Déploiement EPM 2003 pour la R&D division ESD

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Déploiement EPM 2003

pour la R&D division ESD

Marie-Christine MARCQ

Thomas MOORE

20 DEC 2007


Agenda

Division ESD d’Alcatel-Lucent

R&D Voice

Projet EPM

• Contexte du projet de déploiement EPM

• Contenu du projet EPM

• Stratégie de déploiement EPM

• Organisation du déploiement EPM

• Planning du projet EPM

• Mise en place du support

Gestion budgétaire

Planification détaillée

Conclusions



Le groupe Entreprise (Enterprise Business Group) est un leader mondial des solutions de communications pour les entreprises

Il compte à ce jour plus de 250 000 clients à travers le monde.

Dirigé par Hubert de Pesquidoux, le groupe Entreprise apporte un réel avantage concurrentiel aux entreprises de toute taille en les aidant à accroître la satisfaction de leurs clients, la productivité de leurs salariés et leur efficacité opérationnelle.

La division Entreprise Solution regroupe les activités voix et infrastructure du groupe entreprise


R&D “Voice”

Développement de solutions pour entreprises: Téléphones professionnels : téléphones

numériques et IP, filaires et sans fil, destinés à une utilisation professionnelle.

Centre de contacts : gestion des interactions clients pour les entreprises de toutes tailles.

Applications de communication : applications vocales et multimédias.

Serveurs de communication : produits de commutation pour voix et multimédias.

Gestion de réseau : gestion de réseau de bout en bout multiservices, multi-technologies, multifournisseurs.

Autres périmètres: Plateformes LAN : équipement réseau pour

les entreprises nécessitant une infrastructure ouverte.

Sécurité du réseau : outils pour garantir la fiabilité et l’efficacité des infrastructures réseau.

téléphones IP Touch Série 8, téléphones DECT, téléphones WLAN IP Touch, téléphones Mobile IP Touch.

OmniTouch Contact Center

messagerie vocale 4645, My Teamwork, serveur de messagerie voix/télécopie 4635, OmniTouch Unified Communication,

Serveurs de communication Enterprise.

OmniVista 4760.


R&D “Voice”

Organisation des développements en lignes de produits: Serveurs de communication pour petites entreprises Serveurs de communication pour moyennes et grandes

entreprises Applications Terminaux

Fonctions transverses Architecture Project office R&D Effectiveness

Assurance Qualité Méthodes / Outils support

Effectif: ~1000 personnes: France (4 Sites), Russie, Inde, chine


Contexte du projet de déploiement EPM

Démarche d’amélioration Depuis 2001, une démarche d’amélioration a conduit notre R&D

à une certification CMM niveau 3 en juin 2005, puis vers CMMI

groupes transversaux d’amélioration ( EPGs )

Développement des produits s’effectue dans le cadre d’un cycle de développement formalisé

Déploiement des processus de plannification détaillés et suivis avec PSN8 ( 2002 )


Contexte du projet de déploiement EPM

Co-existence d’outils hétérogénes:

Budget R&D

Base d’allocation des ressources

Suivi des temps passés, rapports financiers

Planification détaillée et suivi

Fin de vie de PSN8:

Choix EPM vs PSNEXT

PSN8

Base BudgetExcel

Reporting

RessourcesCentralisées

PlanificationSuivi

TrackingApplix

Outillage interne (Excel, SQL, ..)


Contenu du projet EPM – lien fort avec l’organisation fonctionnelle

Technical Managers, Release Managers Budget Planification haut niveau Suivi

Team Leaders Planification Détaillée Suivi de projet et ressources Validation des feuilles de temps

Membres d’équipe Feuilles de temps

Competence Managers Allocation de ressources

Project Office, Directeurs Inter-projet, roadmap, reporting

Controle de gestion Analyse et reporting financier

Technical Manager

Technical Manager

Soft. Release Manager

Hard. Release Manager

Val. Release Manager

Hard. Release Manager

Soft. Release Manager

Team Leader

Team Leader

Team Leader

Team Leader

Team Leader

Team Leader

Ressources

Competence Managers

PO Fincancial Control


Stratégie de déploiement EPM

Déploiement par étapes: Par pallier fonctionnel

Déploiement de la structure des projets pour le budget et les feuilles de temps dans un premier temps

Puis “population” de la structure existante avec la planification détaillée

Adaptation de l’infrastructure Sites français Puis sites internationaux

Déploiement: Ecriture des process, supports de formation, mise en place et test

de l’infrastructure, configuration de la base EPM Formation sur site par groupes de 10 personnes pour les

managers 1 jour pour la partie budget suivi d’un coaching intensif, 3 jours pour la partie planification détaillée suivis d’un coaching intensif

Présentation d’une heure aux membres d’équipes pour les feuilles de temps


Organisation du déploiement EPM

Organisation projet: Chef de projet interne, Plan projet, Equipe projet.

