Devoir en cours n°2 Responsable du développement commercial :

Marketing opérationnel

1) Questions générales :

1) Le produit : décrire les différentes dimensions du produit et donner un exemple pour

chacune d’elle. (2 points)

2) La valeur : selon Kotler, quelles sont les critères à maîtriser pour développer un avantage

concurrentiel ? (2 points)

3) La différenciation : comment peut-on se différencier son produit ? (2 points)

Décrire 5 exemples de différenciation.

2) Cas pratique : la gestion des gammes (BONUS)

« Un peu moins de prestige pour un peu plus de clients ?

Publié le novembre 22, 2016 par Sonia Capelli dans la revue RAM.

Crise, austérité, baisse du pouvoir d’achat… et si les marques devaient elles aussi s’adapter à

ce nouveau contexte en proposant des produits moins prestigieux ? La question de l’extension

de marque vers le bas est dans l’air du temps pour conquérir de nouveaux clients. Peugeot

301, Paul & Joe Sister, Marc by Marc Jacobs ou encore Levi Strauss Signature sont autant

d’exemples de produits ou de lignes de gamme inférieure et moins chers. Si les entreprises

raffolent de la stratégie d’extension verticale de gamme vers le bas, c’est parce qu’elle permet

de toucher une nouvelle clientèle et d’accroitre les ventes de la marque. Cette stratégie est

surtout plus facile à mettre en œuvre, plus rapide et moins coûteuse que la création de

nouvelles marques (ex : marque Dacia pour commercialiser la Logan en France). En

revanche, elle est souvent considérée comme particulièrement dangereuse car elle tire l’image

de la marque vers le bas.

Dans une étude publiée en janvier 2016 dans la revue Recherche et Applications en

Marketing, Fanny Magnoni décrypte les effets de cette stratégie d’extension de marque vers le

bas en considérant ses effets sur la relation entre le client et la marque dans deux secteurs :

l’automobile et le prêt-à-porter.

L’extension vers le bas tire vers le bas si…

Suite à une extension vers le bas, la relation à la marque est d’autant plus dégradée que le

consommateur perçoit l’extension vers le bas comme un comportement déviant, un acte

transgressif (« la marque agit mal »), s’identifie à la marque et que celle-ci sert de base forte

à sa construction identitaire. Cet effet négatif provient d’une dégradation de la confiance dans

la marque qui entraine à son tour une détérioration de l’attachement à la marque (réaction en

chaîne).

La relation entre le consommateur et la marque se détériore uniquement chez les clients des

marques (au contraire, chez les non-clients, l’attachement à la marque s’améliore) et pour les

marques prestigieuses (la marque non-prestigieuse de l’étude n’est pas affectée par cette

stratégie). Il semble donc que cette stratégie ne soit pas à proscrire systématiquement et les

marques seraient finalement moins vulnérables que ce que l’on pourrait le craindre. Une

marque non-prestigieuse n’aurait pas à redouter de répercussions négatives.

L’extension de marque vers le bas : un exercice

d’équilibriste !

Les entreprises qui décident d’une extension vers le bas doivent cependant veiller à rassurer

leurs clients sur les capacités de la marque, ses intentions et sa motivation à respecter les

règles de la relation. Le lancement d’une extension vers le haut pourrait, par exemple,

renforcer la qualité perçue du partenaire en démontrant que la marque possède un haut niveau

de compétence dans son domaine. Ainsi, la ligne haute couture Giorgio Armani Privé a été

introduite en 2005 après les lancements d’Armani Jeans et d’Armani Exchange.

De plus, il faut conserver les principaux bénéfices que le consommateur retire de sa relation à

la marque dans l’extension vers le bas pour ne pas remettre en cause le positionnement de la

marque. L’enjeu pour le manager est d’amoindrir le plus possible tous les signaux qui donnent

une impression de qualité inférieure en mettant en avant le fait que les produits de la marque

remplissent une autre fonction, que leur usage est différent (des vêtements ayant un style plus

urbain ou sportif, une petite voiture pour la ville) ou qu’ils visent pas tout à fait à la même

cible (un consommateur plus jeune). La clef du succès est de faire en sorte que le produit soit

perçu comme le meilleur à ce niveau-là et qu’il soit perçu de forte valeur, bien qu’il se

positionne à un niveau de gamme inférieur.

