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DEVENIR
UN LEADER
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en
sei
avec un senseiApprendre à voir et agir sur le terrain, pour créer une valeur durable
Michael Ballé
Nicolas Chartier
Pascale Coignet
Sandrine Olivencia
Daryl Powell
Eivind Reke
Mic
hael B
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Nic
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Dary
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Eiv
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Re
ke
Préface de Benoît Charles-LavauzellePostface de Jacques Chaize
Introduction de Daniel Jones
LEAN
Pour gagner, les meilleurs athlètes se font accompagner !
Pourquoi 99 % des dirigeants ne bénéfi cient-ils d’aucun accompa-gnement pour devenir plus performants et atteindre l’excellence ? Imaginez l’impact qu’un leadership augmenté aurait sur la performance de votre entreprise… Ce leadership, le sensei peut vous l’apporter.
Dans le Lean management, le sensei est celui qui emmène le dirigeant sur le terrain pour lui apprendre à voir la réalité et à penser les situations différemment. Tous les dirigeants Lean qui réussissent durablement témoignent de son rôle décisif :
• Il fait découvrir et résoudre au dirigeant les vrais problèmes stratégiques.
• Il l’encourage à écouter, challenger et soutenir ses équipes, pour créer une véritable valeur-client, attractive et compétitive dans la durée.
• Il l’aide à devenir un leader lean en lui permettant d’aligner le progrès de ses collaborateurs et la réussite de son entreprise.
Écrit par des pionniers du Lean qui ont tous expérimenté et suivi le chemin du sensei, cet ouvrage révèle, exemples à l’appui, commentle sensei agit pour augmenter le leadership des managers qu’il accompagne.
Michael Ballé étudie les transformations lean sur le terrain depuis 25 ans et est l’auteur de nombreux ouvrages à ce sujet. Il est également cofondateur de l’Insti-tut Lean France et du CES Lean Management de Télécom Évolutions. Il est coauteur chez Eyrolles de La Stratégie Lean (2018). Nicolas Chartier est cofondateur et DG d’Aramisauto (préfacier de La Stratégie Lean). Pascale Coignet est architecte d’entreprise et responsable données dans une grande entreprise française. Sandrine Olivencia est coach lean, membre de l’Institut Lean France, et accompagne des entreprises digitales ou des DSI sur le terrain. Daryl J. Powell est responsable du programme Lean de la division Subsea de Kongsberg Maritime AS, en Norvège. Expert du Lean, il s’intéresse à ses applications dans la production basée sur des projets variés et à forte mixité. Eivind Reke est secrétaire de l’organisation LOS Norge, un réseau d’organisations apprenantes norvégien basé sur le partage des connaissances, et spécialiste du Lean.
« Personne ne peut faire du Lean à votre place. C’est à vous de le décider. Mais vous aurez aussi besoin d’un sensei pour vous aider à découvrir de nouvelles façons de voir et d’agir, pour aider chacun à apprendre à s’adapter dans un monde en mutation constante. Les auteurs, pionniers du Lean, montrent ce que les senseis font vraiment. Apprenez d’eux avant de chercher votre propre sensei. »
Daniel T. Jones, coauteur de Le Système qui va changer le monde,
Système Lean et La Stratégie Lean
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Studio Eyrolles © Éditions Eyrollesd’après une création originale d’Aramisauto © Aramisauto
24 €
DevenirUnLeaderLeanSensei-CV.indd 1DevenirUnLeaderLeanSensei-CV.indd 1 28/01/2020 15:4228/01/2020 15:42
DEVENIR
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avec un senseiApprendre à voir et agir sur le terrain, pour créer une valeur durable
Michael Ballé
Nicolas Chartier
Pascale Coignet
Sandrine Olivencia
Daryl Powell
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Préface de Benoît Charles-LavauzellePostface de Jacques Chaize
Introduction de Daniel Jones
LEAN
Pour gagner, les meilleurs athlètes se font accompagner !
Pourquoi 99 % des dirigeants ne bénéfi cient-ils d’aucun accompa-gnement pour devenir plus performants et atteindre l’excellence ? Imaginez l’impact qu’un leadership augmenté aurait sur la performance de votre entreprise… Ce leadership, le sensei peut vous l’apporter.
