27/05/2013 11:02

Gestion axée sur les résultats de développement Cadre de mesure des résultats pour « une seule Banque »

(2013-2016)

Document de travail

Deuxième réunion de reconstitution du FAD-13 Juin 2013

Tunis, Tunisie

FONDS AFRICAIN DE DÉVELOPPEMENT

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Résumé analytique

PREMIERE VERSION CONSULTATIVE (MAI 2013)

Ce document présente, à des fins de consultation, une première ébauche du nouveau Cadre de mesure des résultats de la Banque (2013-2016). Une version finale sera présentée au Conseil pour approbation en septembre 2013. Ce nouveau CMR s’appuie sur les précédents tout en bénéficiant d’ajustements qui le mettent en conformité avec la Stratégie 2013-2022 de la Banque. Les indicateurs, les données de référence et les objectifs suggérés dans ce document sont tous provisoires et sujets à ajustements ultérieurs. Un travail supplémentaire sera nécessaire pour confirmer les données de référence et fixer les objectifs. Une version révisée comportant une liste finale d’indicateurs, de repères et d’objectifs sera mise en circulation d’ici à juillet 2013.

L’Afrique est le continent qui monte. Avec environ un tiers de ses pays connaissant une croissance de plus de 6 %, elle est devenue le continent à la croissance la plus rapide. Ce nouveau dynamisme économique est bien plus qu’un essor des ressources ; c’est le résultat d’améliorations spectaculaires dans la gestion économique. Plus des deux tiers des pays africains ont amélioré la qualité de leur gouvernance, avec pour conséquences un progrès dans le climat des affaires, l’amélioration des services de base et l’augmentation des opportunités économiques. Aujourd’hui, l’un des défis majeurs du développement en Afrique est de soutenir sur le long terme le rythme de sa croissance. La Stratégie 2013-2022 de la Banque africaine de développement a été conçue pour soutenir la croissance constante de l’Afrique sur des voies à la fois inclusives et durables dans le temps.

Alors que la Banque se lance dans cette stratégie, elle a besoin d’un outil de gestion qui l’aide à atteindre ses nouveaux objectifs ; un outil qui synthétise les signes de force et de faiblesse de la Banque de façon à ce que la Direction puisse décider d’un plan d’action qui l’aide à mettre en œuvre sa stratégie et à améliorer la vie et les moyens d’existence de ses clients.

Le Cadre de mesure des résultats de la Banque (2013-2016) est cet outil, conçu pour évaluer et suivre les performances de la Banque dans sa contribution au développement de l’Afrique. La mesure de cet effort n’est pas simple. Pour saisir l’étendue de la contribution de la Banque au développement de l’Afrique dans toutes ses dimensions, le Cadre de mesure des résultats de la Banque (CMR) s’articule en quatre niveaux, chacun de ces niveaux répondant à une question différente :

▪ Niveau 1—Quels sont les progrès sur le plan du développement en Afrique ?

▪ Niveau 2—Dans quelle mesure la BAD contribue-t-elle au développement de l’Afrique ?

▪ Niveau 3—La BAD gère-t-elle efficacement ses opérations ?

▪ Niveau 4—Quelle est l’efficience de la gestion organisationnelle de la BAD ?

Nous sommes au 5e CMR depuis 2003, date à laquelle la Banque a introduit cet outil de gestion de

l’organisation. Depuis lors, l’Afrique a considérablement crû, tout comme la Banque. En 2003, la Banque était présente dans 8 pays, disposait d’un personnel de moins de mille personnes et d’un portefeuille actif de 8 milliards d’UC. Aujourd’hui la Banque fonctionne à une bien plus large échelle : elle est présente dans 34 pays, compte un personnel de plus de 2 000 personnes et un portefeuille en activité de 22 milliards d’UC.

Ceci signifie que la Banque traite aujourd’hui de séries de défis opérationnels bien différents. Le nouveau CMR a été modifié pour s’y conformer.

▪ Objectif stratégique amélioré. La Banque est configurée pour mieux suivre et soutenir les nouveaux défis de développement de l’Afrique dans les domaines clés pour lesquels la Banque possède un avantage comparatif, tels qu’identifiés dans la Stratégie 2013-2022. Le niveau 1 reflète les deux objectifs grâce auxquels la Banque améliorera la qualité de la croissance de l’Afrique : croissance inclusive et transition vers une croissance verte. Le niveau 2 enregistre les cinq priorités opérationnelles grâce auxquelles la Banque soutient la transformation de l’Afrique avec un avantage, une expertise, un contact et une confiance inégalés.

▪ Orientation vers le résultat. Le nouveau CMR est mieux adapté à la démonstration de l’impact de la Banque sur le développement. Ce n’est pas tâche facile car le développement est un phénomène complexe mettant en cause des acteurs nombreux et divers. Pour traiter ce défi, nous continuons à intégrer des indicateurs de fond par secteur, qui nous aident à

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enregistrer une gamme très large de résultats et de nouveaux domaines à prendre en compte. En outre, nous avons introduit un certain nombre d’innovations méthodologiques visant à renforcer l’accent sur les résultats plutôt que sur les productions.

▪ Insistance plus forte sur le genre. Sans un meilleur degré d’égalité entre les hommes et les femmes, il sera bien plus difficile à l’Afrique de maintenir sa croissance et d’atteindre ses objectifs de développement. C’est la raison pour laquelle le nouveau CMR a renforcé son attention au genre dans les quatre niveaux : des indicateurs de genre supplémentaires ont été introduits et dès que cela était possible les indicateurs sont désagrégés par genre.

▪ Rapport qualité/prix. Offrir toujours un meilleur rapport qualité/prix à ses parties prenantes est central dans le développement du mandat de la Banque. Cela implique de garantir que chaque unité de compte dépensée apporte la valeur la plus grande possible à nos clients. Cela implique également que nous examinions nos comptes avec une rigueur constante et que nous nous assurions que toutes nos ressources — qu’elles soient humaines ou financières — sont utilisées efficacement et économiquement pour produire des résultats positifs.

▪ Des objectifs ambitieux. Nos clients attendent de la Banque qu’elle soit la première institution de développement en Afrique. Pour être à la hauteur de ces attentes, nous nous sommes appliqué des normes de performance exigeantes. Nos objectifs pour la performance opérationnelle (niveau 3) et pour l’efficacité organisationnelle (niveau 4) sont ambitieux et nous permettront d’étendre encore notre performance.

À l’avenir, un des défis sera d’accentuer la culture du management axé sur les résultats, pour faire évoluer la Banque de la mesure des résultats vers la gestion des résultats. La Banque développe une série d’outils, de processus et de systèmes qui lui donneront les moyens d’atteindre cela.

Outils au niveau des projets. Au niveau du projet, nous avons complètement rénové l’ensemble des outils que nous utilisons pour suivre les résultats, du début du projet jusqu’à son achèvement. Nos Revues de l’état de préparation inspectent toutes nos opérations de secteur public pour garantir qu’elles sont conformes à leurs objectifs et conçues de la meilleure façon pour atteindre leurs résultats de développement. Une évaluation indépendante récente de nos opérations montre que 81 % de nos opérations ont atteint leurs objectifs de développement.

Systèmes d’information. Nous élaborons des systèmes d’information qui vont améliorer la performance du portefeuille de la Banque. Le système d’établissement de rapport sur les résultats, expérience pilote de 2012 qui sera généralisée en 2013, offrira à la Direction une information en temps réel sur des dimensions clés de la performance du portefeuille par secteur, région et pays.

Représentation cartographique des résultats. Notre nouvel outil de codification géographique — MapAfrica — a déjà cartographié la totalité de notre portefeuille (732 opérations). Cela permet à la Banque d’améliorer l’allocation de ses ressources du point de vue géographique, et cela offrira à nos parties prenantes une meilleure connaissance des activités de la Banque et de leur impact sur le développement local. Une interface Internet de MapAfrica sera mise en ligne en 2013.

Revues sur l’efficacité du développement. Enfin, pour enregistrer notre contribution à la dynamique du développement africain, nous avons lancé une série de Revues de l’efficacité du développement. Chaque revue est consacrée aux défis fondamentaux du développement du continent africain ; la première série traitait de la gouvernance, de l’intégration régionale et des pays en situation de fragilité, et les futures éditions seront consacrées à d’autres thèmes et groupes de pays.

Aucun de nos objectifs de développement pour l’Afrique ne sera atteint du jour au lendemain. Pour réaliser ses objectifs de développement, la Banque africaine de développement se doit d’être une organisation en apprentissage permanent, qui se consacre inlassablement à l’amélioration de ses opérations. Le CMR est un outil de gestion qui nous facilitera ce processus d’apprentissage. Mais avec le CMR nous sommes aussi mieux préparés et décidés à continuer à surveiller de près nos opérations pour nous assurer que nous continuons d’avancer dans la bonne direction.

