Devenir un partenaire stratégique : Compétences clés en leadership

Devenir un partenaire stratégique : Compétences clés en leadership

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Objectifs :

• Comprendre ce qui est nécessaire pour répondre aux nouvelles attentes du rôle du CGF

• Comprendre ces nouveaux ensembles de compétences essentielles• Apprendre à établir un cadre de plans d’action personnels pour

favoriser les compétences

Aperçu :

• Survol des compétences des FI • Approfondissement des compétences• Devenir un partenaire stratégique

Objectifs et Aperçu

Survol des compétences

Renforcement des compétences

Devenir un partenaire stratégique

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Compétences fonctionnelles des FI :

1. Opérations comptables2. Planification et gestion des

ressources3. Politique financière4. Systèmes financiers

Les FI doivent mettre en oeuvre en parallèle des compétences fonctionnelles et comportementales; les compétences en leadership exigent une base de compétences fonctionnelles :

Compétences comportementales :

Général 1. Communications2. Gestion des risques3. Négociation/Persuasion

Leadership 4. Valeurs et éthiques5. Réflexion stratégique : Analyse6. Réflexion stratégique : idées7. Mobilisation8. Excellence en gestion : Action9. Excellence en gestion : Personnes10.Excellence en gestion : Finances

Objectifs et aperçu




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• Éducation : fournit une base pour le renforcement des compétences dans tout domaine fonctionnel et pour la fonction financière, une accréditation comptable professionnelle est idéale, mais pas absolument nécessaire

• Expérience : une expérience ample et approfondie est essentielle à l’acquisition de compétences solides

• Formation continue : est essentielle pour entretenir des compétences solides et à jour (alignées aux priorités)


Objectifs des aperçu




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Votre expérience doit être à la fois approfondie et ample :

Approfondie : le fait de travailler dans un domaine financier fonctionnel d’une organisation permettra d’acquérir de l’expertise dans ce domaine fonctionnel de cette organisation, mais pourrait empêcher l’acquisition de compétences comportementales

Ample : le fait de travailler dans de nombreux domaines fonctionnels dans de nombreuses organisations pourrait vous exposer à une grande variété de problèmes, de pratiques exemplaires et de personnes, ce qui peut renforcer vos compétences comportementales, mais peut aussi limiter votre expertise fonctionnelle

Profondeur Amplitude





Renforcement des compétences : Expérience

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Acquérir des compétences pertinentes grâce à des formations et à des plans de perfectionnement professionnel :• Connaissance de soi• Connaissance de son environnement actuel

Soi-même :• Connaître ses forces et ses faiblesses, évaluer ses propres compétences• Utiliser les plans de gestion du rendement pour obtenir une rétroaction réciproque (c.-

à-d. une rétroaction du gestionnaire et de l’employé)• Établir ses objectifs de carrière (c.-à-d. grâce au questionnaire sur la gestion des

talents)• Se procurer des documents tels que des descriptions de travail ou des plans de

relève, le cas échéant, afin de déterminer les compétences liées aux postes cibles

Environnement :• Quelles sont la vision à long terme et les priorités actuelles du gouvernement du

Canada?• Comment votre ministère contribue-t-il à cette vision à long terme et aux priorités

actuelles?• Comment vos rôles et responsabilités actuels contribuent-ils à ces priorités?• Énumérez les compétences dont vous aurez besoin pour apporter votre contribution

ou les aptitudes que vous devrez posséder pour renforcer les compétences nécessairesObjectifs et aperçu




Renforcement des compétences : Formation continue

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• Pourquoi est-il nécessaire de devenir un partenaire stratégique?

• Comment pouvons-nous nous transformer en vue de devenir des partenaires stratégiques?

• Quelles sont les compétences qui nous renforcent à titre de partenaires stratégiques?

• Quels sont les défis de notre propre transformation?

Objectif et aperçu Survol des compétences



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Devenir un partenaire stratégique : Pourquoi?La vision du gouvernement du Canada : Objectif 2020• Un environnement ouvert et en réseau qui mobilise les citoyens et les partenaires pour

le bien du public• Une approche pangouvernementale qui améliore la prestation de service et la

rentabilité• Un milieu de travail moderne qui utilise intelligemment les nouvelles technologies pour

améliorer le réseautage, l’accès aux données et le service à la clientèle• Un effectif qualifié, confiant et hautement performant qui adhère aux nouvelles

méthodes de travail et de mobilisation de la diversité des talents pour répondre aux besoins en évolution du pays

Cette vision aboutit à une transformation qui engendre :• Une augmentation des partenariats (c.-à-d. SPC)• Augmentation de la complexité organisationnelle • Défis pour la communauté; manque de Challenges; Manque d’un langage

commun• Mandat élargi avec moins de ressources (Gel des budgets opérationnels; Operating Budget

freeze; ES et examen du PARD)• Diminution de la confiance des employés et des intervenants• Enjeux liés aux talents et aux compétences

La liste ci-dessus accroît la pression sur la fonction financière en vue de passer du rôle de gestionnaire des transactions/de la conformité à un rôle de partenaire des opérations stratégiques. En d’autres termes, la fonction financière doit évoluer pour soutenir la transformation pangouvernementale.





