Déploiement de Catalogue de Services

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Guide pratique

Déploiement de Catalogue de Services

Guide pratique issu de retours d’expériences

académiques et nationales à destination des DSIA

pour la mise en œuvre d’un catalogue de services

Janvier 2017

Document de travail


Les systèmes d’information et les services numériques constituent un aspect

incontournable de toutes les activités d’une académie. Pour garantir les

services correspondant, le déploiement d’un catalogue de services est

déterminant. Le catalogue de services fournit un cadre pour le

développement d’un dialogue productif entre la DSI et les Directions métiers.

Il s’avère un outil essentiel pour établir une vision partagée des objectifs et

des priorités d’une organisation C’est aussi un investissement de longue

haleine qui doit s’appuyer sur les meilleures pratiques.

Ce guide pratique traite du projet de déploiement d’un catalogue de services

au sein d’une DSI Académique.

Il a été mis au point par la DNE B2-3, bureau de la qualité, des méthodes et

des outils, dans le cadre des travaux menés auprès des correspondants

qualité académiques à la demande des DSIA qui en ont fait une de leur

priorité. Ce guide s’inscrit lui-même dans une volonté de renouveler l’offre de

services de conseils de la DNE aux académies. Il complète le référentiel

national du catalogue de services académiques établi par le STSI en 2012.

Mes remerciements vont aux académies qui, par leurs témoignages et leurs

retours d’expériences, ont permis la rédaction de ce document.

J’espère qu’il apportera aux DSIA qui se lancent dans l’aventure et à celles

qui sont en cours de mise en œuvre de leur catalogue de services, les conseils

et les bonnes pratiques utiles pour construire leur propre stratégie et

optimiser leurs actions,

Michel Monneret

Chef de service,

Adjoint au directeur du numérique pour l’éducation,

chargé des technologies et des systèmes d’information.


OBJET DU DOCUMENT

Ce document est un recueil de conseils et de préconisations pour accompagner les DSI académiques dans

leur démarche de déploiement d’un catalogue de services.

Ce document est initié par le Bureau DNE B2-3 en coordination avec le bureau DNE B1-2 qui porte le

référentiel national du Catalogue de services. Suite à une enquête lancée fin 2015 afin de recenser les

livrables des différentes démarches qualité engagées dans les DSI académiques « la mise en œuvre du

catalogue de services » a été identifiée comme une des priorités des DSIA.

Courant 2016, une nouvelle enquête dédiée au catalogue de services a permis de faire un état des lieux

précis de l’avancement des mises en place des catalogues de services au sein des DSIA avec un rapport

détaillé (zoom de l’enquête qualité) et l’identification des différentes démarches, des outils avec leurs points

forts et les difficultés rencontrées.

La campagne s’est étendue entre les 19/05/2016 et 06/10/2016. Elle a concerné 9 académies et le Centre

National de Services (CNS).

Les académies ayant participé à ce retour d’expérience sont celles qui avaient déclaré (JQUAL 2015) avoir

démarré, depuis au moins un an, un projet de rationalisation de leur offre de service :

• Besançon

• Caen

• Créteil

• Lille

• Montpellier

• Paris

• Rennes

• Strasbourg

• Versailles.

Le Centre National de Services (CNS) a également participé à ce retour d’expérience.

Les préconisations et recommandations décrites dans ce document sont une synthèse des

principales recommandations proposées par ces académies.

Afin de servir de support aux recommandations relatives à la gestion du projet, un processus type du projet

de déploiement sert de fil rouge. Enfin, un processus cible du fonctionnement de la gestion des services est

proposé afin que le lecteur positionne les recommandations de fonctionnement.


SOMMAIRE

1. Avant-propos ..................................................................................................... 7

1.1. Projet de déploiement et fonctionnement de l’organisation ...................................................................... 7

1.2. Définitions « Service » et « Démarche Service » .......................................................................................... 8

1.3. Sujets hors cadre de ce document .................................................................................................................... 9

1.4. Convention de notation ...................................................................................................................................... 9

1.5. Structuration du document .............................................................................................................................. 10

2. Le projet de déploiement ............................................................................... 11

2.1. Vue globale ........................................................................................................................................................... 11

2.2. Description ........................................................................................................................................................... 11

3. Faire le déploiement ....................................................................................... 17

3.1. Vue globale ........................................................................................................................................................... 17

3.2. Description ........................................................................................................................................................... 17

4. Accompagner le déploiement ........................................................................ 21

4.1. Vue globale ........................................................................................................................................................... 21

4.2. Description ........................................................................................................................................................... 21

5. Gouvernance des services ............................................................................... 24

5.1. Vue globale ........................................................................................................................................................... 24

5.2. Description ........................................................................................................................................................... 25

6. Processus cible de gestion des services ......................................................... 27

6.1. Vue globale ........................................................................................................................................................... 27

6.2. Description ........................................................................................................................................................... 28

7. Annexes ............................................................................................................ 31


TABLE DES FIGURES

Figure 1. Processus du projet de déploiement ................................................................................................ 11

Figure 2. Processus opérationnel de déploiement .......................................................................................... 17

Figure 3. Accompagner le changement ........................................................................................................... 21

Figure 4. Gouvernance des services ................................................................................................................. 24

