2 Commande publique – fonction Achat ____________________________ 13
3.4.3 L’engagement ________________________________________________ 14
3.4.4 Liquidation __________________________________________________ 14
3.4.5 L’ordonnancement ____________________________________________ 14
3.4.6 Paiement ____________________________________________________ 14
3.4.7 Schéma des phases d’exécution de la dépense ______________________ 14
3.5 Cadre théorique. ______________________________________________ 15
4 Objectifs de l’étude ___________________________________________ 17
4.1 Objectif général ______________________________________________ 17
VII
4.2 Objectifs spécifiques __________________________________________ 17
5 Méthodologie ________________________________________________ 18
5.1 Type de l’étude ______________________________________________ 18
5.2 Sites de l’étude _______________________________________________ 18
5.3 Méthode et instrument de collecte des données ______________________ 19
5.3.1 Questionnaire : _______________________________________________ 19
5.3.2 Entretien : ___________________________________________________ 20
5.3.3 Consultations documentaires : ___________________________________ 20
5.4 Considérations éthiques ________________________________________ 21
6 Résultats et Analyse. __________________________________________ 22
6.1 Résultats et Analyse de l’étude quantitative : Questionnaire ____________ 22
6.1.1 Organisation et fonctionnement des sous ordonnancements ____________ 23
6.1.1.1 L’instauration de l’organisation type du sous ordonnancement : ___ 23
6.1.1.2 L’effectif du sous ordonnancement __________________________ 24
6.1.1.3 Profil du personnel de l’équipe de sous ordonnancement ________ 25
6.1.1.4 Fonctionnement du sous ordonnancement ____________________ 26
6.1.1.5 Les moyens matériel et logistique du sous ordonnancement ______ 26
6.1.2 Compétences des sous ordonnateurs en gestion financière. ____________ 26
6.1.2.1 Formation : _____________________________________________ 26
6.1.2.2 L’expérience des sous ordonnateurs _________________________ 27
6.1.2.3 Degré d’Information des sous ordonnateurs ___________________ 28
6.1.3 Processus d’exécution budgétaire ________________________________ 29
6.1.3.1 Le plan de passation des marchés (PPM) _____________________ 29
6.1.3.2 Les goulots d’étranglement du processus de l’exécution budgétaire 30
6.1.3.3 Délégation des crédits vers les structures _____________________ 32
6.1.3.4 Suivi et évaluation de l’exécution budgétaire __________________ 34 6.1.4 Réactivités de l’Administration centrale, du la trésorerie et des
cocontractants. _______________________________________________________ 36
6.1.4.1 Délais contractuels _______________________________________ 36
6.1.4.2 Délais réglementaires ____________________________________ 36
6.2 Résultats et Analyses de l’étude qualitative : Entretiens _______________ 37
6.2.1 Organisation et fonctionnement _________________________________ 38
6.2.2 Les ressources humaines _______________________________________ 38
6.2.3 Gestion des activités des sous ordonnancements ____________________ 39
6.2.4 Processus d’exécution des crédits ________________________________ 39
6.2.4.1 Planification et programmation des projets d’investissement _____ 39
6.2.4.2 Problèmes liés aux procédures des appels d’offres. _____________ 41
6.2.4.3 Les Causes opérationnelles ________________________________ 41
6.2.4.4 Délégation de crédits _____________________________________ 42
6.2.4.5 Suivi des chantiers _______________________________________ 42
6.2.4.6 Liquidation _____________________________________________ 43
6.2.4.7 Réactivités :l’Administration centrale, instances de la trésorerie. __ 43 6.2.5 Réglementation : _____________________________________________ 43
6.2.6 Autres suggestions : __________________________________________ 43
VIII
6.3 Résultats de la consultation documentaire : _________________________ 44
6.3.1 Situation des reports du Ministère de la Santé ______________________ 44
6.3.2 Analyse des situations des reports. _______________________________ 45
6.4 Synthèse ____________________________________________________ 46
7 Discussion : _________________________________________________ 47
7.1 Discussion des résultats quantitatifs et qualitatifs ____________________ 47
7.1.1 L’organisation _______________________________________________ 47
7.1.1.1 L’organisation en tant que structure : le sous ordonnancement. ___ 47
7.1.1.2 L’organisation de la gestion des activités de sous ordonnancement 48 7.1.2 Le processus de l’exécution des projets d’investissement. _____________ 49
7.1.2.1 Les goulots d’étranglement avant la phase d’exécution __________ 50
7.1.2.2 Les goulots d’étranglement pendant et après la phase d’exécution : 52 7.1.3 Réactivités : l’Administration central, des instances de la trésorerie _____ 52
7.2 Synthèse globale _____________________________________________ 53
7.3 Forces et faiblesses de travail ____________________________________ 53
7.3.1 Forces du travail _____________________________________________ 53
7.3.2 Les limites du travail : _________________________________________ 54
8 Perspectives d’amélioration ____________________________________ 55
9 Conclusion__________________________________________________ 57
Références bibliographiques
Annexes
IX
LISTE DES TABLEAUX ET DES GRAPHIQUES
Liste des graphiques
Graphique n° 1 : Taux d’émission du budget d’investissement du Ministère de la
Santé durant les années 2007/2008/2009………………………….……………...5
Graphique n° 2 : Comparaison des taux d’émissions du budget d’investissement
et de fonctionnement du 2001 à 2009 ……………………………….….………..6
Graphique n°3 : Répartition des répondants (DMS) par région ...…….….….…22
Graphique n° 4 : Proportion (%) des sous ordonnateurs ayant mis en place
l’organisation de sous ordonnancement…………………….……………………24
Graphique n° 5 : Répartition (%) des sous ordonnateurs selon l’appréciation
d’effectif du personnel de sous ordonnancement. ………………………………25
Graphique n° 6 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon l’existence d’un
administrateur au sein de l’équipe de sous ordonnancement.……………………25
Graphique n° 7 : Proportion (%) des sous ordonnateurs par niveau, ayant subi
une formation en gestion financière et selon le degré de leurs satisfactions vis-à-
vis à la formation continue ………………………………………………………27
Graphique n° 8 : Répartition (%) des sous ordonnateurs selon le nombre
d’années d’expériences en gestion financière……………………....……………28
Graphique n° 9 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon le degré de prise de
conscience des mesures prises par le département en vue d’améliorer les
émissions du Budget d’investissement ……………..……………...……………29
Graphique n° 10 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon l’élaboration, d’un
plan de passation des marchés ………………………………………...…………30
Graphique n° 11 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon le degré de
responsabilité des principales étapes de l’exécution dans la faiblesse des émissions
du Budget d’investissement…………………….………………..………………32
Graphique n° 12 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon la période durant
laquelle ils reçoivent la délégation des crédits ………………………...………
X
Liste des tableaux :
Tableau n° I : Répartition du budget du Ministère de la Santé de l’exercice
2009…………………………………………..…………………………………....6
Tableau n° II : Taux de réponse de l’étude…………………………..………..23
Tableau n° III : Répartition (%) des sous ordonnateurs par niveau selon
l’organisation et le fonctionnement des sous ordonnancement………….……….23
Tableau n° IV : Répartition (%) des sous ordonnateurs par niveau selon la
formation en gestion financière. ……………………...………………………….27
Tableau n° V : Répartition (%) des sous ordonnateurs par niveau selon leurs
années d’expériences en gestion financière……………………………….……..28
Tableau n° VI : Répartition (%) des sous ordonnateurs selon le rythme du
contrôle interne et de suivi des émissions au niveau des sous ordonnancements..35
Tableau n° VII : Répartition des crédits reports 2008/2009 et 2009/2010 par
structure de gestion………………………………………………………………44
Liste des figures :
Figure n° 1: Schéma des phases d’exécution de la dépense…………………….15
Figure n° 2 : Cadre théorique retraçant le processus de l’exécution de la
dépense…………………………………………………………………………...17
XI
LISTE DES SIGLES UTILISES
BI Budget d'investissement
BO Bulletin officiel
CDMT Cadre de dépense à moyen terme
CHU Centre hospitalier universitaire
CPS Cahier de prescription spécial
CRIMH Centre régional d'ingénierie et de maintenance hospitalière
DB Direction de budget
DELM Direction de l’épidémiologie et de lutte contre les maladies
DEM Direction d’équipement et de maintenance
DHSA Direction des hôpitaux et des soins ambulatoires
DMS Délégation médicale de santé
DP Direction de la population
DPRF Direction de la planification des ressources financières
DRH Direction des Ressources Humaines
GID Gestion intégrée de dépense
INAS Institut national d’administration sanitaire
MEF Ministère de l'Economie et des Finances
MS Ministère de la Santé
PPM Plan de passation des marchés
S/O Sous ordonnateurs
TM Trésorerie Ministérielle
1
1 Introduction
Les émissions du budget du Ministère de la Santé (MS) constituent, ces dernières
années, une préoccupation majeure des autorités sanitaires. En effet, ce phénomène
n’a pas cessé d’afficher, durant cette dernière décennie, des taux modestes, voire
même faibles. Ces taux ne satisfont pas les attentes et les objectifs fixés du
département.
Si les émissions du budget de fonctionnement (Graphique n° 2) et du compte
d’affectation spécial (Annexe n° 10) du département de la santé connaissent des
résultats satisfaisants, celles du budget d’investissement (BI) par contre, sont depuis
plus dix ans (Graphique n° 2) en deçà des attentes escomptées. Ce qui a amené les
décideurs du Ministère de la Santé à se pencher sur l’étude de ce problème afin d’en
trouver les solutions les plus appropriées.
En effet, le budget d’investissements connaisse depuis de nombreux exercices, des
problèmes notamment sur le plan de l’exécution physique, avec comme
conséquence un retard de l’émission du premier mandatement, un taux d’émission
faible et un taux de reports de plus en plus important, ce qui occasionne un
manque d’efficacité dans la gestion des projets, avec pour corollaire des projets
non réalisés et des chantiers souvent abandonnés.
C’est dans cette perspective que notre mémoire de fin d’étude s’inscrit pour
approcher ce sujet et essayer d’identifier les facteurs qui en entravent l’atteinte de la
performance attendue en termes d’émission, et d’essayer d’émettre quelques
recommandations pratiques afin de contribuer à l’amélioration des émissions du
budget d’investissement.
Afin de répondre à cet objectif, l’étude que nous allons entreprendre est axée sur six
chapitres : le premier sera dédié à la description et la pertinence du problème, le
second, au données de la revue la littérature qui a permis d’appréhender le cadre
juridique et de clarifier certains concepts, le troisième, à la méthodologie adoptée,
le quatrième à la présentation et l’analyse des résultats, le cinquième à la discussion
et en fin un dernier chapitre qui traite le plan d’amélioration accompagné d’une
conclusion.
2
2 Problématique et justification de l’étude
2.1 Contexte
le gouvernement marocain, dans le cadre de la modernisation de la gestion
financière de l’Etat, de la stratégie prise pour renforcer la déconcentration
administrative, suite aux Hautes Orientations de Sa Majesté le Roi contenues dans
son discours du 12 octobre 1999 et dans la lettre Royale relative à l’élaboration du
plan de développement économique et social 2000-2004, à mis en place des
mesures à travers, la délégation des crédits, la simplification des procédures
budgétaires, l’allégement du contrôle financier préalable et la participation des
services locaux et des représentants des populations. Tout ceci a été menée dans le
cadre de la stratégie des réformes visant à mettre en place un environnement
juridique et administratif favorable à la promotion de l’investissement, à
l’élargissement de la participation des entités territoriales dans le développement
économique et social et à la création d’une complémentarité entre les différents
opérateurs et partenaires économiques et sociaux.
Paradoxalement, le Système National de Santé au Maroc, connaît des effets
engendrés par un contexte national dominé, d’une part, par les défis imposés par
les transitions démographique et épidémiologique et d’autre part par un contexte
international marqué par l’impact de la crise financière mondiale sur la santé.
Dans ce contexte, le Ministère de la Santé, n’a cessé de réclamer un financement
du système de santé, suffisant qui lui permette d’apporter une réponse de
proximité aux besoins exprimés par la population.
Malgré l’intérêt qui lui est porté, en tant que secteur social et l’effort consenti , par
Mme la Ministre qui va parfois vers l’arbitrage de Mr le Premier Ministre, pour
avoir un budget amélioré, tel qu’il a été le cas en 2009 avec une augmentation du
budget du Ministère de la Santé de 20,3% par rapport à l’exercice budgétaire
2008 (MEF 2001), le budget du MS reste insuffisant. En effet le budget de notre
département qui ne représente que 5,3% du budget général de l’Etat (MS DPRF
2006), contre 7,3% au cours des années soixante, demeure encore insuffisant pour
assurer et faire face aux besoins du système de santé sur le plan fonctionnement et
investissement.
3
2.2 Description du problème
En 2009 le gouvernement marocain a pris un certain nombre de mesures pour
améliorer et accélérer l’exécution du budget d’investissement, parmi lesquelles
l’instauration d’un comité de pilotage sous la présidence du Ministère de
l’Economie et de Finances, regroupant 15 départements, dont le Ministère de la
Santé. Chaque département est représenté par son Secrétaire Général. Dans le
cadre de ce comité, notre département s’est engagé, à réaliser un taux d’émission
du budget d’investissement de 75 % et un taux d’engagement de 100%.
Malgré les efforts entrepris par notre Ministère, depuis l’an 2000, pour améliorer
la gestion budgétaire et comptable tels le nouveau décret des marchés instauré en
1997 et révisé en 2007, la globalisation des crédits, la contractualisation, le cadre
de dépense à moyen terme (CDMT), La circulaire ministérielle N°19414 du 4
septembre 2008 relative à la discipline budgétaire et actuellement, la
dématérialisation par la mise en place et la généralisation du système de gestion
intégré de la dépense (G.I.D) et la circulaire ministérielle n°1453 du 20 janvier
2010, relative à la gestion des crédits du budget d’investissement (annexe n° 9).
Le taux d’émission du Ministère de la santé reste très modeste, voire même faible
par rapport à l’objectif national tracé qui est de 75% (MS DPRF 2009).
En effet, c’est en suivant les activités du Ministère de la Santé, particulièrement a
travers les réunions de coordination régionale, organisées par Mr le Secrétaire
Général avec les régions dans le cadre de l’évaluation de l’état d’avancement du
plan d’action 2008-2012 et à travers la consultation documentaire et l’analyse des
situations comptables de notre département via l’étude des bilans définitifs
comptables et les comptes administratifs, il a été constaté que le taux d’émission
du Ministère de la santé durant les trois dernières années est très modeste,
n’arrivant guère à atteindre l’objectif tracé qui est de 75%. En effet, il était de
48% en 2007 ; 51% en 2008 et 47% 2009 (MS DPRF 2009) ; (Graphique n° I).
4
Graphique n° 1 : Taux d’émissions du budget d’investissement du Ministère de
la Santé durant les années 2007, 2008 et 2009.
Source : Bilan comptable du Ministère de la Santé DPRF 2009
Or si nous analysons le taux d’émission de budget du Ministère de la Santé depuis
2001 jusqu’à 2009, nous constatons (Graphique n° 2 ce dessous) que les
émissions du budget de fonctionnement (matériels et dépenses divers) sont
pratiquement à 100%, alors que celles du budget d’investissement restent très
inferieurs par rapport à l’objectif national qui est de 75%. En plus les reports liés
au budget d’investissement avoisinent a peu près l’enveloppe votée par la loi de
finance en 2009 (Tableau n° I), et étant donné qu’un taux de report élevé, signifie
un taux d’émission faible, et donc une faible consommation des crédits, nous nous
focalisons, alors sur la problématique de la faiblesse du taux d’émission du budget
d’investissement qui représente d’ailleurs le quart (24%) du budget total du
Ministère.
Notre problème est donc lié à la faiblesse du taux d’émission du budget
d’investissement du Ministère de la Santé. Ce qui laisse apparaitre les difficultés
des sous ordonnateurs du Ministère à exécuter leurs budgets et par conséquent, à
réaliser les programmes, les actions et les projets du plan d’action 2008 – 2012.
Donc, notre problème est lié à la faiblesse du taux d’émission du budget
d’investissement du Ministère de la Santé.
5
Graphique n° 2 : Comparaison des taux d’émissions du budget d’investissement et de
fonctionnement depuis 2001 à 2009.
Les taux sont calculés à partir des informations reçues de la direction du budget
relevant du Ministère de l’Economie et de Finances
(Tableau de l’annexe n°5 et 6).
Tableau n° I : Répartition du budget de l’exercice 2009 du Ministère de la Santé
Crédit Neuf
2009 Reports
2008/2009 Total
Budget de
fonctionnement
7 411 907 181 ---- 7 411 907 181
Compte
spécial 837 109 819 923 488 644 1 760 598 463
Budget
d’investissement 1 565 805 071 1 265 531 904 2 831 336 975
Total 9 814 822 071 2 189 020 548 12 003 842 619
Source : MS DPRF 2009 Bilan comptable
6
2.3 Pertinence
Le Ministère de la Santé, dans le cadre de son plan d’action 2008 – 2012, accorde
un grand intérêt à la réalisation des projets d’investissement. C’est l’un des
départements pilotes dans la mise en œuvre de la réforme de la dépense publique.
La pertinence réside dans le fait que :
L’émission représente la dernière étape de la chaine de la gestion d’un projet.
Une faiblesse dans les émissions du budget d’investissement signifie la non
réalisation physique des projets et un taux de report de plus en plus important.
Par conséquent elle reflète directement une insatisfaction du Ministère par
rapport à la réalisation des projets d’investissement inscris dans son plan
d’action 2008-2012.
Le taux d’émission est un indicateur de performance clé, dans les relations
internationales, il est dicté par la politique de l’Etat. En effet, dans ses
relations avec ses partenaires nationaux et internationaux tel la Banque
mondiale (BM) et la Banque européenne d’investissement (BEI), cet
indicateur qui renseigne sur le décaissement compte énormément.
Améliorer le taux d’émission du budget d’investissement du Ministère de la
Santé en tant que secteur social permet d’améliorer, d’abord sa crédibilité et
son image de marque en tant qu’un bon payeur et de renforcer la capacité de
nos décideurs à faire le bon plaidoyer pour l’octroi et l’amélioration du budget
dans les années à venir afin de pouvoir répondre aux besoins du système de
santé.