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Table des Matières

Abréviations .......................................................................................................................................... iv

1. Introduction .................................................................................................................................. 1

2. Le nouveau cadre de mesure des résultats ............................................................................. 2

Changements apportés au CMR : leçons tirées et principes directeurs ....................................... 3

Le nouveau CMR ........................................................................................................................... 6

3. Gestion axée sur l’efficacité du développement .................................................................... 15

Gestion des résultats au niveau institutionnel ............................................................................. 15

Gestion axée sur les résultats au niveau des pays ..................................................................... 16

Gestion axée sur les résultats des projets .................................................................................. 19

4. Conclusion et perspectives ...................................................................................................... 21

Graphiques

Graphique 1 : Jalons dans la mise en œuvre du Programme axé sur les résultats ................................ 2

Graphique 2: Aligner le CMR sur la Stratégie 2013-2022 ....................................................................... 4

Graphique 3: Un modèle conceptuel de l’optimisation de l’utilisation des ressources ............................ 5

Graphique 4: Quelle rapidité ? Qualification de la vitesse du progrès de l’Afrique ................................. 9

Graphique 5: Tableau de bord sommaire de la performance institutionnelle en 2012 ......................... 16

Tableaux

Tableau 1: Niveau 1 : Quels sont les progrès accomplis par l’Afrique en termes de développement? .. 7

Tableau 2: Niveau 2 : Quelle est la contribution de la Banque au développement de l’Afrique? ......... 10

Tableau 3: Niveau 3 : La Banque gère-t-elle efficacement ses opérations? ......................................... 13

Tableau 4: Niveau 4 : La gestion interne de la BAD est-elle efficiente? ............................................... 14

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Abréviations

BAD Banque africaine de développement CMR Cadre de mesure des résultats DSP Document de stratégie pays EPIP Évaluation des politiques et des institutions des pays FAD Fonds africain de développement IITA Initiative internationale pour la transparence de l’aide RAED Rapport annuel sur l’efficacité du développement

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GESTION AXÉE SUR LES RÉSULTATS DE DÉVELOPPEMENT CADRE DE MESURE DES RÉSULTATS POUR UNE SEULE BANQUE

(2013-2016)

Introduction 1.

La Banque fait des progrès notables dans la mise en œuvre du programme axé sur les résultats

1.1 Ces dernières années, la Banque africaine de développement (la BAD ou la Banque) a jeté les bases solides d’une gestion axée sur les résultats en matière de développement ; elle a fait d’importants progrès dans la réalisation de son mandat d’acteur du développement et contribué au développement de l'Afrique. Elle a créé les structures institutionnelles nécessaires, amélioré ses processus opérationnels afin de mieux planifier et gérer pour l’atteinte de résultats, et développé des outils et des systèmes pour mieux surveiller et communiquer sur les résultats dans toute l'institution. Elle s’est ainsi donné les moyens de recueillir et de communiquer systématiquement les informations sur les résultats en matière de développement, et d’utiliser ces informations pour améliorer la façon dont elle gère ses activités et stratégies dans l’optique d’avoir un impact sur le développement.

1.2 La Banque a adopté un premier cadre de mesure des résultats (CMR) en 2003. Depuis, l’Afrique a été marquée par une forte croissance et il en a été de même pour la Banque. En 2003, celle-ci comptait présence dans 8 pays, moins de 1 000 membres dans son personnel, et disposait d’un portefeuille actif de 8 milliards d’UC. Aujourd’hui la Banque fonctionne sur une échelle complètement différente : elle est présente dans 34 pays, compte plus de 2 000 membres dans son personnel et gère un portefeuille de 22 milliards d’UC.

1.3 Ceci signifie que la Banque fait face aujourd’hui à des contraintes opérationnelles tout à fait différentes de celles du passé. Pour y répondre, elle a introduit de nombreuses innovations importantes dans sa façon de gérer et de rendre compte de ses résultats.

1.4 En 2010, la Banque a lancé le CMR pour « une seule banque » pour la période 2010-2012, afin de pouvoir suivre les progrès vers la réalisation de la vision décrite dans sa Stratégie à moyen terme, 2008-2012. Le CMR est constitué d’un ensemble concis d’indicateurs de mesure de la performance de la Banque, et a fixé des objectifs ambitieux pour 2012, reflétant les réformes de la Banque visant l’amélioration de l’efficacité et de l'efficience de l’institution. À présent que ce cadre est arrivé à son terme, la Banque a la possibilité d'affiner sa mesure et de l'aligner sur les nouvelles priorités énoncées dans la Stratégie 2013-2022.

1.5 Depuis 2011, la Banque communique ses résultats par rapport aux termes CMR par le biais de son Rapport annuel sur l’efficacité du développement (RAED). Elle a également introduit une nouvelle série de revues thématiques pays sur l'efficacité du développement en 2012, en vue d'approfondir l'analyse de sa contribution aux résultats en matière de développement dans les domaines stratégiques clés, et d'améliorer l’orientation sur les résultats au niveau des pays. Les quatre premiers rapports de cette série concernent la gouvernance, l'intégration régionale, les États fragiles et les opérations au Rwanda.

1.6 Pour mesurer l'impact sur le développement de chacune de ses opérations tout au long du cycle du projet, et pour garder les opérations sous surveillance constante, la Banque a réorganisé l'ensemble des outils et des processus qu'elle utilise pour suivre les résultats du début du projet jusqu'à son achèvement. À cet effet, elle a institué l’examen de l’état de préparation pour s'assurer que les nouvelles opérations sont techniquement viables et sont conçues pour maximiser l'impact sur le développement ; elle a changé la fréquence de la surveillance des opérations en passant d’une surveillance sporadique à une supervision permanente sur le terrain ; et elle a amélioré la façon de rendre compte des résultats obtenus à l'achèvement afin de mieux dégager les enseignements et les intégrer plus systématiquement dans la conception de nouvelles opérations.

1.7 Pour appuyer ces processus, la Banque a développé de nouveaux systèmes de suivi et de saisie des résultats. Le Système de rapports sur les résultats, élaboré en 2012, est une plateforme robuste de suivi des projets et des résultats, qui permet également d’élaborer de meilleurs outils de suivi et de gestion axée sur les résultats. (Le graphique 1 résume les progrès accomplis par la Banque dans son programme sur les résultats).

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Graphique 1 : Jalons dans la mise en œuvre du Programme axé sur les résultats

La Banque a fait des progrès significatifs dans la mise en œuvre du programme sur les résultats et dans le renforcement de sa propre orientation vers les résultats. Depuis la création du premier cadre de mesure des résultats en 2003, la Banque a mis en œuvre un certain nombre de réformes et lancé une série de produits en vue de mieux mesurer les résultats, de mieux rendre compte des résultats et de mieux gérer dans l’optique d’atteindre de résultats. Elle a également lancé de nombreuses initiatives complémentaires afin de mieux saisir et communiquer sur les résultats, y compris les ajustements de la structure organisationnelle pour assurer une meilleure gestion axée sur les résultats et fournir un soutien organisationnel à la mise en œuvre du programme sur les résultats.

1.8 En s'appuyant sur les bases établies dans le premier CMR, le rapport décrit dans la première partie le nouveau CMR, examine comment la Banque continuera d’améliorer ses mesures et établit de nouveaux objectifs en matière de saisie des résultats et d’établissement de rapports connexes. Dans la deuxième partie, le rapport examine les actions que la Banque met en œuvre pour consolider une culture de gestion orientée vers les résultats qui déplacera la focalisation de la mesure vers la gestion des résultats.

Le nouveau cadre de mesure des résultats 2.

Le nouveau CMR améliore encore la façon dont la Banque évalue sa contribution aux résultats

2.1 Le nouveau Cadre de mesure des résultats (2013-2016) est un outil conçu pour suivre et évaluer la performance de la Banque dans sa contribution au développement de l’Afrique. La mesure de cette contribution n’est pas une tâche simple. Pour prendre les différentes dimensions de la contribution de la Banque au développement de l’Afrique, le CMR est structuré en quatre niveaux, chacun répondant à une question différente :

Niveau 1—Quels sont les progrès sur le plan du développement en Afrique ?

Niveau 2—Dans quelle mesure la BAD contribue-t-elle au développement de l’Afrique ?

Niveau 3—La BAD gère-t-elle efficacement ses opérations ?

Niveau 4—Quelle est l’efficience de la gestion organisationnelle de la BAD ?

2.2 Le CMR prend en compte l’ensemble des activités du Groupe de la Banque, celles de la Banque Africaine de Développement (BAD), du Fonds africain de développement (FAD), et du Fonds spécial du Nigéria (FSN). Il recouvre les opérations du secteur public et du secteur privé. Tout comme le précédent CMR, il n’est pas structuré par département ou produit, mais suivant les

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résultats et effets réalisés globalement par la Banque. Les résultats des opérations du secteur privé sont présentés au sein des contributions plus larges de la Banque dans l’énergie, le transport, la microfinance et autres.

2.3 Certains indicateurs s'appliquent uniquement à des guichets spécifiques — par exemple le rendement de l'investissement s'applique uniquement aux opérations du secteur privé — mais la plupart des indicateurs s'appliquent à l'ensemble des activités de la Banque, et à tous les guichets et produits de financement. Dans le cadre du nouveau CMR, les résultats concernant le FAD continueront d'être présentés séparément afin de mettre en évidence les fruits de son travail dans les pays éligibles au Fonds, et de rendre compte de manière transparente de l'utilisation de ses ressources.

2.4 La Banque inscrit ses activités dans un processus permanent d'adaptation aux nouveaux enjeux du développement de l'Afrique ; en conséquence, le CMR doit adopter une démarche tant rétrospective, intégrant les résultats des opérations réalisées dans le cadre de la stratégie à moyen terme, qui sont en cours d’achèvement, que prospective, dans le cadre de la Stratégie 2013 - 2022, qui établit de nouvelles priorités stratégiques et opérationnelles.