Figure 5. Processus cible de gestion des services ............................................................................................ 27

TABLE DES PRECONISATIONS

Préconisation 1: Définir la cible ....................................................................................................................... 12

Préconisation 2 : Avoir un sponsoring fort de la Direction .............................................................................. 13

Préconisation 3. Mettre du sens dans la démarche ........................................................................................ 13

Préconisation 4. Ne pas en faire un projet d’informaticiens ........................................................................... 14

Préconisation 5 : Procéder par incréments successifs ..................................................................................... 14

Préconisation 6 : Se placer dans le contexte de l’utilisateur ........................................................................... 18

Préconisation 7 : Utiliser le capital commun ................................................................................................... 18

Préconisation 8. Résister à la tentation du logiciel de gestion de services ..................................................... 19

Préconisation 9 : Assurer la communication ................................................................................................... 21

Préconisation 10 : Organiser des formations................................................................................................... 22

Préconisation 11 : Prévoir un accompagnement ............................................................................................. 22

Préconisation 12 : Gouvernance ...................................................................................................................... 25


TABLE DES BONNES PRATIQUES

Bonne pratique 1 : Commencer par un état des lieux ..................................................................................... 12

Bonne pratique 2 : Acter la fin du déploiement avec un constat et une mesure d’impact ............................ 16

Bonne pratique 3 : Boucle d’amélioration ....................................................................................................... 30

TABLE DES EXEMPLES

Exemple 1 : Montpellier - Déploiement par périmètres croissants successifs ................................................ 15

Exemple 2 : Caen – Point de vue de l’utilisateur ............................................................................................. 18

Exemple 3 : Besançon – Enquête de faisabilité auprès des académies ........................................................... 19

Exemple 4 : Lille – Évaluation et déploiement de l’outillage ........................................................................... 19

Exemple 5 : Centre National des Services – Gouvernance de services ........................................................... 25

Exemple 6 : Créteil – Gouvernance de services ............................................................................................... 26

Exemple 7 : Strasbourg – La satisfaction des utilisateurs fait l’objet d’une enquête annuelle ....................... 28

Exemple 8 : Paris – La gestion des appels est intégrée à l’outil de collecte .................................................... 28

Exemple 9 : Rennes – La gestion des appels est traitée par un centre d’appels ............................................. 29

Exemple 10 : Versailles – Choix d’un indicateur de taux de rendement ......................................................... 29


1. Avant-propos

1.1. Projet de déploiement et fonctionnement de l’organisation

Ce document traite le sujet des projets de déploiement de catalogue de services.

Ce projet entre dans la catégorie des projets liés à la gestion des changements dans la mesure où il consiste à

faire passer l’organisation de son état actuel vers un état où les services :

Sont formalisés

Sont utilisés selon leur description

Fournissent des mesures cohérentes et comparables à la fois entre services mais aussi pour un même service à deux périodes temporelles différentes

Evoluent en fonction de la vision stratégique des sponsors de l’organisation

Dans le vocabulaire ITIL, les projets de « gestion des changements » font passer l’organisation d’un état (une configuration) à un autre. Pour ITIL, un changement est : Une action telle que l’ajout, la modification ou la suppression d’un matériel, d’un logiciel, d’un environnement, d’un système ou d’un poste de travail, d’une documentation, d’un service, d’une procédure et qui a pour conséquence l’évolution de l’état (ou statut) d’un ou plusieurs éléments de la configuration de référence1.

Dans le cas d’un catalogue de service, le changement porte sur le système organisationnel lui-même dans sa

dimension de production de services.

Dans le vocabulaire CMMI-SVC, ces mêmes projets sont dans la catégorie des processus de « transition ».

Dans le référentiel CMMI-SVC, une transition est :

Un processus complet pour préparer, exécuter et confirmer le déploiement des composants du système de service2 vers un état totalement opérationnel tout en maintenant les prestations de service.

Dans ce document, il est question du « projet de déploiement du catalogue de services » ou plus simplement

en abrégé, « projet de déploiement ».

L’état final de l’organisation est représenté par le « processus cible ».

D’un point de vue opérationnel, le lancement et la gestion d’un projet de déploiement appelle à faire la

distinction entre :

Les activités que l’on réalise au titre du projet de déploiement, activités qui sont à faire dans une période limitée aux jalons du projet.

Les activités qui relèvent du fonctionnement de l’organisation. Ces activités sont dans le processus cible.

1 Définition ITIL 2 « Système de service » englobe tout ce qui est nécessaire pour produire les prestations de service, à savoir les moyens, processus, procédures, personnel et leurs interdépendances mutuelles.


1.2. Définitions « Service » et « Démarche Service »

Les définitions « Service », « Démarche service » ont été proposées lors des JQUAL 2016 par le bureau référent de la démarche ITIL (DNE B1-2)


1.3. Sujets hors cadre de ce document

Dans la mesure où on est focalisé sur le catalogue de services, certains aspects incontournables de la gestion

des services ne sont pas abordés dans ce guide pratique. Il s’agit au moins de :

La gestion des risques

La continuité de service qui est liée à la gestion des risques

La gestion de la capacité de service

La gestion de la disponibilité des ressources

La gestion des incidents et des problèmes

1.4. Convention de notation

Dans ce document, la représentation graphique des activités de processus respecte les règles suivantes :

En caractères droits :

Il s’agit d’activités ou sous-processus propres au projet de déploiement. Elles n’ont a priori pas vocation à être reproduites dans le temps.

