Dossier de management n2
Organisation de lentreprise de la TPE/PME la multinationale:
Vocation et architecture des principales entits.
Farah ZianiNatacha PabotAnne-Sophie LouisLouiza
ToucheneResponsable Gestion 1: juin 2012Sommaire
Introduction I) TPE 1) Organisation2) Vocation3) Architectures
des principales entits
II) PME 1) Organisation2) Vocation3) Architectures des
principales entits
III) Multinationale 1) Organisation2) Vocation3) Architecture
des principales entits
IV) Exemples dentreprises1) Dans une TPE 2) Dans une PME 3) Dans
une multinationale Conclusion
Introduction
Dans notre prcdent sujet, nous avons vu comment le mangement
volu au cours des sicles.Aujourdhui, les entreprises sont organises
de plusieurs manires, selon leurs tailles, leur fonctionnement et
leur gographie.La rflexion sur les formes d'organisation a merg la
fin du 19e sicle. Paralllement la volont de rationalisation qui
manait de certains auteurs, on a vu apparatre la prise en compte de
la notion de structure, comprise comme le squelette de
l'organisation.
Diffrents types de structures
Les structures hirarchiques et fonctionnelles Ce sont les plus
classiques. Elles s'appuient sur les notions de mtiers, exercs par
des professionnels soucieux de prserver leurs attributions. Elles
sont issues des principes dfinis par H. Fayol.
La structure divisionnelle C'est la structure qui a merg lorsque
les organisations ont du faire face des environnements plus
complexes, parce qu'elles multipliaient leurs domaines de comptence
ou encore parce qu'elles s'intgraient sur des marchs
extranationaux.
La structure par projet ou structure matricielle Cette structure
place chaque groupe de travail sous une double autorit
oprationnelle et fonctionnelle. On a donc en principe une dualit de
commandement. Elle est surtout utilise dans de grandes
entreprises.
Structure en rseau Tout comme la structure matricielle, c'est
une structure par projet mais organise en rseau. A chaque projet
sont affects des moyens matriels et humains. Les diffrents projets
sont lis les uns aux autres par des outils de communication
("ponts" "passerelles" ordinateurs en rseau). Les organigrammes,
une reprsentation de la structure L'organigramme est la
reprsentation graphique de la structure d'une organisation. Il
permet de visualiser les diffrents organes, leurs tches, leurs
responsabilits, mais aussi les relations entre ces organes. C'est
la fois un outil d'analyse qui permet de pointer des anomalies ou
des insuffisances et un instrument d'information qui permet de se
situer dans la hirarchie (en interne) ou qui reflte une image de
l'entreprise (en externe). La synthse de MintzbergPour Mintzberg,
il existe 5 lments de base dans l'organisation. Ces 5 lments
modliss permettent de dcrire toutes les organisations.
Aprs tout ces exemples, nous pouvons nous demander quel est la
meilleure structure pour une entreprise?
Nous trouvons donc plusieurs sortent dentreprises, tel que la
TPE, PME et la multinationale. Nous allons donc tudier dans ce
dossier, leurs organisations, leurs vocations et leur architecture.
Nous aborderons, galement, chacune les exemples dans nos
entreprises.
I) TPE
Les TPE exercenttous types dactivits: de l'industrie au commerce
en passant par les services (btiment, htellerie/restauration,
conseils aux entreprises, services mdicaux, services
sociaux...).Selon lINSEE en 2010, 61% des TPE franaises n'ont aucun
salari, 23% en ont entre 1 et 3. L'ensemble des TPE employaient en
2002 5798 700 personnes (dont 4017 900 salaris).1) OrganisationDans
les petites entreprises la hirarchisation est forte. En effet, lide
de cration vient dune personne (le dirigeant) qui au fur et mesure
que lentreprise volue, est contraint de donner et dlguer des taches
une tiers personne. Lavantage dune telle structure est que
lorganisation hirarchique est plus simple (cf: organigramme). Le
circuit de dcision est plus rapide, il y a plus de ractivit et de
dynamisme, la comptence du directeur est une chose importante vue
quil a tous les pouvoirs de dcisions.Cependant il y a de nombreux
inconvnients, le manque de moyens techniques pour rpondre aux gros
marchs tout cela se traduit par le manque de ressources humaines,
de matriels et par les capitaux propres insuffisant. Le problme
vient essentiellement des banques par le manque de garanties et de
financement, ces types dentreprise ont moins de soutien auprs des
organismes financiers. De plus ils rencontrent de nombreuses
difficults monter les dossiers pour obtenir des aides et
subventions.Selon Fayol, repris ensuite par Taylor :Pour une action
quelconque, un agent ne doit recevoir des ordres que d'un seul
chef". C'est la dpendance ditehirarchique. Elle repose sur le
principe de l'unicit de commandement. De nombreux facteurs de
contingence influencent la structure de l'entreprise et la
conduisent voluer. La petite entreprise adopte donc une structure
simple
2) OrganigrammeSon organisation dont le contrle est exerce
personnellement par un individu, tout repose sur le grant. La
hirarchie est trs courte, la division du travail rduite et
lensemble est domin par le dirigeant. Que lenvironnement soit men
par des incertitudes ou non ce types de structure est tout a fait
adapt, notons quune entreprise petite et jeune peut plus facilement
adopter une certaine souplesse dans son organisation, il y a peu de
planification.