Changements apportés au CMR : leçons tirées et principes directeurs

2.5 Riche des leçons tirées des anciens CMR et des bonnes pratiques internationales, le nouveau CMR incorpore dans sa conception et ses indicateurs un certain nombre d’innovations méthodologiques. Les modifications apportées au CMR sont examinées dans cette section.

2.6 Le CMR est conçu pour mieux mesurer et soutenir les défis de développement émergents de l’Afrique, dans les domaines clés dans lesquels la Banque possède un avantage compétitif tels que définis dans la Stratégie 2013-2022 (voir graphique 2). Au niveau 1, le CMR reflète les deux objectifs au travers desquels la Banque souhaite améliorer la qualité de la croissance de l'Afrique,, la croissance inclusive et la transition vers une croissance verte. Le niveau 2 reflète les cinq priorités opérationnelles au travers desquelles la Banque soutient la transformation de l’Afrique avec un avantage, une expertise, un accès et une confiance sans équivalent.

2.7 Le niveau 3 reflète la qualité et l'efficacité de l'engagement et des opérations pays de la Banque. Le niveau 4 a trait aux réformes ambitieuses que la Banque met en œuvre pour renforcer son efficacité et l'économie en tant qu’organisation de développement : se rapprocher de ses clients, devenir un employeur de choix par la mobilisation et l'engagement de son personnel, et devenir une institution plus ingénieuse, qui se concentre sur les processus et les structures organisationnelles rentables.

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Graphique 2: Aligner le CMR sur la Stratégie 2013-2022

2.8 L’optimisation de l’utilisation des ressources pour les parties prenantes de la Banque est au centre de son mandat de développement. Cela implique de s’assurer que chaque unité de compte que nous dépensons produit la valeur la plus grande possible pour nos clients. Cela signifie également que nous nous devons garder nos coûts sous un examen permanent et nous assurer que toutes nos ressources (humaines et financières) sont utilisées de manière efficace et économique.

2.9 La chaîne de résultats et le cadre de résultats à quatre niveaux indiquent clairement l’importance donnée à l’optimisation des ressources (le graphique 3 illustre cet aspect). Ceci est fait en s’appuyant sur les trois principes suivants :

Efficacité : atteindre avec succès les résultats attendus d'une activité ;

Efficience : maximiser la production à partir d’un intrant donné, en maintenant les mêmes standards de qualité ;

Économie : réduire le coût des ressources utilisées pour une activité, en maintenant les mêmes standards de qualité.

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Graphique 3: Un modèle conceptuel de l’optimisation de l’utilisation des ressources

Pour contribuer au développement de l'Afrique (niveau 1), la Banque doit obtenir des résultats efficaces dans ses opérations (niveau 2). La façon d’atteindre ces résultats est essentielle : son portefeuille doit être bien conçu, performant et efficace (niveau 3). Les opérations efficaces et efficientes sont atteintes grâce à des structures organisationnelles performantes (niveau 4) qui sont peu coûteuses et orientées vers le client, et qui permettent à la Banque d’optimiser ses ressources.

2.10 Le nouveau CMR offre une représentation concise de la façon dont la Banque contribue au développement de l'Afrique. Il n'est pas destiné à être exhaustif, mais plutôt à présenter une vue d’ensemble à l’échelle de l’institution des principales réalisations dans les domaines prioritaires, suggérant la portée des réalisations et mesurant les progrès accomplis vers les objectifs clés. Avec près de 100 indicateurs, il est assez large pour donner un aperçu, et assez concis pour être utile.

2.11 Les résultats de chaque projet sont suivis tout le long du cycle de projet. Par exemple, un projet dans le secteur des transports qui construit x km de routes de desserte génère un éventail de bénéfices en termes de développement : il donne un meilleur accès aux écoles, aux hôpitaux et aux marchés, améliorant la vie des populations, entre autres

1.

2.12 L’Afrique ne pourra atteindre une croissance durable et ses objectifs de développement sans instaurer une plus grande égalité entre hommes et femmes. C’est la raison pour laquelle le nouveau CMR accorde une plus grande importance à la problématique hommes-femmes dans tous les quatre niveaux, en s'appuyant sur des indicateurs sexospécifiques et sur une ventilation par genre des indicateurs, lorsque cela est possible.

2.13 Une plus grande égalité entre hommes et femmes est un objectif de développement à part entière. Investir dans les femmes et les filles est aussi économiquement utile : ceci accélère le rythme des progrès de développement avec un impact important pour tous, hommes et femmes. C’est la raison pour laquelle le niveau 1 introduit de nouveaux indicateurs sexospécifiques plus robustes, pour mettre en évidence les domaines spécifiques du développement de l'Afrique qui sont particulièrement pertinents pour la problématique genre de l'institution. Ces indicateurs incluent, par exemple, une mesure des disparités de genre dans le marché du travail. Au niveau 2, tous les bénéficiaires sont ventilés par genre, dans la mesure du possible, pour déterminer où et comment le travail de la Banque améliore la vie des femmes. Au niveau 3, la parité hommes-femmes est mesurée par la façon dont les questions sexospécifiques sont prises en considération dans la conception des opérations de la Banque. Au niveau 4, nous mesurons la part des femmes dans le personnel professionnel et les cadres de direction pour suivre les

1 Alors que les principaux résultats auxquels la Banque contribue seront suivis dans le CMR institutionnel, les secteurs

développeront également leurs CMR spécifiques afin de mieux suivre leurs résultats. Ceux-ci constitueront la base de l’établissement des rapports à travers une série de revues thématiques de l'efficacité du développement telles que la revue 2012 sur la gouvernance ou sur les États fragiles.

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progrès vers les objectifs institutionnels ambitieux de la Banque.

2.14 Le nouveau CMR est orienté plus résolument vers la démonstration des impacts sur le développement. Ceci n’est pas une tâche simple, car le développement est une entreprise complexe faisant intervenir de multiples acteurs différents. Pour répondre à ce défi, nous continuons à systématiser des indicateurs sectoriels clés qui nous aident à mesurer un large champ d’effets, ainsi que rendre compte des domaines de focalisation émergents. De plus, nous avons introduit un certain nombre d’innovations méthodologiques pour renforcer notre focalisation sur les effets plutôt que les produits.

2.15 Pour le niveau 1, cela signifie aller au-delà des indices de haut niveau pour examiner les différentes dimensions de ce qui importe le plus en termes d'impact, et comment cela peut être réalisé au mieux. Par exemple, au lieu d’utiliser l’index global sur la facilité des affaires, nous nous intéressons à des dimensions plus pertinentes telles que le temps requis pour démarrer une entreprise. Le niveau 2 se concentre sur l'impact que les opérations ont sur l'amélioration de la vie des gens ; l'accent est mis davantage sur les personnes que sur les résultats matériels. Par exemple, dans le secteur de l’énergie, l’accent est moins sur les stations de distribution construites mais plutôt sur les personnes bénéficiant d’un accès amélioré à l’électricité. Les bénéficiaires sont les éléments essentiels, et les produits définissent le contexte dans lequel le travail de la Banque améliore leurs vies. Dans les niveaux 3 et 4, le CMR saisit les résultats des réformes de la Banque plutôt que les activités de réforme elles-mêmes ; par exemple, pour saisir l'effet des réformes, il mesure l'engagement du personnel plutôt que la comptabilité du personnel.

2.16 Les banques multilatérales de développement (BMD) ont des mandats spécifiques et font face à des défis différents et, partant, elles ont aussi des CMR différents. Néanmoins, lorsque les mêmes indicateurs sont partagés par les autres BMD, la Banque a tenté au maximum d'harmoniser ses indicateurs et méthodologies

2. Même lorsque des indicateurs similaires sont

utilisés, ils peuvent ne pas être comparables entre institutions. L’Afrique comporte la plus grande proportion d’États fragiles de la planète et la plupart des pays sont éligibles au FAD. Ainsi la Banque opère dans des environnements très difficiles, se focalisant souvent sur des infrastructures complexes ou des projets d’intégration régionale.

2.17 Nos clients attendent de la Banque qu’elle soit la principale institution de développement de l’Afrique. Pour nous aider à être à la hauteur de ces attentes, nous nous sommes fixés de strictes normes de performance. Nos objectifs de performance opérationnelle (niveau 3) et d’efficacité organisationnelle (niveau 4) sont ambitieux et tireront notre performance vers le haut.

2.18 Le CMR antérieur nous a appris à être plus diligents dans l’analyse de nos données afin de nous assurer que les objectifs que nous fixons sont réalistes et que, dans le même temps, en évaluant les situations de référence, nous prenions en compte les circonstances historiques spéciales telles que la crise financière de 2010. Nos objectifs reflètent ce que la Banque peut raisonnablement atteindre d’ici à 2016 par la mise en œuvre de ses réformes ambitieuses visant à améliorer ses performances dans tous les indicateurs considérés (consulter le document FAD-13 portant sur l’efficacité et l’efficience institutionnelle pour plus de détails).

Le nouveau CMR

2.19 La section qui suit montre comment le nouveau CMR intègre tous ces changements. Pour chacun des quatre niveaux, il présente les indicateurs et explique les changements par rapport au CMR précédent.