L’amélioration des émissions du budget d’investissement permet d’améliorer
le taux d’émission du Ministère de la Santé, dans la mesure où la faiblesse des
émissions des crédits d’investissement (contrairement aux émissions du
budget de fonctionnement et du compte d’affectation spécial qui sont
largement satisfaisant) pèse énormément sur la contre performance du taux
d’émission globale du département. Dans le même ordre d’idée, l’amélioration
du taux d’émission reflète le degré de la réalisation physique des projets
inscrits dans le cadre du plan d’action.
7
3 Revue de la littérature
Elle nous a permis d’une part d’appréhender le cadre juridique et d’élaborer notre
cadre théorique et d’autre part de redéfinir, de clarifier un certains nombre de
concepts utiles pour l’élaboration de ce travail, de retracer et de comprendre les
étapes nécessaires dans l’exécution d’une dépense publique et enfin de déterminer
les différentes dimensions pouvant expliquer la problématique de l’exécution
physique des crédits du budget d’investissement.
3.1 Cadre juridique
Le domaine de la gestion financière est le domaine le plus réglementé. Les sous
ordonnateurs du ministère de la Santé dans leurs exercices n’ont pas beaucoup de
marge de manœuvre et doivent maitriser le cadre réglementaire qui comporte les
textes de loi suivants :
Procédure: élaboration du budget général
Décret Royal n° 330-66 du 21/04/1967 (10 moharrem 1387) portant règlement
général de comptabilité publique. (Bulletin officiel (BO). n° 2840 du
26/04/1967, p. 452).
Décret n° 2-95-507 du 19 rejeb 1416 (12 décembre 1995) modifiant le Décret
Royal n° 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril1967) portant règlement
général de comptabilité publique. BO n° 4338 du 27 rejeb 1416 (20 décembre
1995).
Loi. Organique (Article 29-30 & 31) / Circulaires du Ministère de l’Economie.
et de Finances (MEF) relatives à la nomenclature budgétaire.
Procédure: virement de crédits
Article17 du Décret 2-98-401 du 26/04/99/Décision ou Arrêté de virement.
Article17 bis du Décret 2-98-401 du 26/04/99 / Arrêtés de globalisation des
crédits.
Décret du MPF N° 8349 du 27-6-99
Procédure: crédit supplémentaire
Article 43 de la Loi Organique de Finances / Décret portant ouverture des crédits
supplémentaires / Etat de répartition des crédits.
Procédure: diminution d'engagement
Circulaire du 1er
Ministre n° 83 /cab du 7-04-1973
8
Procédure: engagement
Décret Royal n° 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril 1967) portant
règlement général de comptabilité publique. (Bulletin officiel n° 2843 du
26/04/1967 (26 avril 1967)
Décret n° 2-95-507 du 19 rejeb 1416 (12 décembre 1995) modifiant le Décret
Royal n° 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril 1967) portant règlement
général de comptabilité publique. Bulletin officiel n° 4338 du 27 rejeb 1416
(20 décembre 1995)
Circulaire n° 19.99
Décret n° 2-75-839 du 27 hija 1395 (30 décembre 1975) relatif au contrôle des
engagements de dépenses de l'Etat. Bulletin officiel n° 3297 du 5 moharrem
1396 (7 janvier 1976.)
Procédure : ordonnancement
Décret n° 2-03-703 du 18 ramadan 1424 (13 novembre 2003) relatif aux délais
de paiement et aux intérêts moratoires en matière de marchés de l'Etat.
Bulletin Officiel n° 5166 du Jeudi 4 Décembre 2003.
Décret Royal n° 330-66 du 21/04/1967 (10 moharrem 1387) portant règlement
général de comptabilité publique. (BO. n° 2840 du 26/04/1967, p. 452).
Chapitre III.
Décret n° 2-95-507 du 19 rejeb 1416 (12 décembre 1995) modifiant le décret
royal n° 330-66 du 10 moharrem 1387 (21 avril 1967) portant règlement
général de comptabilité publique. Bulletin officiel n° 4338 du 27 rejeb 1416
(20 décembre 1995).
3.2 Définition des concepts
3.2.1 Le budget (MEF 2005):
Le budget est l’acte par lequel sont prévues et autorisées les recettes et les
dépenses.
En matière de dépenses, l’autorisation donnée se traduit par la notion de crédit
budgétaire. Le budget de l’Etat doit respecter quatre grands principes du droit
budgétaire classique (annualité, unité, universalité, spécialité).
9
3.2.2 Budget du Ministère de la santé (MEF 1998).
Le crédit public est une autorisation juridique qui permet aux différents
départements dépensiers d’accomplir les opérations de dépense publique. Ainsi
les charges de 1972 du Ministère de la Santé sont groupées en trois catégories
selon les Articles 14, 15, 16 et 18 de la loi organique relative à la loi de finances,
titre II) :
La dépense de fonctionnement : Elle englobe les dépenses du personnel et
matériel nécessaire au fonctionnement de l’institution.
La dépense d’investissement : Elle englobe les dépenses prévues pour les
équipements et l’infrastructure qui se composent d’une part des dotations
affectées aux dépenses résultant de l’exécution des plans de développement
approuvés par le parlement et d’autre part des dépenses non prévues au plan
de développement programmé dans la loi de Finances et destinées à la
préservation, la reconstitution ou l’accroissement du patrimoine national
Le compte d’affectation spécial : Il représente une des catégories de comptes
spéciaux de trésor selon l’Article 18 de la loi organique des finances, il est
destiné pour faire face aux imprévus et aux urgences.
3.2.3 Crédits :
Ce sont des sommes allouées par un budget permettant de faire une dépense à
concurrence de son montant autorisé.
3.2.4 Crédits délégués :
Ce sont des ressources financières, sous forme de ligne de crédit ouvert, mise à la
disposition des sous ordonnateurs et sur lesquelles ils peuvent engager,
ordonnancier des dépenses.
3.2.5 Crédits d’engagement :
Ce sont des crédits dont le règlement ne peut intervenir qu’au cours des exercices
ultérieurs après sa consolidation en crédit de paiement.
3.2.6 Crédits de paiement :
Ce sont des crédits donnant lieu à l’ordonnancement, et au paiement au cours d’un
exercice budgétaire. Il s’agit d’appellation utilisée seulement pour le budget
d’investissement.
10
3.2.7 L’engagement (MEF 1967) :
C’est l’acte par lequel Ilya création et constatation d’une obligation de nature à
entraîner une charge pour l’État. (Article 33 du décret Royal de 1967).
3.2.8 La liquidation (MEF 1967) :
Vérification de la matérialité et de la réalité de la dépense (dette). (Article 34 du
décret Royal de 1967).
3.2.9 L’ordonnancement (MEF 1967):
L’acte donnant l’ordre de payer la dette de l’État. (Article 35 du décret Royal de
1967).
3.2.10 Le paiement (MEF 1967):
C’est la dernière phase d’exécution de la dépense publique, Elle est décrite par le
Décret Royal de 1967 comme l’opération ou l’acte par lequel l’organisme public
se libère de sa dette.
3.2.11 Marché (MEF 2007) :
Un marché est définit comme tout contrat à titre onéreux conclu entre, d’une part,
un maître d’ouvrage et, d’autre part, une personne physique ou morale appelée
entrepreneur, fournisseur ou prestataire de services ayant pour objet, selon les
définitions ci-après, l’exécution de travaux, la livraison de fournitures ou la
réalisation de prestation de services.
3.2.12 Le maître d’ouvrage (MEF 2007) :
Il est défini comme l’Administration qui au nom de l’Etat passe le marché avec un
entrepreneur, un fournisseur ou un prestataire de service. (Article3 du Décret n°
2.06.388 du 5 février 2007)
3.2.13 Maître d'ouvrage délégué (MEF 2007)
Toute Administration publique ou tout organisme public auquel sont confiées
certaines missions du maître d'ouvrage dans les conditions prévues à l'article 88
du Décret n° 2.06.388 du 5 février 2007.
3.2.14 L’autorité compétente (MEF 2007) :
Elle est définie comme l’ordonnateur ou la personne déléguée par lui à l’effet
d’approuver le marché. (Article3 du Décret n° 2.06.388 du 5 février 2007)
11
3.2.15 Contractualisation interne (MS 2003):
C’est un mode de gestion et de relation entre l’Administration Centrale et ses
services déconcentrés. Elle s’inscrit dans une option basée sur l’amélioration des
performances et le renforcement de l’autonomie et de la déconcentration à travers
un contrat entre deux parties qui sont l'Administration Centrale et les services
déconcentrés.
Elle consiste à fixer les droits et les obligations des deux parties précitées par un
contrat d’une durée de trois ans.
3.2.16 Globalisation des crédits (MEF DPRF 2002) :
La globalisation est une approche de délégation de gestion des crédits dont le but
est de conférer une plus grande liberté et flexibilité aux services déconcentrés
dans l’emploi des dotations budgétaires. Elle offre donc aux ordonnateurs et sous
ordonnateurs de la santé une souplesse et une flexibilité dans la gestion budgétaire
par le biais de virements de crédits entre lignes budgétaires d’un même
paragraphe pour certains chapitres.
3.2.17 La gestion budgétaire axée sur les résultats (MEF 2002) :
Elle peut être définie comme un processus formalisé visant à délimiter chaque
année, mais dans le cadre d’un programme triennal, avec une budgétisation
annuelle, les responsabilités respectives des directions de l’administration centrale
et des services déconcentrés
3.2.18 Report de crédit (MEF 1998):
C’est la possibilité d’ajouter aux dotations de l’année budgétaire suivante, les
crédits de paiement ouverts au titre des dépenses d’investissement et non utilisés
au cours de l’exercice écoulé. En effet : Tenant compte du principe d’annualité
budgétaire, les crédits non utilisés à la fin de l’année budgétaire, ne peuvent venir
en complément des crédits ouverts l’année suivante (Article premier de la loi
organique des finances). Toutes fois, il existe des dépenses pouvant justifier une
non consommation provisoire des crédits, ou quelle cas, la dépense sera différée et
réalisée par un procédé spécial, dite report des crédits (Article 46 de la loi
organique des finances).
C’est un procédé lors duquel les crédits de paiement au titre du budget
d’investissement, correspondant aux engagements n’ayant pas donnée lieu à un
12
ordonnancement de l’année précédente, s’ajoutent aux crédits de paiement ouverts
de l’année suivante.
3.2.19 Taux d’engagement :
C’est un indicateur qui exprime la capacité de mobiliser les crédits alloués à la
structure.
3.2.20 Taux d‘émission :
C’est un indicateur qui exprime la capacité de l’organisation de se libérer de ses
dettes.
3.3 Gestion des crédits du budget d’investissement
Les dispositifs du Ministère de la Santé relative à la gestion des crédits du budget
d’investissement émanent de la circulaire n°19414 du 14 septembre 2008 relative
à discipline budgétaire et celle n° 1453 du 20 Jan 2010, relative à la gestion des
crédits du budget d’investissement. Ils fixent le processus à adopter pour la
préparation de budget nous citons quelques notions fondamentales :
Au niveau déconcentré, le gestionnaire doit procéder a partir du début de mois de
Mars de chaque année à préparer le budget de l’année N+1 tout en impliquant
l’ensemble de ses structures qui doivent identifier leurs besoins afin de mettre en
œuvre les programmes et les projets prévues dans son plan d’action.
Concernant le budget d’investissement, objet de notre travail, les projets liés aux
travaux, matériels, équipements et aux prestations de maintenance doivent être
adressés à la Direction d’Equipement et de Maintenance au plus tard fin Mai de
l’année N-1. Le projet qui en découlera sera transmet à la Direction de la
Planification et des Ressources Financières (DPRF) au plus tard le 15 juillet pour
une mise en cohérence.
Les notifications de crédits relatives aux opérations d’investissement de l’année N
(crédits neufs) seront établies par la DPRF après avis de la DEM, signées par
Taux d’engagement = Crédits engagés / Crédits ouverts x100
Taux d’émission = Crédits émis / Crédits engagés x100
13
Monsieur le Secrétaire Général et transmises aux sous ordonnateurs avant la fin
du mois de décembre de l’année N-1. Ces notifications sont des informations
budgétaires qui devront permettre d’anticiper les procédures d’appel d’offre.
Les projets de construction ou d’aménagement doivent remplir les conditions
suivantes avant leurs programmations :
Le terrain d’implantation du projet qui doit être identifié, apuré et affecté au
patrimoine du Ministère de la Santé.
les propositions d’architecte sont à envoyés à la DEM pour validation, celle ci
dispose d’un délai d’un mois pour disposer d’une validation
Les études architecturels et techniques doivent être envoyé à la DEM pour
validation avant de procéder au lancement des appels d’offres correspondants, la
DEM dispose également d’un délai d’un mois pour disposer d’une validation
En fin il ya lieu de noter que la délégation de crédits n’est débloquée par la DPRF
qu’après avoir reçu la demande de délégation de crédits formulée par la DEM.
3.4 Circuit de l’exécution de la dépense publique
L’exécution budgétaire commence une fois la Loi de finances est promulguée, Il
convient alors de mettre les crédits à la disposition des gestionnaires, qui doivent
ensuite suivre des règles précises pour les dépenser.
3.4.1 La mise à disposition des crédits
Après le vote de la loi de finance, le Ministre de l’Economie et de Finances met à
la disposition des ordonnateurs, les crédits qu’ils doivent utiliser de façon
rationnelle, transparente et optimale. Ces derniers peuvent ensuite déléguer leur
pouvoir d’ordonnancer les dépenses à des hauts fonctionnaires de leur
département ministériel: les sous ordonnateurs. Ceci reflète l’organisation
administrative des Ministères et notamment leur niveau de déconcentration
(Délégation de moyens et de pouvoir de décision de l’administration centrale à ses
services déconcentrés).
3.4.2 Commande publique – fonction Achat
L’élaboration de la commande publique et le lancement des appels d’offres, dite
encore fonction achat, est une étape très importante dans le processus de
l’exécution de la dépense. Elle regroupe toutes les phases relatives à la
préparation, l’élaboration et le lancement des marchés.
14
3.4.3 L’engagement
Dès qu’il dispose de crédits et du pouvoir de les dépenser, le gestionnaire peut
alors engager les dépenses. C’est l’acte générateur de la dépense soumit au
contrôlé à priori des instances de la trésorerie. L’engagement se déroule en deux
phases :
Juridique : C’est l’acte par lequel l’agent public "crée ou constate une obligation
de laquelle résultera une charge ".
Comptable : Le sous ordonnateur réserve des crédits, en s’assurant de la spécialité
(la dépense envisagée doit correspondre au type de crédits) et de la disponibilité
des crédits.
3.4.4 Liquidation
Après l’engagement, le sous ordonnateur doit liquider la dépense, c’est-à-dire
vérifier qu’elle est certaine et donc que la prestation achetée a été réalisée
(attestation du service fait), puis calculer le montant dû par l’administration. Elle
consiste à la constatation du service fait et la vérification des droits du créancier
qui sont : vérification des factures, du nombre d’heures de travail effectuées, des
primes dues. Ce contrôle est effectué par les services qui ont passé la commande.
Ils transmettent ensuite toutes les informations avec leur attestation de service fait
aux affaires financières pour mandatement.
3.4.5 L’ordonnancement
Une fois liquidée, la dépense peut être payée. Le sous ordonnateur procède alors à
l’ordonnancement qui est l’acte par lequel il ordonne au comptable de la trésorerie
provinciale générale de payer.
3.4.6 Paiement
Avant de décaisser les fonds, le comptable vérifie cependant la régularité de
l’ordre et des pièces justificatives de la dépense, il s’assure de la disponibilité des
crédits. Ces contrôles formels réalisés, le comptable peut alors, par l’intermédiaire
d’un support appelé mandat de paiement, payer le prestataire et enregistrer le
mouvement dans sa comptabilité.
3.4.7 Schéma des phases d’exécution de la dépense
03 Phases de la dépense du côté sous ordonnateur : Engagement,
Liquidation, Mandatement :
15
Phases de la dépense du coté trésorier provincial : Contrôle et Paiement :
3.5 Cadre théorique.
Nous avons pu identifier à travers la revue de la littérature et les entretiens menu
avec les personnes ressources les dimensions pouvant influencer le taux
d’émission des crédits du budget d’investissement à savoir : Nature des projets,
Entreprises, Equipe, Réactivité des Instances de la Trésorerie, Réactivité de
l’Administration Centrale du Ministère de Santé, Compétence en gestion
financière des sous ordonnateurs du Ministère de la Santé et la réglementation.
Nous proposons alors un cadre théorique retraçant le processus de l’exécution de
la dépense publique (Circulaire n°19414 du 4 sept 2008 relative à la Discipline
budgétaire, et celle n° 1453 du 20 jan 2010 sur la gestion des crédits de budget
d’investissement
Engagement Liquidation Mandatement
Les phases successives de la dépense
Contrôle et
règlement
Paiement
Le sous ordonnateur Le Trésorier provincial
général
16
Source : Circulaire n°19414 du 4 sept 2008 relative à la Discipline budgétaire, et celle n° 1453 du
20 jan 2010 sur la gestion des crédits de budget d’investissement.
Cadre théorique
Liquidation Ordonnancement
Paiement
Planification
La formulation
Des Besoins de
l’année N
DEM
Fin Mai (N-1) Au + tard 15 Juillet
Régions
DMS DPRF
Notification des crédits
Etablis par la DPRF,
après avis de la
DEM Signées par Mr le
secrétaire général
Notification
Anticiper les
procédures
d’Appel d’Offre
Les sous
ordonnateurs
Avant la fin du mois de
décembre de l’année N-1
Délégation des crédits
Elaboration de
la commande.
Lancement
des appels
d’offres.
Engagement
Attribué
Visa
(Instance de
la Trésorerie)
Ordre de service
Si Non
Si Non
Annulation
Exécution
Si oui
Approbation
(Ministère de
la Santé)
Validation de
dossier A/O
Si oui
Suivi du chantier
Variable 01 : Compétence
Variable 02 : Réactivité des instances de la Trésorerie
Variable 03 : Réactivité du Service Central
Variable 04 : Respect des Engagements par les
Entrepreneurs
17
4 Objectifs de l’étude
4.1 Objectif général
Contribuer à l’amélioration du taux d’émission des crédits du budget d’investissement
du Ministère de la Santé.