Chef dentreprise
Salari
Salari ex: employ
Salari
Salari: ouvrier
LimiteElle atteint ses limites en cas de croissance, la
communication est essentiellement descendante, aucune possibilit de
promotion, peu de responsabilisation et le contrle de gestion est
quasi inexistant.
II - LA CATEGORIE DES PETITES ET MOYENNES ENTREPRISES
1 DEFINITION (INSEE)La catgorie des petites et moyennes
entreprises (PME) est constitue des entreprises qui occupent moins
de 250 personnes, et qui ont un chiffre d'affaires annuel infrieur
50 millions d'euros ou un total de bilan n'excdant pas 43 millions
d'euros.Cette catgorie d'entreprises est dfinie par le dcret
d'application (n2008-1354) de l'article 51 de la loi de
modernisation de l'conomie, relatif aux critres permettant de
dterminer la catgorie d'appartenance d'une entreprise pour les
besoins de l'analyse statistique et conomique. Cette dfinition
ncessite de connatre les valeurs de trois variables (effectif,
chiffre d'affaires, total de bilan) pour les entreprises (dfinies
par l'article 1er du dcret, ce qui inclut les entreprises profiles
), et sera mise en place progressivement dans les statistiques
d'entreprises. Comme indiqu dans l'article 4 du dcret, une
dfinition permettant une bonne approximation de la catgorie peut
tre retenue, et doit tre alors jointe aux donnes publies.
2 ORGANISATION ET CARACTERISTIQUES DES PME
Les PME ont des caractristiques spcifiques: Petite taille;
Centralisation et personnalisation de la gestion autour du
propritaire dirigeant; Stratgie intuitive ou peu formalise; Forte
proximit des acteurs dans un rseau rgional; Systme d'information
interne simple et peu formalis; Systme d'information externe simple
bas sur les contacts directs; Capacit d'innover rapidement pour
s'adapter au march.
On peut galement rajouter: Proximit entre patron et employs;
Faible formalisation; Le recours lcrit nest pas primordial, du fait
de limportance de lajustement mutuel; Structure plate; Pas de
niveaux hirarchiques, ou trs peu; Organisation en rseaux: la PME se
structure avec dautres PME. Une rpartition des tches sopre
(recherche, production, commercialisation) 3 VOCATION L'entreprise
se cre pour rendre un service la socit en faisant vivre son
personnel. Le service rendre doit correspondre un besoin de la
socit. Ainsi l'entreprise est appele satisfaire deux sortes de
besoins: internes (ceux de son personnel) et externes (ceux de la
socit et plus particulirement de ses clients).De plus, de
nombreuses raisons expliquent l'existence de PME: Motivation d'une
personne (un entrepreneur) mener de manire autonome une activit
conomique; Occupation de segments de march par des PME cres pour
l'occasion lorsque les entreprises existantes ne sont pas assez
ractives; Ractivit industrielle et flexibilit du travail sont plus
fortes dans les PME que dans les grandes entreprises; Volont de
l'entrepreneur de limiter la croissance de son entreprise afin de
ne pas perdre le pouvoir; Les grandes entreprises peuvent favoriser
l'existence dun rseau dentreprises de petite dimension qui seront
des sous-traitantes (exemple de l'organisation de Toyota ou de
Benetton) et assumeront une partie des chocs conjoncturels; Les PME
chappent de multiples contraintes tatiques pnalisantes.
Les PME jouent un rle primordial dans la cration d'emplois dans
de nombreux pays: D'aprs l'OCDE les PME reprsentent, suivant les
pays, entre 95% et 99% des entreprises et entre 60% et 70% des
crations nettes d'emploi. (99% des entreprises franaises sont des
PME: 92% des TPE, 7% des PE et des ME. Elles vont reprsenter plus
des deux tiers de lemploi en France).4 ARCHITECTURE DES PMELa
structure la plus frquemment rencontre au sein des PME est la
structure fonctionnelle. Celle-ci, offre lavantage dune grande
efficacit technique.