Dans le Lean management, le sensei est celui qui emmène le dirigeant sur le terrain pour lui apprendre à voir la réalité et à penser les situations différemment. Tous les dirigeants Lean qui réussissent durablement témoignent de son rôle décisif :
• Il fait découvrir et résoudre au dirigeant les vrais problèmes stratégiques.
• Il l’encourage à écouter, challenger et soutenir ses équipes, pour créer une véritable valeur-client, attractive et compétitive dans la durée.
• Il l’aide à devenir un leader lean en lui permettant d’aligner le progrès de ses collaborateurs et la réussite de son entreprise.
Écrit par des pionniers du Lean qui ont tous expérimenté et suivi le chemin du sensei, cet ouvrage révèle, exemples à l’appui, commentle sensei agit pour augmenter le leadership des managers qu’il accompagne.
Michael Ballé étudie les transformations lean sur le terrain depuis 25 ans et est l’auteur de nombreux ouvrages à ce sujet. Il est également cofondateur de l’Insti-tut Lean France et du CES Lean Management de Télécom Évolutions. Il est coauteur chez Eyrolles de La Stratégie Lean (2018). Nicolas Chartier est cofondateur et DG d’Aramisauto (préfacier de La Stratégie Lean). Pascale Coignet est architecte d’entreprise et responsable données dans une grande entreprise française. Sandrine Olivencia est coach lean, membre de l’Institut Lean France, et accompagne des entreprises digitales ou des DSI sur le terrain. Daryl J. Powell est responsable du programme Lean de la division Subsea de Kongsberg Maritime AS, en Norvège. Expert du Lean, il s’intéresse à ses applications dans la production basée sur des projets variés et à forte mixité. Eivind Reke est secrétaire de l’organisation LOS Norge, un réseau d’organisations apprenantes norvégien basé sur le partage des connaissances, et spécialiste du Lean.
« Personne ne peut faire du Lean à votre place. C’est à vous de le décider. Mais vous aurez aussi besoin d’un sensei pour vous aider à découvrir de nouvelles façons de voir et d’agir, pour aider chacun à apprendre à s’adapter dans un monde en mutation constante. Les auteurs, pionniers du Lean, montrent ce que les senseis font vraiment. Apprenez d’eux avant de chercher votre propre sensei. »
Daniel T. Jones, coauteur de Le Système qui va changer le monde,
Système Lean et La Stratégie Lean
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DEVENIR UN LEADER
LEAN avec un sensei
Éditions Eyrolles 61, bd Saint-Germain 75240 Paris Cedex 05
www.editions-eyrolles.com
Titre original : The Lean Sensei – Go See Challenge, Lean Enterprise Institute, 2019
Ouvrage édité en partenariat avec Aramisauto
En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intégralement ou partiellement le présent ouvrage, sur quelque support que ce soit, sans autorisation de l’éditeur ou du Centre français d’exploita tion du droit de copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.
© Éditions Eyrolles, 2020, pour la traduction ISBN : 978-2-212-57392-3
Crédit : p. 139, « My wife and my mother-in-law », par William Ely Hill – © Granger/Bridgeman Images.
DEVENIR UN LEADER
LEAN avec un sensei
Apprendre à voir et à agir sur le terrain, pour créer une valeur durable
Préface de Benoît Charles-LavauzelleIntroduction de Daniel JonesPostface de Jacques Chaize
Michael Ballé
Nicolas Chartier
Pascale Coignet
Sandrine Olivencia
Daryl Powell
Eivind Reke
Traduit de l’anglais par Pascale-Marie Deschamps
À nos enfants, nos véritables senseis !