Un équilibre qui peut paraitre difficile à trouver ! »

Questions : quels sont selon vous les facteurs clés de succès d’une stratégie d’extension vers le bas ?

Quelles questions le chef de produit doit-il se poser ? (1 points)

3) Cas pratique : les indicateurs de la politique de communication

Nouvelle année rime avec nouveautés chez Equidia : depuis le 8 janvier 2018, la chaîne TV a recentré

ses activités autour des courses hippiques. Après la fermeture le 31 décembre d'Equidia Life, la

chaîne du cheval dédiée aux sports équestres, Equidia Live, consacrée, elle, au turf, redevient Equidia

et "change d'allure" avec une nouvelle grille de programmes recentrée sur les courses hippiques, son

cœur d'activité. L'occasion de rappeler les deux grands axes du groupe : Equidia est en effet un

media sportif et un service aux parieurs.

A cette occasion, les nouveaux responsables de la chaîne ont lancé un large plan de communication

afin d’annoncer le changement auprès de sa cible. Vous êtres en charge de la campagne de

communication presse.

Le groupe envisage 4 supports :

-Le Monde est un journal traitant de l’actualité notamment politique et économique et qui propose

dans ses pages une rubrique sport. Son audience totale est de 1 200 000 lecteurs, dont 30% sont de

fidèles lecteurs de la rubrique sports. La page de publicité est facturée 25 000€ HT chez l’annonceur.

-L’Equipe est un quotidien traitant de l’actualité du sport. Il compte 500 000 lecteurs, une audience

essentiellement masculine, jeune, active et CSP+. La page de publicité coûte 10 000€ HT.

-Cheval Magazine est un magazine spécialisé sur l’actualité du monde équestre. Le magazine est lu

par 20 000 lecteurs, des cavaliers pratiquants, majoritairement intéressés pas les sports équestres.

Seuls 10% de ses lecteurs sont sensibles au sport hippique. La page de publicité est facturée 5000€

HT.

-Féminin Bio est un magazine féminin spécialisé sur l’actualité des produits bio/écolo et qui défend

un mode de vie en faveur du développement durable. Le magazine est lu par 100 000 lectrices,

toutes très engagées dans les changements de mode de consommation. La page de publicité est

facturée 5000€ HT.

Par ailleurs vous avez pu obtenir les informations suivantes : Le Monde et L’Equipe ont 50% de

lecteurs en commun, le Monde et Cheval Magazine ont 10% de lecteurs en commun et Cheval

Magazine et L’Equipe ont 10% de lecteurs en commun. Féminin Bio n’a aucun lecteur en commun

avec les autres magazines.

Questions :

1) Déterminez pour chaque magazine l’audience totale, l’audience utile, le taux d’affinité du

support et son coût pour mille utile. Présentez vos résultats sous forme de tableau (2 points)

LE MONDE L’EQUIPE CHEVAL MAG FEMININ BIO

Audience totale

Audience utile

Taux d’affinité

Coût Total

CPM utile

2) Le patron de la chaîne souhaite faire une publicité sur 2 magazines. Quelle combinaison est la

meilleure sur une échelle d’affinité ? Sur une échelle de coût ?

Présentez sous forme de tableaux (2 points)

3) Que pouvez-vous conseiller à la nouvelle formule d’Equidia ? Justifier votre choix. (2 points)

4) Cas pratique : les représentations des marques

Vous êtes responsable du développement de la marque Yoplait et avez fait appel à un cabinet

d’études pour réaliser une analyse sur la représentation de votre marque auprès des

consommateurs.

Le cabinet d’études vous transmet les résultats du test de centralité des associations :

Questions :

1) Expliquer comment ces résultats ont été obtenus en décrivant les étapes précédentes à

réalisation de ce test d’image. (2 points)

2) Proposez une extension de marque cohérente avec les résultats de ce test. Expliquer votre

choix. (2 points)

5) Cas pratique Oculus : le plan d’action market

Guide d’achat des meilleurs casques de réalité virtuelle : Source www.lesnumeriques.com

« Le HTC Vive baisse de 200 euros : quel

bilan pour le marché naissant ? »

Publié le 21 août 2017 à 12H34 , www.usine-digitale.fr

Analyse HTC baisse le prix de son casque de réalité

virtuelle pour l'amener à 699 euros. Une réponse aux

baisses de prix de son principal concurrent, l'Oculus Rift.