Niveau 1 : Quels sont les progrès accomplis par l’Afrique en termes de développement ?

2.20 Le nouveau CMR est conçu pour un alignement total sur la Stratégie 2013-2022. La qualité de la croissance est au centre du CMR, qui met l’accent sur la croissance inclusive et l’économie verte. Les sous-catégories reflètent les diverses dimensions de la croissance verte et inclusive à travers laquelle sont évalués les progrès accomplis par le continent (voir Encadré 1). Pour renforcer l’accent sur le genre, les indicateurs pertinents (par exemple l’emploi, l’accès au crédit) sont, chaque fois que possible, ventilés par genre, et des indicateurs sexospécifiques tels que la

2 Cela étant, en raison de l'orientation stratégique de la Banque et de la disponibilité de données pour l'Afrique, et

compte tenu de la façon dont nous mesurons les processus internes, plusieurs indicateurs sont différents. Par exemple, il serait souhaitable d'utiliser l’indicateur accès aux routes, mais la disponibilité de données en Afrique est limitée, et l’établissement de rapports cohérents n'est pas possible. D'autres indicateurs, tels que la puissance électrique installée, les projets notés satisfaisant, et l'indice d’engagement du personnel sont pleinement alignés sur les mesures d'autres institutions.

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prise en compte des questions de genre par les institutions nationales ou l’inégalité entre hommes et femmes sur le marché du travail, ont été introduits

Encadré 1: Vers une croissance verte en Afrique

Pour la Banque, la croissance verte signifie mettre l’accent sur trois domaines-clés :

1) Utiliser les ressources de manière efficiente, apporter de la valeur ajoutée, accroître la compétitivité

La croissance verte signifie s’assurer que les énergies naturelles renouvelables telles que la terre, les forêts, l’eau, les produits halieutiques et les sources d’énergie propre sont développées et utilisées de manière durable. Les énergies non renouvelables telles que le pétrole et les minéraux doivent être produites à un coût rentable, pour stimuler l’innovation et optimiser les retours sur investissements. Le recours à des méthodes de production efficientes, en particulier dans le secteur manufacturier, apportera de la valeur ajoutée et améliorera la compétitivité de l’Afrique.

2) Réduire les déchets et la pollution, tout en évitant leur incidence négative sur les communautés

La croissance verte signifie gérer les processus de développement de manière efficiente, pour réduire la pollution et les déchets. Les dommages causés à l’environnement naturel ont un coût élevé, tant pour les secteurs économiques tels que l’agriculture ou la pêche que directement pour les populations, à travers la pollution de l’air ou de l’eau potable. La gestion intelligente des déchets peut contribuer au maintien de taux de croissance élevés et éviter les incidences négatives sur les communautés.

3) Accroître la résilience et l’adaptation à un environnement en mutation

La croissance verte signifie également s’adapter à un environnement en pleine mutation. L’Afrique connaît déjà des changements majeurs dans la répartition de ses ressources naturelles et fait face à l’aggravation des conditions climatiques imputables à une combinaison de facteurs climatiques et de facteurs relevant de l’activité humaine. Beaucoup d’autres défis de cette nature se présenteront sous l’effet des changements climatiques. Une approche résolue en faveur de la croissance verte renforcera encore la résilience dans l’agriculture et les infrastructures, en mettant en place des infrastructures durables, et en aidant les communautés à surmonter les catastrophes naturelles et à faire face aux conséquences de la hausse des températures et de l’évolution de la pluviométrie.

2.21 Une des conditions les plus importantes pour le choix d’indicateurs appropriés est la disponibilité

des données. Les indicateurs basés sur les enquêtes menées auprès des ménages, en particulier, ne sont pas disponibles de façon régulière et le sont seulement pour un nombre limité de pays à chaque fois. Ceci fait qu’il est impossible d’établir des rapports de manière continue. Dans les cas où il n’y a pas d’autre option – par exemple, pour l’inégalité des revenus – nous utilisons des méthodes statistiques pour construire des indicateurs pertinents de façon à compenser le manque de données. Dans les autres cas, nous cherchons des données de substitution proches ou des indicateurs de rechange tel que la densité du réseau routier au lieu de l’accès au réseau car cette donnée est plus largement disponible ; cette situation est particulièrement problématique pour les indicateurs concernant la résilience économique. La communauté internationale travaille d’arrache-pied pour élaborer de nouveaux indicateurs, mais peu sont disponibles pour le moment.

Tableau 1: Niveau 1 : Quels sont les progrès accomplis par l’Afrique en termes de développement?

Indicateur

Tous pays africains Dont pays FAD

Référence 2012

+ récent Référence

2012 + récent

Croissance inclusive des économies africaines

Croissance inclusive des économies africaines

Croissance du produit intérieur brut (PIB) 3,7 5,6

PIB par habitant 953 470

Population vivant au-dessous du seuil de pauvreté 37 41

Inégalité des revenus (Indice Gini) 46 45

Partage des bénéfices de la croissance

8

Pourcentage de la population vivant dans les États Fragiles 22 22

Inégalité entre hommes et femmes sur le marché du travail 0,55 0,59

Taux de chômage 14 14

Mortalité infantile chez les enfants de moins de cinq ans (Pour 1000 naissances vivantes)

117

122

Meilleur accès aux ressources en eau (% population) 66 59

Meilleur accès aux infrastructures sanitaires (% population) 40 27

Taux de scolarisation 0,46 0,39

Amélioration de la gouvernance

Indice Mo Ibrahim de la gouvernance en Afrique 51 48

Recettes budgétaires, fiscales et autres (% du PIB) 20 15

Indice d’efficience et de reddition des comptes … …

Note de l’Évaluation des politiques et des institutions des pays (EPIP)

3,6

3,5

Prise en compte des questions de genre par les institutions nationales (Indice)

0,33

0,35

Diversification des économies

Indice de la compétitivité mondiale de l’Afrique 3,6 3,5

Investissement direct étranger 2,5 4,0

Délai requis pour démarrer une affaire 33 30

Accès au crédit 2,3 1,7

Indice de diversification économique 0,75 0,76

Transition vers une économie verte

Gestion efficiente et durable des ressources naturelles

Production de denrées alimentaires (Indice) 114 115

Productivité de l’agriculture 533 304

Efficience et durabilité de la production 1,4 0,7

Capacité institutionnelle de gestion pour un environnement durable

3,6

3,5

Résilience dans la gestion du stress hydrique … …

Création d’infrastructures durables

Part de l’Afrique dans le commerce mondial (%) 3,2 1,4

Commerce intra-africain (en milliards de dollars EU) 130 77

Densité du réseau routier 8 22

Accès aux services téléphoniques 559 415

Accès à l’électricité 43 32

Coût du commerce transfrontalier 141 86

NB : Pour les besoins de ce document provisoire, les couleurs des feux de circulation sont utilisées à titre d’illustration

.. signifie qu’un travail additionnel est requis pour établir une situation de référence robuste.

2.22 Nous avons amélioré le système de signalisation tricolore utilisé pour mesurer les progrès accomplis. Dans le cadre de la nouvelle méthodologie, plus intuitive, les indicateurs sont verts en cas de progrès si l’Afrique fait mieux que ses pairs, ou jaunes si elle fait moins bien que les autres ; en cas de détérioration, les indicateurs sont rouges si l’Afrique fait pire que ses pairs, et jaunes si elle régresse moins (voir graphique 4)

3.

3 L’ancienne méthodologie était centrée exclusivement sur la comparaison avec les pairs : lorsque l’Afrique faisait

mieux que ses pairs dans le monde, même si cela n’était dû qu’à une détérioration moindre de l’indicateur, cette progression était indiquée par un « feu vert »– ce qui pouvait amener le lecteur à penser qu’il y avait eu effectivement une amélioration. La méthodologie révisée tente d’éviter ce genre de confusion.

9

Graphique 4: Quelle rapidité ? Qualification de la vitesse du progrès de l’Afrique

Pour mesurer la vitesse du progrès de l’Afrique, nous avons besoin soit d’une cible contre laquelle la mesurer, soit d’un groupe comparateur. Le CMR utilise un groupe de pairs constitué des autres pays en développement dans le monde pour mesurer la vitesse des progrès.

Niveau 2 : Quelle est la contribution de la BAD au développement de l’Afrique?

2.23 Le niveau 2 mesure directement les cinq priorités opérationnelles définies dans la Stratégie 2013-2022. Ces priorités reflètent à leur tour les cinq principaux canaux par lesquels la Banque améliore la qualité de la croissance en Afrique : développement des infrastructures, intégration économique régionale, développement du secteur privé, compétences et technologie, et gouvernance et redevabilité.

2.24 La Banque rend compte sous le niveau 2 des résultats d’opérations démarrées dans le cadre de précédentes stratégies, telle que la Stratégie à moyen-terme. C’est la raison pour laquelle ce niveau inclut des indicateurs dans des domaines qui ne sont plus couverts par la Stratégie 2013-2002, tels que la santé, l’enseignement primaire et secondaire, et l’agriculture.