4.2 Objectifs spécifiques
1. Identifier les facteurs influençant l’exécution des crédits d’investissement par les
sous ordonnateurs du Ministère de santé.
2. Analyser les facteurs causals de la faiblesse du taux d’émission des crédits du
budget d’investissement
3. Proposer des recommandations pour améliorer les émissions du budget
d’investissement par les sous ordonnateurs du Ministère de santé.
18
5 Méthodologie
5.1 Type de l’étude
Il s’agit d’une étude exploratoire rétrospective à porté analytique portant sur les
facteurs et les goulots d’étranglements qui empêchent les sous ordonnateurs du
Ministère de la Santé d’atteindre l’objectif escompté en termes d’émission des
crédits d'investissement alloués à leurs structures. A travers cette étude nous
comptons recenser les facteurs qui influencent l’exécution, qui ont une
conséquence sur l’émission des crédits du budget d’investissement du Ministère
de la Santé, les analyser et proposer un plan d’amélioration afin de contribuer à
faire progresser l’exécution physique des projets d’investissement en vue
d’atteindre la performance escomptée en termes d’émission.
5.2 Sites de l’étude
Nous nous sommes intéressés à l’étude du budget d’investissement du Ministère
de santé. Nous avons volontairement écarté de notre étude le cas du budget
d’investissement géré par les Centres Hospitaliers Universitaires (C.H.U), du fait
des contraintes du temps réservé à l’élaboration de ce travail, la spécificité de
gestion des CHU en tant qu’établissements publics et la responsabilité de gestion
des deux grands projets CHU Fès et Marrakech dédiée au maitre d’ouvrage
délégué à savoir le Ministère de l’équipement et de transport.
L’étude intéressera les sous ordonnateurs du niveau central et du niveau
déconcentré :
Au niveau déconcentré, ce sont tous les sous ordonnateurs des différentes
délégations (DMS) du Royaume qui gèrent le budget d’investissement.
Au niveau central, l’enquête concernera les sous ordonnateurs centraux des
directions centrales suivantes : la direction de la planification des ressources
financières (DPRF), La direction d’équipement et de maintenance (DEM), La
direction de l’épidémiologie et de lutte contre les maladies (DELM), la direction
des hôpitaux et des soins ambulatoires (DHSA), la direction de la population
(DP), la direction des Ressources Humaines (DRH), et l’Institut national
d’administration sanitaire. (INAS),
L’étude s’intéressera également à la direction du budget (DB) et la Trésorerie
Ministérielle (TM) Centrale relevant du Ministère de l’économie et de Finances.
19
Le choix des sites d’étude est un choix raisonné, nous l’avons fait sur la base des
critères suivants :
Le critère de choix des structures centrales (DPRF, DEM, DP, DELM, DHSA,
DRH et INAS) et les instances de Finance périphérique et centrale, réside d’une
part, dans leur rôles principaux que jouent dans le processus de l’exécution de la
dépense publique, depuis la planification, programmation jusqu'à l’exécution du
budget (c’est le cas de la DPRF, DEM, DHSA) ; et d’autre part pour leurs
expertises ou pour leurs performances en termes d’émission réalisées cette année
c’est le cas de la DELM, DP, et INAS.
5.3 Méthode et instrument de collecte des données
Les outils que nous avons utilisés pour la collecte des données sont :
5.3.1 Questionnaire :
Le questionnaire est composé de cinq parties qui sont:
L’identification du gestionnaire ;
L’organisation et le fonctionnement des sous ordonnancements ;
Le degré de formation et le nombre d’années d’expériences des sous
ordonnateurs pour pouvoir évaluer le niveau de compétence.
Le processus de l’exécution et suivi et évaluation du budget d’investissement,
La réactivité de l’Administration Centrale, des instances de trésorerie, et des
cocontractants.
Il est destiné aux sous ordonnateurs des services déconcentrés (Directeurs
régionaux et/ou Délégués du Ministère de la Santé). C’est un questionnaire auto
administré.
Il s’agit alors, de 68 questionnaires à raison d’un questionnaire par délégation
(soit 68 DMS) au niveau déconcentré et 07 au niveau central, soit un total de 75
questionnaires.
Au niveau de chaque délégation médicale de santé, notre questionnaire a été
traité et examiné par le sous ordonnateur en présence de son sous ordonnateurs
suppléants (Administrateur économe provincial), étant donné leur rôle et leur
fonction dans la gestion des crédits du budget en général et le budget
d’investissement en particulier.
20
5.3.2 Entretien :
Nous avons opté pour des entretiens semi directifs afin d’approfondir la
compréhension de certains aspects liée à la faiblesse des émissions des crédits du
budget d’investissement et de revenir sur les informations qui ne nous ont pas été
dégagées lors de l’étude quantitative.
Nous avons procédé par des grilles de questions préétablies et des questions
complémentaires en fonction des réactions de la personne interviewée. Nous
avons utilisé une grille pour les sous ordonnateurs centraux et une autre pour les
responsables des instances de finance (Annexe n°3).
L’entrevue est destiné d’une part, aux responsables centraux de la DPRF (02),
DEM (02), DELM (01), DHSA (02), Division des marchés (01), la Direction du
budget (02) du Ministère de l’Economie et de Finances, la Trésorerie générale
ministérielle (02) et au niveau périphérique : Deux sous ordonnateurs (02) et un
Sous ordonnateurs suppléants et en fin un gestionnaire rattaché au Secrétariat
Général. Soit un total de 16 entretiens.
Le choix de ces structures pour l’entretien est un choix raisonné, basé d’une part,
sur le fait que les structures du niveau centrales (DPRF, DEM, DELM, DHSA,) et
les instances de Finance (Direction du budget et Trésorerie Ministérielle) ont une
expertise dans le domaine de la gestion du budget d’investissement et d’autre part
du fait, pour certaines parmi elles, du rôle principales et déterminent dans le
processus de l’élaboration et l’exécution du budget. ,
Dans le même ordre d’idées, le choix du service déconcentré est également un
choix raisonné basé sur les critères suivants : DMS à faible taux d’émission du
budget d’investissement, proximité de Rabat vue la contrainte de temps et le recul
d’expérience dans la gestion des crédits du budget d’investissement pour le sous
ordonnateur suppléant.
5.3.3 Consultations documentaires :
Nous avons pu accéder au niveau central à des documents et des rapports pour
appréhender l’Information financière et réglementaire nécessaire pour
l’élaboration de ce travail.
21
5.4 Considérations éthiques
Durant l’étape de la collecte des données, nous avons procédé en respectant les
règles d’éthique. Le questionnaire était précédé par une introduction expliquant le
cadre et les objectifs de l’étude, tout en insistant qu’il s’agissait d’un
questionnaire anonyme, conçu de manière à ce que le traitement des données soit
basé sur l’ensemble des questions et que les résultats seront traduits et agrégés
exclusivement en chiffres. L’anonymat et la confidentialité étaient respectés.
22
6 Résultats et Analyse.
Nous présentons les résultats de notre étude en suivant les différentes modalités de
collecte des données :
Le questionnaire
Il a été destiné aux sous ordonnateurs du service central et déconcentré, c’est un
questionnaire auto-administré. Il a permis de fournir des informations sur les
modalités organisationnelle et fonctionnelle des sous ordonnancements de notre
département, sur les goulots d’étranglements au sein du processus d’exécution
des crédits relatifs au budget d’investissement, et sur le degré de compétence des
sous ordonnateurs (en explorant leur niveau de formation et leur expérience sur le
terrain).
Toutes les régions du Royaume ont participé à l’étude. (Graphique n° 3) ; à
l’exception de deux de DMS, toutes les autres délégations médicale de santé ont
répondu favorablement.
Graphique n° 3 : Répartition du nombre des répondants (DMS) par région
Les entrevues
Ils ont été menus avec les responsables de cinq structures centrales, un
gestionnaire lauréat de l’INAS rattaché au Secrétariat Général, de la direction du
Budget, la Trésorerie Ministérielle et des responsables du Service déconcentré.
6.1 Résultats et Analyse de l’étude quantitative : Questionnaire
La population cible de l’enquête est au nombre de 75, elle concerne les
délégations médicales de Santé et les structures du service central Le taux de
réponse est de 97.33%.
23
Tableau n° II : le taux de réponse de l’étude.
Questionnaires distribués 75
Questionnaires reçus 73
Taux de réponse 97,33
Nous exposons les résultats en étudiant les variables identifiées, selon une logique
allons de l’organisation, les ressources humaines, le processus de l’exécution des
crédits et la réactivité des autres acteurs de la dépense.
6.1.1 Organisation et fonctionnement des sous ordonnancements
Tableau n° III: Répartition (%) des sous ordonnateurs par niveau selon
l’organisation et le fonctionnement de sous ordonnancement
Central Déconcentré Total des S/O de
l’étude
Effectif % Effectif % Effectif %
Mise en place de l'organisation type 6 86 39 59 45 62
Effectif du personnel insuffisant 4 57 56 84 60 82
Répartition des taches 6 86 52 79 58 79
Moyens matériels suffisant 7 100 55 83 62 85
Effectif total 7 66 73
6.1.1.1 / L’instauration de l’organisation type du sous ordonnancement :
Cette première partie concerne l’étude de l’organisation type de sous
ordonnancement telle qu’elle a été préconisée lors du forum de la performance,
organisé dans le cadre de la réforme de la dépense publique et proposée par la
DPRF aux différentes délégations par note ministérielle.
Il se dégage selon les données de l’enquête (tableau n° III) que 62% des sous
ordonnateurs (45 sur 73) déclarent avoir mis en place l’organisation type de sous
ordonnancement, contre 38% qui selon les suggestions de ces derniers se justifie
par une insuffisance en ressource humaine et le manque des locaux au niveau de
24
leurs délégations. Au niveau déconcentré, se sont 39 sous ordonnateurs (soit 59%)
qui ont déclaré sa mise en place.
Ils sont tous unanimes sur le fait que le modèle d’organisation type, même s’il est
mis en place, souffre d’un manque accru en ressource humaine sur le plan effectif
et particulièrement en profil qualifié ( quantitatif et qualitatif).
Graphique n° 4 : Proportion (%) des sous ordonnateurs ayant mis en place
l’organisation de sous ordonnancement.
6.1.1.2 / L’effectif du sous ordonnancement
D’après les données du tableau n° III, il se dégage que 82% des sous
ordonnateurs (60 sur 73) déclarent que l’effectif du personnel de sous
ordonnancement est insuffisant pour pouvoir repartir les trois fonctions budget,
comptabilité et achat. Selon leurs points de vues, le manque en personnel qualifié
au niveau de sous ordonnancement retentissent sur son fonctionnement interne et
affecte sa productivité.
Le sous ordonnancement souffre d’un manque notoire en effectif des
ressources humaines qualifiées.
25
Graphique n° 5 : Répartition (%) des sous ordonnateurs selon l’appréciation de
leur effectif du personnel des sous ordonnancement
6.1.1.3 / Profil du personnel de l’équipe de sous ordonnancement
En ce qui concerne le profil du personnel de l’équipe de sous ordonnancement, et
à travers l’analyse de l’ensemble des sous ordonnancement objet de l’étude, nous
constatons un amalgame des profils qui assurent les activités de la gestion
financière dans des proportions variables à savoir médecins, infirmiers,
ingénieurs, juristes, économistes et d’autres cadre tels que les sous économes,
Techniciens en comptabilité, en informatique, en gestion des entreprises, et en fin
les Secrétaires, les Agents public voire même des agents d’exécution.
Les données montrent que 32% des sous ordonnateurs (13 sur 73) ont déclaré ne
disposant pas d’un administrateur parmi l’équipe de sous ordonnancement
(Graphique n°6). Ceci est imputé selon leurs suggestions, d’une part, au départ en
masse des administrateurs à la retraite effective et d’autre part à leur la retraite
anticipée (départ volontaire).
D’autres, accusent l’absence d’un organigramme du sous ordonnancement, qui
définit les responsabilités du personnel impliqué dans la gestion financière.
Graphique n° 6 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon l’existence d’un
administrateur au sein de l’équipe de sous ordonnancement.
26
6.1.1.4 / Fonctionnement du sous ordonnancement
Par rapport au fonctionnement du sous ordonnancement et selon les données du
tableau n° III, il s’affiche que la majorité (79%) des sous ordonnateurs déclarent
que les activités de la gestion budgétaire et comptable des sous ordonnancement
sont reparties entre les membres de l’équipe impliquée dans la gestion financière.
6.1.1.5 / Les moyens matériel et logistique du sous ordonnancement
Selon les données de l’étude, il se dégage que 85% des sous ordonnateurs
estiment que les moyens matériels et outils informatique répondent aux besoins de
la gestion budgétaire et comptable.
6.1.2 Compétences des sous ordonnateurs en gestion financière.
6.1.2.1 / Formation :
Selon les données de l’étude (Tableau IV), il se dégage que seulement 23% des
sous ordonnateurs déclarent avoir bénéficié d’une formation diplômante dans le
domaine de la gestion budgétaire et comptable (soit 17 sous ordonnateurs sur 73)
dont la majorité ont fait leur formation au niveau de L’INAS. Dans le même ordre
d’idées, la majorité des sous ordonnateurs (64%) ont bénéficié de sessions de
formation continue. Si cette dernière est relativement plus répandue, elle demeure
par contre insuffisante chez la majorité (67%). Le central est beaucoup plus
formé que le milieu déconcentré.
Si la plupart des sous ordonnateurs n’ont pas de formation diplômante et la
formation continue dont ils ont bénéficié est jugé insuffisante, le besoin
d’instaurer un plan de formation spécifique en gestion financière qui doit être
dispensé, programmé dans le temps et dans l’espace afin que l’ensemble des
acteurs qui interviennent dans la chaine de la dépense publique soient au même
niveau de formation , devient une nécessité.
L’absence d’un organigramme et l’insuffisance des ressources humaine en
effectif et en personnel qualifié avec la diminution des effectifs des
Administrateurs du Ministère de la Santé représente les principaux
dysfonctionnements des sous ordonnancements.
27
Tableau n° IV: Répartition (%) des sous ordonnateurs par niveau selon la
formation en gestion financière
Central Déconcentré Total des S/O de
l’étude
Effectif % Effectif % Effectif %
Formation diplômante 2 29 15 23 17 23
Formation continue 6 86 40 /65 61 46 (/72) 64
Formation continue insuffisante 4 (/6) 67 29 (/43) 67 33 (/49) 67
Effectif total 7 66 73
Graphique n° 7 : Proportion (%), des sous ordonnateurs par niveau ayant subi
une formation en gestion financière et selon le degré de leurs
satisfactions vis-à-vis à la formation continue.
6.1.2.2 / L’expérience des sous ordonnateurs
Selon les données de l’enquête (Tableau V), les sous ordonnateurs ayant une
expérience de 1 à 5 ans, dans la gestion financière et comptable représente une
proportion de 48% (soit 31 sous ordonnateurs sur 65 ; 08 n’ont pas répondu à
cette question), parmi lesquels 65% soit 20 sous ordonnateurs ont une expérience
inferieur ou égal à 2 ans (Graphique n° 8). Dans le même ordre d’idée, 23% (soit
15 sous ordonnateurs sur 65) ont une expérience de 6 à 10 ans et 29% (soit 19 sur
65) au-delà de 11 ans.
28
Il ya lieu à noter que le central est beaucoup plus formé via la formation continue
vu la proximité, par rapport au niveau déconcentré.
Tableau n° V : Répartition (%) des sous ordonnateurs selon leurs années
d’expériences en gestion financière.
Années d’expériences Effectif des sous Ordonnateurs Pourcentage
De 1 à 5 ans 31 48
De 6 à 10 ans 15 23
De 11 ans et plus 19 29
Total 65 100
NB : 08 sous ordonnateurs n’ont pas répondu à cette question
Graphique n° 8 : Répartition (%) des sous ordonnateurs selon le nombre
d’années d’expériences en gestion financière.
6.1.2.3 Degré d’information des sous ordonnateurs
Ce volet concerne le degré de prise de connaissance de la faiblesse des émissions
du budget d’investissement et des mesures prises par le département.
Au total la plupart des sous ordonnateurs souffrent d’une formation continue
insuffisante en matière de gestion financière, par ailleurs 48% sont
relativement jeunes dans leurs poste de responsabilité
29
Selon les données de l’enquête (Graphique n° 9), la majorité des sous
ordonnateurs (97%) sont au courant que la moyenne des émissions des crédits
d’investissement du Ministère de la Santé durant les cinq dernières années n’a pas
dépassé le seuil de 50%. Il est à noter par ailleurs, 99% sont informés que le
Ministère de la Santé fait partis des 15 départements constituant le comité de
pilotage chargé de l’accélération de l’exécution des crédits d’investissement des
départements .
Graphique n° 9 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon le degré de prise de
conscience des mesures prises par le département en vue d’améliorer les
émissions du Budget d’investissement.
6.1.3 Processus d’exécution budgétaire
Cette partie concerne l’étude du processus de l’exécution budgétaire en se
focalisant sur l’outil de gestion de temps tel le PPM et les différentes étapes
pouvant constituer des nœuds d’étranglements.
6.1.3.1 Le plan de passation des marchés (PPM)
A travers les données de l’enquête (Graphique n°10), il se dégage que la grande
majorité (90%) des sous ordonnateurs mentionnent qu’ils ont élaboré un plan
prévisionnel de passation des marchés qui est un outil de gestion et de prévisions.
30
Graphique n° 10: Proportion (%) des sous ordonnateurs selon l’élaboration, d’un
plan de passation des marchés.
Le PPM est un outil de gestion qui permet de maitriser, dans la gestion des
marchés, les différents jalons dans le temps, en tenant compte des délais
contractuels et ceux arrêtés par la réglementation. C’est donc un tableau de bord
qui permet d’attirer l’attention du gestionnaire sur les éventuels retards qui se
répercutent sur les réalisations et par conséquent sur le taux d’émissions.
6.1.3.2 Les goulots d’étranglement du processus de l’exécution budgétaire.
Cette partie concerne l’étude du processus de l’exécution budgétaire (Graphique
n°11) en mettant l’accent sur les étapes qui peuvent selon les sous ordonnateurs
engendrer la faiblesse des émissions du budget d’investissement.