Sponsor

Soutien Microsoft ( projet, infrastructure ) /P3 ( conduite du changement, process, coaching )

Mise en place des change agents, formation de coaches internes

Réunions d’avancement périodiques

Points forts du projet: Recueil des besoins au travers de workshop (conduite du

changement), kickoffs au début de chaque step: timesheeting et planification

détaillée. Mise en place du CCB ( Change Control Board )

All Rights Reserved © Alcatel-Lucent 2006, #####11 | Presentation Title | Month 2006

LOT 3LOT 3LOT 2LOT 2LOT 1LOT 1

Dec 2007

July 2006

Pilote de

planification

détaillée

Planification détaillée de

projet

Préparation du pilote Déploiement

Planif detaillée

Déploiement

international du

lot 1 (100

personnes) Janvier 2007

Déploiement

en France

des Feuilles

de Temps

Pilote

Sept 2006Oct 2006

Communicatio

n,Plan projet,

Workshop

PréparatiPréparati

onon

May 2006

Planning du projet EPM

Déploiement

pour budget


Mise en place du support

Administration EPM Administrateurs dédiés Support outil et 1er niveau

CCB récurrent

Site WEB dédié Lancement de PWA/EPM FAQ/”Leaflets” Accès aux documents EPM

( Processus, Cours ) Compte-rendu du CCB Statistiques mensuelles des

saisies feuilles de temps

Support méthodologiquesupport des coachessupport processus au niveau du PMEPG (Project Management EPG )


Déploiement d’EPM : Bilan

Points positifs

Niveau de maturité favorable au déploiement d’EPM (connaissance initiale de PSN8),

Déploiement en “vrai” mode projet,

Equipe motivée, autonome,

Communication amont, respect des engagements, écoute et traitement des remontées via le CCB.

Difficultés rencontrées

Conduite du changement

Mise en place de coaching et de support local

Surestimation initiale du niveau de maturité


Agenda


R&D Voice

Projet EPM

Gestion budgétaire

• Processus

• Définitions

• Structure

• Architecture projet et ressource

• Qualification projet et ressource

• Reporting

• Bilan


Conclusions


Gestion budgétaire: Processus

Sub-Pj C.3

Sub-Pj C.2

Sub-Pj C.1

Budget Strategique

Budget Project Budget Project

Published Project Published Project Published Project Plan Project A

Portfolio analyzer

Budget Project

Budget Project

A.budget

Directeurs

Chefs de projet

Chef d’équipe

Feuille de temps

Membres d’équipe Excel

EPM

PWA

Légende:

Chef de projet

Chef de projet

Directeur

Planning détaillé (Main)

Planning détaillé (Sub)

EPM


Gestion budgétaire: Définitions

Type de

projet

EPM Ressources Exemple

Budget Fichier Budget

Plan de charge

Macro tache

ressource générique pas nominative

Resource

Software

France

Plan projet

Fichier Published

Planning détaillé ou macro tache (projet transversal, congé)

ressource physique

nominative

Thomas MOORE


Gestion budgétaire : Structure

Budget Stratégique

Lignes de produits

Le budget est réparti par projet appartenant à une ligne de

produit Le projet budget contient un plan de charge en ressource

générique

Budget Projet

Plan Projet

Chaque fichier budget est associé à un plan projet comportant un nombre équivalent de ressources physiques

affectées à des taches


Gestion budgétaire: Structure

Une structure Globale a été définie assurant la cohérence Avec la roadmap de nos projets

Avec le budget par ligne de produit

Avec la planification détaillée et le suivi de projet

Du reporting à différents niveaux (projet, produit, ..) et pour différents besoins (avancement projet, management, controle de gestion)

De l’ensemble des activités : projet, transverses (managt, métier,amélioration,…), congés, formation.