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Devenir un partenaire stratégique : Comment?

Gestioonnaire des transations

•Axé sur l’exécution tactique•Agit seul•Limité par les ressources

Gestionnaire du processus

•Fournit un soutien opérationnel fondamental solide•Normalise les processus•Cherche à réaliser des opération proactives efficientes

Partenaire opérationnel

•Axe ses efforts sur la simplification des opérations quotidiennes•Se concentre sur l’amélioration des opérations et sur la rentabilité pour les clients

Catalyseur et partenaire stratégique

•Donne des conseils sur la prise de décisions stratégiques•Évalue régulièrement les rendements ajustés en fonction du risque des initiatives proposées•Stimule les comportements permettant d’atteindre les objectifs stratégiques et financiers

Processus opérationnels normalisés

Systèmes d’harmonisation et de modernisation

Établissement d’une approche fondée sur les risques des contrôles

opérationnels

Intégration des tableaux de bord sur le rendement

Orientation de la gestion et de la planification dynamiques d’une

stratégie

Mise en oeuvre d’une gestion des risques fondées sur les opérations

Ce qu’il faut réaliser pour passer à l’étape suivante de la transformation

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Devenir un partenaire stratégique : Quelles compétences?

Compétences ou connaissances servant à renforcer les compétences fonctionnelles en application de la vision et de son incidence transformationnelle :• Gestion du changement• Gestion du rendement• Gestion du risque• Gestion des investissements• Gestion de projets• Expertise en établissement des coûts (c.-à-d. Centre d’expertise en établissement des coûts du SCT)• Attestation du DPF

Exemples de compétences essentielles dans ce milieu pour renforcer vos compétences en leadership comportemental :• Valeurs et éthique : Favoriser un climat de transparence, de confiance et de respect au sein de l’unité et dans le

cadre de partenariats• Réflexion stratégique (analyse) : Détermine des interdépendances entre les projets de l’unité• Réflexion stratégique (idées) : Tire parti de l’expérimentation, de la remise en question constructive ou de l’innovation• Mobilisation : Créée et collabore avec les alliances stratégiques• Excellence en gestion de l’action : Reste calme dans des situations exigeantes ou stressantes• Excellence en gestion de l’action : Cerne et intègre des renseignements clés pour rendre compte des résultats ou du

rendement• Excellence en gestion des personnes : Encadre, motive et offre des possibilités de perfectionnement• Excellence en gestion des personnes : Établit et soutien les plans de carrière et les possibilités d’apprentissage• Excellence en gestion des personnes : Établit une stratégie en RH pour la planification de la relève de l’unité• Excellence en gestion financière : Met en oeuvre des stratégies visant à réaliser des gains d’efficience et à accroître

la rentabilité





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Devenir un partenaire stratégique : Défis

Fonction financière

Mesure du rendement

Structure organisationnelle

Technologie

Production de rapports

Financement et établissement des

coûts

Personnes et culture

• Calendriers financiers multiples et non alignés

• Pas de version unique de la vérité• Trop de temps consacré au

regroupement et au rapprochement• Gestion inadéquate pour la prise de

décision• Limitation de la communication avec

les intervenants • Fonctions autonomes et non alignées

• Manque de clarté des R et R et des responsabilités engendrant un chevauchement

• Fonctions financières parallèles• Mobilité limitée des leaders

financiers• Structures de gouvernance

financières minimales ou manquantes

• Couches de consolidation multiples• Systèmes multiples et livres noirs• Interfaces manuelles engendrant

des données non fiables• Dépendance élevée par rapport à

l’informatique individuelle• Données de référence incohérentes

• Politique, procédures et contrôles incohérents

• Problèmes et erreurs de rapprochement importants

• Entrées, ajustements et clôtures tardifs

• Processus de clôture • Établissement de budgets,

planification et prévision inefficaces ou inefficients

• Mauvaise intégration entre les systèmes des programmes et les systèmes financiers

• Manque fiabilité de l’établissement des coûts

• Manque de compréhension des processus ou des systèmes d’accès aux fonds internes ou externes.

• Travailler de façon individuelle et non en équipe

• Manque de compétences pertinentes

• Communications inefficaces• Faibles moral et motivation• Mauvaise gestion des talents• Plans de relève inadaptés





Documents

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