Dianostic Export

30 Partie 1 Connatre les marchs

2 Diagnostic export et choix des marchs cibles1. Le diagnostic export 31

1.1. Les indicateurs du diagnostic 311.1.1. Loutil de production 311.1.2. Les finances 321.1.3. Les produits 331.1.4. Le degr de prparation lexport 341.1.5. La qualit du management 35

1.2. La ralisation du diagnostic 361.2.1. Les outils 361.2.2. La responsabilit du diagnostic 371.2.3. Les rsultats du diagnostic 37

2. Le choix des marchs cibles 382.1. Les options stratgiques 382.2. Les mthodes de slection 39

2.2.1. Lapproche par macrosegmentation 392.2.2. Le classement multicritre des marchs 402.2.3. Lapproche par lanalyse de la demande dimportation 412.2.4. La validation du choix des marchs cibles 42

M o d u l e

Diagnostic export et choix des marchs cibles Module 2 31

Avant de chercher se dvelopper sur les marchs trangers, lentreprisedoit vrifier quelle dispose des capacits requises ou quelle peut lesacqurir : tel est lobjet du diagnostic export. Il sagira ensuite de reprerles marchs cibles, cest--dire ceux sur lesquels vont se diriger en prioritles efforts. Il faudra enfin rapprocher les caractristiques du ou des mar-chs choisis des particularits de lentreprise, afin dvaluer ses chancesde russite sur ce ou ces marchs cibles. Une dmarche mthodique limiteles risques et facilite lapproche.

1. Le diagnostic exportLe diagnostic a un double but : valuer les forces et faiblesses de lentreprise, dans loptique dun dveloppement lexport ; proposer des axes de dveloppement compatibles avec les rsultats de lanalyseprcdente.

Pour cela, il est ncessaire dutiliser des indicateurs pertinents et une mthodologieefficace.

1.1. Les indicateurs du diagnosticCes indicateurs portent sur les domaines repris ci-aprs.

1.1.1. Loutil de production

Deux critres sont essentiels : la capacit de production : il est en effet inutile de se lancer si lentreprise nest pascapable de fournir la demande additionnelle qui rsultera de la prospection des mar-chs trangers (sauf pouvoir investir dans des quipements supplmentaires) ;

Indicateurs du diagnostic

Pour se lancer lexport, il faut : Domaines du diagnostic correspondants :

augmenter et adapter la production la capacit et ladaptabilit de lappareil productif

investir (pour augmenter la production, prospecter, adapter les produits, les protger juridiquement, former le personnel, distribuer ltranger, etc.)

les capacits nancires et la volont dinvestir

proposer des produits comptitifs et adaptsau march

les caractristiques des produits ou servicesproposs par lentreprise ;

disposer dun minimum de comptences techniques spciques lexportation

le degr de prparation lexport ;

disposer dun management rigoureux, performant, ouvert

la qualit du management


ladaptabilit de la production : adapter les produits aux gots dutilisateurs diff-rents peut exiger des investissements importants, sans rentabilit assure courtterme. Les indicateurs suivants pourront tre utiliss :

1.1.2. Les finances

Le diagnostic porte dabord sur les moyens dont dispose lentreprise pour investir. Ilest en effet illusoire denvisager darriver un rsultat durable sans effort financier.Cest pourquoi, faute de moyens financiers, il ne sert rien de perdre du temps dansdes tudes exploratoires ou des prospections tlphoniques, mme si elles sont peucoteuses. On trouvera ci-aprs un certain nombre dindicateurs et leur interprta-tion (voir le tableau page suivante).Toutefois, mme si ces indicateurs sont satisfaisants, il reste vrifier que les diri-geants sont prts investir. Il ne suffit pas en effet davoir les moyens dallouer desressources lexport, encore faut-il en avoir la volont. Il est donc ncessairedajouter ces informations quantitatives des indicateurs qualitatifs portant sur laposition des dirigeants, eu gard aux investissements exigs par lexportation.

Il convient donc : dvaluer lattitude plus ou moins volontariste des dirigeants lgard de laugmen-tation ventuelle de lendettement de lentreprise : il existe des entreprises disposantde moyens importants, mais dont la frilosit des dirigeants limite le dveloppement ; de sassurer que les dirigeants sont disposs considrer lexportation comme unenjeu stratgique, et lui affecter durablement les ressources financires ncessaires.