III) Le management la faon Multinationale
A) Quest quune multinationaleUne socit multinationale est une
socit qui produit des effets conomiques dans plusieurs pays.
C'est--dire que les actionnaires ne viennent pas du mme pays ou
elle implante ses siges dans deux ou plusieurs pays.
SelonCharles-Albert Michacal, la multinationalisation d'une
entreprise rpond cinq dterminants principaux2: La recherche d'un
accs direct aux matires premires, notamment durant la colonisation.
Le besoin de contourner certaines entraves l'change. Il s'agit par
exemple de produire sur le march o le produit sera consomm afin de
ne pas tre affect par les tarifs douaniers l'importation. La
recherche de dbouchs extrieurs suite lintensification de la
concurrence sur le march intrieur. De plus, ds lors quune firme
adoptera cette stratgie elle sera probablement imite par les firmes
concurrentes. La perte dun avantage technologique sur le march
national peut contraindre les entreprises le produire ltranger,
moindre cot, afin de pouvoir continuer le produire de faon
rentable. La recherche decots du travailplus faibles.Il dfinit une
multinationale comme une entreprise le plus souvent de grande
taille, qui, partir d'une base nationale, a implant l'tranger
plusieurs filiales dans plusieurs pays, avec une stratgie et une
organisation conue l'chelle mondiale. Cathal J. Nolan, professeur
d'histoire l'universit de Boston, insiste sur les capitaux, biens
et technologies extrmement flexibles de ces entreprises qui pensent
globalement, qui n'ont pas de loyaut spcifique et qui prennent
leurs dcisions selon des questions d'conomie d'chelle, de politique
fiscale et de rapatriement des profits.LeCetim3insiste sur une
certaine centralisation, en dfinissant une multinationale comme une
entit lgale de droit priv, agissant dans plusieurs tats, mais avec
un seul centre ou un centre principal de dcision. Dans le mme sens,
Ren Sandretto la dfinit comme une firme gnralement de grande
taille, dont l'organisation et la gestion sont le plus souvent
centralises, dveloppant leur activit productive grce des filiales
implantes dans plusieurs pays
B) Le Management Interculturel
Les dirigeants des multinationales auraient prfr voluer dans un
monde uniforme mais ils ont d intgrer la dimension culturelle dans
leur management au vu des revendications identitaires devenues
rcurrentes. Lentreprise multinationale a d sadapter et travailler
dessolutions de management interculturel.
Une culture transnationale?Les chiffres parlent deux-mmes : plus
du tiers du chiffre daffaires des 30 premiers groupes franais est
ralis par des implantations directes ltranger ; inversement en
France les entreprises participation trangre ralisent prs de 30% du
chiffre daffaires de lindustrie. . Ce constat nous emmne nous poser
des questions sur la dimension transnationale avec la constitution
dune nouvelle culture et une nouvelle lite transnationale. Quelle
est la place de cette culture internationale aujourdhui ?Daprs
certaines tudes, les changes entre filiales de multinationales
reprsenteraient un tiers du commerce mondial et les changes entre
les maisons mres des multinationales et leurs filiales un autre
tiers du commerce mondial. Lenvironnement de lentreprise
multinationale ne peut donc tre apprhend sans rfrence la culture du
ou des pays o elle opre ni la culture de son pays dorigine. Des
contre-cultures peuvent apparatre, notamment dans les entreprises
ayant une forte tradition de centralisation ; les multinationales
sont souvent confrontes plusieurs cultures.
Adopter une culture transnationale est une solution possible.
Cette culture se dfinit par limbrication des diffrentes dimensions
du rapport ltranger : la connaissance des langues, des cultures et
des modes de vie trangers [] produisent une sorte dalchimie des
capitaux linguistiques, sociaux et professionnels. Les spcificits
nationales doivent donc tre valorises, entretenues et mises en scne
dans le groupe les attributs nationaux doivent tre placs dans un
champ international. Cela peut passer par la mobilit gographique
qui se dveloppe de plus en plus. Prenons pour exemple les cadres
qui ont une position leve et qui travaillent dans les secteurs
internationaux tout en restant en relation avec leur pays. Ils ont
parfois une fonction de mdiateur ou dintermdiaire entre les socits
implantes dans leur pays et les entreprises dont le sige social est
situ ltranger. De nos jours, les carrires internationales les mieux
menes sont celles qui permettent dutiliser non seulement des
comptences internationales (mobilit et capacit ngocier avec les
trangers) mais aussi des ressources proprement nationales :
connaissance de la langue, du milieu daffaires, des normes
professionnelles, juridiques et sociales de son propre pays.