2.25 Le nouveau CMR comporte moins d’indicateurs au niveau 2, avec un nombre réduit d’indicateurs de produits et un accent plus marqué sur les effets, en mesurant en particulier la manière dont les interventions de la Banque ont amélioré la vie des populations. La plupart de ces indicateurs reflètent des « mini-chaînes de résultats » qui examinent un produit physique clé assorti de certaines mesures de maintenance/durabilité lui assurant une utilisation efficace et durable, et sont axées particulièrement sur les bénéficiaires. Par exemple, nous mesurons les routes construites, le nombre de personnes formées ou recrutées pour maintenir ces routes et nous nous intéressons au bénéfice pour la population. Ceci nous permet d’assurer que nous ne nous nous focalisons pas uniquement sur la production de routes, mais mettons également en place les dispositifs pour garder ces routes intactes et réduire les coûts futurs, et faisons en sorte que ces routes présentent un bénéfice maximal pour la population. Nous ne pouvons capter tous les aspects de nos opérations, mais les secteurs clés des activités de la Banque peuvent être regroupés pour donner une bonne idée de la manière dont la Banque contribue au développement de l’Afrique.

2.26 Le nouveau CMR introduit une section spécifique sur la contribution de la Banque à la gouvernance. À l’instar de la méthodologie que nous utilisons pour évaluer les progrès accomplis dans la mise en œuvre programmée de nos opérations – en comparant les résultats actuels à ceux escomptés – nous mesurons le succès des réformes de gouvernance que nous finançons. Par exemple, dans les pays où nous avons fourni un appui budgétaire pour renforcer la qualité de l’administration publique, nous examinons l’évolution du sous-score EPIP pertinent pendant notre intervention. Si nous sommes engagés dans 10 pays sur ce sujet et si 8 ont évolué positivement au cours de notre intervention, notre score est de 80%.

2.27 De façon à mieux mesurer l’impact de nos opérations sur les femmes et les hommes, le nouveau CMR utilise davantage d’indicateurs ventilés par genre au niveau 2. Pour pouvoir établir des rapports sur ces indicateurs (mais aussi pour mieux prendre en compte la dimension genre dans la conception de nos opérations), le nouveau Système de rapports sur les résultats encourage les chefs de projets à ventiler les indicateurs de niveau 2 par genre de façon systématique (plus de détails dans la section suivante). Dans le cadre de ces efforts, la Banque continue de renforcer la prise en compte des questions de genre, en accordant une importance

Situation de référence

Performance du groupe des pairs

Situation de référence (pas d’amélioration)

Détérioration

Amélioration plus grande que les pairs

Amélioration mais moindre que les pairs

10

accrue à l’égalité hommes-femmes dans la conception de ses projets.4

Tableau 2: Niveau 2 : Quelle est la contribution de la Banque au développement de l’Afrique?

Indicateur

2010-2012 2013-2015

Prévisions Réalisé* Pourcentage

. réalisé Prévisions

Développement des infrastructures

Croissance inclusive des économies africaines

Routes/routes de desserte construites, réhabilitées ou entretenues

22 232 18 777 84 % 24 917

Personnel formé/recruté pour l’entretien des routes 13 848 14 147 102 % 8 690

Personnes formées en sécurité routière et dépistage du VIH

810 000 828 474 102 % 1 241 475

Personnes bénéficiant d’un meilleur accès au transport 35 029 000 34.069 000 97 % 35 105 000

­ dont les femmes …

Puissance électrique installée 1 128 1 110 98 % 6 846

Personnel formé/recruté pour l’entretien des centrales électriques

1 963 1 972 100 % 2 081

Personnes bénéficiant de nouveaux ou meilleurs raccordements au réseau d’électricité

6 499 000 7 923 000 122 % 29 217 000

­ dont les femmes …

Personnes bénéficiant d’un meilleur accès aux services TIC de base

83 000*

­ dont les femmes …

Émission réduite de CO2 802 031*

Intégration régionale

Connecter les populations et les économies

Routes transfrontalières construites ou réhabilitées (km) 471 550 117 % 2 698

Lignes de transport d’énergie transfrontalières construites ou réhabilitées (km)

597 594 99 % 769

Développement du secteur privé

Promouvoir l’essor des affaires

Recettes publiques générées par des projets et sous-projets bénéficiaires de prises de participation (en millions de $)

12 528 18 620

Effet PME (retour sur investissements) (en millions de $) 704 33 205

Fournisseurs de services locaux et régionaux (en volume de financement)

…

Microcrédits octroyés (nombre) 644 677 477 112 74 % 42 224

Clients de la microfinance formés en gestion administrative (nombre)

396 435 397.572 100 % 47 010

Emplois créés 233 321 1 545 995

- dont emplois pour des femmes 28 532 91 244

4 La Banque ne peut établir de rapports que sur des résultats effectivement mesurés dans ses opérations. Bien que

de nombreux efforts aient été entrepris pour prendre en compte les nouveaux cadres de mesure des résultats dans la conception et la mise en œuvre des opérations en cours, il est difficile de changer de méthode à mi-parcours – les données de référence ne sont pas disponibles, les cadres de suivi n’avaient pas été conçus pour enregistrer certains aspects – d’où la difficulté d’introduire une panoplie d’indicateurs entièrement nouvelle, bien que nous soyons effectivement en train d’en intégrer de nouveaux. Pour certains, comme la formation professionnelle, nous pouvons dire avec certitude que nous pouvons en commencer le suivi tout de suite. Nous nous efforçons d’introduire de nouveaux indicateurs de base dans les cadres de mesure des résultats et d’améliorer les cadres existants chaque fois que possible, de sorte que nous pourrons introduire dans le prochain CMR une gamme d’indicateurs beaucoup plus large et établir des rapports sur des aspects complémentaires de nos opérations.

11

Personnes bénéficiant des projets bénéficiaires de prises de participation et de microfinancements (total des emplois créés)

16 928 000 16 746 000 99 % 7 633 000

­ dont les femmes …

Superficies disposant d’approvisionnement en eau améliorée créées ou réhabilitées (ha)

82 161 71 020 86 % 365 460

Terres dont l’utilisation a été améliorée : par reboisement, reforestation, aménagement paysager, etc. (ha)

1 080 984 1 250 137 116 % 1 017 099

Population rurale formée/recrutée/en recourant aux nouvelles technologies modernes (nombre)

1 586 235 2 313 018 146 % 1 620 125

Personnes bénéficiant des améliorations introduites dans l’agriculture

29 593 000 31 672.000 107 % 40 266 000

­ dont les femmes …

Compétences et technologie

Investir dans la population

Personnes bénéficiant d’une formation professionnelle 257 932*

­ dont les femmes …

Salles de classe et infrastructures d’appui scolaires construites/réhabilitées

5 592 4 501 80 % 1 533

Enseignants et autre personnel connexe recrutés/formés 65 374 56 767 87 % 46 218

Personnes bénéficiant d’un meilleur accès à l’enseignement

4 565 000 4 138 000 91 % 1 125 000

­ dont les femmes …

Centres de santé primaires, secondaires et tertiaires construits/équipés

642 580 90 % 656

Agents de santé formés 36 319 35 295 97 % 86 334

Personnes ayant accès à de meilleurs services de santé 27 025 000 26 645 000 99 % 18 613 000

­ dont les femmes …

Capacité d’adduction d’eau potable créée (réservoirs servant combien de m3/jour)

3 560 3 358 94 % 7 615

Agents formés pour l’entretien des installations d’adduction d’eau

170 214 163 341 96 % 351 108

Personnes disposant d’un nouvel accès ou d’un accès amélioré à l’eau et aux services d’assainissement

14 370 000 14 851 000 103 % 42 016 000

­ dont les femmes …

Gouvernance et redevabilité

Promotion d’une gouvernance et d’une participation efficaces

Proportion de pays ayant amélioré la qualité des services suivants (en %) :

­ Gestion budgétaire et financière (EPIP) …

­ Administration publique (EPIP) …

­ Administration (ISPMS) …

­ Systèmes de passation de marchés (ISPMS) …

­ Environnement compétitif (Indice IBRAHIM) …

NB : Pour les besoins de ce document provisoire, les couleurs des feux de circulation sont utilisées à titre d’illustration.

* Pour la formation professionnelle, l’émission de CO2 réduite, et les bénéficiaires des TIC, les données concernent la période de 2011-2013

.. signifie qu’un travail additionnel est nécessaire pour stabiliser les données. Nous sommes par exemple en cours d’analyse des rapports d’achèvement de projets pour valider les données ventilées par sexe.

12

Niveau 3 : La Banque gère-t-elle efficacement ses opérations?

2.28 Le CMR précédent a clairement mis l’accent sur la manière dont la Banque gère ses opérations en se focalisant sur les résultats. Aussi, seuls des changements mineurs ont été apportés au nouveau CMR sur ce point. Le principal changement porte sur l’architecture du niveau 3 pour l’aligner sur la Stratégie 2013-2022.

2.29 Les autres changements incluent un accent accru sur une approche clients plus efficiente des pays membres ; sur la combinaison des différents aspects du cycle des opérations, de leur conception à leur achèvement ; et sur l’accent sur des domaines qui retiennent particulièrement l’attention de la Banque, à savoir, l’intégration dans nos activités de la parité hommes-femmes et des changements climatiques.