Le diagnostic de loutil de production

Indicateur Fonction

Taux dutilisation de la capacit de production Un taux proche de 100% rvle la ncessitdinvestissements additionnels pour lexportation,mais aussi une fabrication au cot de revientminimum : laugmentation de la capacit deproduction peut entraner sur le court terme unehausse du cot moyen des produits fabriqus.

ge moyen du matriel De signication trs variable selon les secteursdactivit, cet indicateur renseigne sur les prochains investissements de renouvellement.

Degr dautomatisation Permet dvaluer la rapidit de raction auxcontraintes de fabrication qui seront induitespar lexportation.

Existence et efcacit du contrle qualit Mesure laptitude proposer des produits dequalit constante, parce que rgulirement contr-le, ce qui est indispensable lexportation.

Matrise des goulets dtranglement (main duvre, fournisseurs ou sous-traitants)

Permet de sassurer quen amont, aucun obs-tacle ne sopposera laccroissement de lactivit.

Existence dun bureau des mthodes Dnote la recherche permanente de lefcacitdans lorganisation de la production.

Souplesse des procdures de fabrication Permet de sassurer de ladaptabilit des pro-cessus de fabrication aux exigences des marchstrangers.


1.1.3. Les produits

Il sagit dvaluer laptitude des produits de lentreprise lexportation et leur comp-titivit a priori grce trois types de critres, physiques, commerciaux et rglemen-taires (cette valuation nest pas toujours facile, mais peut tre faite de faonapproximative).

a - Critres physiques

Les indicateurs nanciers du diagnostic

Indicateur Fonction

Chiffre daffaires (CA) La stagnation de cet indicateur sera le signe dun probable dysfonctionnement (produits non comptitifs, immobilisme commercial, etc.), except dans le cas (assez rare pour une entre-prise qui dbute lexport) de saturation du march intrieur.

Valeur ajoute/CA Les produits forte valeur ajoute supportent plus facilement les cots logistiques lis lexportation.

Bnce/CA Cet indicateur permet de mesurer la rentabilit de lentreprise : il est vident que pour investir,il faut gagner de largent.

Fonds de roulement/besoin en fonds de roulement

Lexportation va induire des besoins en fonds de roulement : cet indicateur (dont la signication est relativiser en fonction du secteur dactivit) permet de savoir si lentreprise pourra y faire face.

Stocks/CA Il convient dapprcier lvolution du ratio et ses variations saisonnires : lexportation peut dans certains cas contribuer rguler lactivit.

Autonomie nancire (dettes MT et LT/fonds propres)

Elle dtermine la capacit demprunt de lentreprise : un endettement trop important limite les possibilits demprunt et les possibilits dinvestissement.

lments dapprciation physique des produits

Indicateur Interprtation

Rapport poids/valeur, volume/valeur Cet indicateur permet dvaluer si lincidence logistique nest pas rdhibitoire : un produit pondreux ou volumineux de faible valeur unitaire est difcile exporter des prix comptitifs.

Fragilit Les produits fragiles exigent un emballagecoteux, susceptible de grever le cot de revient export.

Dure de vie Cest la longvit physique du produit achet (par exemple, les produits frais ont une dure de vie trs courte, ce qui induit des cots logistiques levs).


b - Critres commerciaux

c - Critres rglementaires

1.1.4. Le degr de prparation lexport

Le but est ici dvaluer les aptitudes du personnel faire face aux exigences delexportation, au travers de son exprience (dans lentreprise mme, ou dans despostes antrieurs), de ses connaissances, et de ses qualits humaines.

a - La connaissance des formalits et aides lexportation

Il faut vrifier que le personnel a conscience que lexportation induit des formalitsadministratives spcifiques, et quil est capable de les prendre en charge. Ltudeportera sur la connaissance par le personnel : des obligations dclaratives export ; des intervenants et de leur rle respectif (transitaires, assureurs, douane, etc.) ; des organismes dinformation.

lments dapprciation commerciale des produits


Marge unitaire Elle doit tre confortable : en effet, si la margeunitaire est dj faible sur le march domestique, il sera difcile damortir les frais induits par lexportation.