Une langue internationale?La mondialisation croissante et la
multiculturalisation du monde du travail posent de nouvelles
exigences aux acteurs sociaux daujourdhui et, la matrise des
langues trangres ouvre de belles perspectives de carrire dans les
grandes socits multinationales. La langue au travail a chang en
raison de linternationalisation des changes, des entreprises et du
march du travail. Cest ainsi quavec lhorizon international,
langlais sert aujourdhui de lingua franca dans les grandes
multinationales. On est pourtant en droit de se poser quelques
questions : lusage affich de langlais correspond-il un usage rel ou
au besoin de transmettre une image internationale ou mondiale ?
Lusage effectif de langlais a-til pour motivation un problme de
communication ? Quelle est la place de langlais ? Celle des langues
des pays dimplantation ? Que devient la langue du pays dorigine de
lentreprise ?
Les contraintes de communication rsultant de linsertion
internationale dune entreprise sont le plus souvent mises en avant
pour expliquer les pratiques multilingues. Ainsi, une entreprise
multinationale doit grer les flux de communications internes de
manire verticale, cest--dire entre le sige et les filiales, mais
aussi de manire transversale, entre les diffrentes filiales. De nos
jours, langlais est considr comme la langue des affaires, elle sert
de langue vhiculaire sur le plan international. Les exigences de
connaissances linguistiques, principalement de langlais, dans les
offres demploi en sont la preuve. On constate aussi une demande
rcurrente de formation en langue de la part des salaris de
multinationales ; ils expriment ainsi une volont claire de ne pas
tre marginaliss dans leur rapport avec leurs collgues ou la
direction. Ici, langlais bnficie du facteur appel la force dune
langue qui est dfinie par des paramtres gographiques,
dmographiques, politiques, conomiques, culturels et ducatifs []
.
En ce qui concerne les langues des pays dimplantation des
multinationales, elles peuvent tre minores en prsence de langues
ayant une force suprieure, comme langlais justement. Le rapport
entre la langue nationale et la langue vhiculaire nest pas toujours
le mme. Par contre, dans certains domaines comme la recherche o se
croisent de nombreuses nationalits, langlais est au mme niveau que
les langues nationales. Lusage de langlais comme langue vhiculaire
est gnralis mais varie considrablement. Elle a le statut de langue
officielle dans certaines entreprises et sinsre au milieu dautres
langues dans dautres. La langue dorigine de lentreprise est aussi
utilise de manire variable, surtout pour des relations de pouvoir.
. Les multinationales exigent de leurs collaborateurs de possder de
bonnes connaissances non seulement en anglais, mais aussi des
langues nationales, au moins loral, ceci pour communiquer, si
possible dans la langue du client. Avec la mondialisation, le fait
mme de penser globalement et dagir localement implique la fois une
langue globale et une dmarche multiculturelle. Cest la raison pour
laquelle promouvoir la mobilit interne dans une multinationale est
une dmarche essentielle pour assurer la cohsion du groupe. Une
culture internationale est contre luniformisation mondiale de la
culture de masse. La culture internationale repose non pas sur la
ngation, mais sur laccumulation des rfrences nationales.C) Analyse
de ce phnomne
La mondialisation pousse les entreprises vouloir uniformiser
leur mode de management dont les mthodes sont souvent imposes par
des maisons mres lointaines au fonctionnement souvent complexe. La
culture permet un groupe de communiquer et daborder les problmes de
manire spcifique, mais elle constitue galement la base de sa vision
des choses, elle oriente sa faon daborder et de rsoudre les
problmes. Chaque peuple a sa culture et, le manager qui connat et
comprend les oppositions culturelles dtient un avantage certain. En
effet il peut en tirer parti pour russir en ngociation et en
management international. Il doit, pour ce faire, admettre que les
mthodes de management ne sexportent pas toujours, reconnatre quil
ny a pas de modle culturel plus efficace quun autre et adapter ses
comportements selon le contexte culturel. (13) Les firmes
multinationales doivent sappuyer sur leurs valeurs leur diversit
culturelle et linguistique pour btir une solide cohsion autour de
leurs quipes. Les filiales doivent tre plus une force quune
faiblesse, plus un atout quun handicap car bien matrise et bien
imbrique, cette mosaque de cultures fera la diffrence avec les
autres entreprises.