2.30 La Banque reste engagée dans l’agenda de l’efficacité de l’aide et a accompli de bons progrès dans son soutien au développement des pays clients et au développement de leurs capacités, par exemple en utilisant les systèmes nationaux plutôt que les contourner, et en réduisant le coût des transactions avec la Banque par la diminution du nombre de cellules parallèles d’exécution de projet. Nous pensons que ces secteurs demeurent critiques ; aussi, en conformité avec le nouveau cadre de suivi post-Busan, les indicateurs correspondants continueront de faire partie intégrante du CMR. S’ils s’avèrent applicables au contexte de la Banque, d’autres indicateurs Busan additionnels pourraient s’y ajouter, comme par exemple l’indicateur portant sur l’égalité entre hommes et femmes et l’autonomisation des femmes.

2.31 De nombreux indicateurs du CMR précédent restent importants pour la Banque dans le suivi de la performance de ses opérations. Pour les rendre plus accessibles, la structure du niveau 3 a été ajustée. Provenant des précédents groupements relatifs au portefeuille, à la qualité à l’entrée et à la gestion du savoir, les indicateurs couvrent maintenant le cycle de projet dans son intégralité, de l’idée initiale à l’achèvement. Ils reflètent une combinaison de critères de qualité et d’exécution dans les délais, par exemple le temps de préparation d’un projet, mais aussi la qualité de la conception pour assurer une exécution facilitée et qualitative des opérations.

2.32 Puisque la Banque a réussi à réduire de manière significative les projets à problèmes dans son portefeuille, les ramenant de 14 % en 2006 à 2 % en 2012, nous avons cessé d’utiliser l’indicateur projets à problèmes pour nous concentrer plutôt sur une catégorie plus générale de projets à risques ; cette catégorie comprend les projets à problèmes mais fait référence plus généralement à la qualité du portefeuille. De même, à mesure que l’institution décentralise ses opérations, la mise en œuvre des projets bénéficie d’un soutien toujours plus grand et continu sur le terrain ; aussi nous ne nous focalisons plus sur le nombre de missions de supervision, mais plutôt sur les opérations à risques, pour nous assurer qu’elles reçoivent le soutien dont elles ont besoin pour se remettre sur les rails.

2.33 Le genre et le changement climatique étant des priorités opérationnelles importantes, un accent particulier est mis sur les progrès de la Banque dans l’intégration de ces problématiques dans la conception des opérations. Au stade de la conception du projet, toutes nos opérations sont évaluées au double plan des dimensions du genre et du climat. Nous allons continuer à utiliser notre méthodologie d’adaptation au changement climatique qui fonctionne bien

5. Pour accroître

l’efficacité de l'intégration du genre dans ses opérations, la Banque s’est inspirée des bonnes pratiques internationales pour élaborer de nouvelles normes. Tous nos projets sont évalués au stade de la conception en fonction de cinq critères qui évaluent dans quelle mesure la question de la parité homme-femme a été efficacement prise en compte dans le projet. Cette évaluation permettra de mieux éclairer la conception du projet, et sera également utilisée pour assurer un meilleur suivi de l’intégration du genre dans les opérations de la Banque. L'indicateur utilisé dans le CMR précédent, nouveaux projets intégrant au moins un indicateur relatif au genre, sera remplacé par un autre, beaucoup plus représentatif, nouveaux projets tenant compte au stade de la conception des questions de genre.

5 Au cours de la conception d’un projet, la Banque conduit une revue de l’état de préparation. Une des dimensions de

cette revue examine dans quelle mesure la résilience climatique est intégrée dans la conception. Ceci peut inclure – comme dans le cas de la route Ndali-Nikki Chicandou au Nigéria – la provision de systèmes de drainage adéquats pour assurer la longévité de la route, ou la compensation des émissions de CO2 dues au trafic additionnel par la plantation d’arbres et la restauration de la couverture végétale pour créer des puits de carbone.

13

Tableau 3: Niveau 3 : La Banque gère-t-elle efficacement ses opérations?

Indicateur

Tous les pays africains dont les pays éligibles au

FAD

Réf. 2012

Dernière donnée

Objectif 2016

Réf. 2012

Dernière donnée

Objectif 2016

Traiter les pays clients avec plus d’efficacité

DSP notés satisfaisants 100 100 100 100

Couverture des CPPR établis en temps opportun (%) 25 35 19 21

Ressources de développement inscrites au budget (Indicateur de la Déclaration de Paris)

67 85 67 85

Décaissements prévisionnels (Indicateur de la Déclaration de Paris)

72 80 72 80

Utilisation des systèmes pays (Indicateur de la Déclaration de Paris)

58 63 58 63

Nouvelles Études économiques et sectorielles (EES) et documents connexes

31 40 [23] [27]

Gérer les projets pour des résultats

Opérations achevées notées satisfaisantes 75 80 74 80

Opérations achevées disposant d’un RAP en temps voulu

91 90 91 90

Ratio de décaissement du portefeuille en cours 22 24 18 21

Délai d'acquisition des biens et travaux 38 27 39 [27]

Opérations incluant des mesures de mitigation satisfaisantes (%)

[60] [75] [45] [60]

Opérations à risque non supervisées pendant plus de 6 mois (%)

20 18 19 17

Opérations qui ne courent plus de risque (%) 28 31 25 28

Opérations à risque (%) 19 17 21 19

Opérations annulables (%) 8,5 7 9,5 7

Délai écoulé avant le premier décaissement (mois) 13 10 12 11

Nouvelles opérations notées satisfaisantes (%) 96 95 96 95

Délai d'approbation des opérations (mois) 7,4 6,7 6,3 7,3

Opérations tenant compte des questions de genre et de climat

Nouveaux DSP intégrant dans la conception les questions de genre (%)

75 83 70 77

Nouveaux projets intégrant dans la conception les questions de climat (%)

78 86 75 83

Nouvelles opérations intégrant dans la conception les questions de climat (%)

65 75 65 75

NB : Pour les besoins de ce document provisoire, les signalisations tricolores sont utilisées à titre d’illustration.

[] signifie qu’un travail additionnel est nécessaire pour stabiliser les situations de référence et les cibles. Par exemple nous n’avons introduit que très récemment une évaluation des mesures de mitigation dans les rapports de projets et nous sommes en cours de constitution des situations de référence sur la base des données préliminaires.

Niveau 4 : La gestion interne de la BAD est-elle efficiente?

2.34 Depuis 2006, la Banque a fait beaucoup de progrès dans la mise en œuvre de réformes politiques et institutionnelles et, comme les résultats d'une récente évaluation des clients le montrent

6, elle a considérablement amélioré son image. Le programme ambitieux de réformes

de la Banque poursuivra sa quête d’une plus grande optimisation de l’utilisation des ressources par une réactivité encore plus grande envers les clients, une fourniture de services efficaces, et des conditions de travail qui maximisent la productivité (voir le document FAD-13 portant sur l’efficacité et l’efficience institutionnelle pour plus de détails sur le programme de réformes de la

6 Le partenaire préféré ? Une évaluation de la Banque africaine de développement par ses clients rédigé par Ngaire

Woods et Matthew Martin en 2012

14

Banque). Le niveau 4 reflète ces ambitions en suivant des indicateurs et définissant des cibles qui mesurent le rythme et la qualité de la décentralisation, notre ambition à devenir un employeur de choix pour tous ceux intéressés à travailler pour le développement et la croissance de l’Afrique, tout en restant une institution agile avec un fort accent sur l’efficacité des coûts.

2.35 La décentralisation rapproche la Banque de ses clients. Les principaux produits et services sont maintenant planifiés, préparés et livrés au niveau pays, et la prise de décision est de plus en plus localisée dans les bureaux de terrain. Ceci assure une mise en œuvre plus rapide, et améliore le dialogue et les connaissances nécessaires pour approfondir notre travail analytique et nos services de conseil. À mesure que la décentralisation se poursuit, les programmes visant à améliorer l'infrastructure institutionnelle permettront au personnel de s'acquitter de ses tâches et de donner à l'institution les processus, systèmes et technologies nécessaires pour exécuter de façon efficiente des opérations efficaces. Le niveau 4 continue de mettre en avant à la fois la décentralisation croissante du personnel et de la prise de décision, mesurée par la part du personnel basé dans les bureaux extérieurs et la part des opérations pilotées par les bureaux extérieurs, et les systèmes nécessaires pour soutenir le personnel, grâce à des mesures telles que le temps d’arrêt du réseau dans les bureaux extérieurs.

2.36 La Banque a grandi et s’est décentralisée rapidement ; elle a besoin d’employés neufs dotés de nouvelles capacités professionnelles, comportementales et de leadership. Le nouveau CMR place un accent plus important sur le suivi des progrès dans l’amélioration de la gestion, en mettant l'accent sur les priorités de la performance, la gestion des talents et la planification de la relève et sur la nécessité de faire en sorte que les femmes participent pleinement à tous les niveaux du processus décisionnel et de collaboration (voir le document FAD-13 portant sur l’efficacité et l’efficience institutionnelle pour plus de détails). La plupart des indicateurs dans cette section sont inspirés du CMR précédent, avec de nouveaux indicateurs liés à l'engagement du personnel et à la place des femmes dans les structures de direction. L'indicateur relatif au taux d'attrition prématurée a été abandonné en considération des leçons du CMR précédent qui montrent que tel, qu’il est défini actuellement, cet indicateur mesure la rotation naturelle du personnel le plus jeune.