Marque Si lon veut la conserver, cela impose une pro-tection internationale et un mode de commer-cialisation laissant lentreprise la matrise de sa marque (Voir module 8 Le produit).

Lieu de fabrication Le made in peut remplacer la marque dans certains cas (par ex., le made in France est synonyme de luxe, dlitisme, etc.). Dans dautres cas, il peut permettre de raliser des conomies sur les droits de douane. Cela dit, il faut veiller par ailleurs aux susceptibilits locales.

Contraintes de SAV, de stock Ces lments auront des incidences videntes sur lorganisation et les investissements ncessaires, et sur la politique de distribution.

lments dapprciation des produits en termes rglementaires


Conformit aux normes internationales Lentreprise qui a conu ds le dpart son produit dans une optique internationale dispose videm-ment dun atout important : ladaptation ne sera peut-tre pas ncessaire ou exigera un minimum dinterventions (Voir module 8 Le produit).

Sujtions tarifaires probables, inhrentes la nature mme du produit

Ces sujtions concernent notamment les produits agroalimentaires, dangereux, pharmaceutiques et mdicaux : on les retrouve dans tous les pays.


b - Lexprience export

c - Les comptences techniques en matire dexportation

Il convient dvaluer ou de vrifier le niveau de connaissances des responsables etdu personnel en ce qui concerne les techniques spcifiques du commerce interna-tional. Cette valuation mettra jour les acquis et les besoins de formation. Les com-ptences techniques valuer porteront notamment sur les domaines suivants : les Incoterms ; les modes de rglement spcifiques au commerce international ; le financement et le risque de change ; la gestion du risque de crdit.

d - Le potentiel humain dont lentreprise dispose

Il peut tre apprci partir des aptitudes suivantes : le niveau linguistique (au moins en anglais, langue vhiculaire du commerce inter-national) et louverture aux autres cultures (facteur de succs trs important sur lesmarchs qui sont culturellement trs loigns du march national) ; la motivation, la disponibilit, la volont dexpansion, la rigueur (ncessaires danstoutes les entreprises, ces qualits sont, lexportation, indispensables la russite).

1.1.5. La qualit du management

a - Dynamisme commercial

lments dapprciation de lexprience export


Ratio CA export/CA France Indicateur synthtique de lexprience lexport.

Nombre de visites ltranger par an Donne des indications sur louverture vers ltranger (mme sil sagit de rechercher seulement des fournis-seurs).

Politique de collecte des informations sur marchs trangers

Permet de vrier que lentreprise : sest dj penche sur le problme de lexportation ; a peut-tre dj des pistes de prospection ; emploie une mthode rationnelle de collecte des informations sur les marchs trangers.

lments dapprciation du dynamisme commercial


Taux de croissance des ventes en volume et en valeur

Rapproch des taux moyens du secteur, cet indica-teur permet dvaluer les performances commer-ciales de lentreprise.

Dlai moyen de rponse aux demandes Mesure la ractivit de lentreprise face aux solli-citations de ses clients ou prospects.

Taux de renouvellement de la clientle et de la gamme

Rvle la capacit de lentreprise prospecter et innover.


b - Capacit de prvision

c - Capacit dadaptation, danimation et de contrle

d - Matrise du mtier et savoir-faire

Les outils ci-dessus sont des exemples dindicateurs. Ils peuvent avoir plus ou moinsdimportance selon la taille et le secteur dactivit de lentreprise.

1.2. La ralisation du diagnostic

1.2.1. Les outils

Comme le montre le paragraphe prcdent, lanalyste utilise plusieurs types dindi-cateurs pour se forger une opinion sur la capacit de lentreprise exporter.

lments dapprciation de la capacit de prvision


Dates des derniers plans (marketing, dinvestis-sement, etc.), et priodicit

Sassurer que lentreprise a une vision claire de son avenir et ne se contente pas de vivre au jour le jour : tre prsent durablement sur un march tranger exige quon se xe des objectifs et que lon planie son dveloppement.