En caractères italiques :

Il s’agit d’activités ou sous-processus qui font partie ou sont prévues de faire partie du fonctionnement de l’organisation. Ces activités perdurent au-delà du projet de déploiement.

De même, il est fait la distinction entre les informations suivantes :

Préconisation 1 : Préconisation issue du retour d’expérience des académies

Le texte est encadré sur trois côtés avec une marge gauche et le pictogramme « poteau indicateur ».


Bonne pratique 1 : Bonne pratique issue de référence méthodologique

Le texte est encadré sur trois côtés avec une marge gauche et le pictogramme « manuel ».

Exemple 1 : Académie - Exemple de mise en œuvre dans une académie

Le texte est encadré sur trois côtés avec une marge gauche et le pictogramme « clé anglaise ».

1.5. Structuration du document

Chapitre 2 « Le projet de déploiement »

Présente le déploiement dans sa globalité.

En particularité, il insiste sur l’importance de borner le déploiement avec un jalon d’initialisation et

un jalon de fin.

Les projets de déploiement ont par définition un impact sur le fonctionnement et il convient de

mesurer cet impact en comparaison avec un état des lieux initial.

Chapitre 3 « Faire le déploiement »

Fait un zoom sur l’activité opérationnelle de déploiement.

Le déploiement du catalogue de services contient une activité propre à la formalisation des services,

c’est-à-dire l’élaboration de l'offre de service proposée aux utilisateurs, la structuration du catalogue

et la description des services, et le déploiement du catalogue avec sa publication.

Il met en place les instances de gouvernance et la cellule de maintien des services avec tous les

mécanismes nécessaires.

Enfin, une attention particulière doit être accordée aux choix d’outillage pour supporter les

processus nouveaux ou modifiés. On effectuera la mise en place des moyens jusqu’à fonctionnement

nominal.

Chapitre 4 « Accompagner le déploiement »

Identifie les activités d’accompagnement nécessaires pour tout projet de changement.

L’accompagnement au changement porte sur trois composantes, à savoir :

La communication autour du projet

La formation des acteurs

L’accompagnement par des experts Chapitre 5 « Gouvernance des services »

Détaille les niveaux de gouvernance des services dans l’organisation.

Chapitre 6 « Processus cible de gestion des services »

Présente une vision générique et idéale de la gestion des services.

Il présente notamment le lien entre les activités opérationnelles de production de service et la boucle

d’amélioration.


2. Le projet de déploiement

2.1. Vue globale

Le déploiement est un projet de transition du système organisationnel.

Il a pour objet de faire passer le système organisationnel d’un état initial à un nouvel état où la vision

stratégique des services est établie, maintenue et sert de levier pour toute évolution stratégique des services.

Figure 1. Processus du projet de déploiement

2.2. Description

Il se découpe en trois phases principales :

1. Une phase d’initialisation Cette phase est fondée sur un état des lieux et permet de cadrer l’effort de déploiement.

o « Faire un état des lieux » peut selon les circonstances se résumer à un simple constat ou

bien demander une étude complète qui mobilise des ressources pendant une durée de l’ordre

de trois à quatre mois.


Bonne pratique 1 : Commencer par un état des lieux

C’est une bonne pratique identifiée dans les méthodologies (CMMI, ITIL) que toute démarche de déploiement commence par un état des lieux.

L’intérêt de l’état des lieux est multiple :

Cela permet de faire participer les acteurs au projet en les amenant à exposer leur façon de faire

Cela permet d’identifier des « perles », c’est-à-dire des façons de faire qui ne sont pas communiquées, faute de canal de transmission et qui gagnent à être généralisées

Cela permet d’identifier des recommandations et des lignes forces dans le déploiement de catalogue

Cela donne une légitimité technique au projet de déploiement du catalogue et donc de créer une adhésion

Préconisation 1: Définir la cible

Au démarrage d'un projet de définition et déploiement d'un catalogue de services, on est tenté de faire entrer dans le catalogue de services « tout ce qu'on fait ».

Bien que la démarche soit parfaitement louable et défendable, elle peut devenir très vite ardue et complexe.

On gagnera donc à définir une cible de déploiement qui s’entend selon deux lignes d’analyse complémentaires :

Les utilisateurs potentiels ou non auxquels on s’adresse Ces utilisateurs sont dans un contexte, répondent à des contraintes et sont dans un métier qu’il est utile et nécessaire de prendre en compte. Cela a un impact sur le vocabulaire employé.

Les services que l’on destine à être intégrés dans le catalogue Ces services sont bien entendu dimensionnés en fonction des besoins des utilisateurs. Ce ciblage peut s’inscrire dans un plan de déploiement dont l’objet et la portée peuvent être révisés en fonction de l’avancement. Ne pas hésiter à commencer par une cible « modeste » ou qualifiée de « facile » de façon à faciliter et conforter le déploiement dans les premiers temps. Exemple de ciblage : Segmentation en Services métier, Services « informatiques », Services internes


Préconisation 2 : Avoir un sponsoring fort de la Direction

Cette recommandation est récurrente dans tous les projets d’amélioration des processus d’une organisation, et en particulier lorsqu’il s’agit du déploiement d’un catalogue de services.