Planification et programmation:
32% des sous ordonnateurs déclarent, la planification et la programmation comme
étant l’étape qui constitue plus d’handicaps, responsable de la faiblesse du taux
d’émission des crédits du budget d’investissement.
Délégation des crédits :
44% des sous ordonnateurs questionnés estiment que la délégation des crédits de
la part du central comme l’étape qui constitue plus d’handicaps. Ils l’a considère
comme responsable de la faiblesse du taux d’émission des crédits du budget
d’investissement. Selon leurs suggestions, les sous ordonnateurs soulèvent le
retard de la délégation et de la notification des crédits.
31
Le contrôle des instances de finances:
36% des sous ordonnateurs déclarent, l’étape du contrôle par instances de
finances comme étant l’étape la plus responsable de la faiblesse du taux
d’émission des crédits du budget d’investissement. En effet, parmi leurs
argumentations on note :
Le non respect des délais par les instances de la trésorerie
Complexité et lourdeur dans le processus du traitement des dossiers ce qui
engendre un retard du visa et surtout un retard du visa des états de report.
L’absence de l’unicité de décision qui est secondaire aux diverses
interprétations des textes selon certains sous ordonnateurs.
Liquidation des marchés
La majorité des sous ordonnateurs (51%) déclarent que la liquidation des marchés,
est l’étape qui constitue le plus d’handicaps, elle reste l’une des principales étapes
responsables de la faiblesse du taux d’émission des crédits du budget
d’investissement. Selon les argumentations des sous ordonnateurs, les causes les
plus soulevées sont les retards de la liquidation des marchés secondaires aux
dépassements des travaux, parfois au non liquidation des reports.
Autres :
26% des sous ordonnateurs (soit 19 / 73) mettent en évidence des causes en
dehors des étapes du processus, telles que les causes conjoncturelles (Fêtes
religieuses, Inondations) ; l’étude et la validation du cahier de prescription
spéciale (CPS) par les instances de la Trésorerie Provinciale; L’indisponibilité des
compétences locales (Architectes, Bureau d'études et techniciens spécialisés)
pouvant assurer le suivi des grands projets, ce qui conditionne la validation des
différentes étapes par la DEM, le non respect des délais d'exécution, et enfin la
lourdeur du processus de résiliation.
32
Graphique n° 11 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon le degré de
responsabilité des principales étapes de l’exécution dans la faiblesse des émissions du BI.
6.1.3.3 Délégation des crédits vers les structures
Concernant la question se rapportant à la réception de la délégation des crédits, il
se dégage(Graphique n°12) que 53% des sous ordonnateurs disent qu’ils ont reçu
la délégation des crédits le deuxième trimestre contre 43% qui déclarent l’avoir
reçue pendant le premier trimestre . Alors que 26% déclarent ne l’avoir reçu qu’à
partir du troisième trimestre et presque le même taux 25% répondent en avoir
pris la délégation qu’au quatrième trimestre.
Toutes les étapes peuvent constituer des nœuds d’étranglements avec un
accent particulier pour l’étape de la liquidation. Ceci est compatible avec le
degré de maitrise du processus, d’où l’intérêt du plan de formation axé sur
l’aspect opérationnel de la planification et de la gestion des marchés,
particulièrement ceux relatif aux constructions.
33
Graphique n° 12 : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon la période durant
laquelle ils reçoivent la délégation des crédits.
D’après ces premiers résultats, les sous ordonnateurs dénoncent le plus souvent le
retard observé dans la délégation des crédits, ce qui est à première vue compatible
avec les données du gaphique n° 12, qui montre effectivement une proportion des
sous ordonnateurs (53%) qui ne recoivent leur délégation que vers le 2ème
trimestre de l’année, d’autres pendant le 3ème
voire même pendant le 4ème
timestre.
Ceci nous a poussé à chercher en profondeur pour comprendre ce phenomene.
Pour cela, nous avons analysé les données qualitatives lors de l’entretien avec les
responsables de la structure compétente qui ont affirmé que le processus de la
délégation de crédits se faisait conformément aux dispositions de la circulaire
n°19414 du 04 septembre 2008 relative à la discipline budgétaire et la circulaire
sur la gestion des crédits du budget d’investissement n° 1453 du 20 janvier 2010.
En effet celle- ci stipulent que la délégation des crédits n’est débloquée qu’à la
suite de la réception d’une demande de délégation émanant de la structure
compétente en génie civile, à savoir la Direction d’Equipement et de maintenance
(DEM). Cette dernière doit être saisit d’abord par écrit, par le sous ordonnateur et
elle doit s’assurer, avant de valider, que tous les préalables sont en règles,
notamment le contrat d’architecte, les études architecturels et techniques et enfin
l’assiette foncière. Et à ce moment là, la DEM établie la demande de la délégation
de crédits pour la DPRF qui doit déléguer les crédits.
Selon les responsables de la Direction de la Planification et des Ressources
Financières (DPRF), la délégation des crédits, pour les crédits qui sont planifiées,
programmées et surtout ceux qui ont fait l’objet d’une notification, est débloquée
34
dans les délais, sauf les demandes de délégation qui connaissent un dépassement
notable par rapport à l’estimation initialement programmée, au quel cas la
structure compétente doit procéder à des virements de crédit : Cette opérations,
selon la réglementation, nécessite l’avis obligatoire de la direction du budget qui
relève du Ministère de l’économie et de Finances. L’opération de virement
nécessite, selon les responsables de la structure compétente, un délai d’environ
trente à quarante cinq jours. Le retard engendré dans ce cas est une responsabilité
partagée, dans la mesure où si on a maitrisé l’estimation du coût lors de la
planification et la programmation, avec une variation tolérable, ces retards
peuvent être évités, d’autant plus que la délégation médicale est devenue un acte
dématérialisé.
Ce pendant, toujours selon les responsables interviewés quelques retards
existent, mais ils restent d’après eux, exceptionnel.
6.1.3.4 Suivi et évaluation de l’exécution budgétaire
Utilisation des indicateurs de suivi et d’évaluation
85% des sous ordonnateurs déclarent qu’ils utilisent des indicateurs de suivi et
d’évaluation de l’exécution budgétaire et comptable au niveau de leur sous
ordonnancement. Les indicateurs les plus utilisés selon leurs suggestions sont, le
taux des engagements et le taux d’émission global ( sur crédits neufs et/ou sur
crédits report) , les situations mensuelles, la réalisation physique des projets, le
taux d’avancement des travaux, et enfin le taux de rejets. Ils mentionnent
cependant que ces indicateurs présentent quelques limites à savoir :
Ils renseignent uniquement sur la liquidation financière mais pas sur la
réalisation physique
Ils sont tributaires de la date de la délégation des crédits.
Ils ne tiennent pas compte des contraintes de l'exécution des projets
Ce sont des indicateurs purement comptables
Les retards de délégation des crédits le plus souvent soulevés comme cause,
de la faiblesse des émissions des crédits d’investissement, cependant et
d’après l’analyse, il s’avère que la responsabilité est partagée entre le central
et le déconcentré pour lequel dans ce cas, c’est le niveau de maitrise et de
compétence des sous ordonnateurs qui est mis en cause.
.
35
La déclinaison des indicateurs par trimestre
80% des sous ordonnateurs mentionnent que les indicateurs de suivi de
l’exécution des crédits du budget d’investissement sont déclinés par trimestre.
Disposition d’un planning où tableau de bord pour le suivi des
émissions des crédits du budget d’investissement.
La majorité (95%) des sous ordonnateurs disposent d’un planning et d’un tableau
de bord pour le suivi des émissions des crédits du budget d’investissement.
Rythme du planning pour le suivi des émissions des crédits
d’investissement
59% des sous ordonnateurs (Tableau n° VI) disposent d’un planning pour le suivi
des émissions des crédits du budget d’investissement mensuel, 34% des sous
ordonnateurs adoptent un planning trimestriel et 7% des sous ordonnateurs
mentionnent avoir un rythme hebdomadaire ou ils le font à la demande de la
DPRF.
Contrôle interne de l’équipe de sous ordonnancement
83% des sous ordonnateurs déclarent qu’ils procèdent à un contrôle interne de leur
sous ordonnancement ; à l’opposé 17% affirment qu’ils ne procèdent pas au
contrôle interne par manque des ressources humaines.
Parmi ceux qui réalisent le contrôle interne de leur équipe de sous
ordonnancement, 65% des sous ordonnateurs (Tableau n° VI) procèdent à un
contrôle interne mensuel ; 25% trimestriel, 2% annuel et 8% adoptent un contrôle
hebdomadaire par l’intermédiaire des réunions périodiques voir même quotidien.
Tableau n° VI : Proportion (%) des sous ordonnateurs selon le rythme du
contrôle interne et de suivi des émissions au niveau de leur sous
ordonnancement
% des sous ordonnateurs
Rythme Mensuel Trimestriel Autres
Suivi des émissions 59 34 7
Contrôle interne 65 25 10
36
Registre et causes des rejets
La plus part des sous ordonnateurs (69%) mentionnent avoir instauré le registre
des rejets tel qu’il a été proposé par la DPRF.
88% des sous ordonnateurs témoignent que les principales causes des rejets
observés dans les visas de la trésorerie sont des rejets de forme, certains
avancent, vu le droit de regard des trésoriers surtout provinciaux, ’’l’alerte à un
abus de pouvoir’’.
6.1.4 Réactivités de l’Administration centrale, du la trésorerie et des
cocontractants.
6.1.4.1 Délais contractuels
Administration
La plupart des sous ordonnateurs (96%) mentionnent que l’Administration
respecte les délais contractuels.
Adjudicataires des marchés
63% des sous ordonnateurs mentionnent que les adjudicataires des marchés
respectent les délais contractuels en matière de comptabilité publique. Cependant
certains sous ordonnateurs affirment le contraire et ils avancent comme causes du
non respect des délais :
Les Intempéries et contraintes climatiques (inondations) ;
Réactivité lourde et organisation modestes des entreprises (Sociétés non
qualifiées) ;
Méconnaissance de la réglementation ;
Contraintes climatiques et les imprévues ;
Sous estimations des délais impartis par les architectes ;
Non respect des délais d'exécution ;
Retard de suivi technique par les architectes ;
6.1.4.2 Délais réglementaires
Autorité compétente
La plupart des sous ordonnateurs (99%) estiment que l’autorité compétente
respecte les délais, en matière de comptabilité publique telle que, arrêtés par la
réglementation en vigueur. Cependant certains sous ordonnateurs mentionnent un
retard dans l’approbation des marchés et surtout un grand retard dans
l’approbation de décomptes définitifs des marchés.
37
Les Instances de la Trésorerie
Pour la plupart des sous ordonnateurs soit 83%, estiment que les instances de la
Trésorerie respectent les délais réglementaires en matière de comptabilité
publique. Cependant 18% d’entre eux, (soit 12 sous ordonnateurs sur 69, avec 4
non réponse) avancent que les instances de la trésorerie ne respectent pas les
délais arrêtes par la réglementation.
Ces même professionnels déclarent que, le système ‘de gestion intégrée’ de la
dépense (dont la généralisation à toutes les sous ordonnancements a eu lieu en
2009), connait des blocages fréquents ce qui a causé des retards inattendus de
l’exécution des marchés en cours.
6.2 Résultats et Analyses de l’étude qualitative : Entretiens
Les entretiens ont concerné les sous ordonnateurs centraux impliqués dans la
gestion du budget d’investissement, les responsables au niveau de la Direction du
budget et de la trésorerie Ministérielle relevant du Ministère de l’Economie et de
Finances, trois sous ordonnateurs (dont un suppléant) du niveau déconcentré, et
un gestionnaire lauréat de l’INAS en fonction au niveau du Secrétariat Général du
Ministère de la Santé.
Dans le but d’approfondir certains aspects de la gestion budgétaire et comptable
et afin de recueillir l’avis des experts dans ce domaine, 16 entretiens ont été
menés dans les règles et la déontologie décrites plus haut, et par rapport à la
contre performance en termes d’émissions du budget d’investissement.
Ils ont répondu à une grille d’entretien préétabli, sur les facteurs qui influencent
les émissions du budget d’investissement et les actions qui pourraient être prises
pour les améliorer, tout en abordant d’autres aspects en rapport avec la gestion
des crédits du budget d’investissement. (Annexe n° 2 et 3).
Les résultats de ce travail qualitatif pourraient constituer la réponse à notre
premier objectif spécifique « Identifier les facteurs influençant l’exécution des
crédits d’investissement par les sous ordonnateurs du Ministère de santé ».
En effet, les entretiens menés ont permis d’expliquer la faiblesse du taux
d’émission des crédits du budget d’investissement. Les propositions évoqués ont
Satisfaction des sous ordonnateurs par rapport au respect des délais des
instances de la trésorerie (83%), et des adjudicataires des marchés (63%).
38
été analysées, résumées, recoupées puis regroupés dans les thématiques
suivantes :
6.2.1 Organisation et fonctionnement
La plupart des interviewés étaient unanimes sur le fait que : la gestion du budget
en général et celle du budget d’investissement en particulier, nécessitent une
organisation des sous ordonnancements qui doit être pilotée par un gestionnaire,
qui doit faire preuve d’un leadership, d’un savoir et savoir faire en matière
‘certifié’ ou ‘reconnu’ de gestion financière.
Ils sont également unanimes sur le fait qu’il n’y a pas un seul référentiel et ou
fiche de poste au niveau des différents sous ordonnancements du département, qui
définit clairement les profils, les taches et les attributions du personnel de sous
ordonnancement afin de mesurer la responsabilité de tout un chacun.
Dans le même ordre d’idées, trois interviewés ont mis en cause l’organigramme
de la délégation. Ils affirment qu’il est ancien, présentant des limites multiples et
ne permettant pas d’accompagner les évolutions et les grandes réformes que
connait la gestion administrative des services de santé. Ils accusent également, le
système d’information « non performant » entre l’Administration Centrale et les
structures périphériques.
Certains interviewés mettent en doute l’intérêt de l’organisation type de sous
ordonnancement et font ressortir ses limites : comme la nécessité des profils
dédiés aux besoins des sous ordonnancements et l’absence d’une fonction de suivi
et d’évaluation (audit et ou contrôle de gestion) chargé d’établir les situations et
surtout de réagir, en cas d’un dysfonctionnement, pour informer le sous
ordonnateur au moment opportun.
6.2.2 Les ressources humaines
La majorité des personnes questionnées (12 entretiens sur 16) déclarent que le
manque en ressources humaines et surtout en ressources humaines qualifiées est
une contrainte qui pèse lourd sur le fonctionnement des sous ordonnancements. Ils
réaffirment en outre, un amalgame des cadres qui y travaillent. Et se posent
surtout la question de la définition des responsabilités.
Sept entretiens soulèvent le niveau des compétences des sous ordonnateurs et
déclarent que les gestionnaires sous ordonnateurs, ne maitrisent pas suffisamment
la gestion financière, la réglementation et les procédures surtout en matière des
39
projets de construction, d’où l’intérêt d’instaurer un plan de formation
spécifique.
Selon leurs déclarations, il ya lieu de séparer les fonctions du sous ordonnateur de
celles de son suppléant En effet les délégués ont la fonction de planification, de
programmation et de validation des programmes d’investissement et de leurs
exécutions. Alors que la fonction exécution du budget proprement dit, est
l’apanage des administrateurs, d’où la pertinence de les impliquer dans les réunions
d’évaluation des réalisations des projets d’investissement.
D’autres entretiens (10entretiens sur 16) attirent la sonnette d’alarme par rapport
au cadre des administrateurs dont l’effectif connait une diminution notable au
niveau du Ministère de la Santé. Ils proposent parallèlement au recrutement des
administrateurs dont le bag ronde est purement universitaire ne répondant pas aux
besoins de sous ordonnancement des services de santé, d’instaurer un cycle de
formation de base, pour former des administrateurs spécialisés des services de
santé.
6.2.3 Gestion des activités des sous ordonnancements
10 interviewés, ont souligné que les gestionnaires ne procèdent pas à l’étalement
des engagements et des émissions dans le temps. De plus, ils ne déclinent pas les
indicateurs en objectifs trimestriels comme ils ne commencent à mandater que
vers la fin de l’année ce qui cause un retard considérable en matière de
consolidation du crédit, mauvaise qualité des engagements et des émissions en
rapport avec la surcharge de travail.
6.2.4 Processus d’exécution des crédits
6.2.4.1 Planification et programmation des projets d’investissement
A ce niveau, tous les interviewés déclarent qu’il s’agit des insuffisances au niveau
de la planification et de la programmation de projets d’investissement. Il se
Le manque de ressources humaines qualifiées, l’absence d’un organigramme
du sous ordonnancement qui définit la responsabilité des membres de l’équipe
impliquée dans la gestion financière, et le niveau de compétence des
gestionnaires sont les causes les plus mentionnées.
Le non étalement des émissions du budget d’investissement dans le temps
40
dégage que les sous ordonnateurs, selon les résultats de 08 entretiens, ne
maitrisent pas une bonne planification surtout dans le temps, (vu La non
utilisation d’outils de maitrise de temps tel le Gantt, le plan prévisionnel de
passation des marchés et le Microsoft Project), ils restent dans l’annualité.
Cependant il va falloir avoir une planification et une programmation pluriannuelle
étalée sur trois à cinq ans, avec l’établissement d’un échéancier des actions qui
seront exécutés à court terme pour les différents programmes et projets.
Il se dégage également la non estimation de la durée de chaque action notamment
le délai de préparation, le délai d’approbation et le délai d’exécution, tout en
tenant compte des retards prévisibles, telles les retards administratifs, de
fabrication, d’exécution de travaux ou encore les retards de livraison et réception.
Pour certains interviewés (9 entretiens 16), certains responsables n’anticipent pas
les procédures des appels d’offres des marchés relatifs aux projets
d’investissement, Pour se faire ils doivent être bien planifiés et programmés dans
le budget tout en tenant compte des dispositifs instaurés par la circulaire n° 1453
du 20 janvier 2010 qui stipule que le choix du bureau d’étude, bureau de contrôle
et l’architecte nécessite la validation de l’autorité compétente en génie civil qui
dispose d’un délai de maximum de un mois pour permettre de disposer d’une
validation. Tout ceci selon leurs déclarations, nécessite un renforcement en
effectifs et en compétences des gestionnaires des deniers publics.