Frquence des runions de xation dobjectifs ( CT, MT, LT)

Permet dapprcier la politique de suivi des axes de dveloppement et de motivation du personnel.

lments dapprciation des capacits du manager


Processus de prise de dcision Nombre dincidents (rclamations, reports dchances, etc.), et modalits de traitement retenues

valuer la rapidit de raction, lattitude face au changement, limagination, la crativit, qualits qui sont celles de tout bon manager. Elles sont encore plus importantes en commerce internatio-nal, o lenvironnement change constamment, o il faut savoir sadapter et ragir rapidement, en tenant compte des particularits culturelles des interlocuteurs trangers.

Types et priodicit des tableaux de bord Permet dapprcier la rigueur indispensable lexport, o tout amateurisme est trs rapidement sanctionn.

lments dapprciation du savoir-faire de lentreprise


Dpts de brevets, dessins et modles au cours des cinq dernires annes

Permet dvaluer la crativit de lentreprise et sa politique en matire de protection de son savoir-faire.

Indice de notorit de lentreprise dans son secteur dactivit

Il sagit de savoir si lentreprise fait partie des lea-ders dans son secteur, et dapprcier limage quelle sest forge auprs de ses partenaires et de ses concurrents.


Certains de ces indicateurs sont purement quantitatifs et plus ou moins faciles obtenir : par exemple, la disposition des documents comptables et des connais-sances en gestion permettront, sans trop de difficult, dvaluer la situation delentreprise sur le plan financier.

En revanche, lvaluation de la motivation, de la disponibilit, de la volont dexpan-sion, de la rigueur du personnel relve dapprciations qualitatives, beaucoup moinsfaciles formuler. Cest pourquoi lanalyse se fera laide de trois types doutils.

1.2.2. La responsabilit du diagnostic

Le diagnostic export exige des connaissances spcifiques : il est assez rare den dis-poser en interne, mme si lentreprise a dj une culture export et emploie des col-laborateurs forms au commerce international. Il nest pas vident que ces derniersdisposent des comptences pour mener bien ce type dtude. Il nest en outre passouhaitable quelle leur soit confie. Un tel travail rclame en effet doigt, savoir-faire : le diagnostic export est susceptible de mettre jour des carences organisa-tionnelles, des lacunes en termes de comptence, voire des tensions internes.

Cest pourquoi, en pratique, il est prfrable de faire appel des ressources externes :la collecte et le traitement des informations seront plus faciles et plus objectifs.

Conseil La ralisation dun diagnostic export peut bnficier daides, dans le cadre des contratsde projet tat-Rgion.

1.2.3. Les rsultats du diagnostic

Ils sont fournis sous forme de rapport dtude. Ce document comporte deux typesdinformations : des informations descriptives qui constituent un constat, un tat de la situationactuelle, faisant ressortir les points forts et les points faibles, les obstacles rdhibi-toires lever, etc. ; un contenu prescriptif, dcrivant les moyens damlioration possibles (investisse-ments, formations, etc.) et les pistes de dveloppement international possibles (par

Les outils du diagnostic

Ils fournissent des informationsessentiellement (mais pasuniquement) quantitatives,telles que : chiffre d'affaires,effectifs, bnfice net, planmarketing, etc.

Il permet de collecter et detraiter l'information pouvantfaire l'objet d'un traitementquantitatif auprs dupersonnel de l'entreprise.

Documents internes Questionnaire Entretiens semi-directifs

Ils sont utiliss auprs dumanagement pour valuerles critres d'ordre essentiel-lement qualitatif.


exemple, modes de prospection et type de distribution privilgier, compte tenu desmoyens disponibles).

Les informations descriptives peuvent tre synthtises dans une ou plusieurs grillesdanalyse.

2. Le choix des marchs ciblesLes dernires annes ont vu se dvelopper les dbats sur la mondialisation de lco-nomie, et les consquences qui en rsultent sur les entreprises, les citoyens et lesconsommateurs. Pourtant, nombreux sont les auteurs et les entreprises qui consi-drent que, pour trs longtemps encore, les acheteurs de pays diffrents ont desattentes spcifiques, et doivent donc se voir proposer des produits et servicesadapts leurs besoins particuliers.

Cest pourquoi, mme si la rflexion stratgique doit tre transnationale, il nest paspossible de nier la ralit des marchs pays. Celle-ci simpose pour des raisons logis-tiques, administratives et commerciales. Mme si les attentes des marchs peuventparfois tre trs proches, la langue diffre, les consommateurs ne sont pas atteintsau moyen des mmes circuits de distribution, des obstacles administratifs subsistent(douanes et normes notamment).