Les projets de déploiement intéressent au premier chef les façons de faire et de produire. De fait, le projet de déploiement s’expose à une résistance naturelle au changement. Cette résistance va consommer de l’énergie à l’équipe en charge du projet de déploiement. Elle devra intégrer une démarche appropriée pour ces projets de type conduite du changement. Mais elle devra aussi et surtout disposer d’une légitimité pour faire bouger les forces, mobiliser les ressources, chercher des alliances constructives. Pour cela, seul un appui prononcé, volontaire de la Direction permettra d’aboutir.

La Direction agit ici à la fois comme prescripteur d’une direction ou d’un objectif mais aussi comme facilitateur et allocataire de ressources. De la facilité avec laquelle ces ressorts sont activités ou non dépendent grandement les chances de succès du projet.

Parmi les signes forts de sponsoring et sans exhaustivité, on peut citer :

L’expression d’une directive

L’inscription dans un schéma directeur existant

L’implication de la Direction dans les campagnes de communication

Les arbitrages ou les actions de déverrouillage exercés

o « Définir les éléments clés du déploiement » est une activité de définition du plan

d’action.

Préconisation 3. Mettre du sens dans la démarche

Ne pas s’embarquer dans l’application d’une méthodologie « pure et dure ». Les modèles de bonnes pratiques que sont ITIL, ISO, CMMI, PMbok, Prince2 ou autres sources sont le fruit d’une collaboration entre de nombreux consultants sous l’égide d’un organisme fédérateur.

Ces modèles sont des analyses d’une problématique et, de ce fait, ramènent cette problématique à des angles de vue.

Ils sont établis par consensus et s’appliquent autant à de toutes petites structures qu’à des structures de grande, voire de très grande dimension.

Il est illusoire que la mise en œuvre « sans précaution » d’une pratique, fût-elle pertinente, fonctionne telle quelle.

Le respect des standards est une question de référence et d’évaluation. Le déploiement de processus est une question de recherche d’amélioration et de performance.


Ainsi, il faut sans arrêt adapter les bonnes pratiques, en retenir l’essentiel et faire en sorte que l’application prenne sens.

Les meilleurs spécialistes, pourtant aguerris, peuvent se laisser emporter par une vue trop rigide par rapport aux bonnes pratiques, là où précisément, une position plus conciliante aurait été mieux appropriée.

Le fait de travailler en équipe avec des sensibilités et des compétences très différentes, une bonne communication et la capacité pour ceux qui prennent des décisions d’écouter tous les avis permettent en général d’éviter le travers d’une vision trop technique.

Préconisation 4. Ne pas en faire un projet d’informaticiens

C’est une recommandation récurrente des académies qui ont mis en œuvre un catalogue de service.

Le déploiement du catalogue s’adresse à tous. Le projet est évidemment technique, mais pas seulement. Il est aussi un projet d’organisation qui s’adresse aux personnes. De fait, il doit prendre en compte l’aspect humain et le capital professionnel : il existe souvent des façons de faire pas forcément formalisées mais effectives et qui fonctionnent avant le déploiement du catalogue de services.

Limiter le projet à la seule dimension technique serait une erreur.

Préconisation 5 : Procéder par incréments successifs

Le déploiement d’un catalogue de services fait partie des projets dits complexes, c’est-à-dire dont la maîtrise dépend d’un grand nombre de paramètres et dont la combinaison peut avoir un impact de grande amplitude sur le projet, y compris celui de le faire capoter.

De surcroît, un projet de cette nature est souvent un projet unique et nouveau pour lequel l’organisation a peu d’historique pour pouvoir dimensionner convenablement les activités. Il reste la ressource de comparer le projet avec d’autres académies de façon à parfaire les estimations. Malheureusement, les circonstances sont souvent peu ou pas comparables avec d'autres projets. De fait, les estimations sont largement obérées à moyen et long termes et difficiles à tenir.

La meilleure posture consiste à opérer par petits incréments et à reboucler fréquemment pour acter l’expérience acquise ou corriger la trajectoire.

Une alternative est d'opérer par itérations et par incréments, apprendre de la façon dont les événements se sont passés et s'adapter pour une nouvelle itération.

Dans cette logique, il vaut mieux déployer un petit bout du catalogue de services pour une cible dimensionnée en fonction de la capacité de l’organisation, et éprouver l'ensemble des mécanismes nécessaires.


En particulier, l’organisation tirera profit du fait d’avoir déployé tous les mécanismes de gestion du catalogue, y compris la gouvernance et la boucle d’amélioration.

Enfin, l’importance et la portée du cycle dépendra aussi de la capacité de l’équipe.

Il vaut mieux un catalogue déployé partiellement mais déployé avec tous les mécanismes afférents, plutôt qu'un catalogue complet ... mal déployé ou pas déployé.

Un cycle incrémental de déploiement devrait comprendre au moins les activités suivantes :

Définir ou modifier un processus de gestion des services : moyens, rôles et responsabilités, gouvernance, etc.