Table des matières
Préface ............................................................................................ 9
Introduction ................................................................................. 15
Sensei : professeur, maître .................................................... 19
Le but de l’entreprise : apporter de la valeur aux clients ...................................... 20
La compétitivité par la qualité : l’apport de Deming 22
La maladie de la grande entreprise ................................. 24
Des systèmes d’apprentissage innovants ....................... 26
Le Lean, une méthode de développement des savoir-faire ...................................................................... 29
Chapitre 1Qu’est-ce qu’un sensei ? ...................................................... 35
Des arts martiaux à l’entreprise ....................................... 36
Les quatre leçons du sensei ............................................... 37
Chapitre 2Que fait réellement un sensei ? ........................................ 45
Les deux modes du cerveau : l’exploration et l’exécution ................................................. 45
6 Devenir un leader lean
Le leader sur le terrain avec un sensei ........................... 50
Trouver un équilibre entre exploration et exécution 57
Chapitre 3Que sait un sensei ? ............................................................... 63
Savoir trouver les bons problèmes .................................. 64
Connaître les produits et procédés dans leur contexte ................................................................ 66
Demander « Pourquoi ? » ................................................... 70
Les trois productivités du Lean ....................................... 73
Chapitre 4À quoi sert vraiment le Système de Production Toyota (TPS) ? ......................................................................... 83
Le Lean, un système d’éducation .................................... 84
Le management visuel, point de départ du Lean ....... 88
La plan-produit, point de départ de la stratégie ......... 92
Comprendre les coûts totaux pour chercher la rentabilité globale ............................................................. 95
Chapitre 5Qu’est-ce qu’une visite de gemba réussie ? ............... 105
Une visite axée sur l’exploration ...................................... 105
Identifier le projet d’apprentissage : la pensée « hélicoptère » ..................................................... 108
Chapitre 6Cinq questions à se poser pour rester apprenant .... 115
Reconnaître le syndrome profond à ses signes et symptômes ......................................................................... 116
Apprendre à parler « valeur », le langage du PDG .... 127
7Table des matières
Créer un espace de confiance ........................................... 133
Choisir le prochain problème d’apprentissage ............ 137
Développer le management visuel .................................. 142
Chapitre 7Le Lean, un système d’éducation pour améliorer le système de production ............................... 147
Améliorer la qualité par un système de connaissance approfondie ............................................ 148
La participation volontaire de tous dans le kaizen .... 152
Conclusion .................................................................................... 161
Postface .......................................................................................... 165
Remerciements .......................................................................... 167
Index ............................................................................................... 173
PréfacePourquoi faut-il lire
Devenir un leader lean avec un sensei ?
Benoît Charles-Lavauzelle, cofondateur de Theodo
Dans un monde où la recherche de gains à court terme est souvent décorrélée de la création de valeur réelle pour la société, il est essentiel, pour le manager et le dirigeant engagés, de se tourner vers le Lean pour y trouver une approche alternative. Car cette approche est la seule qui cherche à adresser, à la fois, la réussite financière à long terme de l’entreprise, le développe-ment des collaborateurs et les défis sociétaux critiques tels que le réchauffement climatique.
Avant de vous inviter à vous plonger dans la lecture de Devenir un leader lean avec un sensei, je voudrais briève-ment partager mon expérience de pratique du Lean et
10 Devenir un leader lean
vous montrer toute la valeur – pour un dirigeant – d’en approfondir sa compréhension comme le proposent les auteurs de cet ouvrage.
Lorsque j’ai cocréé Theodo en 2009, une société de conseil et réalisation en technologies digitales, nous avons rapidement trouvé nos premiers clients. Deux ans après avoir créé un premier service digital B to C en sortant de nos études1, nous avions développé un savoir-faire dans les technologies digitales, encore rare à l’époque, et un début de réseau pour nous faire connaître.
Les premiers mois ont été excitants, nous apprenions notre métier, mais aussi le management et les basics de la gestion de l’entreprise. Nous devenions de plus en plus crédibles aux yeux du marché grâce à l’accumulation de nos références clients. Nous étions aussi rentables, ce qui nous rassurait sur la pérennité de l’entreprise. Mais la croissance n’était pas au niveau où nous l’at-tendions. En 2011, avec un chiffre d’affaires annuel de 800 000 euros, nous avons décidé de nous donner deux ans pour atteindre un objectif d’au moins 2 millions de revenus. Nous n’avions, à l’époque, pas de stratégie claire pour y arriver mais beaucoup d’ambition car nous voulions vivre l’expérience « start-up » sinon rien. Si nous n’y arrivions pas, nous ferions « autre chose » sans
1 Allomatch, une plateforme pour les fans de sport.
11Préface
bien savoir ce que cet « autre chose » pourrait bien être, ce qui nous motivait d’autant plus à réussir ce challenge.