La gestion de la structure a été centralisée afin de garantir La cohérence globale

Le respect des nommages et paramètres

L’arbitrage entre les différents acteurs

La structure est architecturée selon deux axes Un axe projet

Un axe ressource


Gestion budgétaire : architecture projet et ressource

Ligne de produit

Produit Produit

Projet

Produit Produit

Centre

de

cout

ressource

ressource

ressource

ressource

ressource

ressource

Centre

de

cout

Projet Projet Projet Projet Projet Projet Projet

Ligne de produit


La qualification des projets et ressources permet de hiérarchiser les reportings

Les projets déclarées dans la structure globale sont qualifiés par :

Ligne de produit

Nom de Produit

Type: developpment, support, transversaux , absence

…

Les ressources utilisées sont des ressources entreprise gérées en central (pas de ressource local)

Les ressources génériques et physiques sont qualifiées par :

Location : pays, site Profession …

Gestion budgétaire : qualification projet et ressource


Gestion budgétaire : reporting

L’analyseur de portfolio permet un reporting : Par l’axe ressource : par site, par profession par centre de cout

Par l’axe projet: par ligne de produit, par produit , par type , …

Il permet de comparer les informations sur :

Le budget (baseline,reforecast)

Le planning (baseline,reforecast)

Le réalisé (actual)

Des vues spécifiques ont été réalisées pour les besoins:

Projet : vue en homme mois moyenné sur des périodes calendaires

Management : vue en homme mois reconstitué sur des périodes calendaires

Controle de gestion : vue en homme jours sur des périodes financières


Gestion budgétaire : exemple de reporting


Gestion budgétaire : Bilan

Avantages

Processus et méthode communs pour le budget et la planification

Puissance d’une base de donnée, cohérence des données

Comparaison directe entre budget, planning et réalisé

Saisie unique des données budget et projet

Difficultés rencontrés

Conduite du changement

Trouver le bon compromis entre flexibilité, simplicité et rigueur

Nécessité d’adapter le processus : au départ la gestion centralisée de la structure n’avaient pas été prévues

Performance de cube : adaptation nécessaire des reportings


Agenda


R&D Voice

Projet EPM

Gestion budgétaire


Objectifs

Processus de planification détaillée

Structure projet

Dépendances projets/sous-projets

Autres aspects

Bilan

Conclusions


Objectifs

Pré-requis : Etude de maturité préalable au déploiement

Objectifs généraux Formation au processus – intégration dans le

processus global budget, allocation de ressource, feuilles de temps

Formation à l’outil Renforcement des compétences en gestion de projet

Objectifs particuliers Structuration projet WBS Processus de décomposition Top-Down Guide pour le Rolling Wave Analyse du chemin critique Valeur Acquise


Processus global de planification détaillée

Sub-Pj C.3

Sub-Pj C.2

Sub-Pj C.1

Budget Strategique

Budget Project Budget Project

Published Project Published Project Published Project Plan Project A

Portfolio analyzer

Budget Project

Budget Project

A.budget

Directeurs

Chefs de projet

Chef d’équipe

Feuille de temps

Membres d’équipe Excel

EPM

PWA

Légende:

Chef de projet

Chef de projet

Directeur

Planning détaillé (Main)

Planning détaillé (Sub)

EPM


Processus complet de planification détaillée

Overall EPM Project Planning Process

Faisabilité DéveloppementSpécifications et Planning

.Budget

STEP 1 - BUDGET

Subs

Main

STEP 3 – SPEC PLAN

Main

STEP 4 – MACRO PLAN

STEP 5 – SUB PLAN BREAK DOWN

Master STEP 6 – DETAILEDSUB PROJECT PLANNING

DR1

DR0

DR0

DR4

Subs

Main

Subs

STEP 7 – EXECUTION AND CONTROL

All plans

Submit

Publish

Timesheet

²

Breakdown

Detailing

STEP 2 – RESOURCE ALLOCATION

Reforecast loop review budget and

resource allocation

Towards Project Closure

and Capitalization

process


Structure projet : Guide de construction de WBS

Logique Top-Down Niveaux supérieurs managériaux Niveaux inférieurs techniques

Mise en place d’une structure pour les hauts niveaux Phases du projet Steps de développement, Métiers , Fonctionnalités

Mise en place de sujets généraux pour les niveaux inférieurs Project Execution, Project Plan Environment Requirements, Specifications Development Integration, Test ,Support


Master

Subs

Main

DR1

DR0

Resource allocation plan

SPPlan

DR2 Step 1

DR4

DR2 Step 2

DR3

MacroPlan

Resource allocation plan

Macro plan tasks

Création de dépendances projets/sous-projets

Création de dépendances inter-projets Création de liens entre

Taches/jalons du projet principal et les sous projets

Ouverture des projets séparément ( Main ou Sub )

Ouverture des projets dans un projet coquille ( Master )

Projet Main Vue de haut niveau, coordination

par le chef de projetProjets Subs

Vue détaillée, affectation et suivi du travail des ressources par chaque responsable d’équipe