Définir ou modifier un ensemble de services pour une nouvelle cible ou une cible modifiée

Publier le catalogue créé ou modifié

Suivre le déploiement des services publiés selon le processus de gestion défini en début de cycle

Recueillir des retours des utilisateurs

Recueillir des propositions d’améliorations venant des acteurs

Synthétiser les retours et proposer des lignes d’amélioration pour la gestion des services

Exemple 1 : Montpellier - Déploiement par périmètres croissants successifs

Nous avons créé un 1er service ("Mise à disposition de sites web pour les établissements"). Nous avons tâtonné et avons rencontré des difficultés. Cela a demandé un an pour être décrit.

Progressivement, nous avons défini la méthode. En particulier, nous avons défini un rôle de gestionnaire et nous avons enlevé la complexité des termes qui étaient difficiles à comprendre :

Nature de la prestation

Modalités d’intervention

Une fois la 1e étape achevée, la description du service (Schéma BPMN, description, indicateurs), nous avons défini des outils pour faciliter le déploiement.

Nous avons impliqué les responsables de pôles en leur faisant définir au moins un service par pôle (soit 12 services définis).

La fiche de service contient au moins :

La description

Le processus (BPMN)

Les indicateurs (avec leur récolte et leur affichage)

Le journal de bord

Plus les évolutions qui sont proposées lors d'instances de pilotage.

2. Une phase de transition opérationnelle Cette phase contient les activités opérationnelles du projet. Elle découle du cadrage qui aura été fait

au préalable. Elle est dûment gouvernée au niveau approprié de la hiérarchie comme tout projet de

l’organisation qui mobilise des ressources avec ses jalons et ses objectifs opérationnels (« Piloter le

déploiement »).


« Faire le déploiement » est la partie opérationnelle du déploiement. Cf. chapitre « 3 Faire le

déploiement ».

« Accompagner le déploiement » est la partie de conduite du changement. Cf. chapitre « 4

Accompagner le déploiement ».

3. Une phase de finalisation « Vérifier l’impact du déploiement » est la seule activité de cette phase qui a pour objet de clore

définitivement le projet de déploiement en tant que projet ayant atteint (ou non) ses objectifs. Les

ressources mobilisées dans le cadre du projet de déploiement sont alors libérées. Bien entendu, les

activités et les ressources des activités de gestion de services qui ont été mises en place perdurent au-

delà de la fin de la transition.

Bonne pratique 2 : Acter la fin du déploiement avec un constat et une mesure d’impact

Cette activité est le miroir de l’état des lieux et permet d’acter l’impact du déploiement et l’efficacité de l’atteinte des objectifs annoncés.

A partir de là, la régulation du processus doit se faire dans le fonctionnement normal de la boucle d’amélioration continue.

Cette activité peut se résumer à un constat en instance de gouvernance.


3. Faire le déploiement

3.1. Vue globale

Figure 2. Processus opérationnel de déploiement

3.2. Description

Cette activité est le cœur opérationnel du projet de déploiement. Elle consiste à « mettre en place » des

processus qui deviennent ensuite des processus de fonctionnement de l’organisation. Elle opère sur les

sujets suivants :

o « Mettre en place la gouvernance des services » :

Le déploiement du catalogue de service a un impact sur la visibilité de la hiérarchie et donc sur la gouvernance générale.

Cf. chapitre « 5 Gouvernance des services ».

o « Définir l’offre de service » :

Il s’agit de faire la conception des services, la définition du catalogue avec sa structuration.


Préconisation 6 : Se placer dans le contexte de l’utilisateur

Certainement la recommandation phare et qui suscite un consensus de la part de l’ensemble des académies qui ont une expérience avérée de déploiement de catalogue.

Il tombe sous le sens que c’est l’utilisateur qui fait les demandes de services. Il doit donc retrouver et se retrouver dans le catalogue c'est sa démarche intellectuelle en tant qu’utilisateur au moment où il fait sa demande qui doit être prise comme référence.

Autant que faire se peut, il faut que les items de service qui lui sont présentés soient le plus proche de sa démarche de demande.

Ces quelques règles peuvent servir de point de départ :

Utiliser le vocabulaire du métier (ou au moins un vocabulaire qui aura fait l’objet d’une explication)

Présenter le service en moins d’une page

La règle des 4 clics maximums

Les applications nationales (et les autres composants du service) sont déduites de la demande utilisateur et non l’inverse

Exemple 2 : Caen – Point de vue de l’utilisateur

Plusieurs concepts ont été fondateurs de notre démarche […].

Par exemple, nous ne voulions pas avoir une séparation analytique par application nationale mais par point de vue utilisateur. Les applications nationales (et les autres composants du service) sont déduites de la demande utilisateur et non l’inverse.

Par exemple, « S'outiller pour gérer les RH » est un service. De là, nous déclinons par application.

Le leitmotiv est que la démarche de niveau de service soit intuitive pour l'utilisateur : le niveau de service est indépendant de l'aspect application.

Préconisation 7 : Utiliser le capital commun

Les académies ayant toutes la même mission, de nombreux travaux de définition et de capitalisation ont été lancés par le Ministère depuis 2010.

Il y a un intérêt à construire un capital commun et à partager l’expérience acquise.

Le capital en cours de consolidation par le Ministère comprend au moins un catalogue de services académiques type (à ce jour le « Référentiel – Catalogue de services académiques 2012 »).