Malgr un contexte de globalisation relative, le problme de la slection des mar-chs-pays se pose lentreprise dsireuse de se dvelopper lexport.

Or, seules les grandes entreprises disposent des moyens ncessaires pour conduireune tude de march sur chaque pays, a priori intressant, afin de choisir celui surlequel les efforts de prospection seront prioritairement dirigs.

Les PME, quant elles, procdent habituellement en deux tapes : une pr-tude dtermine le ou les marchs les plus intressants, partir dinforma-tions synthtiques et facilement accessibles ; une tude de march approfondie est ensuite ralise sur le ou les marchs retenus,afin de valider les choix effectus et de dfinir un projet de plan marketing.

Cette mthodologie nest pas toujours suivie ; la dtermination des pays tudier sefait souvent sur la base de critres dopportunit. Il est frquent, par exemple, qula suite de la participation un salon, des contacts se concrtisent, et que lentre-prise soit amene sintresser un pays qui, au dpart, ne faisait pas ncessaire-ment partie de ses priorits.

Une dmarche mthodique de slection des marchs nen reste pas moins indispen-sable.

2.1. Les options stratgiquesLentreprise qui se dveloppe lexport doit faire des choix : en termes de pays cibles, elle peut concentrer ses efforts sur un petit nombre depays ou, linverse, opter pour un dveloppement rapide sur plusieurs pays en mmetemps, quitte revenir sur ses choix, la lumire des rsultats obtenus en termes departs de marchs ; elle peut rechercher de nouveaux marchs dans les pays o elle est dj prsente ou, linverse, rechercher de nouveaux pays, avec des segments de marchs similaires.


Les choix stratgiques entre concentration et dissmination aboutissent quatre casde figure : Stratgie de segmentation transnationale

La stratgie adopte rsulte en pratique la fois des choix labors par ses dirigeantset des volutions constates sur le ou les marchs sur lesquels lentreprise est djprsente. Stratg ie de double concentration Stratgie gocentre

2.2. Les mthodes de slectionPour dterminer, parmi les diffrents pays possibles, quels sont ceux qui semblentles plus intressants pour le dveloppement lexport, il est possible dutiliser troismthodes : lapproche par macrosegmentation ; le classement multicritre des marchs porteurs ; lapproche par lanalyse de la demande dimportation.

2.2.1. Lapproche par macrosegmentation

Il sagit de regrouper les marchs aux caractristiques homognes, suivant unemthodologie issue des techniques utilises pour segmenter un march pays.

Lanalyse sappuie sur quelques facteurs partir desquels on construit des groupeshomognes de pays. Les techniques danalyse des donnes employes (techniquesdanalyse par grappe) visent constituer des groupes de pays tels quil y ait lemaximum de similitudes lintrieur dun groupe, et le maximum de diffrences entreles groupes.

Ce type dapproche est particulirement adapt aux entreprises de services (htel-lerie, location de vhicules, etc.), pour lesquelles la clientle a des comportements

Les choix stratgiques

SEGMENTS DE MARCHS

MA

RC

HS

-PA

YS

concentration

Stratgie de double concentration desentreprises qui dmarrent l'export : limitation des investissementsncessaires ; prises de position fortes sur des crneauxo l'entreprise dtient un avantageconcurrentiel ; prparation des investissements futurs.

dissmination

conc

entr

atio

nd

iss

min

atio

n

Stratgie gocentre : entreprises trs peu internationalisesavec un seul pays (le march intrieur)ou quelques pays (march intrieur + marchs de proximit) ; suppose que l'entreprise dispose d'unegamme tendue de produits, susceptiblede toucher plusieurs segments.

Stratgie de segmentation transnationale : entreprises forte spcialisation avecun march potentiel national insuffisant(mme en lui ajoutant quelques pays) ; volume des ventes cumules plusimportant et cots plus bas.

Stratgie de double dissmination, rserveaux grands groupes : cherchant prendre rapidement positionau niveau mondial, sur tous les segmentsde marchs compatibles avec le mtierde l'entreprise ; disposant d'une capacit d'investissementleve.


similaires ; la localisation gographique des marchs nayant pas beaucoup dinci-dence logistique.

