a transformation estsouvent sous-estiméeet mal anticipée dansles entreprises. Toutprojet induit un chan-gement et des réac-tions naturelles de

résistance parmi les employésqu’il est préférable de prévenir.Le management du projet doitdonc comprendre une partieconduite du changement, sinonil ne dépassera pas le stade de labonne idée. La capacité àmettre en œuvre rapidement età passer de la situation dedépart (A) à celle où l’on sou-haite arriver (B) se fonde eneffet sur la mobilisation desacteurs de l’entreprise, salariéset managers.La conduite du changement

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M a n a g e m e n t

Pour remporter l’adhésion des salariéssur un projet Supply Chain,

organisationnel ou SI, il faut consacrer du temps et des moyens à en expliquer les raisons et à montrer comment on va y arriver.

L

Maîtriserla conduite

du changement

peut se définir par la prise encharge des aspects non tech-niques, humains et organisa-tionnels des changements déci-dés, et par la volonté d’en limi-ter les risques. Il n’y a pas derecette miracle, chaque entre-prise doit concocter la sienne enfonction de son projet et de seséquipes. Toutefois, nous avonsréuni des conseils et desméthodes qui vous faciliterontla tâche. Ils s’articulent en deuxvolets : les méthodes pour biengérer le changement et la straté-gie ressources humaines.

Donner un sens au changementLe projet doit être bien cadré etles objectifs fixés précisément.L’erreur classique des projets

de systèmes d’information estde se focaliser sur la technique,sans objectif précis. Pas la peinede rouler en Ferrari si c’est pouraller faire ses courses au super-marché du coin…Pascal Christin, Associé, Lati -tude Conseil, un cabinet spécia-lisé dans la conduite du change-ment, résume les questionsessentielles que le dirigeant doitse poser : « Quel sens je donneau changement ? Quelle est mavision du monde ? »Il est donc capital de partir de laculture, des valeurs de l’entre-prise et de son organisation, etde savoir dans quelle directionelle va pour crédibiliser le pro-jet. Alors on procède à l’analysede l’existant – la situation aupoint A – puis à l’identificationdes besoins en matière d’orga-nisation et des efforts à fairepour arriver au point B. Et onformalise les nouvelles pra-tiques de demain, en termes deprocessus de décision, de règlesmétier et de tâches à exécuter.Ensuite, il est nécessaire d’im-pliquer l’équipe projet, les sala-riés et les managers. D’abordest défini le niveau des res-sources dédiées à la conduite duchangement, en interne et enexterne. Puis le casting del’équipe projet, colonne verté-brale du projet, est réalisé en

PilarGarnung,Directrice de ProjetRWD

« Quel sensje donne au change-ment ?Quelle estma vision dumonde ? »

http://www.transwide.com/

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fonction du poste, de la person-nalité, des compétences, desqualités humaines et pédago-giques, ainsi que de la motiva-tion des candidats potentiels.

Réfléchir par catégorie de salariésIl faut mesurer la hauteur demarche à franchir pour les sala-riés des services touchés direc-tement ou indirectement par leprojet, en procédant à une ana-lyse d’impacts : quelles sont lesconséquences sur leur organisa-tion, leurs processus, leurs pro-cédures, leur utilisation du sys-tème d’information, leur envi-ronnement ? Cela va aider àsegmenter les utilisateurs enpopulations distinctes et homo-gènes en fonction des effortsqu’ils auront à fournir pours’adapter. Pour chaque catégo-rie, les actions à mener pour lafaire adhérer seront différentes.De plus, « la cartographie desparties prenantes permetd’identifier ceux qui auront uneinfluence négative, neutre oupositive, ajoute VéroniqueRobert, Directrice opérationsindustrie de la société deconseil RWD. Il sera plus aiséd’anticiper les réactions indivi-duelles ou de groupe face auprojet. » Olivier Songeur, Res -pon sable de la coordinationlogistique de la branche distri-bution de Saint-Gobain, ajoute :« Il ne faut laisser personne aubord de la route. Une personnequi se sent isolée peut mettre enpéril le projet en retournant lesautres. Il faut se mettre à laplace du salarié et sécuriser lesgens. » Sa méthode pour identi-fier les îlots de résistance : inter-roger des personnes représenta-tives lors de l’analyse de l’exis-tant : « comment réalisez-voustelle tâche et pourquoi ? » Plusune personne est habituée à uneprocédure depuis longtemps,