A défaut, on pourra contacter les académies pour échanger avec elles et profiter de leur retour d’expérience. Celles indiquées dans ce document sont une bonne liste de départ.

Exemple 3 : Besançon – Enquête de faisabilité auprès des académies

Nous avons fait un tour de France des académies qui étaient dans la même démarche. Nous sommes allés à Strasbourg qui s'est appuyé sur l’outil BMC ITSM mis en place par le ministère dans le contexte CNS (plate-forme d’assistance N0/N1 partagée externalisée – PFE).

Nous sommes allés à Versailles qui travaille avec Easy Vista pour rentrer dans ce cadre inter-académie.

Nous avons été à Rennes qui travaille avec Nantes et Caen sur un centre de services mutualisé avec iTop. Nous avons examiné ce que cela pouvait nous apporter.

Nous avons debriefé. Nous avons monté un marché public pour entrer iTop et nous nous sommes inspirés du Catalogue de Services de Rennes qui a servi de modèle.

o « Mettre en place les moyens de service » :

Il s’agit d’identifier et de fabriquer ou acquérir les outils rendus nécessaires pour la gestion du catalogue de service.

Au premier plan, apparaît l’outil de gestion du catalogue. Cela peut entraîner le développement d’outils annexes comme des canevas, des bases de données de mesure ou autres en fonction des besoins.

Exemple 4 : Lille – Évaluation et déploiement de l’outillage

Le choix de l’outil a été fait après étude de plusieurs solutions « ITIL compliance », avec benchmark, consultation de l’éditeur et témoignage client.

Synchronisation des usagers et de l’organisation de l’académie avec dans iTOP ??

Tableur pour import du catalogue de services dans iTop

Connecteur avec GLPI pour récupérer des infos sur le parc bureautique affecté aux usagers

Préconisation 8. Résister à la tentation du logiciel de gestion de services

La tentation est grande de définir un catalogue sur papier et de le saisir dans le logiciel de gestion de services rapidement. L'avantage est évident : le résultat est rapide et la publication peut être faite avec la campagne de communication.

Or la structuration d’un catalogue structure aussi la pensée et l’usage. Le fait que cette structuration soit contrainte par le logiciel peut amener des incompréhensions lors du déploiement.


Il y a plusieurs clés possibles : par secteur, par nature, par application, etc.

On peut certes apporter des modifications mais on s'expose à une refonte d'autant plus importante que le catalogue aura été saisi dans le logiciel complètement. Et l’impact d’une telle manipulation est aussi dans la communication et l’image diffusée aux utilisateurs. Trop de changement de structure peut être néfaste pour l’image du projet.

Là encore, il faut procéder progressivement en publiant des petits bouts de catalogue et en recueillant le retour des utilisateurs.

Il importe surtout d’avoir une structure globale du catalogue de services en grandes familles pérennes (vue d’ensemble cohérente).


4. Accompagner le déploiement

4.1. Vue globale

Figure 3. Accompagner le changement

4.2. Description

La conduite du changement porte sur trois éléments majeurs :

o « Faire la communication autour du projet » :

Cette activité consiste à activer plusieurs canaux de communication et à diffuser clairement les

intentions de la Direction.

Il faut prendre en compte le fait que le projet est bien un projet de changement dont l’impact

porte autant sur les ressources intérieures (les agents) mais aussi sur les personnes extérieures et

en interaction avec l’organisation.

Ainsi, l’appropriation sera d’autant plus facilitée que le projet sera doublé d’une campagne de

communication appropriée.

Préconisation 9 : Assurer la communication

La communication est un des fers de lance de la conduite du changement. Bien utilisée, elle va faciliter le déploiement et amener les utilisateurs à l’adhésion.

Voici une panoplie des activités de communication que le projet de déploiement pourra mettre en œuvre :

Campagne de vulgarisation : Affichages, Communication de la Direction, Sessions rencontres avec les utilisateurs


Mise en place d’un système de prise en compte des agents et des utilisateurs Cette activité est un des composants de la boucle d’amélioration. Ici, c’est l’aspect communication qui est mis en avant. Il s’agit de la mise en place d’un canal disponible pour un acteur de faire remonter une remarque ou une proposition, mais aussi un canal descendant pour faire état de la prise en compte (ou non) de ladite remarque. Faire un retour sur une remarque, réclamation, proposition d’amélioration est une façon de valoriser l’acteur à l’origine de la demande. Outre l’information précieuse en matière d’amélioration, c’est aussi une marque de la capacité de l’organisation à réagir et à écouter la parole des acteurs.

Impliquer les agents (acteurs du service) Les agents sont au contact des utilisateurs et sont donc au premier plan pour avoir leurs retours qui ne sont pas forcément formels. Ils sont les mieux placés pour définir et maintenir la définition des services et participer au choix des indicateurs.

o « Former les acteurs »

Le déploiement sera d’autant plus facilité que les acteurs auront été formés.

Préconisation 10 : Organiser des formations

Plusieurs formations peuvent être indiquées elles ne concernent pas seulement l’équipe projet qui est en charge du déploiement mais aussi les utilisateurs.

Naturellement, les suggestions faites ici doivent être déclinées dans le contexte. Pour certaines académies, elles ont été qualifiées de largement favorisantes.