Selon 04 interviewés, une des causes majeures est la sous estimation des coûts des
marchés lors de la programmation, ce qui fait que lors de la demande de
délégation de crédits, l’autorité compétente à savoir la DPRF, s’aperçoit qu’il ya
un écart financier notoire dans le sens d’un dépassement important, entre ce qui
est programmé et déjà notifié, et ce qui est demandé réellement. Auquel cas et
pour y répondre favorablement, la DPRF procède à des opérations de virement qui
nécessite l’avis de la direction du budget (Ministère de l’Economie et de
Finances), cette opération nécessite selon les interviewés un délai supplémentaire
qui peut aller jusqu’à quarante cinq jours, et peut causer (dans ce cas) un retard de
délégation de crédit. C’est dire encore une fois, qu’une bonne maitrise de la
planification et la programmation, d’une estimation des coûts avec une variation
La planification et la programmation des sous ordonnateurs ne tiennent pas
compte de leurs capacités d’exécution.
41
plus au moins 10 à 15% permet d’avoir une bonne programmation et éviter tous
les retards de délégation.
Certains relèvent le manque d’un CPS type fixant la superficie, l’architecture et
détails des finitions pour la construction des établissements de santé avec un
budget standard. Ils réitèrent la nécessité d’élaborer des ‘normes’ de construction
et d’équipements ainsi que leurs budgets estimatifs spécifiques au système de
santé. A ce propos, les responsables de la structure compétente en génie civil ont
déclaré avoir standardisé plusieurs structures et leurs équipements notamment par
exemple : les établissements de soins de santé de base, les pharmacies, les
hôpitaux et les autres structures de soins.
6.2.4.2 Problèmes liés aux procédures des appels d’offres.
La plus parts des interviewés (09 sur 16) déclarent que certains sous
ordonnateurs attendent toujours les délégations de crédits pour entamer les
procédures des appels d’offres. Or selon les dispositifs de la circulaire sur la
gestion du budget d’investissement les notifications de crédits signées par
l’ordonnateur délégué ou par son suppléant, sont des informations budgétaires qui
devront servir pour anticiper les procédures d’appels d’offres. Ces notifications
parviennent chez les sous ordonnateurs au début du mois de janvier de l’année
voir parfois un peu plus tôt.
6.2.4.3 Les Causes opérationnelles
Pour la plupart des interviewés, Elles regroupent toutes les difficultés du terrain à
savoir le problème du foncier (qui ces derniers temps ne se pose plus comme
avant, surtout après la gestion de ce dossier par la DEM), la qualité des entreprises
opérant dans le domaine de la Santé (entreprises non spécialisées dans le domaine
de la santé), qualité de la maitrise d’œuvre (Architecte, bureau d’étude, bureau de
contrôle) qui en général, n’ont pas de formation spécifique dans le domaine de la
La sous estimation du cout lors de la planification et la programmation
engendrent parfois des importants dépassements qui causent le plus souvent
des retards dans la délégation des crédits.
La nécessite d’anticiper les procédures d’appel d’offre, et ce dès la réception
de la notification des crédits,
42
santé. Parfois c’est l’absence de compétences locales (architecte, ingénieur,
technicien spécialisés) pour le suivi des grands projets. Au quel cas selon les
interviewés, il faut solliciter l’expertise de la structure compétente à savoir la
DEM.
6.2.4.4 Délégation de crédits
D’après 10 interviewés, la question du retard de la délégation du crédit se pose
avec intensité. Ils avancent soit la non adaptation des délégations des crédits
(montants) par rapport à l’état d’avancement des grands projets (délais
d’exécution), soit la délégation simultanée des crédits d’étude et de construction
dans la même année budgétaire, soit en fin délégation de crédits non programmées
surtout en matière de maintenance biomédicale.
6.2.4.5 Suivi des chantiers
Selon 10 interviewés, il se dégage les points suivants :
Le manque de profil en ressources humaines capable de suivre les projets afin que
l’administration puisse établir les décomptes au cas où l’entreprise ne le dépose
pas à temps. Dans ce cas la notion de maitrise des procédures par les gestionnaires
revient dans la mesure où certains n’appliquent pas les dispositions de l’article 89
du Décret n° 2.06.388 du 16 moharrem 1428 (5 février 2007), qui stipule que « Le
maître d’ouvrage peut confier à un fonctionnaire dit personne chargée d ouvrage
du suivi de l’exécution du marché la mission du suivi de l’exécution du dit marché
lorsque son importance et sa complexité le justifient ».
Le sous encadrement des services déconcentrés par le central, (surtout en matière
de la gestion des projets relatifs à la construction) il est expliqué selon d’autres par
l’insuffisance en ressources humaines qualifiés (ingénieurs, techniciens).
Ce volet de suivi devrait se faire par, lorsqu’il existe, le centre régional
d’ingénierie et de maintenance hospitalier (CRIMH) qui reste, selon eux, sous
exploiter par les responsables locaux.
Les interviewés soulignent la pénurie des ingénieurs en génie civil. Devant cette
contrainte certains ont proposé la mise en place d’une stratégie d’assistance des
maitres d’ouvrage, qui consiste à recruter des entreprises pour assister la structure
compétente pour suivre les grands chantiers.
Absence des compétences locales pour le pilotage et le suivi du chantier
43
6.2.4.6 Liquidation
Selon 12 interviewés, les causes peuvent être à ce niveau la notion du
dépassement des travaux et le retard dans les livraisons pour certains fournisseurs.
6.2.4.7 Réactivités de l’Administration centrale, des instances de la trésorerie et
des cocontractants.
La plupart des interviewés sont unanimes par rapport à la question du respect des
délais. Ils réaffirment que l’administration et les instances de la trésorerie
respectent le plus souvent les délais contractuels et réglementaires, ils ajoutent
que depuis l’instauration du comité de pilotage du budget d’investissement, les
instances de la trésorerie ont procédé à une série de mesures d’assouplissement
des procédures et de traitement des dossiers proposés lors du visa de la trésorerie.
Par contre d’autres ont insisté sur le non respect des délais de la part de l’autorité
compétente en mentionnant le retard dans l’approbation de décomptes définitifs
des marchés ; ce retard est expliqué par les responsables de la structure
compétente par le fait que malgré les écrits pour organisé ce volet, les dossiers des
décomptes atterrissent incomplets, ce qui nécessite quelques investigations qui
peuvent occasionner du retard.
Quant aux cocontractants la plupart des interviewés, soulignent que les
entrepreneurs et les fournisseurs ne respectent pas les délais contractuels, en
raison, soit des contraintes climatiques ou contraintes organisationnelles
(caractère artisanal des entreprises). Les sous ordonnateurs doivent selon la
réglementation s’inscrire dans le respect des principes de la liberté d’accès à la
commande publique, d’égalités de traitement des candidats, et de transparence.
D’autres soulèvent l’insuffisance de Coordination entre architecte ; bureau études,
et l’entreprise (Résidences éloignées)
6.2.5 Réglementation :
La plupart des interviewés soulignent la lourdeur et la complexité des procédures
particulièrement celles relative à la résiliation des marchés.
6.2.6 Autres suggestions :
La plupart des interviewés, ont souligné que l’amélioration du taux d’émission
du Ministère de la santé doit obligatoirement passer par l’amélioration des
émissions des crédits de reports du budget d’investissement du département qui
selon eux pèsent lourdement dans la faiblesse de son taux d’émission.
44
Il a été soulevé lors des entretiens, la question relative aux projets
d’investissement des hôpitaux, notamment les projets liés à la réhabilitation, le
réaménagement, l’extension et l’équipement des hôpitaux. Dans ce cadre certains
interviewés, affirment que l’état d’avancement de ses projets, qui sont d’ailleurs
gérer soit par les délégués, soit par le central, connaisse du retard dans leur
planification, leur programmation et leur exécution et par conséquent, un retard de
l’émission. Ils proposent d’élargir le budget des hôpitaux (qui n’ont dans l’état
actuel des choses que le budget de fonctionnement) en permettant aux sous
ordonnateurs directeurs d’hôpitaux de gérer une partie du budget
d’investissement. L’implication et la responsabilisation des sous ordonnateurs
directeurs d’hôpitaux, dans la gestion de leurs projets d’investissement permettent
d’assurer une gestion de proximité d’une part et d’en assurer l’amélioration de
leurs émissions d’autre part.
D’autres dysfonctionnements ont été soulevé, il peut s’agir de :
L’absence du budget programme, qui spécifié les obligations et les
engagements du niveau central et déconcentré.
Spécificités et complexités des projets d’investissement relatives à la santé
particulièrement ceux relatifs à la construction et aux équipements.
Blocage fréquent du système de la gestion intégrée de la dépense.
Absence d’un tableau de bord d’étalement des engagements et des émissions
par trimestre.
Formation continue insuffisante en matière de gestion financière.
6.3 Résultats de la consultation documentaire :
Suite aux données de l’étude qualitative, nous nous sommes intéressés à l’examen
et à l’analyse des situations de report des crédits du Ministère de la Santé.
6.3.1 Situation des reports du Ministère de la Santé
La situation des reports du Ministère de la Santé pour les années 2008/2009 et de
2009/2010 est résumée dans le tableau n° VII, ce dessous.
Permettre aux sous ordonnateurs, directeurs d’hôpitaux de gérer une partie du
budget d’investissement (en dehors des gros projets de construction).
45
En effet nous constatons que le montant global des crédits report du budget
d’investissement de 2008/2009 est de l’ordre de 1 267 629 007 ,85. Ce montant
est augmenté durant l’année 2009/2010 à 1 387 629 177,15.
Ces crédits sont ventilés entre les services extérieurs (niveau déconcentré), avec
un montant de 478 918 082,68 et les services centraux avec un montant de
442 887 723,81 et en fin le maitre d’ouvrage délégué représenté par le Ministère
de l’Equipement et du Transport chargé de gérer les projets d’investissement des
deux CHU de Fès et de Marrakech dont le montant est de 324 037 869,95.
Tableau n° VII : Répartition des reports 2008/2009 et 2009/2010 par structure de
gestion
Sous ordonnateurs
Total des Reports
maintenus 2008 /2009
Total des Reports
maintenus 2009 /2010
Montant Part /total
du crédit Montant Part /total
du crédit
SERVICES EXTERIEURS 478 918 082,68 37,78 516 137 113,00 37,20
Dir Equipements et Maintenance 315 671580,37 24,90 407 617 959,70 29,38
Autres services centraux 127 216 143,44 10,04 88 155 278,57 6,35
TOTAL S/O CENTRAUX 442 887 723,81 34,94 495 773 238,27 35,73
Dir Régional des TP Boulemane 42 571 895,56 3,36 56 605 099,86 4,08
Dir Régional des TP Marrakech 281 465 974,39 22,20 288 966 954,07 20,82
TOTAL C.H.U 324 037 869,95 25,56 345 572 053,93 24,90
TOTAL SOUS
ORDONNATEURS 1 245 843 676,44 98,28 1 375 482 405 ,20 97,83
Crédit géré par l’ordonnateur
principal 21 785 331,41 1.72 30 146 771, 95 2,17
TOTAL CHAPITRE 1 267 629 007 ,85 100,00 1 387 629 177,15 100,00
Source : DPRF /DF / SSERF
6.3.2 Analyse des situations des reports.
L’analyse des situations des reports du Ministère de la santé montre que : les
reports ont augmenté entre 2008/2009 et 2009/2010 à tous les niveaux, exception
faite pour « les autres services centraux » qui ont réduit leur montant qui a été de
127 216 143,44 en 2008/2009 à 88 155 278,57 en 2009/2010.
Or un taux de report élevé est la conséquence d’un taux d’émission faible, ce qui
témoigne une faible capacité de consommation de crédit. A titre d’exemple, et
selon les informations contenues dans le tableau n° VII ci dessus, nous constatons
qu’en 2009/2010, la part dans le total des crédits reports est de 37, 20% pour les
46
services extérieurs, 35.73% pour les services centraux (dont 29.38% pour la
DEM), et 24.90% pour le maitre d’ouvrage délégué.
Donc à première vue, nous constatons que se sont les structures « expertes » qui
sont bien outillé en matière de ressources humaines qualifiés et compétences, qui
disposent d’une part de 50% dans le total des crédits. Si ce peut se comprendre
pour la structure compétente en génie civil du Ministère de la Santé (contrainte de
ressources humaines, planification et programmation, nouvelle équipe), la
faiblesse des émissions du maitre d’ouvrage délégué nécessite d’être explorée.
6.4 Synthèse
Si les résultats et l’analyse de notre enquête basés sur les données quantitatives et
qualitatives, nous ont permis de dégager des facteurs influençant le taux
d’émission du Ministère de la santé parmi lesquels nous pouvons citer
l’insuffisance en matière de planification, de programmation, d’organisation, des
ressources humaines, et le niveau de compétences des sous ordonnateurs.
L’examen des situations du report du Ministère de la Santé en 2009, par contre
nous renvoi à d’autres causes, qui vont au delà des dysfonctionnements cités plus
haut. Dans le même ordre d’idée, étant donné que le paiement suit
automatiquement le décompte, la non consommation des crédits de report pendant
la période de grâce, signifie pour nous, un problème au niveau de la réalisation
physique des opérations. Et de là nous posons les hypothèses suivantes pour les
structures supposées bien outillées et compétente en la matière : s’agit il d’un
problème d’exécution ? Ou du suivi ?
Si on décline le montant du report par niveau de gestion (tableau n° VII), la
situation nous interpelle encore plus, à plusieurs niveaux, notamment en matière
de respect des délais d’exécution, et du suivi du chantier.
Cette question des ‘reports des crédits’ qui pèse malheureusement lourd dans la
responsabilité de la faiblesse du taux d’émission du Ministère de Santé, nécessite
d’être étudié en profondeur.
Au total, l’amélioration du taux d’émission des crédits du budget
d’investissement du Ministère de la Santé nécessite une analyse globale des
services extérieurs, centraux et du maitre d’ouvrage délégué.
47
7 Discussion :
A travers la démarche poursuivie, retraçant le processus d’exécution des crédits
relatifs aux projets d’investissement, cette étude nous a permis, d’identifier les
facteurs influençant les émissions des crédits du budget d’investissement,
exprimés par les sous ordonnateurs du Ministère de la Santé.
Dans ce chapitre, nous allons commenter et discuter les résultats obtenus par les
différents outils utilisés, en confrontant les données quantitatives et qualitatives
avec le cadre réglementaire et les données de la revue de la littérature qui, par
ailleurs, n’est pas assez riche dans ce domaine.
Avant d’entamer ces aspects, précisons d’abord que la discussion suivra une
logique qui consiste à discuter les variables proposées en allant de l’organisation
et du fonctionnement de sous ordonnancement, des ressources humaines, du
processus de gestion des crédits et l’environnement. Ceci en suivant le processus
d’exécution des crédits tel qu’il a été décrit par la réglementation.
7.1 Discussion des résultats quantitatifs et qualitatifs
La gestion des projets d’investissement relatif à la santé connait depuis plusieurs
années des difficultés particulières au niveau de leurs exécutions physiques
retentissant ainsi sur leurs émissions. Or l’émission est la dernière étape de la
chaine de la gestion des projets, c’est la conséquence d’un processus, réglementé
et complexe, où interviennent de nombreux autres partenaires extra sanitaires
telles les entreprises, les architectes les bureaux d’étude.
7.1.1 L’organisation
Le volet relatif à l’organisation sera abordé selon deux aspects : l’organisation en
tant que structure et l’organisation de la gestion du sous ordonnancement.
7.1.1.1 L’organisation en tant que structure : le sous ordonnancement.
Suite à la note ministérielle diffusée par la DPRF à toutes les délégations du
Ministère de la Santé pour la mise en place du model d’organisation type de sous
ordonnancement, 62% des sous ordonnateurs ont répondu favorablement.
Le model l’organisation type de sous ordonnancement est un outil mis à la
disposition des sous ordonnateurs, définit et validé lors de l’espace d’échange et
de concertation interdépartemental « forum de la performance », organisé dans le
48
cadre de la réforme de la dépense publique. Ce model est composé par 03
Fonctions (MEF TM 2008):
Fonction Budget et comptabilité (dont les sous fonctions sont : planification et
programmation ; gestion budgétaire ; Comptabilité et le suivi-évaluation).
Fonction Achat (dont les sous fonctions sont : planification et programmation des
Achats ; Gestion de l’exécution des Marchés).
Fonction Patrimoine et Logistique (dont les sous fonctions sont : Gestion du
patrimoine immobilier ; Gestion du Patrimoine Mobilier et des Moyens
Logistiques ; Parc Automobile)
La plupart des sous ordonnateurs réaffirment l’intérêt de cette organisation type
dans la mesure où elle permet de séparer les fonctions de la gestion financière et
de repartir les taches sur l’ensemble du personnel de sous ordonnancement. ils
soulignent l’intérêt d’implanter une quantième fonction de suivi et d’évaluation
(audit et ou contrôle de gestion) chargé d’établir les situations et surtout de réagir,
en cas d’un dysfonctionnement, pour informer le gestionnaire au moment
opportun. Cependant, ils témoignent tous, qu’elle souffre d’un manque important
en ressources humaines, en quantité et en personnel qualifié, nous constatons alors
qu’il y a une inadéquation entre les profils et les besoins de la gestion budgétaire
et comptable. En effet, nous y trouvons un amalgame des profils allons des
secrétaires, agents d’exécutions jusqu’aux juristes et économistes.
Ceci est en rapport, avec l’absence d’une part, d’un référentiel et d’une
description de fiche de poste qui définit les attributions du personnel de sous
ordonnancement, leurs profils, leurs taches, et d’autre part d’un organigramme de
sous ordonnancement qui définit la responsabilité de tous un chacun impliqué
dans la gestion financière.
7.1.1.2 L’organisation de la gestion des activités de sous ordonnancement
7.1.1.2.1 Les Ressources Humaines:
Si les Ressources matérielles et outils informatiques répondent favorablement aux
besoins de la gestion financière, la contrainte des Ressources Humaines par contre
L’organigramme et la description de poste des sous ordonnancements
permettent de définir les taches et les responsabilités du personnel impliqué
dans la gestion financière.