Mais avec la croissance, les premiers doutes sont rapidement arrivés. Un client qui, à la fin d’un projet, demanda à ne régler que la moitié de la facture car il n’était qu’à moitié satisfait. Un autre qui déclara que, au vu de l’inadéquation du produit que nous avions déve-loppé avec son marché, il devait tout redévelopper de son côté. Et quand le client était satisfait, ce n’était pour-tant pas toujours un projet réussi : une équipe dédiée au projet d’un client dépassa de trois fois le temps prévu initialement dans le devis avec des conséquences catas-trophiques pour les comptes de notre jeune entreprise. À chaque fois, les problèmes nous remontaient directe-ment ; le stress s’accumulait, accompagné de l’incom-préhension face aux erreurs commises par nos équipes.
Ces difficultés avec les clients avaient bien sûr des conséquences sur notre espoir de réaliser notre ambi-tion de croissance. Avoir des clients moyennement satisfaits se traduit financièrement par un panier moyen faible par client. Ce qui impliquait, si nous souhaitions réaliser nos objectifs, de réussir à acquérir de nombreux nouveaux clients. Or, si nous étions peu expérimentés en tant que dirigeant et manager, nous étions, mon associé et moi, franchement novices en marketing...
Nous avons terminé l’année 2011 épuisés. Nous constations que la société s’était peu développée et
12 Devenir un leader lean
que cette faible croissance des revenus s’était accom-pagnée d’une croissance bien plus forte de problèmes qui semblaient insolubles et qui transformaient notre vie professionnelle en chemin de croix. Car si les clients étaient parfois frustrés et insatisfaits, nos collaborateurs souffraient également de cette situation et tout aussi probablement de l’inexpérience des jeunes managers que nous étions, ce qui nous apportait peu de réconfort.
C’est alors que j’ai assisté début 2012, lors d’une conférence portant sur le domaine du digital, à un ate-lier de travail animé par un coach lean sur le PDCA. Je ne savais alors ni ce qu’était le Lean, ni ce qu’était un PDCA, mais j’ai tout de suite été intéressé : il exis-tait selon l’orateur une méthode pour résoudre les pro-blèmes en entreprise ! Je suis allé le voir à la fin de sa session et je l’ai ensuite invité quelques semaines plus tard chez Theodo.
Il y a majoritairement deux approches du manage-ment de l’entreprise. L’une où le dirigeant fixe seul, ou en petit comité, la stratégie et en vérifie l’application rigoureuse par des collaborateurs limités à l’exécution. L’autre qui consiste à laisser faire ses collaborateurs en étant convaincu que la liberté est un principe suf-fisant pour résoudre à lui seul tous les problèmes de l’entreprise. Or, une autre voie est envisageable. Cela fait maintenant sept ans que je suis accompagné par un coach lean et ma perception du rôle de dirigeant
13Préface
a radicalement changé : j’ai appris à mieux définir ce que j’attends des collaborateurs, à mettre en place une chaîne d’aide pour chacun en cas de difficultés rencon-trées dans l’exercice de sa mission. J’ai aussi appris à aller sur le terrain avant de prendre des décisions stra-tégiques, car plus l’entreprise grandit, plus il est difficile – et pourtant fondamental – de garder le contact avec le réel.
Et deux ans après le grand défi que nous nous étions lancé, en 2011, nous avons réalisé et même dépassé notre objectif initial : en 2013, nous avons atteint 3 mil-lions d’euros de chiffre d’affaires. Six ans plus tard, l’en-treprise a multiplié son chiffre d’affaires par dix pour atteindre 35 millions d’euros et compte maintenant 300 collaborateurs présents dans quatre pays. Sans le Lean, nous n’aurions pas atteint ces objectifs. Pire, nous aurions probablement arrêté, épuisés, bien avant de les avoir atteints.