2.37 La Banque continuera de rationaliser ses processus opérationnels, institutionnels et budgétaires, analysant les coûts en temps et en ressources par rapport à la valeur ajoutée et aux mesures de protection nécessaires. Une meilleure comptabilité analytique permettra de renforcer les liens entre les ressources et les résultats, et les coûts liés à la conception et à l'exécution des projets seront suivis pour inciter la Banque à faire des économies et obtenir un meilleur rapport coût-efficacité dans la production des résultats et des effets. Ceci est pris en compte par les nouveaux indicateurs proposés pour cette section du nouveau CMR.

Tableau 4: Niveau 4 : La gestion interne de la BAD est-elle efficiente?

Indicateur Référence

2012 2013 2014 2015 2016

Objectif 2016

Se rapprocher des clients

Part du personnel professionnel des Opérations basé dans les bureaux extérieurs (%)

36 45

Part des opérations pilotées par les bureaux extérieurs (%)

42 45

Temps d’arrêt du réseau étendu dans les bureaux extérieurs (heures)

144 130

Motiver et mobiliser le personnel

Indice d’engagement des employés (%) 59 70

Personnel professionnel des Opérations (%) 67 [74]

Proportion de femmes dans le personnel professionnel (%)

27 40

Proportion de femmes parmi les cadres de direction (PL2+)

24 [26]

Taux de vacance de postes - personnel professionnel (%) 9,4 8

15

Amélioration du rapport coût-efficacité

Frais administratifs par million d’UC décaissé (UC) 86 [80]

Coût de préparation d’une opération (UC) [74] [67]

Coût annuel consacré à la mise en œuvre (UC) [21] [19]

Coût de l’environnement de travail par poste (UC) 3 500 3 300

Pourcentage de clients satisfaits de la prestation des services TI (%)

96 98

NB : Pour les besoins de ce document provisoire, les signalisations tricolores sont utilisées à titre d’illustration.

[] signifie qu’un travail additionnel est nécessaire pour stabiliser les situations de référence et les cibles. Par exemple nous venons d’inclure l’indice d’engagement des employés et générons des données additionnelles pour établir une situation de référence solide.

Gestion axée sur l’efficacité du développement 3.

L’amélioration des outils de mesure permettra à la Banque de mieux assurer le suivi des progrès accomplis et d’utiliser ces informations pour assurer une gestion axée sur des résultats en matière de développement

3.1 La Banque a entrepris une série de réformes – amélioration des procédures, élaboration de systèmes d’appui et de produits – visant à renforcer ses capacités de collecte d’informations, de suivi et d’établissement de rapports sur le résultat de ses interventions. Jusqu’ici, elle a concentré ses efforts sur l’amélioration de la mesure des résultats de son action — améliorer la collecte d’informations et les rapports sur les résultats, et assurer le suivi de la mise en œuvre effective. La Banque élabore des indicateurs, harmonise les données, renforce les capacités en matière de statistiques, établit une cartographie des lieux d’implantation, établit des rapports sur l’impact des interventions. Ce sont là d’importantes fondations sur lesquelles on peut à présent construire.

3.2 Ainsi armée d’indicateurs, de systèmes et de procédures solides de mesure des résultats, la Banque réoriente ainsi sa priorité, passant de la mesure des résultats à une gestion axée sur l’obtention de résultats.

Gestion des résultats au niveau institutionnel

Renforcer la prise de décision stratégique

3.3 À ce jour, l’établissement de rapports est un exercice annuel à la Banque. Dans le Rapport annuel sur l’efficacité du développement (RAED), la Banque utilise le cadre de mesure des résultats (CMR), accompagné d’une analyse additionnelle qui en précise le contexte. En s’appuyant sur le système de rapports sur les résultats, nouvellement mis en place, et sur les systèmes d’établissement du budget et de mesure de la performance, la Banque élabore pour la Direction un tableau de bord qui lui fournira régulièrement les données les plus récentes, lui permettant d’assurer un meilleur suivi des progrès accomplis et une meilleure prise de décisions stratégiques (voir le graphique 5 pour la version actuelle du tableau de bord de performance).

16

Graphique 5: Tableau de bord sommaire de la performance institutionnelle en 2012

3.4 Le CMR adoptera comme indicateurs clés une série d’objectifs que la Banque s’est fixés pour

2016. Ces objectifs seront pris en compte dans le processus d’allocation budgétaire pour aider la Banque à maintenir le cap de son programme de réformes.

Gestion axée sur les résultats au niveau des pays

Renforcer les chaînes de résultats dans la programmation par pays

3.5 Pour assurer l’efficacité des opérations, il est crucial de mettre un accent particulier sur les résultats des programmes au niveau des pays, en travaillant avec les clients pour se concentrer sur les goulets d’étranglement critiques et sur la coordination avec les partenaires. Cela signifie intensifier le dialogue avec les pays, renforcer leurs capacités institutionnelles et consolider encore les stratégies pays axées sur les résultats.

3.6 Les chaînes de résultats sont en général connues pour leur complexité et leur imbrication, et le succès de toute action requiert souvent la combinaison de différentes opérations sectorielles. Plusieurs projets associés – souvent dans des secteurs différents – peuvent aboutir à de meilleurs résultats qu’un seul projet pris séparément. L’amélioration de la planification axée sur les résultats peut conduire à mieux utiliser les complémentarités entre projets pour obtenir davantage d’effets sur le terrain. Pour ce faire, il faut renforcer les programmes pays, mettre en place des structures institutionnelles solides et capables de mutualiser les expertises sectorielles, et veiller à la coordination des interventions complémentaires (l’encadré 2 donne un exemple de ce type d’activités complémentaires).

17

Encadré 2: Planification axée sur les résultats : promouvoir l’essor du secteur manufacturier en éthiopie

Pour tirer profit d’une main-d’œuvre jeune et énergique, l’Éthiopie doit se doter d’une base manufacturière capable de fournir des emplois à une bien plus grande échelle. Avec 1,6 million de sans emploi, elle peut offrir une main-d’œuvre cinq fois moins coûteuse que celle de la Chine. Mais un tel avantage est hélas contrebalancé par la cherté des transports, une énergie peu fiable et coûteuse, un faible accès aux marchés internationaux et un rendement du travail faible.

La Banque, de concert avec l’Éthiopie et ses voisins, s’efforce de relever ces défis. Elle finance à cet effet plusieurs projets de liaisons routières essentielles tels que le Corridor routier Mombasa-Nairobi-Addis Abeba afin de baisser le coût de l’importation des intrants et de l’exportation des produits manufacturés. Ses projets de production énergétique tels que le Parc éolien d’Assela et les Lignes de transport d’énergie Éthiopie-Djibouti, contribuent à la fourniture d’une énergie plus fiable et plus abordable. La Banque a participé au financement du port à conteneurs le plus moderne d’Afrique à Djibouti, qui est ainsi devenu une plaque tournante du transport dans la région. L’appui à l’enseignement supérieur et à la formation professionnelle contribue à élever le rendement de la main-d’œuvre et à ouvrir aux jeunes l’accès à l’emploi. La Banque continue d’aider les gouvernements de la région à alléger le fardeau des procédures règlementaires et à créer un environnement propice à l’éclosion de nouvelles affaires. Ensemble, ces efforts assistent l’Éthiopie à devenir plus compétitive dans le secteur manufacturier, s’offrant par la même occasion des opportunités de croissance, de revenu et d’emplois.

3.7 La Banque s’attache à renforcer les programmes pays en revoyant ses documents de stratégie

pays axés sur les résultats (DSPAR). Les DSP axés sur les résultats décrivent la stratégie et le programme d’action de la Banque, en prenant soin d’aligner ses interventions sur la vision et les stratégies du pays en matière de développement. Les DSP axés sur les résultats tiennent compte des priorités institutionnelles et des avantages comparatifs du Groupe de la Banque, ainsi que des meilleures pratiques concernant l’efficacité de l’aide. Ils établissent le cadre logique des interventions de la Banque, en insistant sur les résultats à obtenir et en élaborant une matrice de suivi permettant de mesurer ces résultats. De plus, les normes de qualité qui sous-tendent le processus d’évaluation de l’état de préparation des DSP axés sur les résultats seront affinées et renforcées par la prise en compte des enseignements tirés de l’expérience ainsi que des nouvelles orientations encore à définir. Ainsi, en renforçant la conception et la mise en œuvre du processus de planification, la Banque sera à même de mieux positionner ses interventions, de saisir les complémentarités entre les projets et de tirer parti de l’impact de ses opérations sur les résultats obtenus au niveau du pays.

3.8 Avec la mise en place d’un bon système de rapports sur les résultats, capable de collecter régulièrement les données opérationnelles, il sera possible d’élaborer des outils de suivi systématique du portefeuille pays, qui aideront le personnel à observer les progrès réalisés, à mieux gérer les projets en se focalisant sur les résultats au niveau du pays et à mettre en œuvre les stratégies pays de manière plus efficiente. De tels outils fourniront, en temps voulu, des données plus complètes que les chefs de projets, les gestionnaires de portefeuilles et la Direction pourront utiliser pour prendre des mesures correctives, en cas de besoin, afin d’obtenir de meilleurs résultats.