Mais quel sera son impact sur la stratégie de HTC ?

L'entreprise s'est imposée comme un leader de la VR sur

PC en 2016, mais le marché est encore trop petit pour

générer de véritables bénéfices. D'autant que le

constructeur souffre depuis plusieurs années sur son

principal secteur : celui des smartphones. Saura-t-il tenir

le rythme face à un rival qui bénéficie des réserves

financières de Facebook ? Analyse.

HTC annonce ce 21 août 2017 une baisse de prix de 200 euros pour son casque de réalité

virtuelle, le HTC Vive. Il passe de 899 euros à 699 euros, se rapprochant ainsi du prix de son

principal compétiteur, l'Oculus Rift.

Une réaction à la baisse de prix du Rift

Le Rift a d'abord connu une baisse de prix de 200 euros en mars dernier (100 pour le casque

et 100 pour les contrôleurs à détection de mouvement, vendus séparément), amenant son prix

à 708 euros. En juin, Oculus a taillé à nouveau dans les prix avec une promotion à durée

limitée pour seulement 449 euros. Celle-ci s'est accompagnée d'un nouveau bundle qui

contient le casque et ses contrôleurs Touch plus deux capteurs, mais n'inclut plus de

contrôleur Xbox ni la télécommande Oculus Remote. Après cette promotion, qui a été

prolongée de quelques semaines "suite à son succès", le prix sera fixé à 549 euros. En

rajoutant un troisième capteur pour avoir des fonctionnalités room-scale équivalentes au Vive,

on se retrouve avec un prix actuel de 518 euros, qui montera à 618 euros en septembre.

Le Vive reste plus cher à capacités égales

Le HTC Vive reste donc un peu plus coûteux malgré cette baisse, un positionnement qui reste

dans la lignée de la stratégie de HTC jusqu'ici. Le constructeur présente en effet son offre

comme étant "premium", même si elle n'est, dans les faits, pas plus qualitative que celle de

son concurrent. Oculus bénéficie pour le moment de meilleurs contrôleurs, son casque a une

meilleure ergonomie par défaut, et sa plate-forme est abreuvée de contenus exclusifs de

qualité. Ces contenus sont pour la majeure partie accessibles de façon non-officielle pour le

Vive, mais cette compatibilité n'est pas garantie. De nouveaux contrôleurs sont également en

cours de développement par Valve, l'allié de HTC, mais ils n'ont pas de date de sortie ni de

prix fixé. Par ailleurs, l'accessoire "Deluxe Audio Strap" du Vive, qui améliore son ergonomie

en la rapprochant de celle du Rift, est encore vendu séparément pour 119,99 euros. Le seul

vrai point fort du Vive est son système de tracking, qui gère un plus grand volume avec

seulement deux capteurs.

Oculus et HTC, des rivaux aux stratégies très différentes

Plusieurs porte-paroles de HTC ont déclaré au cours des derniers mois que le Vive ne

connaîtrait pas de baisse de prix, ses ventes connaissant "un succès incroyable". Mais la

pression financière exercée par Oculus semble avoir eu raison de cette façade. Le problème

pour HTC est qu'il ne dispose pas des réserves monétaires de Facebook. Lors de l'annonce de

son rachat, en 2014, la start-up Oculus avait justifié son choix par la capacité financière de

Facebook et la volonté de Mark Zuckerberg d'investir à long terme dans la réalité virtuelle.

L'une des caractéristiques de cette "vision sur 10 ans" est qu'Oculus ne cherche pas à générer

des profits sur la vente de hardware.

L'objectif d'Oculus est de bâtir la plate-forme logicielle de référence et de gagner de l'argent

grâce à la vente de contenus (l'entreprise prévoit d'ailleurs d'ouvrir sa plate-forme à d'autres

casques d'ici quelques années). Ses adversaires sur ce marché sont Valve (avec Steam) et

bientôt Microsoft (avec Windows Mixed Reality et le Windows Store). L'arrivée de Microsoft

s'accompagnera au passage d'au moins cinq nouveaux constructeurs et de casques à des prix

très compétitifs : autour de 300 euros sans contrôleurs. Un chamboulement qu'Oculus et HTC

ont sans doute intégré dans leurs stratégies respectives.