plus il lui sera difficile de laréviser ou la remplacer. Il fautlui laisser le temps de changer.Le temps et les moyens mis enœuvre les plus importantsseront consacrés à ceux dont lepotentiel de résistance est plusélevé. Comme les pôles derésistance ne seront pas forcé-ment tous identifiés au départ,on continuera à regarder là oùça coince au fur et à mesure del’avancement du projet pour yfaire face.Au final, les salariés sont cen-sés se dire : « Tiens, quelle estbonne cette idée, finalement…cela va faciliter mon travail/jeserai mieux informé de ce quefont les autres/on va enfin tra-vailler en coordination avec lesautres services… »A noter, les entreprises pensentsouvent aujourd’hui à résorberles silos au sein du systèmed’information, mais les siloshumains, les services qui selivrent une guéguerre pour desquestions de pouvoir ou autresavantages, sont souvent encoreprésents ! S’il est peu envisa-

geable d’annihiler les relationsde pouvoir qui font partie del’essence humaine, peut-êtrepeut-on obtenir une meilleurecoordination…L’objectif à garder en tête estque les salariés s’approprientle changement, qu’ils n’aientpas l’impression qu’il est leproduit d’une décision impo-sée d’en haut, sans explicationvalable. Attention, tout projetdoit avoir le soutien de laDirection générale, qui con -duit à une adhésion plus facile: en tant que sponsor, elleguide le projet, en participantau comité de pilotage, encommuniquant clairement surla direction à suivre…

Les managers commerelais du changementLe management intermédiaire aaussi son rôle de relais à jouer.Comme pour les salariés, desmoyens sont à prévoir pourl'engager positivement. Il doitarriver à bien se positionner par rapport au changement : « Comment le fonctionnement

VéroniqueRobert,Directrice opérationsindustrie,RWD

N’oublions pas le budget !Aujourd’hui, la conduite du changement est mieux priseen compte par les directions qui se sont rappelées qu’il yavait des hommes derrière les machines, en voyant de nom-breux exemples de projets rejetés par des salariés. Le pro-blème reste cependant budgétaire : la stratégie ressourceshumaines à mettre en œuvre arrive en fin de projet, quandles restrictions de budget arrivent, vu que la mise en œuvredure assez souvent plus longtemps que prévu.Les erreurs classiques sont alors de rogner sur le budgetet/ou de se focaliser uniquement sur la formation.Véronique Robert, société de conseil RWD, va plus loin : « en France, il n’y a bien souvent même pas de budgetconduite du changement de prévu. » Son cabinet est par-fois appelé quand le projet est au bord du gouffre, faisantfigure de chevalier blanc. Il n’y a pas de budget-type, ildépendra de nombreux facteurs. Pour Véronique Robert « il peut être compris entre 10 et 20 % du budget du projet. » A mettre en regard des conséquences d’un échecdu projet, souvent beaucoup plus onéreuses…

« Une personne qui se sentisolée peut mettreen péril le projet enretournantles autres. »

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de mon équipe est-il remis encause ? De quoi vais-je avoirbesoin pour changer ? » S’ilsait y répondre, il lui sera plusfacile ensuite de mobiliser sonéquipe. Olivier Songeur prendl’exemple d’un projet en coursde réorganisation des approvi-sionnements : « Nous avonsune région pilote, une de cellesidentifiées parmi les plus facilesà mettre en œuvre, mais pas laplus facile. Elle a aussi été choi-sie en fonction du niveau d’ad-hésion du management régio-nal. Pour le convaincre, nousn’hésitons pas à mettre lesmoyens. » Et Véronique Robertl’illustre par le projet de LeanManagement d’un client aéro-nautique qui a formé l’en-semble du middle managementaux grands principes de larecherche de la performance etde l’amélioration continue : « Ayant ainsi apprécié l’impactdu Lean sur leurs objectifs, lescadres ont ensuite soutenu ladémarche dans leurs usines etdans le groupe. » Ce qui péren-nise le projet et permet d’allerbien plus loin que l’installationd’une ligne modèle en LeanManagement dans une seuleusine, ce qui arrive parfois.