La mthode peut se dvelopper en quatre phases :

1. dtermination dune zone de prospection (sur la base de critres logistiques,socioculturels, conomiques, etc.) ;

2. prslection dun groupe de pays par limination des pays prsentant des obsta-cles rdhibitoires (risque politique et/ou financier majeur, par exemple) ;

3. recueil des donnes considres comme pertinentes pour lanalyse ;

4. analyse des donnes et dtermination de groupes aux caractristiques homognes.

Compte tenu de sa technicit, cette approche est rserve aux entreprises disposantdes moyens ncessaires pour la mettre en uvre.

Exemple La stratgie dveloppe par le groupe Accor, acteur majeur du march mondial delhtellerie, relve de cette approche.

2.2.2. Le classement multicritre des marchs

Cette mthode consiste runir sous la forme de tableaux facilement exploitables,les informations essentielles relatives au potentiel et laccessibilit des marchs. Lebut est dvaluer chaque critre, afin daboutir un classement hirarchis des dif-frents marchs faisant ressortir les plus intressants. Aprs avoir dtermin la zoneet limin les marchs prsentant des obstacles rdhibitoires, lapproche se fait enquatre tapes :

1. dfinition des critres pertinents, pour lesquels linformation est facile obtenir ;

2. laboration dune chelle de notation et pondration des critres retenus prc-demment ;

3. recherche, pour chaque pays tudi, des informations ncessaires ;

4. tablissement du tableau de slection et dtermination des marchs cibles.

Dans ces tableaux, on place verticalement les pays tudis et horizontalement lescritres de comparaison retenus. Chaque critre fait lobjet dune notation 3 ou5 valeurs allant de la situation la plus dfavorable la situation la plus favorable. Despondrations peuvent tre introduites pour tenir compte de limportance de chaquecritre. Lexemple de tableau ci-aprs rappelle les critres les plus courants.

La fiabilit du choix dpend de la pertinence des critres retenus et de la qualit desinformations collectes. Le tableau de slection, sous son apparente simplicit, posede nombreux problmes de mthodologie.

En premier lieu, la transformation de donnes essentiellement qualitatives (facteurssocioculturels, par exemple) en une note permettant les comparaisons est uneopration dlicate.

En second lieu, selon les pays, les donnes quantitatives recueillies nont pas lamme signification.

Exemple Une entreprise dont la clientle est constitue dhpitaux ou de cliniques sintressera leur nombre dans chaque pays tudi : or, dun pays lautre, la notion statistique dhpitalrecouvre des ralits trs diffrentes, du dispensaire de dix places au centre hospitalier demille lits.


2.2.3. Lapproche par lanalyse de la demande dimportation

Ladoption par un nombre croissant de pays dune nomenclature douanire compa-tible avec la nomenclature CTCI/ONU (Classification type pour le commerce inter-national) permet de raliser des tudes produits au plan mondial.

Ltude ALIX dveloppe par UBIFRANCE est un trs bon exemple de lexploitation decette ressource statistique. Son laboration seffectue partir de la banque de don-nes Comtrade (Compressed Trade Data Base System) qui stocke les donnesdimportation, dexportation et de rexportation de 200 pays dans le monde partirdes informations fournies par les offices douaniers de la plupart des pays membresde lONU.

Alix reconstitue ainsi le commerce mondial dun produit sur les cinq derniresannes en nomenclature CTCI rvision 3 (4200 produits) ou en Systme Harmonis(environ 6000 produits). Les valeurs sont exprimes en USD courants car cest danscette monnaie que les pays membres de lONU dclarent obligatoirement leurs sta-tistiques de commerce extrieur.

Conu comme un vritable outil daide la dcision marketing, une tude Alix fournitde nombreuses informations rsumes dans le tableau suivant.

Exemple de tableau de slection des marchs

Critres Pondration PaysAPays

BPays

CPays

D etc.

Laccessibilit du march facteurs physiques (desserte logistique,contraintes climatiques, etc.) facteurs socioculturels (barrires linguistiques, contexte historique, etc.) facteurs conomico-politiques (situation conomique, tat des changes commerciaux, relations bilatrales, etc.)