La réalité virtuelle sur PC, un marché qui reste une niche

Cela met HTC dans une position délicate. Son alliance avec Valve et son expérience dans la

fabrication de produits électroniques grand public lui ont permis de remporter une victoire

décisive sur Oculus lors du lancement des Vive et Rift (à un mois d'intervalle). Oculus a

connu des problèmes d'approvisionnement qui ont conduit à une rupture de stock de plusieurs

mois, et ses contrôleurs de mouvement, essentiels à une expérience VR de qualité, ne sont

arrivés sur le marché que fin 2016. Remporter cette première manche a donné une belle

dynamique au Vive... sans que cela soit nécessairement significatif. Les ventes des casques

VR pour PC restent anecdotiques pour le moment, avec moins d'un million d'exemplaires

vendus que ce soit du côté de HTC ou d'Oculus. Les deux entreprises ne communiquent

d'ailleurs pas leurs chiffres de vente.

A noter qu'un des principaux facteurs bloquant pour l'adoption de ces casques est la nécessité

d'avoir un ordinateur suffisamment puissant (c'est-à-dire adapté au gaming). Une barrière à

l'entrée qui diminue progressivement (avec la montée en puissance des nouvelles machines)

mais ne disparaîtra pas complètement avant encore quelques années.

HTC est financièrement fragile à cause des smartphones

Et si cela ne représente pas un problème pour Facebook dans l'immédiat, c'en est un pour

HTC. Son principal business est la vente de smartphones, et il ne va pas bien. L'entreprise n'a

pas réalisé de profits depuis début 2015, et la conjoncture du marché des smartphones

Android ne joue pas en sa faveur. Le problème est qu'ironiquement, HTC reproduit avec la

réalité virtuelle son modèle pour les smartphones : il fabrique le matériel mais s'appuie sur la

plate-forme logicielle d'un partenaire. Un modèle qui, pour les téléphones, s'est révélé un

échec au bout du compte. Les choses seront-elles différentes avec la réalité virtuelle ? Cela

reste à voir. D'autant qu'une autre bataille s'apprête à démarrer sur le front des casque tout-en-

un, opposant les plates-formes d'Oculus et de Google. HTC sera de la partie... encore une fois

en tant que partenaire fabricant.

La clé du marché sera la plate-forme logicielle, pas le hardware

Dans son communiqué de presse, HTC indique conserver 60% de part de marché sur Steam

(contre 35% pour le Rift CV1), une avance significative mais qui omet le fait qu'Oculus

dispose de sa propre boutique en ligne. Et aucun chiffre n'est donné sur Viveport, la boutique

maison de HTC. Malgré les efforts de l'entreprise (système d'abonnement mensuel,

applications professionnelles), il est difficile d'imaginer Viveport comme un rival sérieux à

Steam. Le cachet de Steam a fortement contribué au choix des premiers acquéreurs de se

tourner vers le Vive, mais le partenariat n'est pas exclusif. LG prépare un casque compatible

avec Steam VR pour 2018, et le Rift est aussi compatible par défaut.

Le marché qui pourrait faire la différence pour Viveport est la Chine. HTC s'y investit

fortement, notamment sur le segment du divertissement hors du domicile (salles d'arcade et

autres). Et côté grand public, Oculus est absent et Steam beaucoup moins dominant. HTC y

lancera même son casque autonome avec une version de Viveport au lieu de Daydream.

Cependant, la part du marché chinois sur le global reste une inconnue. Et la concurrence des

constructeurs chinois ne fera que gagner en intensité dans les mois qui viennent.

Si HTC a de sérieux atouts de son côté, rester en tête du peloton ne sera donc pas une mince

affaire. Il s'agit d'une course d'endurance dont le but pour chaque acteur est de tenir bon

jusqu'à ce que le marché atteigne la masse critique et devienne réellement profitable. »

Questions :

1) A la lecture des documents précédents, décrivez selon vous les erreurs dans la démarche

marketing et dans le choix du mix opérés par Mark Zuckerberg et ses équipes pour le lancement

d’Oculus. (2 points)

2) Recommandez un positionnement adéquat pour ce casque à réalité virtuelle ainsi qu’un

plan marketing (4P) pour relancer le produit (hors budget marketing) (2 points)