49
continue à se poser avec acuité (82% des sous ordonnateurs estiment que le
personnel est insuffisant). Le problème se pose avec intensité quant au profil des
ingénieurs en génie civil pour la DEM et les administrateurs pour les sous
ordonnancement du niveau déconcentré. En effet, le Ministère de la santé, a connu
ces dernières années, une diminution des effectifs des administrateurs, qui sont les
principaux responsables de l’exécution proprement dits du budget. Cette
diminution est en rapport avec, soit l’arrivée en masse à l’âge de retraite, soit à
l’opération départ à la retraite anticipée. Il serait donc pertinent, selon certains
répondants, d’investir dans le recrutement et la formation des profils nécessaires,
notamment les administrateurs spécialisés des services de santé, en instaurant par
exemple un cycle de formation de base au niveau de L’INAS.
7.1.1.2.2 Le sous ordonnateur
D’après la confrontation des données quantitatives et qualitatives, il se dégage le
problème du niveau de compétence de certains sous ordonnateurs en matière de
gestion financière. En effet la plupart d’entre eux, accusent l’insuffisance de la
formation continue et l’absence de formations diplômantes. Parallèlement nous
constatons qu’environs la moitié des sous ordonnateurs (48% soit 31 sous
ordonnateurs) ont une expérience sur le terrain allants de un à cinq ans, dont 65%
(soit 20 sous ordonnateurs) ont une expérience moins de 02 ans (Graphique n° 5).
Ceci explique les insuffisances observées dans le degré de maitrise des procédures
et de la réglementation.
7.1.2 Le processus de l’exécution des projets d’investissement.
Les projets d’investissement liés aux travaux, matériels, équipements et aux
prestations de maintenance du Ministère de la Santé, contrairement à ceux
d’autres départements (Education national, Agriculture), sont des projets
complexes, pluriannuels et spécifiques. L’exécution des marchés relatifs à ces
projets connait l’intervention de plusieurs acteurs internes et externes au
processus.
Selon notre étude il ressort plusieurs goulots d’étranglements à différents niveaux
du processus de l’exécution des crédits. Nous les classons de la manière suivante :
Les goulots d’étranglement avant la phase d’exécution : se sont les
problèmes liés à la planification, à la programmation et à la maitrise des
50
procédures, par les sous ordonnateurs, telles qu’elles sont décrite par la
réglementation en vigueur.
Les goulots d’étranglement pendant et après la phase d’exécution : se sont
toutes les contraintes liées au suivi du chantier, des décomptes provisoires ou
définitifs et au paiement.
Autres en rapport avec les imprévues : Conditions climatiques qui doivent
être d’exception.
Prenons l’exemple d’un marché de construction pour élucider ces aspects :
7.1.2.1 Les goulots d’étranglement avant la phase d’exécution
7.1.2.1.1 Le processus:
Le gestionnaire au début du mois de Mars de chaque année, doit procéder à son
niveau, à la préparation du budget, en impliquant l’ensemble de ses structures qui
doivent identifiées leurs besoins afin de mettre en œuvre les programmes, les
projets et les actions du plan d’action. Dans ce cadre, les projets d’investissement
liés aux travaux, matériels, équipements et aux prestations de maintenance,
formant les besoins de l’année N doivent être adressé à la DEM au plus tard fin
Mai de l’année N-1. La DEM, en cas de projet de construction doit procéder a la
validation de l’assiette foncière (terrain d’implantation du projet identifié, apuré et
affecté au patrimoine du Ministère de la Santé), le contrat d’architecte et les
études architecturels et techniques. Après la validation, la DEM adresse le projet à
la DPRF pour notification des crédits, qui lorsqu’elle est signée par l’ordonnateur
délégué ou son suppléant, est une information budgétaire qui devra permettre
d’anticiper les procédures d’appel d’offre.
7.1.2.1.2 Compétences des sous ordonnateurs
Selon les données qualitatives, la notion de maitrise des procédures d’exécution
des crédits est récursive. En effet plusieurs retards sont expliqués selon les
interviewés par des incompréhensions au niveau de la planification et de la
programmation des projets ; ces deux étapes se faisaient sans tenir compte des
aléas, des retards prévisibles (retards administratifs, retards d’exécution de travaux
et retards de livraison et réception) et surtout, sans tenir compte de leurs capacité
d’exécution et leurs compétences locales disponibles au niveau de sous
ordonnancement. Et en fin se sont des planifications et des programmations qui ne
maitrisent pas les actions dans la durée ; par conséquent, certains sous
51
ordonnateurs, avant 2009, programmaient la partie la plus importante de la
délégation des crédits au niveau du crédit de paiement. Alors que leurs capacités
d’exécution ne leurs permettent pas une bonne consommation de leurs crédits. Ce
qui retentit fortement sur leurs taux d’émission.
7.1.2.1.3 Délégation du crédit
Après l’attribution du marché, le gestionnaire doit saisir la DEM pour demander
par écrit, la délégation du crédit ; si toutes les conditions sont réunies, la DEM
procède à la formulation et l’envoi d’une demande de délégation du crédit à la
DPRF. À ce niveau deux cas de figures (selon les responsables de la DPRF)
L’estimation du coût est identique à celle programmée et notifiée dans le
budget, (avec une variation tolérable de 10% à 15%) ; dans ce cas la délégation ne
connait pas de retard. A noter qu’actuellement (en 2010) la délégation de crédit
est devenue un acte dématérialisé à travers le système de la gestion intégré de la
dépense.
Lorsque l’estimation du coût de la demande de la délégation du crédit connait
un dépassement notable par rapport a ce qui a été programmé et notifié dans leur
budget, la DPRF procède pour rendre disponible l’excédent à des opérations de
virement, qui nécessite selon les procédures réglementaires en vigueur, l’avis de
la direction du budget relevant du Ministère de l’Economie et de Finance. Cette
étape peut prendre (selon les dites responsables) un délai allons de trente (30j) à
quarante cinq jours (45j).
Les retards de délégation du crédit dans ce deuxième cas, s’expliquent par la sous
estimation, du sous ordonnateur, du coût lors de l’étape de la programmation.
Ne programmer en crédit de paiement que les actions que vous jugez à
coup sur, qu’elles sont exécutables pendant l’année ;
Anticiper les procédures d’appel d’offre dès la réception de la notification
des crédits.
Faire la distinction entre les études et les travaux qui ne sont pas obligés de
se suivre dans le temps, en effet, programmer les études pendant la
première année et les travaux pendant l’année suivante serait une façon
d’améliorer l’étalement des émissions et par conséquent, le taux
d’émission.
52
7.1.2.2 Les goulots d’étranglement pendant et après la phase d’exécution :
Il s'agit de tous les problèmes rencontrés depuis l’engagement. En partant de
l’approbation par l’autorité compétente jusqu’au paiement, en passant par la
notification de l’ordre de service, le suivi du chantier, l’établissement des
décomptes provisoires et le définitifs sans oublier la liquidation.
Si la plupart des répondants, estiment que les délais sont le plus souvent respectés
par les instances de la trésorerie qui affirment que les rejets de forme sont la
principales causes des rejets observés dans les visas, il se pose encore une fois, les
problèmes du niveau des compétence des gestionnaires, ou encore le fait de ne
mandater que vers la fin d’année, ce qui retentit (vu la surcharge du travail) sur la
qualité des dossiers.
Par rapport au suivi du chantier, devant la contrainte des ressources humaines, la
non disponibilité localement des maitres d’œuvres, les sous ordonnateurs est dans
l’obligation de désigner une personne chargée du suivi de l’exécution d’après
l’Article 89 du décret des marchés 2007 stipule que « Le maître d'ouvrage peut
confier à un fonctionnaire dit personne chargée du suivi de l'exécution du marché
la mission du suivi de l'exécution dudit marché lorsque son importance et sa
complexité le justifient ».
7.1.3 La réactivité de l’Administration central, des instances de la trésorerie et des cocontractants.
Concernant la question du respect des délais, la majorité était d’accord sur le fait
que les instances de la trésorerie respectent les délais arrêtés par la réglementation.
Ceci s’est explique par les engagements et les actions prises la Trésorerie
Générale au sein du comité de pilotage à savoir l’assouplissement des procédures
d’engagements et la dématérialisation de la gestion financière et comptable.
Cependant Le non respect des délais par les instances de la trésorerie pour certains
sous ordonnateurs s’explique par la complexité et lourdeur dans le processus du
traitement du dossier et retard du visa.
Par rapport à l’autorité compétente : la notion retard dans l’approbation des
décomptes définitifs est soulevée à plusieurs reprises. Les responsables de la
structure compétente nous ont expliqué qu’il s’agit plus tôt des dossiers
incomplets malgré les écrits et la formulation des pièces constitutifs.
53
Par rapport aux cocontractants : A ce niveau, tout le monde était d’accord que les
entreprises ne respectent pas les délais contractuels, se sont le plus souvent des
entreprises non spécialisées dans le domaine de la santé.
7.2 Synthèse globale
7.3 Forces et faiblesses du travail
7.3.1 Forces du travail
Nous pensons que ce travail présente un ensemble de points forts en rapport
principalement avec la diversité des personnes et des structures concernées par
cette étude. Nous pouvons résumer ces forces dans les points suivants :
L’originalité de la thématique de recherche.
Ce travail été global car destiné aux sous ordonnateurs du service central et
déconcentré.
Le taux d’émission global du Ministère de la Santé est déterminé à partir du taux
d’émission du budget de fonctionnement, du compte d’affectation spécial et du budget
d’investissement. Or si l’émission du budget de fonctionnement, durant ces dernières
années, ont pu atteindre l’objectif escompté (100%) comme en témoigne le graphique
n° 2, et l’émission du compte d’affectation spécial, grâce à la bonne performance
réalisée par la division de l’approvisionnement est relativement satisfaisant, le taux
d’émission du budget d’investissement connait une faiblesse manifeste, qui retentit sur
les émissions globales du département. Si la discussion des résultats quantitatifs et
qualitatifs nous a permis d’identifier les facteurs qui influencent le taux d’émission des
crédits du budget d’investissement cité plus haut, l’analyse des situation des crédits
reports, par contre, nous renvoie à d’autres dysfonctionnements en rapport avec
l’exécution physique et le suivi des chantiers des projets d’investissement.
L’amélioration du taux d’émission du budget d’investissement nécessite, certes d’agir
sur les dysfonctionnements soulevé par notre étude (qui restent maitrisables pour notre
système de santé), dont les principaux sont le renforcement des compétences des
gestionnaires, la mise en place d’une organisation bien dotée sur le plan des ressources
humaines et matérielles, et un suivi des chantiers tout en appliquant les dispositifs
réglementaires en vigueur ; mais surtout de focaliser toute l’attention sur la gestion des
crédits report qui nécessite d’être explorer.
54
Il a touché la totalité des régions et 66 parmi les 68 délégations du Royaume
(taux de réponse 97%), c’est le résultat de l’utilisation de trois outils d’analyse
complémentaires (le questionnaire, les entretiens et la consultation
documentaire) qui dénote d’un travail rigoureux et précis.
Le questionnaire a été traité par le sous ordonnateur en présence de
l’administrateur économe provincial dans un souci d’éthique et de
transparence.
Les entretiens ont concerné les directeurs centraux impliqués dans la gestion
du budget d’investissement, la direction du budget, la trésorerie ministérielle
et certains sous ordonnateurs et sous ordonnateurs suppléant du niveau
déconcentré.
7.3.2 Les limites du travail :
Nous estimons que ce travail présente quelques limites que nous résumons comme
suit:
Le temps imparti à la réalisation de ce travail a constitué pour nous la
principale contrainte. En effet, il nous a été impossible de cerner toutes les
composantes de cette étude fastidieuse en si peu de temps.
La sensibilité de ce sujet et la réticence exprimée au début par certains
gestionnaires nous a posé des difficultés pour leur expliquer le but et l’intérêt
de l’étude, ce qui nous a pris plus de temps que prévu.
Nous avons écarté la part du budget d’investissement des Centres hospitaliers
universitaires à cause de l’insuffisance de temps
55
8 Perspectives d’amélioration
Avant de conclure notre travail, il nous parait utile de proposer certaines
recommandations qui peuvent être mises à la disposition des responsables dans le
but d’aider à la prise de décision,
Pour le niveau déconcentré :
1. Renforcer les compétences des gestionnaires en instaurant un plan de
formation continue en matière de gestion financière, de gestion des marchés,
particulièrement ceux lié aux travaux et en matière de planification.
2. Dynamiser et activer l’unité régionale du budget en la dotant des moyens
humains, matériels nécessaire aux besoins de la gestion financière et lui
permettre de jouer pleinement son rôle.
3. Instaurer une unité de suivi et d’évaluation au sein du sous ordonnancement
4. Tenir compte des imprévues et des retards prévisibles et surtout de la capacité
d’exécution des sous ordonnancement lors de la planification, et Anticiper les
procédures des appels d’offres dès la notification des crédits, tout en sollicitant
l’expertise de la structure compétente en génie civil à savoir la DEM.
5. Ne programmer au niveau du crédit de paiement que les actions exécutables
durant l’année en tenant compte des compétences disponibles et de leur
capacité d’exécution.
6. Faire une bonne estimation du coût lors de la programmation, afin d’éviter les
dépassements des couts et par conséquent les retards de délégation des crédits.
7. Disposer d’un plan de passation des marchés et assurer un suivi continu pour
déceler et réagir par rapport aux écarts entre ce qui est prévus et ce qui est
réalisés.
8. Développer un partenariat au niveau régional entre le sous ordonnateur et les
responsables de la trésorerie provinciale.
9. Assurer un monitoring et suivi de l’exécution des marchés.
Pour le niveau central
10. Continuer à investir dans le recrutement et la formation des profils nécessaires
à la gestion et au suivi des chantiers particulièrement les ingénieurs et les
techniciens.
11. Assurer un encadrement et un suivi par le central, de l’exécution des marchés
liés aux travaux du niveau déconcentré.
56
12. Focaliser l’attention des sous ordonnateurs du Ministère de la Santé sur la
consommation des crédits report.
13. Investir dans la formation continue (INAS) en instaurant des cycles de
formation de base des administrateurs spécialisés dans les services de santé
ainsi que dans la formation des architectes / génies civil pour qu’ils soient
associé à la normalisation des établissements de santé et impliqués dans le
suivi des projets régionaux de santé.
14. Permettre aux directeurs, sous ordonnateurs, des hôpitaux de gérer les budgets
d'investissements concernant les projets relatifs à leurs structures hospitalières.
57
9 Conclusion
Le taux d’émission, en tant que ‘miroir’ reflétant les réalisations physiques des
projets, est un indicateur de performance clé dans le cadre des relations entre le
Ministère de la Santé et ses partenaires nationaux et/ou internationaux. Depuis
plusieurs années il n’a pas pu atteindre l’objectif escompté 75 %.
L’étude que nous avons menu auprès des sous ordonnateurs du Ministère de la
Santé nous a permis de soulever plusieurs dysfonctionnements (qui restent
maitrisables pour le système), à différents niveaux, qui entravent leurs capacités
d’exécution de leurs projets d’investissement. Il peut s’agir de l’organisation des
sous ordonnancement qui souffre d’une insuffisance en ressources humaines en
effectif et en qualification, du niveau de compétence des gestionnaires au niveau
de la planification, la programmation et la maitrise du cadre réglementaire, du
respect des différents délais des cocontractants. Et les problèmes liés au suivit des
chantiers.
Cependant, l’analyse des situations des reports du Ministère de la Santé
2008/2009 et 2009/2010, qui subdivise les montants des reports entre le niveau
déconcentré, le niveau central et la part du maitre d’ouvrage délégué représenté
par le Ministère de l’Equipement et de transport pour les C.H.U, nous a renvoyé à
d’autres dysfonctionnements qui vont au-delà de ceux soulevé lors de la première
étape d’analyse. Ces dysfonctionnements sont très parlants si on décompose les
montants de reports du Ministère par niveau de gestion.
Donc améliorer le taux d’émission du Ministère de la Santé, consiste non
seulement à agir au niveau des sous ordonnateurs (central et déconcentré), mais
également d’agir sur la gestion et le management des structures ayant la part la
plus importante en termes de montant des crédits de reports.
A travers ce travail nous avons pu répondre à notre objectif général, contribuer à
l’amélioration du taux d’émission des crédits du budget d’investissement du
Ministère de la Santé. Nous avons pu ainsi atteindre les objectifs spécifiques que
nous nous sommes assigné à savoir : Identifier les facteurs influençant l’exécution
des crédits d’investissement par les sous ordonnateurs du Ministère de santé.
Analyser les facteurs causals de la faiblesse du taux d’émission des crédits du
budget d’investissement et enfin proposer des recommandations pour améliorer
les émissions du budget d’investissement par les sous ordonnateurs du Ministère
de santé.
58
REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES
1- BENSALAH (1998) Les finances de l’état au Maroc Politique financière et
droit budgétaire. Tome I.
2- BERRADA(1992) l’investissement et le capital au Maroc, thèse d’Etat univ
Med V Rabat.
3- BENYAHYA (2002) budget de l’état : Préparation, Exécution, Contrôle
4- BENYAHYA (2008) Le nouveau code des marchés publics
5- Bibbee (2002) "Public Spending in Italy: Policies to Enhance Its
Effectiveness", OECD Economics Department Working Papers, No. 324
6- Blöndal (2001) La procédure budgétaire en Suède, Revue de l’OCDE sur la
gestion budgétaire.
7- ELARAFI (2006) Gestion des finances de l’Etat
8- LÉONARD (2003) Analyse de l’évolution récente des dépenses de santé et
perspectives. L’exigence d’une plus grande solidarité » Reflets et
Perspectives.
9- Marty (2007) Partenariats public-privé, règles de discipline budgétaire,
comptabilité patrimoniale et stratégies de hors bilan » OFCE N° 2007-29
octobre 2007
10- MEF (2000) Les déterminants de l’investissement au Maroc, note de
synthèse » document n°54, Juillet 2000.
Textes de loi
11- MEF (2009) Loi de Finance 2009.
12- MEF (1998) loi organique n° 7-98 relative à la loi de Finances
13- Décret Royal n° 330-66 (10 moharrem 1387) portant règlement général de
comptabilité publique (1) (B.O. 26 avril 1967). Article 33, 34 et 35.