Linternational ne doit pas sopposer au national, le concevoir
comme lassimilation des autres nationalits au modle national nest
pas la solution car il soppose aux conceptions qui mettent laccent
sur le plurilinguisme et le pluriculturalisme. . La mondialisation
des changes conomiques, politiques et intellectuels ouvre de
nouvelles possibilits de carrires transnationales. Les fusions et
acquisitions qui se sont intensifies ces dernires annes ne doivent
pas tre que des oprations but conomique, elles doivent aussi tre
loccasion de faire travailler ensemble des populations de cultures
diffrentes.
IV) Exemples dentreprises
1) Dans une TPE: SDC CONSEIL
La socit a t cre en 2004, sdc conseil est une entreprise de
conseil. Elle redistribution et intgre des erp, son partenaire est
CEGID (logiciel de gestion). Durant deux ans la grante travaillait
son domicile. Le nombre de client augmentant, elle a du louer des
locaux et faire appel dans un premier temps deux apprentis en
gestion de logistiques.Aujourdhui la socit compte 3 salaris et 2
apprentis, le chiffre daffaire est en sans cesse augmentation.Le
travail lentreprise est centralis tout doit tre valid par la
grante, rare sont les dcisions prises seules par les salaris. Les
salaris sont tout de mme autonomes dans leur travail et travaille
essentiellement chez les clients
2) Dans une PME: VALODE ET PISTRE ARCHITECTESPRESENTATION DE
LAGENCELagence Valode et Pistre architecte, fonde en 1980 par ses
dirigeants actuels, est une agence internationale darchitecture, de
design intrieur, de design urbain et dingnierie, implante Paris,
Madrid, Varsovie, Moscou, Ekaterinbourg, Beijing et Shanghai.Denis
Valode et Jean Pistre poursuivent actuellement leu rflexion au
travers dimportants programmes diversifis, quil sagisse de tours de
grande hauteur, de centres commerciaux, dhpitaux ou de quartiers
entiers de ville. Dans tous les secteurs dintervention Denis Valode
et Jean Pistre sattachent transfrer les apports et les nouveauts
dun secteur lautre, et surtout proposer des rflexions qui vont au
del du projet lui mme. En particulier, en matire de qualit des
lieux de travail, de matrise de la relation entre patrimoine et
architecture contemporaine dans la rhabilitation, et de
lutilisation de technologies de pointe (structure, matriaux
nouveaux, respect de lenvironnement). La notorit de lagence est
fondes sur des projets issus de cette dmarche tels que le Muse dArt
Contemporain de Bordeaux, lUsine LOral dAulnay sous Bois, le
technocentre Renault, les siges sociaux de Shell et dAir France,
lUniversit Leonard de Vinci la Dfense, le Cour Saint-Emilion Bercy,
et plus rcemment la tour T1 la Dfense.
Approfondissant la dimension contextuelle et cologique, ils
dveloppent et construisent des projets dans de nombreux pays:
Espagne, Italie, Grande-Bretagne, Pologne, Rpublique Tchque,
Hongrie, Russie, Liban, Maroc, Mexique, Russie, Chine et Inde.
ORGANISATION DE LAGENCEAu 1er janvier 2012, lUES Valode et Pistre
compte 155 collaborateurs en France rpartis de la manire suivante :
VP architectes, 129 collaborateurs -VP et associs, 13
collaborateurs - VP Design, 9 collaborateurs - VP Cit, 4
collaborateurs - VP Green, 21 collaborateurs. A linternational, la
Chine regroupe 48 collaborateurs et la Russie 2.
Studios dArchitecturesChaque studio est un groupe denviron 25
architectes. Ils nont pas de domaines rservs. Lattribution des
projets aux studios est faite lors des Boards. Les studios 2, 3 et
4 ont la charge la conception des projets. Le studio dsign lorigine
reste responsable de la qualit architecturale jusqu la rception des
ouvrages. Le suivi de la ralisation est pris en charge par le
studio 1.
Une procdure de passation trs stricte entre le studio dorigine
(2-3-4) et le studio 1 garantit le contrle de la qualit de la fin
des tudes. En plus, une srie dinterventions des concepteurs pendant
la ralisation garantit la conformit des intentions architecturales
jusqu la rception des ouvrages.
A lintrieur de chaque studio et pour chaque projet, une quipe
est constitue en fonction des comptences ncessaires. Lquipe est
sous la responsabilit dun chef de projet ddi au projet et sous la
direction dun directeur en relation avec Denis Valode et Jean
Pistre.