Pour ceux qui sont déjà dans cette démarche lean ou bien qui sont simplement intéressés et veulent en savoir plus, je pense qu’il est indispensable de se faire accompa-gner par ce qu’on appelle dans le jargon un « sensei », c’est-à-dire un leader de la communauté lean reconnu par ses pairs. C’est ce que nous avons fait depuis sept ans et sans cet accompagnement, nous n’aurions pas pu réussir notre transformation. Pour apprendre une pratique et tenter d’atteindre l’excellence, il faut être
14 Devenir un leader lean
accompagné. C’est aussi valable dans la pratique d’un sport, dans une pratique artistique ou dans cette pra-tique exigeante et parfois contre-intuitive qu’est le Lean.
Ce livre est passionnant à double titre. D’une part, parce qu’il décrit avec précision ce qu’est un sensei, véri-table porte d’entrée dans la pratique du Lean. D’autre part, parce qu’il permet d’acquérir une meilleure compréhension de la nouvelle posture que doit prendre un dirigeant lean dans son rôle : tout en questions plu-tôt qu’en réponses, davantage dans l’aide que dans le contrôle, dans l’accompagnement plutôt que dans la mise en place de directives.
IntroductionDaniel Jones
Le Lean est le mode de pensée alternatif centré sur la valeur, l’apprentissage, la croissance et l’amélioration dont notre époque a besoin. Ce modèle s’oppose au sys-tème de l’actionnariat régi par la finance, popularisé par Michael Porter2. L’observation d’expériences pionnières nous a montré la supériorité du Lean par rapport au modèle économique traditionnel dans tous les secteurs d’activité. Au-delà d’outils qui présentent une excellence opérationnelle, nous avons également découvert que le Lean offre un atout encore plus important : développer le potentiel de chacun afin de créer une culture d’amé-lioration, accélérée et continue, susceptible de répondre aux enjeux des changements actuels. L’apprentissage est au cœur du Lean. De fait, le Lean est bien plus un modèle d’éducation qu’un système de production.
2 Voir M. Ballé, D. Jones, J. Chaize, O. Fiume, La Stratégie Lean, Paris, Eyrolles, 2018.
16 Devenir un leader lean
La pensée lean est née chez Toyota et s’en inspire encore. Sans cesse renouvelée, elle est devenue la pre-mière véritable méthode à la fois globale et collabo-rative de création de valeur. De l’industrie à la santé, en passant par les start-up high-tech, les idées lean de Toyota ont été adoptées dans le monde entier. Au début de notre exploration du système Toyota, nous avons été plusieurs à faire notre apprentissage auprès d’anciens maîtres de cette entreprise. Ils nous posaient des ques-tions déstabilisantes qui bousculaient sans ménagement nos pratiques et nos raisonnements habituels. Leur atti-tude dérangeait, car elle ne se laissait circonscrire ni en termes d’enseignement ni de conseil ni de mentorat ni même de coaching. À l’époque, quelqu’un a parlé de sensei, un mot utilisé pour les maîtres en arts martiaux. Le terme est non seulement entré dans le langage du Lean, mais il est également resté, au grand amusement des Japonais. Depuis lors, nous avons toujours eu des difficultés à décrire précisément l’importance du rôle de ces senseis dans la transmission du savoir lean. Or, sans clarification et sans compréhension du sens véritable du Lean, revenir au conseil traditionnel et au modèle managérial « commande et contrôle » est un risque majeur.
Les auteurs de cet ouvrage forment une équipe de pionniers du Lean. Originaires de France, des États-Unis, de Norvège et du Royaume-Uni, ils ont suivi et
17Introduction
partagé l’expérience des senseis. Ils comptent parmi eux : un auteur lean chevronné, présent à l’origine du mouvement ; le cofondateur et CEO d’une entreprise à forte croissance ; un architecte d’entreprise et res-ponsable données d’une grande entreprise française ; le leader d’une communauté « agile » ; un auteur et consultant lean, un chercheur praticien du Lean.
Quelle que soit votre fonction, cet ouvrage chan-gera votre façon de voir le Lean. Sa lecture est indis-pensable à tous ceux et celles qui veulent réellement progresser en Lean.