14- MEF (2001) Décret n° 2-01- 2676 du 31 décembre 2001 modifiant et
complétant le décret n° 2-98-401 du 26 avril 1999 relatif à l’élaboration et
l’exécution des lois de finances
15- MEF 2007 Décret n° 2-06-388 du 16 moharrem 1428 (5 février 2007) fixant
les conditions et les formes de passation des marchés de l'Etat ainsi que
certaines règles relatives à leur gestion et à leur contrôle (Bulletin Officiel n°
5518 du Jeudi 19 Avril 2007).
59
16- MS DEM 2010, Circulaire n° 1453 du 20 Jan 2010, relative à la gestion des
crédits du budget d’investissement
17- MS DPRF (2002) Circulaire du Ministre de la Santé n° 43 DPRF/20 du 17
juillet 2002 relative à la mise en application de la mesure afférente à la
globalisation des crédits.
18- MS DPRF 2008, Circulaire n° 19414 du 14 septembre 2008 relative à
discipline budgétaire.
Rapports
19- Collaborative Africa Budget Reform Initiative, CABRI 2008, Report on
budget practices and procedures in Africa.
20- MEF (2002) la nouvelle approche budgétaire, Séminaire organisé par le MEF
(Maroc).mai 2002
21- MS (2003) Atelier sur la globalisation et la contractualisation mai juin 2003
22- MEF(2005) Guide de la réforme budgétaire, la nouvelle approche budgétaire
axée sur les résultats et intégrant la dimension genre.
23- MS DPRF (2006) Compte nationaux 2006
24- MS DPRF (2008) l’évaluation des indicateurs ORSIA
25- MS DPRF(2008) Manuel des procédures budget/ dépense/ comptabilité/
stock.
26- MS DPRF(2009) Bilan comptable.
27- TRESORERIE GENERALE (2008) Rapport du forum de la performance.
Annexes
ANNEXES
Annexe n° 1
Questionnaire N°
D’ordre Questions code
Identification
Q 1
Quelle est votre poste de responsabilité ? Ordonnateur délégué ou sous ordonnateur central 1
Sous ordonnateur régional 2
Sous ordonnateur provincial 3
Sous ordonnateur suppléant 4
Q 2
Quelle est votre ancienneté (En année) dans la gestion budgétaire
et comptable ?
Nombre d’années /___/___/ ans
Organisation et fonctionnement
Q 3
Nous vous rappelons que l’organisation type de sous ordonnancement
au niveau déconcentré, telle qu’elle a été proposée par la DPRF est
composée par 03 fonctions :
a- fonction Budget et comptabilité (dont les sous fonctions sont :
planification et programmation ; gestion budgétaire ; Comptabilité et le
suivi-évaluation).
b- fonction Achat (dont les sous fonctions sont : planification et
programmation des Achats ; Gestion de l’exécution des Marchés).
c- fonction Patrimoine et Logistique (dont les sous fonctions sont : Gestion
du patrimoine immobilier ; Gestion du Patrimoine Mobilier et des
Moyens Logistiques ; Parc Automobile)
Est-ce que l’organisation type de l’unité de sous ordonnancement
préconisée par la DPRF est mise en place ?
Oui 1
Non, 2
Si non pourquoi ?
Q 4
Pensez-vous que l’effectif des Ressources Humaines de votre unité
de sous ordonnancement est ?
Suffisant 1
Insuffisant 2
Q 5
Quelle profil disposez vous dans l’équipe de votre unité de sous
ordonnancement?
Médecin 1
Ingénieur 2
Juriste 3
Administrateur 4
Economiste 5
Autres, à préciser : 6
Q 6
Les activités de la gestion budgétaire et comptable de votre unité
de sous ordonnancement sont elles ?
Faite par une même personne (travail centralisé) 1
Répartis sur le personnel de sous ordonnancement 2
Q 7
Les moyens matériels et outils de travail répondent ils aux besoins
de la gestion budgétaire et comptable ?
Oui 1
Non 2
Formation
Q 8
Avez-vous reçu une formation diplômante sur la gestion budgétaire
et comptable ?
Oui 1
Non 2
Si oui, préciser :
La durée /__/__/
Le lieu :…………………………………………………
Q 9
Avez-vous reçu au cours de votre formation continue un module
sur la gestion budgétaire et comptable ?
Oui 1
Non 2
Si oui, Estimez vous que cette formation est: Suffisante 1
Insuffisante 2
Processus d’exécution des crédits d’investissement
Q 10
Existe-t-il, à votre niveau, un plan de passation des marchés qui vous
permet d’étaler les appels d’offres sur toute l’année ?
Oui 1
Non 2
Q 11
Savez vous que la moyenne des émissions des crédits d’investissement du
Ministère de la Santé durant les 05 dernières années n’a pas dépassé les
50% ?
Oui 1
Non 2
Q 12
Quelle est le taux d’émissions des crédits d’investissement le plus élevé réalisé
par votre unité de sous ordonnancement durant ces 05 dernières années?
le taux d’émission du crédit d’investissement maximum réalisé par
votre unité de sous ordonnancement est : /__/__/ %
Q 13
Si votre taux moyen des émissions du crédit d’investissement est aussi
faible, Quelles sont, à votre avis, les principales causes ?
1.
2.
Q 14
Selon vous, au niveau de quelles étapes il y a plus de problèmes qui
engendrent la faiblesse du taux d'émission dans l'exécution des crédits
d'investissement ?
Planification et programmation 1
Délégation des crédits 2
Le contrôle des instances de la trésorerie 3
Liquidation des marchés 4
Autres, à préciser :…………………………………… 5
Q 15
En 2009, les délégations des crédits d’investissement vous ont-ils parvenues ?
Pendant le premier trimestre (T1) 1
Pendant le deuxième trimestre (T2) 2
Pendant le troisième trimestre (T3) 3
Pendant le quatrième trimestre (T4) 4
Au fur et à mesure de la concertation avec le central 5
Suivi et évaluation
Q 16
Utilisez-vous des indicateurs d’évaluation et de suivi de l’exécution
des crédits d’investissement ?
Oui 1
Non 2
Si Oui, lesquels (Maximum trois)?
Est-ce qu’ils sont déclinés par trimestre ?
Oui 1
Non 2
Quelles sont, d’après vous les limites de ces indicateurs ?
Q 17
Disposez-vous d’un planning ou d’un tableau de bord, pour le
suivi des émissions du budget d’investissement ?
Oui 1
Non 2
Si Oui, quel est son rythme ?
Mensuel 1
Trimestriel 2 Autres à préciser :……………………………………… 3
Q18
Procédez-vous au contrôle interne de votre équipe d’ordonnancement ?
Oui 1
Non 2
a/ Si non pourquoi ?
b/ Si oui, Comment ?
c/ A quel rythme ? Mensuel 1
Trimestriel 2
Annuel 3
Autres à préciser 4
Réactivités
Q19
Les délais contractuels et ceux arrêtés par la réglementation en matière de
comptabilité publique sont il respectés ?
1- Pour les délais contractuels
Administration Oui Non
Adjudicataires de marchés Oui Non
Si Non pourquoi ?
2- Pour les délais Réglementaires
Autorités compétentes Oui Non
Trésorerie (TR) Oui Non
Si Non pourquoi ?
Q20 Avez-vous instauré le registre des rejets préconisé par la DPRF?
Oui 1
Non 2
Q21
D’après vous, Quelles sont les principales causes des rejets observés dans les
visas de la trésorerie ?
Rejets de forme 1
Rejets de fond 2
Q22
Quel est votre degré de satisfaction du respect des engagements par les
entrepreneurs ?
Satisfait 1
Insatisfait 2
Si insatisfait pourquoi ?
Q23
Quelles sont d’après vous les recommandations utiles pour améliorer le respect
des engagements par les entrepreneurs ?
1. 1
2. 2
3. 3
4. 4
5. 5
Q24
Etes vous informez des mesures prises par notre département pour améliorer les
émissions des crédits d’investissement ?
Oui 1
Non 2
Si Oui, lesquelles ?
La Gestion Intégré de la Dépense 1
Le Contrôle Modelé de la Dépense 2
Discipline budgétaire 3
Etes vous informez que Le Ministère de la Santé est un, des 21 départements qui
forme le comité de pilotage des crédits d’investissement, formé par les
Secrétaires généraux, chargé d’en accélérer l’exécution afin d’améliorer la
performance en termes d’émissions ?
Oui 1
Non 2
Autres commentaires et suggestions :
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
…………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………
Merci infiniment pour votre collaboration
Annexe n° 2
Grille d’entretien pour les Sous ordonnateurs centraux
Comme vous le savez, Malgré les efforts entrepris par le Ministère de la Santé
pour améliorer la gestion financière et comptable en général et la gestion du
budget d’investissement en particulier (tel la circulaire sur la discipline
budgétaire, la circulaire sur la gestion du budget d’investissement et les
recommandations et les acquis du comité du pilotage des 15 département chargé
de l’accélération de l’exécution du budget d’investissement). Nous constatons que
la performance en termes d’émissions du crédit d’investissement de notre
Ministère reste très modeste. En effet A travers les plans comptables de notre
département il ressort la problématique à la faiblesse du taux d’émission qui
durant ces trois dernières années n’a pas pu atteindre l’objectif fixé.
Questions
1. À votre avis, comment peut on expliquer ce phénomène ?
2. Quelles sont d’après vous, les goulots d’étranglements de la gestion des
crédits du budget d’investissement qui entravent la performance en termes
d’émission au niveau déconcentré ? et au niveau central ?
3. Quelles sont d’après vous, les causes qui peuvent expliquer la faiblesse du
taux émission du Ministère de la Santé?
4. Quelles sont, d’après vous, les mesures et les actions que notre Ministère
peut entreprendre pour améliorer les émissions du département ?
Annexe n° 3
Grille d’entretien pour les responsables de la direction du budget
et des instances de la trésorerie
A travers les plans comptables de notre Ministère il se dégage que le taux
d’émissions du budget d’investissement dans le département de la santé reste très
modeste avec un taux de report de plus en plus important.
Questions
1- Comment à votre avis peut-on expliquer cette situation ?
2- A votre avis comment peut on remédier à cette situation afin d’améliorer le
taux d’émission du budget d’investissement du Ministère de la Santé ?
3- Que pensez-vous de la gestion du budget d’investissement par les sous
ordonnateurs du Ministère de la Santé ?
Annexe n° 4
Budget du Ministère de la Santé 2009
Crédit Neuf
2009
Reports
2008 / 2009 Total Part(%) /
budget total
Budget de
fonctionnement 7 411 907 181 - 7 411 907 181 61
Compte spécial 837 109 819 923 488 644 1 760 598 463 15
Budget
d’investissement 1 565 805 071 1 265 531 904 2 831 336 975 24
Total 9 814 822 071 2 189 020 548 12 003 842 619 100
Source : MS 2009 Bilan comptable
Annexe N° 5
Situation des engagements et des émissions du Ministère de la Santé du 2001 à 2008
Année
budgétaire
Types de budget
CD E OP E S/O T ENG DIS ENG EMIS OP EMIS S/O T EMIS
2001 Matériels et
dépenses divers 902800000.00 803233538.00 975794414.28 900812952.28 1987047.72 803129283.70 97236116.62 900365400.32
Investissement 2075082235.94 274590199.24 1664549672.37 1939139871.61 135942364.33 109218715.99 625967166.78 735185882.77
2002 Matériels et
dépenses divers 920501000.00 805416354.78 112017588.43 917433943.21 3067056.79 804891171.67 111897481.79 916788653.46
Investissement 2062263445.23 999682288.48 1020563601.50 2020245889.98 42017555.25 87764835.52 636439484.82 724204320.34
2003 Matériels et
dépenses divers 947296000.00 822559934.67 121141185.02 943701119.69 3594880.31 821592807.19 119664101.90 941256909.09
Investissement 2261561484.70 250467342.56 1971413245.57 2221880588.13 39680896.57 93062897.62 665538621.70 758601519.32
2004 Matériels et
dépenses divers 1044596000.00 896663470.14 145863056.13 1042526526.27 2069473.73 894646469.94 147321201.17 1041967671.11
Investissement 2480251085.24 293337104.62 2185116867.80 2478453972.42 1797112.82 152966916.02 957943675.22 1110910591.24
2005 Matériels et
dépenses divers 1079596000.00 937686408.89 139627460.04 1077313868.93 2282131.07 936859508.86 138284341.19 1075143850.05
Investissement 2540831397.24 290167174.21 2160330775.63 2450497949.84 90333429.40 118297598.04 884696251.05 1002993849.09
2006 Matériels et
dépenses divers 1229596000.00 1096039268.42 130804661.70 1226843930.12 2752069.88 1095957103.43 124247604.80 1220204708.23
Investissement 2467109036.50 212893985.62 2234704737.90 2447598723.52 19510312.98 186903708.01 972371639.07 1159275347.08
2007 Matériels et
dépenses divers 1415000000.00 1279321268.72 133207894.24 1412529162.96 2470837.04 1278870468.33 133172133.26 1412042601.59
Investissement 2601165397.27 273233210.00 2307694516.18 2580927726.18 20237671.09 249144133.45 992121138.77 1241265272.22
2008 Matériels et
dépenses divers 2440732000.00 2215494360.44 155534467.46 2371028827.90 69703172.10 2164058593.41 203934735.57 2367993328.98
Investissement 2680624666.96 190122735.15 2422651498.28 2612774233.43 67850433.53 166072571.59 1172101823.22 1338174394.81
CD= crédit de l’année + crédit de report du budget d’investissement ; E OP = Engagement de l’ordonnateur principal
E S/O= engagement des sous ordonnateurs ; T. ENG = Total engagement ; DIS ENG = disponible engagement ;
EMIS S/O= émission sous ordonnateurs ; T EMIS = Total émission
Annexe n° 6
Taux d'émission (%) du Budget d'investissement et des Matériels et dépenses divers du
Ministère de la Santé du 2001 à 2009
Années budgétaires
Taux d'émission (%) Budget d’investissement
Taux d'émission (%) Matériel et dépense
divers 2001 38 99.7
2002 36 99.9
2003 34 99.7
2004 45 99.9
2005 41 99.8
2006 45 99.5
2007 48 99.9
2008 51 99.9
2009 47 99.9
Objectif 75 100
Les taux sont calculés a travers les donnés du tableau annexé en annexe n° 5 Source : Direction du budget, Ministère de l’Economie et de Finances
Annexe n° 7
Lexique budgétaire Maroc Annualité (principe de l’) : Principe selon lequel les recettes et les dépenses
autorisées par la loi de finances ne sont valables que pendant une année.
Autorisation de programme : limite supérieure des dépenses que les
ordonnateurs sont autorisés à engager pour l’exécution des investissements prévus
au plan de développement.
Budget annexe: Compte décrivant les opérations financières d’un service de
l’Etat que la loi n’a pas doté de la personnalité morale et dont l’activité tend
essentiellement à produire des biens ou à rendre des services donnant lieu au
paiement d’un prix
Budget économique: cadre de prévision macro-économique à court terme ( deux
ans) décrivant l’ensemble des opérations des agents économiques en termes de
comptes nationaux.
Budget général: Compte retraçant les dépenses et les recettes annuelles de l’Etat
qui ne font pas l’objet d’une affectation spéciale prenant la forme d’un budget
annexe ou d’un compte spécial du Trésor.
Charges communes: Ensemble des crédits du budget général qui ne peuvent être
ventilés par ministère, en raison de leur caractère général.
Comptes spéciaux du Trésor: Comptes retraçant des opérations qui ne peuvent
être incluses dans le budget général en raison de leur spécialisation, d’un lien de
cause à effet réciproque entre la recette et la dépense ou de leur continuité dans le
temps.
Comptable public: Fonctionnaire ou agent ayant qualité pour exécuter au nom
d’un organisme public des opérations de recettes, de dépenses ou de maniement
de titres.
Crédit de paiement: Limite supérieure des dépenses susceptibles d’être
ordonnancées dans le cadre de l’année budgétaire.
Déficit budgétaire: Excédent des charges budgétaires sur les ressources
Dépenses imprévues et dotations provisionnelles: Chapitre spécial qui n’est
affecté à aucun service et qui permet, en ce qui concerne les dépenses de
fonctionnement du budget général, d’assurer, par un crédit supplémentaire, la
couverture de besoins urgents ou non prévus lors de l’établissement du budget
Engagement: Acte par lequel l’organisme public crée ou constate une obligation
de nature à entraîner une charge.
Fonds de concours: Fonds versés par des personnes morales ou physiques pour
concourir avec ceux de l’Etat à des dépenses d’intérêt général. Ces fonds qui
comprennent également le produit des dons et legs constituent une dérogation au
principe de la non-affectation.
Liquidation: Opération consistant à vérifier la réalité de la dette et à arrêter le
montant de la dépense.
Loi de finances de l’année: Loi qui prévoit, évalue et autorise, pour chaque
année budgétaire, l’ensemble des ressources et des charges de l’Etat.
Loi de finances rectificative: Loi qui modifie, en cours d’année budgétaire, les
dispositions de la loi de finances de l’année.
Loi de règlement: Loi qui constate le montant définitif des encaissements de
recettes et des ordonnancements de dépenses se rapportant à une même année
budgétaire et arrête le compte de résultat de l’année.
Morasse budgétaire: Document annexe à la loi de finances retraçant le détail des
dépenses du budget général et des budgets annexes.
Non-affectation (principe de la): Principe selon lequel l’ensemble des recettes
assure l’exécution de l’ensemble des dépenses.
Ordonnancement: Acte administratif donnant, conformément aux résultats de la
liquidation, l’ordre de payer la dette de l’organisme public.
Ordonnateur: Autorité publique qui prescrit l’exécution des recettes et des
dépenses. Les ministres sont ordonnateurs de droit.
Paiement: Acte par lequel l’organisme public se libère de sa dette.
Produit intérieur brut: Somme des valeurs ajoutées de l’ensemble des branches
de production. Il mesure la richesse du pays au cours d’une année.
Rapport économique et financier: Document accompagnant le projet de loi de
finances et destiné à informer le Parlement sur les grandes lignes de l’équilibre
économique et financier, les résultats connus et les perspectives d’avenir ainsi que
les modifications apportées en ce qui concerne les recettes et les dépenses.
Report de crédit: Possibilité d’ajouter aux dotations de l’année budgétaire
suivante, les crédits de paiement ouverts au titre des dépenses d’investissement et
non utilisés au cours de l’exercice écoulé.