Le directeur de studio est garant de la qualit architecturale,
de la gestion financire et contractuelle globale du studio. Il est
charg de lanimation des ressources et encadre les directeurs de
projet au sein du studio. Etude Dans chaque projet il sagit, en
travaillant troitement avec le client, les reprsentants des usagers
et les consultants, de faire merger les raisons profondes qui
conduisent vouloir raliser tel moment, tel endroit, tel programme
pour telles personnes. La solution se trouve autant dans les
performances fonctionnelles et techniques du btiment que dans la
dimension symbolique et potique du projet architectural. Les
projets se caractrisent par une recherche pluridisciplinaire de
solutions techniques innovantes, une optimisation rigoureuse des
cots et une rflexion environnementale globale. Chaque dtail est
tudi pour assurer la qualit et la durabilit du projet, mais aussi
pour renforcer sa signification architecturale. Le directeur
conception est le garant de la stratgie du projet vis--vis de
lagence et vis--vis du client. Il est garant de lapplication du
systme de management de la qualit pour ce qui concerne le processus
Feuille de route. Il est linterlocuteur des hauts responsables, du
client, de ladministration, de la matrise duvre. Il dirige
plusieurs chefs de projet (et/ou assure la direction de la
conception dun grand projet). Il est le garant de la cohrence de la
conception des projets quil dirige avec les objectifs de lagence et
avec les autres projets. Il labore, ngocie et ventuellement rdige,
le contrat de matrise duvre. Il a en charge ltablissement du plan
de ressources humaines et des moyens matriels des projets quil
dirige. Il a en charge le bon droulement de la mission des chefs de
projet, et a le devoir de proposition en cas de drive. Il est
responsable de lvaluation des architectes chefs de projet. Le chef
de projet tudes est linterlocuteur du chef de projet du client et
des autorits administratives lors du dveloppement du projet. Il
matrise lapplication du systme qualit au sein de lagence. Il est
charg de dvelopper les tudes dans le cadre des concepts
architecturaux, dun contexte prcis et dun budget. Il gre lquipe
Valode & Pistre architectes, sur la base du plan de ressources
humaines et des moyens matriels. Il est responsable de lintgration
du travail des partenaires de la matrise duvre dans le projet. Il
est le gestionnaire administratif du projet. Il est responsable de
lvaluation des architectes travaillant sur le projet.
Ralisation
Valode & Pistre architectes a toujours considr que le suivi
de la mise en uvre est le prolongement naturel de la conception,
quil est essentiel la qualit architecturale des btiments jusque
dans leur dtail et que limplication de larchitecte dans cette phase
de ralisation est une condition de sa capacit matriser la
conception future des projets. Au sein du Studio 1, deux directeurs
ralisation centralisent et coordonnent les missions des chefs de
projet sur les chantiers. Cest dans ce cadre que sont dveloppes les
mthodes permettant dassurer les visas des plans dexcution et des
chantillons, de contrler la qualit de la ralisation et sa conformit
aux marchs de travaux, et de diriger les entreprises. Pour ce qui
concerne la ralisation de louvrage, le directeur ralisation est
linterlocuteur des hauts responsables du client. Il matrise
lapplication du systme de management de la qualit pour le processus
Ralisation en particulier. Il garantit la cohrence de lensemble des
ralisations entre elles et les objectifs de rentabilit des projets.
Il participe la finalisation du contrat de matrise duvre pour ce
qui concerne les missions en phase ralisation. Il tablit en liaison
avec les chefs de projets le plan des ressources humaines et des
moyens matriels des projets en phase ralisation. Il organise
larticulation entre les studios dorigine et lquipe ralisation Il
value les architectes chefs de projet. Le chef de projet ralisation
est linterlocuteur des responsables oprationnels de la matrise
douvrage et des entreprises. Il matrise lapplication du systme
qualit au sein de lagence. Il est charg, pendant la phase
ralisation, dune part de contrler les tudes de synthse, les tudes
dexcution ainsi que la qualit de la ralisation, et dautre part
(dans le cadre dune mission M complte), de diriger les entreprises
et grer le budget. Il est garant de la conformit de la ralisation
au dossier livr par le studio dorigine et aux concepts
architecturaux. Il manage lquipe Valode & Pistre architectes,
sur la base du plan de ressources humaines et des moyens matriels.
Il est responsable de lintgration du travail des partenaires de la
matrise duvre dans le projet. Il est le gestionnaire administratif
du chantier (dans le cas de la mission M complte). Il est
l'interlocuteur des autorits administratives pendant le droulement
du chantier. Il value les architectes travaillant sur le projet.
Au-del de ses responsabilits en tant que directeur de studio, le
directeur du Studio 1 est responsable du Partage dexprience au sein
de lagence. Il centralise et encadre la formalisation et les
changes de lensemble des retours dexprience. Il assure linformation
relative au partage dexprience auprs des quipes projets.