Formations standards

Approche processus

ITIL (pas pertinent pour les utilisateurs finaux CS .

o « Mettre en place un accompagnement »

L’accompagnement est le moyen le plus sûr pour éviter les fausses pistes.

Préconisation 11 : Prévoir un accompagnement

L’accompagnement peut se faire selon plusieurs formats :

Un accompagnement de consultant Cela permet : De bénéficier de l’expérience de consultants extérieurs qui ont l’occasion d’opérer dans des contextes différents et donc d’avoir des conseils d’expert. D’avoir un regard distancié sur l’organisation


Un coaching Contrairement au consultant, le coach n’apporte pas de conseil mais intervient en tant que facilitateur pour la conduite du changement. Le coach se positionne en « position basse ». Il utilise des techniques adaptées à l’humain pour que les réponses et les solutions viennent des acteurs et non d’un conseil extérieur.

Une assistance en cas d’urgence.


5. Gouvernance des services

5.1. Vue globale

Figure 4. Gouvernance des services


5.2. Description

La gouvernance des services se fait idéalement selon les trois niveaux hiérarchiques ci-dessous :

Entité Responsabilité

Gouvernance générale

Suivi des faits marquants et des indicateurs

Mise en visibilité pour la direction

Arbitrage

Gouvernance détaillée

Coordination et cohérence du catalogue de service

Suivi des incidents

Actions correctives

Maintien du catalogue de services

Publication des services

Pilotage au quotidien

Prestation de service

Retour à chaud de l’utilisateur

Mise à jour des données de production

Tableau 1. Gouvernance à trois niveaux opérationnels

Préconisation 12 : Gouvernance

La gouvernance moyenne qui ressort du retour d’expérience des académies est une gouvernance à trois niveaux de pilotage.

Selon l'importance des académies (nombre) et selon leurs missions, les fonctions sont parfois réparties en plusieurs entités organisationnelles.

Exemple 5 : Centre National des Services – Gouvernance de services

Il y a trois cellules de coordination au sein du CNS :

Une Cellule de pilotage pour le suivi global de la qualité de service et de l’efficacité des opérations à l’échelle du CNS (évolutions des processus nationaux ou de l’organisation mise en place)

Une Cellule de gouvernance pour la consolidation de l’ensemble des services fournis par le CNS et matérialisé par un catalogue et des engagements de services

Une Cellule de coordination opérationnelle en prise directe, au quotidien, avec les CES/CRT, pour l’animation du comité opérationnel de gestion des changements en production et pour être l’arbitre et le régulateur, voire pilote opérationnel de la crise

Un comité mensuel de gouvernance des services a été mis en place dès avril 2016 pour développer et valoriser le catalogue des services.


Exemple 6 : Créteil – Gouvernance de services

Les services définis par les métiers sont gérés au travers d’un rôle "référent" qui suit la vie des services dans la mise en place et fait le retour.

Au-dessus, il y a le Comité Opérationnel qui se réunit selon les besoins qui statue sur les propositions et remonte au comité directeur.

Enfin le comité directeur où participent le DSI et les directeurs fait l’arbitrage et l’assistance au niveau pilotage.


6. Processus cible de gestion des services

6.1. Vue globale

Figure 5. Processus cible de gestion des services


6.2. Description

Dans ce processus, il y a :

o Ce qu’on demande au client

En effet, le client participe au processus avec les moyens qui lui sont accessibles.

Il y a donc lieu de l’interroger sur la façon dont il va :

o « Faire une demande de service »

Il s’agit en général des moyens informatiques (page web) ou bien courrier (boîte mail dédiée)

ou encore appels (centre d’appels).

Prendre en compte que le demandeur n’est pas forcément celui qui réceptionne le service.

o « Réceptionner la prestation de service »

En général, cette activité existe bien avant le déploiement du catalogue. Prendre en compte la

façon dont elle évolue, par exemple en intégrant le moyen dont le client acquitte la réception

de service.

o « Evaluer la prestation »

Cette activité permet de faire remonter les informations de satisfaction du client.

Elle peut se faire à chaud ou à froid avec une campagne dédiée.

Exemple 7 : Strasbourg – La satisfaction des utilisateurs fait l’objet d’une enquête annuelle

Nous faisons une enquête annuelle sous forme de questionnaire (questions fermées + 1 question ouverte).

o Ce qui est fait par le prestataire de service (appelé « agent de service »)

« Faire la prestation de service » :

La prestation de service est impactée par le déploiement du catalogue de services en ce sens que

l’on va demander, outre la prestation :

o De réaliser le service selon la description

o De remonter des informations quantitatives (à coordonner avec le plan de mesures) et

qualitatives, comme les remarques ou proposition de modification.

o Ce qui est fait par une instance de réception des demandes de service

« Réceptionner et prioriser les demandes »

Certaines académies peuvent faire le choix que la collecte des demandes se fasse directement par

l’outil déployé pour cela. Dans ce cas, l’instance n’est autre que l’outil déployé. D’autres

académies ont mis en place des centres d’appels.

Exemple 8 : Paris – La gestion des appels est intégrée à l’outil de collecte

Nous avons fait le catalogue de service de la DSI. De la même façon, nous avons mis en place un catalogue destiné aux usagers (« Parents contactez-nous »). La présentation est au niveau du portail. L’usager demande un service et remplit un formulaire idoine. Le ticket associé est géré par l’outil de ticketing, et est adressé aux personnes en charge.