S.E.G.M.A (services de l’Etat gérés de manière autonome): Il s’agit des
services de l’Etat qui ne sont pas dotés de la personnalité morale et dont certaines
dépenses, non imputées sur les crédits du budget général, sont couvertes par des
ressources propres. Ces services sont dotés de budgets autonomes.
Spécialité des crédits (principe de la): Affectation des crédits ouverts par la loi
de finances à un service particulier et à une catégorie déterminée de dépenses. Elle
consiste, pour le budget général, à répartir les crédits par titre et à l’intérieur d’un
même titre, par chapitres, subdivisés en articles, paragraphes et lignes.
Système de la gestion: Système consistant à rattacher toutes les dépenses et les
recettes au budget de l’année de leur exécution, quelle que soit la date de leur
autorisation, par opposition au système de l’exercice qui consiste à rattacher les
dépenses et les recettes à l’exercice budgétaire où elles ont été autorisées quelle
que soit la date du paiement ou de l’encaissement effectif.
Tableau d’équilibre: Tableau figurant à la fin de la première partie de la loi de
finances et fixant les montants des ressources affectées au budget général, aux
budgets annexes et aux comptes spéciaux du Trésor ainsi que les plafonds des
charges et l’équilibre général qui en résulte pour l’année budgétaire considérée.
Tableau des effectifs: Document annexe à la loi de finances ayant pour objet de
dénombrer les postes budgétaires autorisés.
Unité (principe de l’): Principe selon lequel toutes les recettes et toutes les
dépenses sont imputées au budget général.
Universalité (principe de l’ ): Principe selon lequel il est fait recette du montant
intégral des produits, sans contraction entre les recettes et les dépenses.
Virement: Mouvement de crédits entre articles, paragraphes et lignes à l’intérieur
d’un même chapitre. Les virements qui constituent une dérogation au principe de
la spécialité des crédits sont autorisés par le ministre des finances.
.
Annexe n° 8
Circulaire n° 19414 du 04 septembre 2008 relative
à la gestion des crédits du budget d’investissement
A
Mesdames et Messieurs Les Directeurs de l’Administration Centrale Les Directeurs régionaux de la Santé Les Délégués du Ministère de la Santé aux Wilayas,
Provinces, Préfectures et Préfectures d’arrondissements
Les Directeurs des Instituts, Centres et Laboratoires Nationaux
Les Chefs de Divisions et de Services Centraux sous-ordonnateurs
Objet : Nouvelles mesures relatives à la gestion budgétaire et comptable :
Discipline Budgétaire.
En vue d’accompagner la réalisation du plan d’action découlant de la stratégie
sectorielle pour la période 2008-2012, présentée et validée lors du colloque
national sur le droit à la santé tenu à Rabat le 28 février 2008 ;
Et vu que certaines dispositions de la note ministérielle n° 22 du 20 juin 2005
relative à la discipline budgétaire ont été perdues de vue par certains sous
ordonnateurs, ce qui s’est retentie négativement sur le rythme de l’exécution des
budgets mis à leur disposition.
Il a été décidé, d’une part, de rappeler les principes de base de cette discipline
budgétaire et, d’autre part, de procéder à l’intégration de nouvelles dispositions
jugées nécessaires pour l’amélioration des fonctions de programmation,
d’exécution et de suivi budgétaires.
I- Processus de préparation budgétaire
1. Déclenchement du processus de préparation annuelle du budget
Afin de permettre au service central de procéder à l’actualisation du Cadre de
Dépenses à Moyen Terme du Ministère de la Santé (CDMT sectoriel) et de
déposer dans les délais impartis son projet de budget auprès du Ministère de
l’Economie et des Finances, la préparation annuelle du budget par les structures
concernées, doit être perçue comme étant un processus dynamique et continu et
ne doit en aucun cas être dissociée de l’exécution budgétaire. En effet, tout en
procédant à l’évaluation des résultats atteints lors des exercices passés, et au
suivi rapproché de l’exécution budgétaire de l’année en cours, les gestionnaires
sont appelés à réadapter leurs projections pour les années à venir et à anticiper
sur la préparation du budget de l’année suivante.
Cependant, dès le début du mois de mars de chaque année, les services
gestionnaires des crédits sont censés avoir établi et déposés leur bilan définitif de
l’année N-1 et les résultats du bilan devront constituer la base du déclenchement
du processus de préparation budgétaire de l’année N+1.
Ainsi et dès cette période, la préparation du budget doit commencer à prendre
un aspect plus concret et plus actif, à savoir :
a) Au niveau du département : Compte tenue de l’importance que requiert la nomenclature budgétaire comme support à toute activité de gestion des moyens mobilisés, la Direction de la Planification et des Ressources Financière, procédera durant cette étape à la coordination des travaux d’actualisation de la morasse budgétaire en centralisant à son niveau, l’ensemble des besoins exprimés en matière de modification, d’ajout ou de suppression de lignes budgétaires. Ceci, tout en veillant à l’identification des lignes de concordance le cas échéant.
Cette activité doit être saisie comme étant une opportunité pour la mise en
cohérence de la nomenclature budgétaire en tenant compte des besoins issus
du bilan d’exécution de l’année N_1 et des besoins découlant de la mise en
œuvre des réformes, notamment en matière de déconcentration budgétaire.
Pour ce faire, l’ensemble des crédits destinés ou bénéficiant aux services
déconcentrés seront désormais programmés au niveau des articles dédiés
aux Régions sanitaires en les domiciliant dans les paragraphes appropriés aux
missions dévolues. Seuls les crédits programmés pour des opérations à
caractère transversal ou exclusivement destinées aux besoins stricts des
Directions Centrales seront inscrits sur les articles de l’administration centrale.
b) Au niveau des Services déconcentrés : Durant la même période, et conformément aux orientations stratégiques et à la démarche adoptée pour l’élaboration des budgets programmes dans le cadre de la planification régionale, chaque structure devra procéder à la préparation budgétaire à son niveau dans le cadre d’un processus participatif, impliquant l’ensemble de ses structures qui doivent identifier leurs besoins pour mettre en œuvre les programmes, les projets ou les actions prévues dans le plan d’action 2008-2012.
2. Envoi des prévisions budgétaires à l’Administration Centrale :
A l’issue de la première étape, les prévisions budgétaires devront être envoyées à
La Direction de la Planification et des Ressources Financières avant la fin du
mois de juillet de l’année. Ces prévisions devront comporter :
a) Pour les Services déconcentrés : Un projet de budget Régional, qui comprend :
a.1. Une note de présentation comportant les réalisations au titre de
l’exercice écoulé par rapport aux objectifs fixés. Cette note devra par ailleurs
suivre la logique adoptée pour l’élaboration des budgets programmes, et
donc refléter la vision d’ensemble au niveau Régional.
a.2. l’évaluation de la matrice régionale des indicateurs chiffrés disponible
dans la morasse budgétaire pour permettre l’appréciation des éléments
contenus dans la note de présentation.
a.3. Pour le budget d’investissement, il est impératif de présenter les
propositions budgétaires sous forme de fiches projets suivant le modèle
annexé à la présente circulaire.
Ces fiches projets, devront être renseignées de manière à permettre au
niveau central d’apprécier l’état d’avancement physique et comptable des
projets et opérations en cours d’achèvement au niveau des services
déconcentrés et d’étudier les nouveaux besoins exprimés par ces derniers
selon une démarche globale.
a.4. Pour le budget de fonctionnement : Une situation détaillée par lignes
budgétaires des dépenses prévisionnelles des structures relevant de la Région
sanitaire ainsi qu’une situation récapitulative des recettes et des dépenses
prévisionnelles des Hôpitaux SEGMA de la région.
Il est à rappeler à ce niveau que la structure des dépenses prévisionnelles
des Délégations du Ministère de la Santé et des Centres hospitaliers SEGMA
devra tenir compte de la priorité accordée dans le plan d’action 2008-2012,
aux dépenses destinées au soin et diagnostic dont particulièrement les
produits pharmaceutiques.
b) Pour les Services Centraux : Un projet de budget comprenant :
b.1. Une note de présentation comportant les réalisations au titre de
l’exercice écoulé par rapport aux objectifs fixés.
b.2. l’évaluation de la matrice des indicateurs chiffrés disponible dans la
morasse budgétaire pour permettre l’appréciation des éléments contenus
dans la note de présentation.
b.3. Des fiches projets donnant un maximum d’informations utiles sur, d’une
part, les opérations d’investissement proposées et sur l’état d’avancement
des anciennes opérations d’investissement gérées par la structure Centrale
concernée, et d’autre part les opérations d’investissement devant bénéficier
aux sous ordonnateurs déconcentrés et qui seront systématiquement
domiciliées au niveau des articles réservés aux régions sanitaires au moment
du montage de la morasse budgétaire.
3. Elaboration du projet de budget définitif
La consolidation du projet de budget devra répondre aux exigences légales et
réglementaires prévues par la loi organique des finances, son décret d’application
et la lettre de cadrage annuelle émanant de Monsieur le Premier Ministre.
Une fois cette étape achevée, la programmation budgétaire devient exécutoire et
ne peut faire l’objet d’aucune modification, sauf en cas de force majeure.
II- Modalités d’exécution du budget
1. Notification du programme d’investissement et des crédits retenus
La Direction de la Planification et des Ressources Financières procédera au
début du mois de décembre de chaque année, à la notification des
programmes d’investissement et des crédits retenus pour chaque service
déconcentré. Ceci permettra auxdits services d’anticiper le lancement des appels
d’offres et de préparer les dossiers d’engagement de crédits dès le début de
l’exercice.
Pour les Services gérés de manière autonome (SEGMA), la notification des
enveloppes retenues au titre des subventions, leur permettra d’élaborer leurs
projets de budgets initiaux et de les envoyer pour validation au Secrétariat
Général du Ministère de la Santé avant de les soumettre à l’étude des instances
des finances, de manière à ce qu’ils soient prêts pour le visa avant la fin du mois
de janvier de l’année budgétaire.
L’envoi des projets de budget tant initiaux que modificatifs, des entités centrales
dotées du statut SEGMA se fera directement vers le Secrétariat Général du
Ministère de la Santé. Par contre l’envoi de ceux des centres hospitaliers SEGMA,
il devra se faire via la Direction des Hôpitaux et des Soins Ambulatoires qui,
après étude, les présentera au Secrétariat Général du Ministère pour validation.
2. Mise en place et exécution budgétaire des crédits
Afin d’opérationnaliser les dispositions mises en œuvres en matière de gestion
axée sur les résultats, de capitaliser les efforts de planification stratégiques,
d’améliorer la programmation budgétaire, et de dynamiser la fonction de suivi et
d’évaluation à tous les niveaux ; il a été décidé ce qui suit :
a) La notification et la mise en place des crédits sont des actes de gestion budgétaire et comptable qui relèvent des seules compétences de l’ordonnateur. Pour ce faire aucun courrier ni envoi pouvant émaner des structures centrales n’ayant pas cette qualité et tendant à informer les structures destinatrices sur la notification et la délégation de crédits, ne constituent un engagement que s’ils sont expressément appuyés par une notification de crédit en bon et du forme en provenance de l’ordonnateur.
b) Le recours aux crédits additionnels, tant au niveau du budget de fonctionnement que d’investissement n’est recevable que pour des cas d’urgence extrême. Aucune suite ne sera réservée aux demandes faisant état d’un besoin qui aurait du être programmé lors de la préparation du budget, ou qui peut être satisfait à travers les outils réglementaires de redéploiement de crédits.
c) La nécessité du strict respect des notes ministérielles régissant la gestion de certaines dépenses telles que la rémunération des agents occasionnels et journaliers, les redevances d’eau, d’électricité et de téléphone.
d) L’interdiction de toute opération de virement de crédits ayant pour effet de transférer un crédit initialement programmé pour les dépenses de soins et
diagnostic au profit des postes de dépenses en rapport avec le train de vie de l’Administration. Cette interdiction est d’autant plus affirmée lorsqu’il s’agit de crédits inscrits pour les produits pharmaceutiques et qui ne doivent en aucun cas être diminué au profit d’autres lignes de dépenses.
e) La fixation des dates du 15 et 30 novembre de chaque année comme dates limite au-delà desquelles aucun crédit ne pourra être respectivement ni réduit par les sous ordonnateurs ni délégué à ces derniers.
f) La nécessité d’étalement de l’exécution du budget sur l’ensemble de l’année, de manière à réserver le dernier trimestre à l’apurement de certaines situations, aux écritures de fin d’exercice et au lancement par anticipation de certains appels d’offres devant impérativement être exécutés au début de l’exercice suivant.
III- Suivi et évaluation
En harmonie avec les principes de la Gestion axée sur les résultats, et la
démarche prévue par la discipline budgétaire objet de la présente circulaire, une
attention particulière devra être accordée à la fonction « Suivi - évaluation »
comme étant l’une des principales composantes de la fonction « Gestion des
ressources ».
Les supports d’information utilisés pour la transmission mensuelle des données
budgétaires et comptables, doivent être considérés comme étant des tableaux de
bord destinés tout d’abord aux structures de gestion elles mêmes, avant d’être
envoyés à l’Administration Centrale dans les délais impartis.
Dans ce cadre, il est précisé que les rapports financiers périodiques élaborés par
l’ensemble des services déconcentrés (Centraux et Locaux), et transmis à
l’Administration Centrale pour exploitation et analyse, devront constituer un outil
principal pour la prise de décision en plus de leur utilisation comme supports de
base pour la préparation du compte administratif du Ministère de la Santé.
Aussi, ces situations doivent-elles contenir l’ensemble des informations
permettant d’apprécier l’utilisation des ressources financières dans les délais
impartis, les résultats atteints et la chronologie de l’exécution budgétaire et
comptable.
Supports d’information :
Vu l’importance du système d’information de gestion budgétaire et comptable
comme étant un outil principal de reddition des comptes, et vu son impact sur la
prise de décision, il est impératif de veiller au strict respect des modèles
prédéfinis, à la fiabilisation des données qui y sont consignées et à leur envoi à
l’ordonnateur dans les délais prescrits selon le type de situations et leur
périodicité, à savoir :
Les situations mensuelles des engagements.
Les situations mensuelles des émissions.
Les décisions de virements opérés dans le cadre de la globalisation de crédits. (à envoyer systématiquement après chaque opération de virement);
Les états de synthèse des virements opérés dans le cadre de la globalisation de crédits. (à envoyer à la fin de chaque semestre dès leur visa par les instances des finances) ;
La note explicative portant toutes les informations quantitatives et qualitatives ayant trait au recours à la globalisation des crédits (à envoyer en annexe aux états de synthèse sus indiqués);
Les états de reports de crédits d’investissement et du compte d’affectation spéciale (à envoyer en fin d’exercice).
Il est à préciser que pour les situations de fin d’exercice (engagements,
émissions et reports) elles devront être envoyées à l’ordonnateur en version
provisoire dès la clôture de l’exercice budgétaire puis en version définitive dès
leur visa par les instances des finances.
Rappel des dispositions de certaines circulaires Ministérielles :
L’attention de l’ensemble des structures de gestion est attirée quant à la
nécessité du strict respect des dispositions contenues dans certaines circulaires
afférentes au suivi de l’exécution budgétaire et comptable notamment:
La note circulaire n° 40 du 15 juin 2008, relative aux modalités de désignation des membres des commissions des appels d’offres, d’approbation, de liquidation définitives et de résiliation des marchés publics ;
La note circulaire n° 2174 du 04 février 2008, relative au rapport d’achèvement de l’exécution des marchés publics dépassant 1.000.000 de dirhams ;
La note circulaire n° 15 du 15 avril 2003, relative à la tenue des registres des rejets émanant des instances de contrôle ;
En fin, Il ne va pas sans dire que la réussite de cette discipline budgétaire qui
vise une meilleure programmation et une exécution efficace et efficiente des
ressources financières en vue de tirer les meilleurs résultats au profit des
citoyens, est tributaire d’une forte implication des structures centrales et d’une
adhésion de tous les professionnels de santé.
Je vous saurais grés, des dispositions que vous voudriez bien prendre pour la
mise en œuvre de cette discipline et pour le strict respect de ses règles au niveau
de l’ensemble des structures dont vous assurez la responsabilité directe, la
supervision ou la coordination.
Ampliation
Monsieur le Secrétaire Général Monsieur l’Inspecteur Général Mesdames et Messieurs les chefs de Divisions et structures rattachées au Secrétariat Général
Annexe n° 9
Circulaire n° 1453 du 20 janvier 2010 relative à la
gestion des crédits du budget d’investissement
Annexe n° 10
Réalisation 2009 en termes d’engagement et d’émission du Compte
d’Affectation Spécial du MS par rapport aux 15 départements formant le
comité de pilotage du BI
Source : J. HAZIM (MS DPRF 2009) Bilan comptable 2009
Les 15 départements
du comité de pilotage
du BI
Le Ministère de la
Santé
L’objectif en
2009
Engagement
83% 90% 100%
Emission
50% 51% 78%
Annexe n° 11
Curriculum vitae
Identification :
Nom : ESMAILI.
Prénom : Mohamed.
Date et lieu de naissance : 21 juin 1963 à Fkih Ben Salah.
Grade : Médecin.
Ancien poste : Médecin chef du service des urgences de
l’hôpital civil de ksar el kebir (Province de Larache).
Date de recrutement au Ministère de la santé : 09 -12 -1994
Situation familiale : Marié.
Nombre d’enfants : 03
Téléphone : +212 661 14 34 50
Mail [email protected]
Cursus Après avoir intégré le Ministère de la santé au mois de décembre 1994 à la
délégation médicale de santé d’Esmara, où j’ai travaillé au niveau des
différents réseaux, RSSB et réseau hospitalier pendant une période de six ans.
J’ai occupé différents postes de responsabilité : Médecin chef du service de
maternité (02 ans), médecin chef d’un CSU et médecin responsable des
campements.
En 1999 j’été muté à la province de Larache, ou j’ai travaillé pendant une
durée de huit ans, 02 ans au niveau d’un CSCA et 05 ans au niveau du réseau
hospitalier : médecin traitant puis médecin chef du service des urgences.
Nous avons bénéficié de Plusieurs formations dont les principales sont :
Médecine pénitencerie et droit de l’Homme organisée par le Ministère de la
justice Ifrane 2005 ; gestion et management des pôles au centre hospitalier
François Mitterrand de PAU (Région Pyrénées Atlantiques France).