Directions fonctionnelles
Direction des fonctions support
Le directeur des foncions support assure la coordination et
lanimation des services supports: Financier, ressources humaines et
informatique. Il coordonne le service comptabilit et le contrleur
de gestion. Il sert de support aux directeurs de projets pour le
suivi de ladquation financire aux ressources mises en place pour
les projets. Il tablit le rapport financier mensuel prsent lors des
Boards.
Service de la comptabilit et Service de contrle de gestion
Le service comptable saisit les mouvements entre l'Entreprise et
les tiers: actionnaires, associs, prteurs; fournisseurs de moyens
et de matires; salaris, fournisseurs de services; clients. Le
service contrle de gestion permet de voir tout instant comment sont
utiliss les capitaux.
Services des ressources humainesLes responsables des ressources
humaines interviennent de faon oprationnelle. La rpartition des
responsabilits est la suivante: Pour lun, il coordonne lensemble
des activits et reprsente les ressources Pour lautre, il est garant
de lapplication du systme qualit pour le processus Ressources
humaines , il a en charge la mise en place des outils oprationnels
sur le recrutement, la politique salariale, le suivi des carrires,
il coordonne le comit de ressources inter-studios, il gre les
formations pour lensemble du personnel.Services des ressources
informatiques Le Responsable dexploitation est le garant de la
cohrence des systmes dinformations avec les objectifs de lagence.
Il a en charge le bon droulement de la mise en uvre des systmes
dinformations. Il matrise lapplication du systme qualit pour le
processus Systmes informatiques . Il est responsable sur les
critres de choix des achats informatiques.
Direction mthode et qualit Le Directeur Mthodes & Qualit a
pour vocation de matriser une parfaite synergie de fonctionnement
et de dveloppement entre nos mthodes de travail, notre systme
qualit, et le service documentation. Il encadre directement les
Responsables Mthodes & Outils, lAssistante Qualit ainsi que la
Documentaliste. Il est le reprsentant de la Direction en matire de
qualit. Il garantit le dploiement de la stratgie qualit vis--vis de
la direction et possde, par ce fait, la responsabilit et lautorit
de grer lensemble du systme qualit. Il assume toute interface avec
lauditeur de lorganisme certificateur et oriente son quipe et ses
actions sur trois axes principaux : Il assure que les processus
ncessaires au systme de management de la qualit sont tablis, mis en
uvre et entretenus : en animant le rseau des Pilotes de processus
en veillant lefficacit des processus au travers de lanalyse des
revues priodiques de processus en vrifiant la gestion et la
diffusion des documents qualit en rapport avec les processus. Il
rend compte la direction du fonctionnement du systme de management
de la qualit et de tout besoin damlioration : en contrlant
lapplication des orientations qualit faites dans le cadre des
audits internes en assurant le suivi des fiches amlioration et de
leur traitement en animant la Revue de Bilan et dOrientation Qualit
LAssistante qualit assure que la sensibilisation aux exigences du
client est encourage : en animant les sances d Initiation la
dmarche qualit destines aux nouveaux arrivs en participant aux
runions de Temps forts Le Responsable Mthodes & Outils assure
que les rgles de dessin, des outils graphiques et des mthodes de
l'agence sont respects : en formant les architectes aux outils et
mthodes, en adaptant les mthodes et outils aux besoins de l'agence
pour garantir l'efficacit optimale des projets et des
investissements informatiques La Documentaliste gestionnaire du
fonds documentaire de lagence est charge de la veille, des
recherches, de lacquisition, du traitement et de la diffusion de la
documentation juridique et rglementaire, des catalogues et
chantillons produits/matriaux, des ouvrages et revues
professionnelles. Elle matrise parfaitement lapplication du systme
qualit pour le processus documentation et ce titre a en charge le
dveloppement des rgles ncessaires assurer la matrise de la
documentation juridique. Elle assure linterface entre les projets
quand il sagit de recherches de produits et de matriaux.
Direction de dveloppement
Le rle de la Direction du dveloppement est de deux natures :
Mener des prospections de fond ltranger Nouer des relations
approfondies, suivies et de confiance avec tous nos partenaires
(Investisseurs, Matres d'ouvrage, Ingnierie, Entreprises,
collectivits, personnalits etc...) de faon anticiper les projets et
tre parfaitement prpars lorsqu'ils sont lancs. Pour cela, cette
direction est en troite relation avec de nombreuses composantes de
lagence, entre autres, les architectes pour tre en phase avec les
projets, les directeurs de projet pour la prparation des offres, la
communication comme complment indispensable et naturel, et bien sr
Denis Valode & Jean Pistre, pour les questions stratgiques.