Le potentiel du march demande actuelle potentielle latente1

louverture internationale du march importations et volution part des produits franais dans les importations du pays

Le risque pays scurit des transactions problmes de nancement retards de paiement scurit des investissementsrisques de conscation, nationalisation,ingrence dans la gestion

Totaux

1. la demande latente correspond aux ventes possibles long terme sur un march donn : elle est fonction des processus dadoptionpropres chaque pays, eux-mmes dpendants de plusieurs facteurs (niveau de dveloppement, composition sociologique de la popu-lation, situation gographique, etc.).


Peu coteux et pouvant faire lobjet dextensions (ajouts de pays, tude statistiqueexprime en quantits physiques...), ALIX est un instrument qui souffre toutefois decertaines limitations : en termes de finesse danalyse : la classification CTCI rvision 3 ou le Systme Har-monis comportent trop peu de rubriques pour rpertorier tous les produits vendus,ce qui, pour certains dentre eux, est insuffisant, pour peu quon souhaite avoir desdonnes significatives ; au niveau de lvaluation du march, dans la mesure o ALIX ne fournit aucuneinformation sur la production nationale ; au niveau de la concurrence : les informations fournies par ALIX ne concernent quela concurrence internationale prsente dans le pays tudi, et ne fournissent aucuneindication sur la concurrence locale.

Conseil Chaque fois que cest possible, il est recommand de croiser les informations statisti-ques, en utilisant toutes les sources disponibles (organismes publics, syndicats professionnels,filiales ou maison-mre, etc.).

2.2.4. La validation du choix des marchs cibles

Les mthodes didentification des marchs cibles prsentent certaines limites quitiennent leur caractre le plus souvent global, leur insuffisante prise en comptedes contraintes daccessibilit et la non intgration dun horizon temporel.

Domaines danalyse Indicateurs statistiques

1. Loffre internationale Reprage des pays exportateurs Dynamisme mondial des pays exportateurs Structure de loffre

Un tableau, deux graphiques : Liste des 10 principaux pays exportateurs Montant des exportations sur quatre ans Part (%) du march mondial

2. La demande internationale Reprage des pays importateurs Dynamisme du march de chaque pays importateur Structure de la demande mondiale

Un tableau, deux graphiques : Liste des 10 principaux pays importateurs Montant des importations sur quatre ans Rpartition en % par pays importateur

3. La demande par pays

Reprage des pays fournisseurs Structure des importations de ce pays Dynamisme des pays fournisseurs

Un tableau, un graphique pour chacun des quinze premiers pays importateurs : Liste des dix principaux pays fournisseurs Part (%) du total des importations Montant des ventes ralises sur quatre ans

4. Les marchs de la France Reprage des pays clients Importance stratgique de chaque march volution des marchs de la France

Un tableau, un graphique : Liste des quinze premiers marchs de la France Part de chaque march (%) Montant des exportations sur quatre ans

5. La concurrence sur les marchs de la France

Reprage des pays concurrents de la France Poids des concurrents sur le march tudi Dynamisme de la concurrence

Un tableau, un graphique pour chacun des quinze premiers marchs : Liste des dix principaux pays fournisseurs Part (%) du total des importations Montant des ventes ralises sur quatre ans

6. La stratgie de chaque concurrent de la France Identication de ses marchs Importance stratgique de ses marchs volution de ses ventes

Un tableau, un graphique pour chacun des dix premiers concurrents : Liste de ses quinze marchs les plus importants Part (%) de chacun de ses marchs Montant de ses exportations sur quatre ans


La dcision de prospecter ces marchs ne peut donc se raliser sur la seule base desapproches exposes ci-dessus. Des tudes approfondies savrent ncessaires afinde connatre les facteurs cls de succs sur chacun des pays retenus.

Paralllement, lentreprise doit procder des investigations en interne afin dappr-cier sa capacit matriser les facteurs cls de succs mis en vidence. Le travaildanalyse men dans le cadre du diagnostic export contribue la connaissance deses atouts sur les marchs viss. Sur cette base, il est alors possible didentifier lespays qui sont les plus attractifs pour elle.

Une telle approche, si elle optimise les chances de succs lexportation, exigenanmoins du temps et beaucoup de rigueur. Sa mise en uvre prsente donc desdifficults quil ne faut pas sous-estimer.