Communiquer sur les enjeux et formerLes moyens au niveau des res-sources humaines à mettre enœuvre pour conduire le chan-gement reposent sur la com-munication, la formation etl’accompagnement. Un plan-ning avec des jalons doit êtreintégré dans la planificationglobale du projet.En partant du sens et des objec-tifs donnés au projet tel quedéfini plus haut, la communica-tion va diffuser les informationsnécessaires au fur et à mesure de

l’avancement du projet à desti-nation des différentes popula-tions cibles (salariés, syndicats,comité d’entreprise, managers).Divers supports peuvent être uti-lisés : journal d’entreprise,Intranet, plaquettes, réunions,animations… L’équipe projetjouera le rôle de conseil et desoutien opérationnel à la com-munication.Surtout, la communication vaexpliquer les enjeux. Il est plusfacile de se faire comprendre sil’on explique dans quel but onréduit les coûts au niveau de laSupply Chain plutôt que de direuniquement « il faut réduire lescoûts ». La communication vaservir à démontrer que la cibleest atteignable, sans cacher lesobstacles à surmonter pour yarriver. Le message doit êtreclair afin que chacun puisse sesituer par rapport au projet et sepréparer à l’évolution de sonmétier. Il faut trouver un équi-libre : rassurer sans cacher lesimpacts négatifs du projet. Rienn’est plus désagréable qued’être pris pour la cinquièmeroue du carrosse !Quant à la formation des utilisa-teurs, « elle ne doit pas être seu-lement technique mais aussiporter sur les impacts organi-sationnels, en leur donnant les moyens de les affronter dansleur métier au quotidien »,explique Pilar Garnung, Direc -trice de Projet RWD. Ils doiventcomprendre l’intégralité des fluxdans lesquels ils sont impliquéspour être opérationnels et effi-caces dans leur travail.Enfin, une phase assistance deplusieurs semaines sera prévuedès le début du déploiement dela nouvelle organisation SupplyChain ou du nouveau SI. Car cen’est pas tout d’anticiper lechangement, il faut aussi le sou-tenir pour qu’il dure !

Christine Calais

Divers comportements face aux changements

Les réactions face au changement varient selon les per-sonnes et le temps, fait remarquer le cabinet de conseilRWD. Elles peuvent adopter un comportement :◆ de résignation : « Pourquoi cela m’arrive-t-il à moi ?pourquoi les choses ne peuvent pas rester comme ellesétaient ? » ;◆ critique : « Ça ne marchera pas. Je ne vois pas ce que celaapporte. » ;◆ attentiste : « J’attends de voir ce qui va se passer. Je vaisvoir comment les autres vont réagir. »L’objectif de la conduite du changement est de les guiderdu négatif au neutre, puis au positif et à l’appropriation : « J’ai compris et je veux participer. Je peux aider ceux quiont des difficultés. »

« Pourconvaincre,nous n’hésitonspas à mettre lesmoyens. »

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Acome forme par profil et par petits groupes à son ERPLa société coopérative de production Acome, en perpétuel mouvement,a mis l’accent sur l’information et la formation lors de la dernière étapede l’installation de SAP.

Acome, fabricant françaisde produits et systèmespour les télécoms, les

équipements électriques et lebâtiment, a progressivement misen place SAP R3. Le projet adébuté en 2002 ; il était devenunécessaire de faire évoluer lesystème d’information, com-posé essentiellement d’appli-cations propriétaires, car lesmétiers et les besoins de cettesociété coopérative de produc-tion (SCOP) de 1.300 personnesavaient évolué et le SI n’y répon-dait plus.Cette année est installé le dernierlot : commercial/logistique (dela commande à la facturationclient) relatif à l’activité télé-coms, représentant la moitié duchiffre d’affaires (324 M€ en2006), le reste ayant déjà étédéployé. Ce lot est scindé endeux parties, l’un installé enmars, relatif à France Télécom,un client important, et l’autrepour le reste de l’activité télé-coms, démarre le 2 juin. Jean-François Viallet, Responsablelogistique, a participé au projetdepuis le début ; il est chef deprojet du lot logistique. Il bénéfi-cie de l’expérience acquiseauparavant : « Quand le projetest long, il est difficile de mobili-ser intensément toute l’équipeprojet ; avec le manque de dis-ponibilité, l’opérationnel prendle pas. De plus, le périmètre dece lot est plus large que d’autres,en termes de processus et derègles de gestion, puisque lesexigences de clients télécomstrès divers sont différentes. Aussil’équipe de maîtrise d’ouvrage

que je dirige s’est fait aider parun cabinet de conseil, RWD. »

Une documentationcomplèteLe budget conduite du change-ment des derniers lots a été pré-vus à l’avance. Il comporte unepartie communication :