Exemple 9 : Rennes – La gestion des appels est traitée par un centre d’appels

Nous avons mis en place une plate-forme commune de service desk partagé entre trois académies et qui assure le niveau 1.

Nous avons mis en place des mesures dédiées comme :

Taux de résolution de la plate-forme :

Disponibilité de la plate-forme => nombre de personnes en attente,

Nombre de personnes ayant raccroché avant la prise en compte de l’appel

Temps de résolution des tickets (conseil et constat = 12 mn en moyenne)

Temps de prise en charge (<6h ouvrées) o Ce qui est fait par une instance de gestion du catalogue de service

« Maintenir les services »

Cette instance maintient le catalogue et en publie les évolutions. Elle répond aux orientations de

la gouvernance en matière de stratégie de services. Elle collecte les métriques et informations

qualitatives qui remontent de la prestation de service. Elle construit les tableaux de bord à

destination de la Direction. Enfin, selon les circonstances, elle peut lancer des travaux

d’aménagement des services, comme par exemple le déploiement d’un outil ou la définition d’un

nouveau service ou le retrait d’un service, selon les demandes et orientations de la Direction.

Le rôle de cette instance permet de fermer et entretenir la boucle d’amélioration (Cf. traits épais

sur le diagramme de la Figure 5. Processus cible de gestion des services.

Exemple 10 : Versailles – Choix d’un indicateur de taux de rendement

Nous avons des indicateurs suivants :

Disponibilité : accessibilité de la plate-forme, le centre d'appels répond (calcul des appels aboutis

Qualité : temps de réponse immédiate – contournement

Performance : délai de résolution, temps de prise en charge inclus (ANS)

La DSI a fait partie d’un think tank pour mettre en place un indicateur unique sur le modèle industriel : le taux de rendement synthétique qui prend en compte les trois indicateurs. Cela permet d'avoir une courbe de tendance.

Le coût du service est réparti sur :

Indicateur RH

Outillage/licence

La courbe de tendance est observée au regard des indicateurs RH (présence) et les événements informatiques et on est en capacité de l'expliquer la tendance. ???

Ces analyses se font en corrélation avec la mesure de satisfaction, le ressenti des clients.


Bonne pratique 3 : Boucle d’amélioration

Le système doit être ouvert à des remarques, qu’elles viennent des acteurs (agents) ou bien des utilisateurs. Ces deux sources de remarques peuvent passer par des canaux différents.

Ces demandes ou requêtes doivent être collectées de façon appropriée. Un outil de type « request tracker » gagne à être déployé pour la circonstance.

Une instance doit être dédiée à l’analyse des propositions (Gouvernance détaillée, dans le

Tableau 1), remarques ou autres opportunités d’évolution des services.

L’instance décide de la prise en compte ou non de la demande. Dans tous les cas, une réponse est acheminée à l’auteur.

Selon l’importance de la prise en compte, l’instance doit pouvoir soit allouer la résolution à un acteur, soit désigner un groupe de travail pour la circonstance.

Un groupe de travail est une équipe, qui peut être réduite à une personne, qui prend en charge une évolution du catalogue de services.

La prise en charge peut porter sur l’analyse ou le chiffrage de la demande ou bien sur sa mise en œuvre. Toutes les tailles de travaux peuvent être représentées : on peut avoir des demandes ne dépassant pas une à deux heures de charge qui côtoient des demandes représentant un petit projet à part entière.

En résumé, l’instance a pour responsabilité :

Faire analyser les demandes d’évolution du catalogue

Décider de lancer les groupes de travail ou au contraire d’abandonner la requête

Statuer sur les résultats des groupes de travail


7. Annexes

Afin d’étayer la réflexion, les recommandations issues des travaux du CRIP (Club des Responsables

d’Infrastructure et de Production) sont proposées ci-dessous :

http://www.crip-asso.fr/

Identifier un sponsor

Décider de la stratégie : catalogue global ou catalogues multiples ?

Décider du type de catalogue : métier versus technique ?

Préciser les objectifs du catalogue

Préciser la nature des prestations et les populations ciblées

Structurer le catalogue en « lignes de service » (compréhension/lisibilité)

Définir un formalisme de description des services (fiche de service type)

Préciser les liaisons inter services

Mettre en œuvre le catalogue sur un périmètre modeste au départ (phase pilote sur des cibles cohérentes

d’utilisateurs et de lignes de services)

Communiquer et valoriser la « valeur client »

Publier le catalogue même incomplet (adhésion/valorisation/promotion)

Ouvrir progressivement le catalogue à d’autres périmètres

Organiser dans la durée la gouvernance et la maintenance du catalogue

Prévoir une entrée « Autres demandes » dans le catalogue des demandes de service

Mettre en place un registre d’amélioration continue (suites enquêtes, réclamations, etc.).


Ministère de l’éducation nationale et de l’enseignement supérieur et de la recherche

Direction du numérique pour l’éducation

Services des technologies et des systèmes d’information

Bureau de la qualité, des méthodes et des outils

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Documents

Déploiement de Catalogue de Services