Autres aspects

Guide pour le rolling wave Point de départ initial du WBS: plan de charge. Le plan de

charge est progressivement découpé et certaines parties détaillées

Détail de la partie préparation de projet, puis des grandes parties du la phase d’exécution

La saisie des feuilles de temps fonctionne en parallèle de l’écriture des plannings

Allocation des ressources Les ressources sont toujours allouées dans un projet

Soit au niveau d’une tache « niveau 0 du WBS » ( planning pas encore détaillé )

Soit au niveau des tâches du planning détaillé


Autres aspects

Suivi du chemin critique Suivi complet projet/sous projets Suivi partiel dans un sous projet Exigences sur le chainage des tâches

Chaine Critique gestion des buffers non appliquée notions élémentaires utilisées ( notion de risque, partage des

ressources )

Valeur Acquise Indicateur factuel: amélioration des indicateurs de suivi des charges

et des délais Homogénéisation des reporting suivant les métiers


Planification détaillée : Bilan

Points positifs

Amélioration des compétences en gestion de projet: apport de concepts généraux ( Valeur acquise, Chaine critique, .. )

Remplacement de PSN8 dans un cadre élargi (planification détaillée, budget, ressources, timesheeting), avec amélioration des fonctionnalités.

Difficultés rencontrées

Peu de fonctionnalités de controle disponibles nativement dans l’outil ( suivi du réalisé, Controle de l’allocation des ressources , soumissions des temps passés )

Performances réduites sur des gros projets, avec beaucoup de liens, temps d’ouverture du pool des ressources décevant.


Conclusions

Bilan global Déploiement réussi

Dans le délai prévu

Pour un Cout un peu plus élevé que prévu

Sur l’ensemble des sites prévus

Avec un taux de saisie des temps très satisfaisants

Points à surveiller

infrastructure, performances

accompagnement, coaching


Etape suivante

Migration vers EPM 2007

Adaptation de la structure

Plus de projet budget et congé

Modification des feuilles de temps

Plus de sauvegarde centralisée des versions de référence

Evolution de l’Infrastructure

Nécessite Office 2007 pour disposer de toutes les possibilités

Déploiement de sharepoint service

Déploiement

Formation et coaching à prévoir


Backup


Template de WBS


Exemple de décomposition en sous projets

ID Task Name

1 External Milestones

4 DR0

5 Specification and planning phase

7 DR1

8 STEP 1

9 Spec & Dev Step 1 SW01

10 End of Dev - Dev to Integration Step 1

11 Integration Step 1

12 Start of Validation Step 1

13 Validation Step 1

14 DR2-Step1

15 STEP 2

27 TR

28 Ramp-up

29 DR4

DR0 27 Feb '07

DR1 23 Apr '07

End of Dev - Dev to Integration Step 1 19 Sep '07

Start of Validation Step 1 10 Oct '07

DR2-Step1 21 Nov '07

TR 29 Apr '08

DR4 27 May '08

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q22006 2007 2008 2009

ID Task Name

1 Protopype H1 EPM Main.Published1 External Milestones

4 DR0

5 Specification and planning phase

7 DR1

8 STEP 1

10 End of Dev - Dev to Integration Step 1

11 Integration Step 1

12 Start of Validation Step 1

14 DR2-Step1

15 STEP 2

27 TR

28 Ramp-up

29 DR4

2 Protopype H1 EPM SW01.Published1 STEP 1

4 Spec & Dev Step 1 SW01

5 Spec & Dev Feature A SW01

6 Spec & Dev Feature B SW01

7 Spec & Dev Feature C SW01

8 Spec & Dev Feature D SW01

9 Support to integration team Step 1

10 Support Step 1

3 Protopype H1 EPM Val.Published1 STEP 1

3 Validation Step 1

DR0 27 Feb '07

DR1 23 Apr '07

End of Dev - Dev to Integration Step 1 19 Sep '07

Start of Validation Step 1 10 Oct '07

DR2-Step1 21 Nov '07

TR 29 Apr '08

DR4 27 May '08

Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q22006 2007 2008 2009

The Macro Plan become the Main

Project :

A Global Master Plan contains the Main and Sub Projects and allows to manage inter-

project dependencies:

Validation Team Sub

Project

Software 01 Team Sub

Project

Dependencies between milestones in the main

project and tasks in each Sub Projects

possibilité de contraindre les jalons pour conserver le

contrôle inter-équipes au niveau « Main »

Documents

Déploiement EPM 2003 pour la R&D division ESD