Direction de communication
La Direction de la Communication assure la cohrence de la
communication gnrale de lagence et de ses projets avec les
objectifs didentit dfinis par Denis Valode et Jean Pistre. Au
niveau externe, les tches principales incluent : l'dition des
documents (livres, plaquettes de prsentation), la mise jour rgulire
du site Internet en coordination troite avec Denis Valode et Jean
Pistre, les relations avec la presse, lorganisation des vnements.
Au niveau interne, elles comprennent : la mise jour du volet
communication du book projet, linformation architecturale sur les
projets et sur lagence auprs du personnel. Les ateliers
dinfographie, de maquettes et de graphisme travaillent en liaison
avec : les projets la fois pour llaboration des tudes et les rendus
finaux, la Direction de la Communication pour les publications
internes et externes ainsi que les expositions.
INSTANCES STRATEGIQUES ET OPERATIONNELES PERMANENTES
Board Excutive and DesignLieu de dbats, dchanges et de dcisions,
le Board a la vocation danimer une sance de travail sur la
conception des projets de Valode & Pistre (Architecture,
Urbanisme, Interior Design et Ingnierie), dune part, afin dapporter
encore plus de cohrence et de pertinence lensemble des activits et,
dautre part, dlargir le dbat de cration et la prise de dcision sur
les concepts.Le Board a lieu toutes les trois quatre semaines. Les
membres permanents du Board sont Denis Valode & Jean Pistre,
les Directeurs de studio, des Fonctions Support, du Dveloppement et
de la Communication. Les projets soumis revue sont prsents par le
Directeur et Chef de Projet qui participent au dbat.Comit de
Direction de StudioAu sein de chacun des quatre studios, un Comit
de Direction mensuel permet de faire le point sur les divers
aspects du studio et de ses projets. Sont passs en revue : les
finances (facturation, opportunits, bilan global...), les
ressources humaines (adquation quipes plan de ressources, suivi de
carrire, besoin ou disponibilit faire remonter au Comite RH...),
les problmes architecturaux spcifiques, les questions transversales
concernant les mthodes, la qualit et le partage dexprience.3) La
multinationale: SNCF et LVMHLVMH
Vins et spiritueuxParfums et cosmtiquesMontres et
JoaillerieDistribution slectiveMode et Maroquinerie
Travel retailTAG Heuer HublotZenithChaumet, Fred De
BeersChristian Dior, Guerlain, Givenchy Kenzo.Benefit Fresh, Acqua
di ParmaLouis Vuitton, Fendi, Donna Karan, Loewe, Marc Jacobs,
Cline, Kenzo, Givenchy, Thomas Pink, Pucci, Berluti, RossimodaMot
HennessyVeuve CliquotEtc
ConclusionDe nombreux facteurs de contingence influencent la
structure de l'entreprise et la conduisent voluer La
stratgieLorsque le dcideur conduit des volutions stratgiques
(croissance externe ou interne, dveloppement international,), la
structure doit ncessairement s'adapter. L'environnementLa structure
varie en fonction de l'environnement : un environnement porteur
d'incertitude conduira les entreprises adopter des structures
formalises alors qu'un environnement tohu-bohu permettra aux
entreprises l'adoption de structures plus souples de type rseau ou
matricielles. Il n'y a pas de structure optimale, seulement des
structures adaptes. La technologieL'entreprise peut devenir
dpendante de son mtier parce qu'elle utilise une technologie
particulire et inamovible. Tout se passe comme si les dtenteurs du
pouvoir technologique conduisaient la structure de l'organisation.
Les processus mentaux des dirigeants La structure des organisations
reflte en partie les choix issus des processus mentaux des
dirigeants. Or, ces dirigeants fonctionnent non pas selon le modle
classique de la maximisation, mais ont tendance prendre en compte
l'environnement selon le principe de rationalit limite. Ils ne sont
en effet pas en mesure d'envisager l'ensemble des problmes, n'ont
pas une capacit de calcul infini et ne font pas toujours les
meilleurs choix possibles. L'ge et la taille Une structure ge ou
dont la taille augmente a tendance accentuer au fil du temps le
formalisme de sa structure, vers une bureaucratisation. A
l'inverse, une petite entreprise ou une jeune entreprise a tendance
privilgier la souplesse de l'organisation.Nous avons vu travers ce
dossier, les diffrents types dentreprises et de structures.Chaque
entreprise a adopt le type de dorganisation qui lui convient.Une
structure est bonne lorsquelle correspond lorganisation de
lentreprise.Les entreprises doivent galement avoir volu et changer
leur type dorganisation lorsque la structure change.Cest donc le
dfis des entreprises que de sadapter dans le temps.
