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Développer l'expertise lean grâce à l'utilisation des A3

Séminaire du Projet Lean Entreprise

1er juin 2007

Marie-Pia Ignace

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BNP Paribas

• L'un des plus grands réseaux bancaires internationaux, avec des positions fortes en Asie et une présence significative aux Etats-Unis.

• 6e banque mondiale et 1ère entreprise française (‘Global 2000 Forbes’ 2007)

• Présent dans plus de 85 pays, BNP Paribas compte 141 900 collaborateurs : 110 500 en Europe, dont 20 300 en Italie et 57 100 en France et Dom Tom ; 14 800 en Amérique du Nord et 5 500 en Asie.

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BNP Paribas et le lean

• En 2005 BNP Paribas a démarré un programme lean six sigma d’amélioration de ses processus

• Mi 2006, un inventaire de l’ensemble des initiatives est réalisé :– Tous les Métiers ainsi que l’Informatique ont démarré des initiatives

• Qui mettent en œuvre des méthodologies allant du très lean au très six sigma…

– Une quarantaine de chefs de projet ont participé à un ou plusieurs projets

– Les résultats sont satisfaisants mais un déploiement à plus grande échelle nécessite d’accélérer le développement de l’expertise.

• Meilleure évaluation de la richesse de la méthode• Nécessité d’acquérir de l’autonomie, par rapport à une phase de démarrage

s’appuyant sur des consultants

• Une proposition très lean :Développer l’expertise en débattant sur des A3

Référence : Toyota Way Fieldbook – J. Liker

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Les grands principes de la démarche A3

1. Une communauté stable de chefs de projet seniors souhaitant développer leur expertise

2. Animée par un expert

3. Se regroupant pour assister à la présentation d’un A3 présenté par un volontaire

4. Et en débattre le contenu.

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3. Plan d’actions

Département : Date : Préparé par :

1. Définition du problème

2. Analyse 4. Résultats

5. Prochaines étapes

Titre :

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Les 5 cases du A3 de résolution de problème :commencer par comprendre de façon fine le problème

La partie de gauche explique le contexte dans lequel on se situe :

1. Définition du problème :– pourquoi le sujet choisi est un

problème<un problème est toujours défini par un

écart à la performance>– et, de façon quantitative, quelle est la

mesure du problème

2. Analyse :« good thinking to find the best solutions »

– réfléchir à chaque sujet en allant voir sur le terrain, sans a priori

– s’intéresser aux causes que l’on peut résoudre soi-même

– se concentrer sur les principales causes,

– mettre en évidence les relations de cause à effet

– s’appuyer sur des faits et des données

1. Définition du problème

2. Analyse

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Les 5 cases du A3 de résolution de problème :commencer par comprendre de façon fine le problème

• Voici un exemple d’A3. Il a pour vocation à vous illustrer comment s’établit le dialogue

• et non à devenir un document de référence.

Exemple d’un A3 sur un service courrier interne :

1. Définition du problème

ProcessusMise à disposition physique ou via GED (après scanning & indexation) des courriers internes et clientsDéfinition du problèmeContexte: augmentation de + 13% des volumes depuis 18 moisProblème: non respect de l’engagement de délai vis-à-vis des clients internes de traiter à J 90% du courrier arrivé à J, notamment en janvier 06 avec des pics de stocks de 5 à 10 jours de courriers en retard de traitement

=> Problématique délai se traduisant par un fort mécontentement client et un climat social tendu

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Les 5 cases du A3 de résolution de problème :commencer par comprendre de façon fine le problème

2. Analyse

Pas de gestion des priorités

clients

•Les docs complexes créent des files d’attente (2min contre 30sec pour un doc simple)

Pas de polyvalence et de mécanisme de formation

Pas de mécanisme formel de monitoring

•Un indicateur délai inadapté & non exploité

• pas de réunion d’équipe, de partage de bonnes pratiques

• les règles de gestion ne sont ni formalisées, ni partagées avec les clients

• Priorité à un service plutôt qu’à un autre

Pas de flux continu et

visualisable

• Priorité au courrier postal plutôt qu’aux Fax (ne sont relevés qu’entre 10h à 14h)

•Pas de lieu commun pour visualiser les encours à chaque étape, pas de comptage des stocks

• on trie en fonction des compétences des collaborateurs: les docs complexes attendent

TRI

Affranchissement

TRI Ventilation

Ouverture

+ Tri

SCAN

SCAN

SCAN

INDEXAnimateur

INDEX

INDEX

TRIFAX

Départ sacoches

TRIERTRIER PREPARERPREPARERRécupérerRécupérer NumériserNumériser

EFF: 4VOL: 641- TUR 316(dont 228 prio.)- BELL 325(dont 228 prio.)

EFF: 4VOL: 726

Indexer

EFF: 3TEMPS: 15 mn

EFF: 3TEMPS: 15 mn

EFF: 8VOL: 900- TUR 478 (dont 390 prioritaires)- BELL 422(dont 232 prioritaires)

EFF: 8VOL: 1486- TUR 789(dont 644 prioritaires)- BELL 697(dont 383 prioritaires)

Cas particuliersNature de tri Cas particuliersCas particuliers Cas particuliersCas particuliers

- DOC ILLISIBLE- DOC COMPLEXES- DOC PRIORITAIRES

- Turenne - Bellamy- P / M / G env eloppes

-Conf identielPMP – BPII – DU - Secrétariat

- DOC ILLISIBLE- A VENTILER

- Doc. illisiblesParamétrage-A v entiler

- AGRAFER ENV- TAMPONNER

COULEUR- ENR. AR

- Agraf er

-

Tampons div ers Chrono

- Enregistrement AR

Cas particuliers

- Doc. Sans N° contrat -DOC non destinésà NANTES

EFF: 8VOL: 1486- TUR 789 (dont 644 prio.)- BELL 697(dont 383 prio.)