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Encadré 3 : Établir des bases solides : Le système de rapports sur les résultats

Le système de rapport sur les résultats (SRR) établit les fondations pour une collecte étendue de résultats, pour le suivi et la présentation de rapports au sein de la Banque. Il intègre complètement la collecte de résultats dans le processus opérationnel. Ceci permet une collecte automatique des résultats de nos opérations et l’alimentation en données des niveaux 2 et 3 en temps réel. L’intégration d’indicateurs sectoriels clés permet à la Banque de capturer plusieurs dimensions de résultats et de les agréger au niveau institutionnel. La ventilation par genre est intégrée et sera obligatoire pour tout indicateur relatif aux bénéficiaires. Il est possible de consulter des agrégats institutionnels ou de procéder à un examen plus détaillé au niveau de chaque opération. Ceci fournit à la Direction des données de meilleure qualité pour soutenir sa prise de décisions, cela permet aussi de disposer d’outils de gestion pour aider les chefs de projets et les départements pays et les départements sectoriels à faire un meilleur suivi des résultats. Pour affiner le système avant son lancement en janvier 2014, le SRR est actuellement en cours d’essai avec les nouveaux rapports IPR et RAP produits depuis le 1

er

janvier 2013. Le système deviendra progressivement la pierre angulaire des rapports sur les résultats. Il va évoluer pour inclure des fonctionnalités additionnelles telles que l’indication de la localisation et sera intégré, à moyen terme, au sein d’un portail des opérations, fournissant aux utilisateurs une interface personnalisée conçue pour faciliter leur travail.

3.9 La Banque est en train d’établir une cartographie de ses interventions aux fins d’améliorer son

aptitude à cibler les lieux qui en ont le plus besoin, tout en améliorant la coordination avec d’autres agences de développement (voir encadré 4). Elle poursuit la mise en œuvre de l’Initiative internationale pour la transparence de l’aide (IITA) après avoir publié son programme de mise en œuvre à la fin de 2012. L’IITA comporte une norme de codification géographique qui permettra à la Banque et à d’autres institutions de se connecter directement aux bases de données des pays membres, ce qui aidera les pays et la Banque à prendre des décisions plus pertinentes du point de vue de la complémentarité géographique en ciblant les endroits où les opérations sont susceptibles d’avoir le plus grand impact.

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Encadré 4 : Cartographie axée sur le résultats : MapAfrica

La Banque africaine de développement a approuvé environ 21,3 milliards de dollars des Etats-Unis de prêts et de dons entre 2010 et 2012 (61 milliards de dollars depuis 2002). Pour accroître la transparence de ses opérations et mieux répartir ses ressources à travers l’ensemble du continent, la Banque est en train de géocoder la totalité de son portefeuille.

La carte ci-dessus indique l’emplacement géographique des 219 opérations de la Banque approuvées entre 2010 et 2012 (514 depuis 2002). Les nuances de vert représentent la densité des populations rurales démunies. Les projets rattachables à un emplacement géographique sont signalés par un point bleu. La carte montre qu’une forte proportion des interventions de la Banque est dirigée vers les endroits qui ont le plus besoin du soutien de la Banque.

Gestion axée sur les résultats des projets

Renforcer l’efficacité opérationnelle

3.10 La Banque travaille d’arrache-pied au renforcement du cycle de ses projets pour mieux les mesurer et mieux les gérer en se focalisant sur les résultats des interventions. Tous ces efforts sont combinés à présent pour constituer une approche intégrée de surveillance et de gestion de nos opérations, de notre réserve de projets et de notre portefeuille.

3.11 Le Département de l’évaluation des opérations, entité indépendante de la Banque, a mis en place une base de données des projets achevés disposant de rapports d’achèvement de projet, de notes de revues indépendantes et de rapports d’évaluation des performances depuis 2000, ainsi que des enseignements tirés de leur conception comme de leur mise en œuvre, sans oublier leurs effets sur le développement. Cette base de données sur les leçons tirées et l’évaluation de la performance sera accessible sous peu à toute la Banque. En vue d’obtenir des résultats encore meilleurs en matière de développement, le personnel de la Banque pourra y trouver de bonnes pratiques pour concevoir de nouveaux projets, tirer les leçons des erreurs passées et trouver des solutions aux défis qui ne manqueront pas de surgir au cours de la mise en œuvre de nouveaux projets.

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3.12 La Banque utilise sa plateforme informatique améliorée pour doter les chefs de projets et les gestionnaires de portefeuilles de meilleurs outils pour le traitement et le suivi des opérations. Un outil de supervision électronique peut en effet assurer une surveillance plus systématique, permettant non seulement de suivre l’évolution de la mise en œuvre des opérations, mais aussi d’identifier en temps opportun les projets à risques ainsi que repérer des questions plus systémiques qui doivent trouver une solution. Il en résultera un renforcement de l’approche axée sur les résultats des projets qui contribuera à focaliser notre attention et nos ressources sur la nécessité d’accroître l’efficacité et l’efficience de nos opérations. Les systèmes informatiques de suivi des résultats vont également être diffusés et étendus au niveau des secteurs, des pays, des sources de financement, des instruments, jusqu’à être appliqués aux résultats individuels de chaque opération.

3.13 L’évaluation d’impact est un outil d’apprentissage essentiel, susceptible d’offrir un moyen précis de suivi des résultats obtenus au titre des opérations de la Banque avec une plus grande précision sur la chaîne de causalités et l’affectation des résultats, mais c’est un outil coûteux. La Banque utilise l’évaluation d’impact de manière sélective là où il est possible de tirer les meilleurs enseignements. Certaines évaluations seront intégrées dans des projets pour établir les lignes directrices et la méthodologie devant être incorporées dans la conception des opérations. La Banque effectuera des évaluations d’impact supplémentaires pour renforcer les connaissances dans les domaines où elles sont indispensables et peuvent appuyer la planification des opérations. Elle est également sur le point de mettre en place au sein de son département chargé de la recherche un groupe de travail technique sur l’évaluation d’impact (EI) ainsi qu’un comité de référence chargé de piloter l’activité et de fournir des conseils et orientations en matière d’évaluation d’impact. En sa qualité de centre de savoir, la Banque consolidera ses partenariats internationaux pour échanger sur les résultats des recherches pertinentes en fonction de ses priorités et des défis auxquels elle est confrontée. (voir encadré 5)

Encadré 5 : Changer la vie des gens – quels résultats concrets ?

Le Bénin avait un taux d’électrification rurale d’à peine 2 %, la plupart de ses communautés rurales ne disposant pas d’accès à l’électricité. Les ménages dépendaient de lampes à kérosène, source de lumière chère, peu efficace et nuisible. La première phase du projet financé par la BAD a contribué à étendre le réseau à hauteur de 390 km de lignes de transport d’énergie, raccordant au réseau 7 000 ménages supplémentaires et 28 centres ruraux.

Une évaluation indépendante a confirmé la transformation produite par l’investissement. Le projet a permis l’essor d’une vaste gamme de nouvelles entreprises telles que des ateliers de soudure, échoppes de tailleurs, salons de coiffure et artisanats divers. Les femmes, en particulier, ont bénéficié de la réduction du temps passé à ramasser le bois de chauffe et à conserver les denrées alimentaires périssables. Elles ont davantage de temps à présent pour s’engager dans des activités génératrices de revenus et s’occuper de leurs communautés et de leurs familles. L’accès à l’électricité a offert aux enfants des zones rurales de meilleures conditions d’étude, entraînant une nette amélioration des résultats scolaires. Il a permis aux centres de santé locaux d’offrir des services de meilleure qualité et a causé une réduction de la pollution provenant des groupes électrogènes fonctionnant au gasoil et des combustibles fossiles utilisés par les ménages.

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Conclusion et perspectives 4.

En s’appuyant sur une base solide, la Banque va améliorer encore le suivi et la gestion axée sur les résultats

4.1 La Banque a amélioré son efficacité dans la production de ses résultats, de même que son ouverture et sa transparence, introduisant de nouvelles méthodes de travail avec les parties prenantes à travers le continent. Elle a beaucoup progressé dans la mise en œuvre de son programme axé sur la production de résultats. Elle s’attèle à présent à améliorer encore la façon dont elle mesure ces résultats ainsi que l’utilisation des données sur les résultats pour les intégrer dans sa gestion et pour produire des résultats au niveau institutionnel, des pays et des projets.

4.2 Le nouveau CMR reflète la transition de la Stratégie à moyen terme à la nouvelle Stratégie 2013-2022 de la Banque. Il s’appuie donc sur une approche tant rétrospective, en mesurant les résultats de la Banque à travers des interventions qui plongent souvent leurs racines dans le passé, que prospective en se concentrant sur la qualité de la conception et de la mise en œuvre des nouvelles opérations. Nous sommes déjà sur le point d’appliquer ce cadre à nos opérations, et d’intégrer et de suivre un ensemble plus large d’indicateurs qui enrichira le cadre de mesure des résultats pour la période à venir.

4.3 L’objectif principal est d’approfondir notre culture du résultat en enracinant plus profondément la mesure du résultat dans nos systèmes de gestion et dans nos procédures de prise de décision. Les outils devant nous aider à y parvenir sont en cours de parachèvement. La tâche va requérir l’attention soutenue de la Direction, mais nous sommes assurément sur la bonne voie pour faire avancer le programme d’action axé sur les résultats et amener notre institution à produire des résultats encore meilleurs, en quantité et en qualité.