8H00 8H10 8H26 10H00 10H15

EFF: 3VOL: 726

.-TUR- BELL

-TUR- BELL

-

8h

À 10h, les clients n’ont pas de courriers dans la GED

VentilerVentiler

EFF:TD:TC:

DistribuerDistribuer

EFF:TD:TC:

Cas particuliersCas particuliers Cas particuliersCas particuliers

- EQUIPE SPECIFIQUE

- DOC ILLISIBLE AVT SCAN

- Equipe Spécif ique

- Doc. illisibles

- DISTRIBUTION NOMINATIVE

- Distribution nominativ e

EFF: 3 EFF: 2VOL: 842VOL: 82

TRAJET RETOUR RECUPERATION SACOCHES / POSTAL

PLATEAU CITC AU 1ER ETAGE

Nombreux gestes inutiles

• on trie les courriers à chaque étape• on se déplace faute de matériel, de zone dédiée

•À partir de 10h30, on commence à indexer

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Les 5 cases du A3 de résolution de problème :poursuivre la logique (P)DCA

• Il existe toujours plusieurs façon de résoudre un problème. La partie de droite décrit l’implémentation des solutions choisies :

3. Plan d’actions– identifier les actions

– construire un plan qui précise quoi – qui – quand – où et éventuellement comment

4. Résultats– le mode de mesure des résultats doit

être conçu avant la mise en œuvre du plan d’actions,

– utiliser des mesures factuelles et descriptives du problème posé.

5. Prochaines étapes– certaines actions ne donnent pas les

résultats escomptés : il faut les revoir

– de nouvelles opportunités d’amélioration sont identifiées

– certaines actions nécessitent des moyens ou des délais supérieurs.

3. Plan d’actions

4. Résultats

5. Prochaines étapes

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Les 5 cases du A3 de résolution de problème :poursuivre la logique (P)DCA

5. Prochaines étapes- Développement du E@Fax pour encore gagner en délai- Optimisation du temps d’ouverture du courrier: changement de la machine à ouvrir pour pouvoir ouvrir tous les formats d’enveloppes

3. Plan d’actions– Réorganisation physique de l’espace:

•Regroupement par zone d’activité pour éliminer les déplacements inutiles et visualiser les encours à chaque étape

– Réorganisation du flux:•Tous les documents récupérés convergent vers le même point de préparation, flux dédié pour les courriers

– Réallocation des ressources– Changement des plages horaires – Suppression de nombreux tris effectués pour alimenter des champs de la GED non utilisés par les clients internes

– Refonte du circuit de récupération du courrier et de distribution pour gagner en délai

– Mise en place de formation au poste– Mise en place d’un flash mi-journée pour les parties prenantes, d’une réunion quotidienne avec suivi visuel de résolutions de problèmes et

d’indicateurs délais, qualité, productivité

4. Résultats

Taux de respect des délais / VOC chiffrage partiel 74% 95%

Doc prioritaires traités à J non mesuré 95% 98,4% 100%

Doc non prioritaires traités à j non mesuré 82% 95% 100%

Objectif Situation

initialeRésultats Mois X

Min Moy Max

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Autre exemple de A3

Enjeu du projet• réduction du délai de mise en disponibilité vente de

biens d’occasionProblématique spécifique• améliorer l’efficience des expertises (délai, coût) :

- 13% des biens sont expertisés- délai moyen expertise = 14 jours- coût expertise = 50 €- décote suite à expertise : 500€

Objectif spécifique• ramener le délai moyen à 7 jours

Solution mise en place

• Correction des clausiers• Revue du contrat d’expertise (méthode)• Arrêt de la photo-expertise sur parcs• Interdiction pour les commerciaux d’introduire des

conditions particulières d’expertise

Analyse

Résultats / Actions de pérennisation

• Baisse de 50% des biens expertisés• Gain économique = xx k€ (sur les frais d’expertise,

hors gain sur la fiabilisation et les délais)• Suivi du taux d’expertise et des litiges / frais de

remise en état• Changement de comportement des gestionnaires de

dossier vis à vis des clauses particulières d’expertise

Prochaines étapes• Réflexion stratégique sur les méthodes d’évaluation des frais de remise en état (besoin d’expertise?)

• Choix d’un nouveau mode d’expertise sur photo pour la rapidité, mais qui a dégradé la fiabilité (pb de qualité des photos)

• Méthodes de chiffrage expert non standard (décote, grille tarifaire...)

• Un clausier client comportant de nombreuses exceptions de seuil d’activation non contractuelles

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En conclusion

Les bénéfices que nous avons tirés des A3 :• rédiger un A3 :

– comprendre plus finement la différence entre un problème, une cause et une solution

– apprendre à rechercher les causes

– se familiariser avec la démarche PDCA

– comprendre le rôle des outils

• challenger le rédacteur de l’A3 :– se mettre en situation de développer l’expertise de quelqu’un d’autre

(transférer une expertise lean s’anime via une attitude de questionnement)

• partager plusieurs A3 en quelques mois :– accélérer l’acquisition de l’expertise en bénéficiant des réalisations des

autres.