◆ informations sur le projetdans le journal interne, y com-pris des interviews de la direc-tion générale sur le sujet ;◆ documentation : un gros tra-vail a été réalisé sur la produc-tion des supports, remis lors desformations (fiches transaction,règles de gestion, présentationdu projet et de ses objectifs) ;◆ utilisateurs clés du lot, relaisd’information sur le terrain, lorsde réunions d’information, deformation ou à côté.M. Viallet souligne : « Le plusdifficile est de bien faire passerle message, et ce d’abord auxutilisateurs clés, sur le com-ment et pourquoi nous réali-sons cette évolution informa-

L’usinesd’Acome à MortainRomagny (50)

« Le plus difficile estde bien fairepasser le message,et ced’abord auxutilisateursclés, ... »

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CHRONIQUE DU SC MANAGER

Jacques, Directeur Commercial chez ungros prestataire logistique, a comme voi-sin de bureau, Gérard, Directeur desplates-formes logistiques. Au lieu de selever, il lui envoie des emails « politiques »en mettant en copie la terre entière pourse couvrir sur un dossier qui se passe mal.Gérard, quant à lui, n’ayant pas le temps de voir ses directeurs de plates-formes, leur envoie des emails, sans aucune chaleur humaine et ne comportant que des notions de résultats, d’objectifs, dedates limites…

Quelle erreur courante que de croire quel’efficacité des NTIC résout les problèmes :elle en cause davantage au contraire !

Les NTIC transmettent des informations etfacilitent les échanges, mais qu’en est-il deleur fiabilité et des hommes ? Le télé-phone portable, l’email, les téléconfé-rences, les visioconférences, le Black -berry… peuvent déformer les messagesde par leur nature ou la façon dont on lesutilise : l’email par essence est froid ; letéléphone déforme le ton de la voix ; lavisioconférence pousse les intervenants, « en représentation », à manquer de naturel… Bref l’ère de la blackberry-mania est-elle si efficace que cela à terme,étant donné la manière dont nous utili-sons tous ces moyens de communicationextraordinaires ?

On peut observer que :◆ l’outil de communication s’est trans-

formé en un processus de déresponsa-bilisation…◆ un manque de confiance s’installesouvent ;◆ un début de démotivation gagne lesinterlocuteurs ;◆ une perte de temps découle du fait quel’on est submergé d’emails ;◆ les cadres supérieurs sont saturés d’infor-mations inutiles qu’ils s’obligent à regarderpour ne pas rater un point essentiel, et pen-dant ce temps, ne font donc pas le travailpour lequel ils sont rémunérés.

Quelques solutions : ◆ instaurer des règles d’usage des NTIC :limiter les mises en copies d’emails, inter-dire les utilisation durant les réunions (voir1ère chronique : la politesse et le respect !!!)◆ renouer avec des réunions (pas troplongues) physiques !◆ penser aux têtes à têtes…toujours plusriches que les emails et les slides◆ valoriser l’intelligence collectiveConclusion : arrêter d’utiliser votre Black -berry aux toilettes ou en pleine réunion…pianotez moins et pensez plus… !!! Alors,et alors seulement, vous comprendrezque l’urgent est rarement l’important.

« Pianotez moins sur vos Blackberry et pensez plus : l’urgent est rarement l’important »

Christophe LarivéFondateur d’OPTIMcléclarive@optimcle.com

tique qui conduit à la réingé-nierie des process. Ensuite, ilfaut être pédagogue et bienprendre en compte tous lesaspects terrain. »

Former par catégorieAcome n’a pas lésiné sur la for-mation, à laquelle les maîtresd’ouvrage participaient. Elle estdélivrée par profil métier. Pourle dernier lot, une dizaine depopulations différentes a étéidentifiée, des responsablesd’unité de production aux com-merciaux, en passant par lesplanificateurs… Elle a duréd’une demi-journée à trois joursselon l’impact du module deSAP sur la catégorie de salariés.Chacune a été divisée en petitsgroupes de quatre à sept per-sonnes pour suivre la forma-tion, qui comprend des exer-cices pratiques ainsi qu’uneévaluation de la capacité àprendre le nouvel outil informa-tique en main. L’expérience semble con -cluante. Par exemple, le projet afortement concerné les prépara-teurs de commande puisqu’il acomporté l’installation d’un sys-tème de flashage de code-barresen remplacement du papier. Ilsont bénéficié de deux jours deformation, lors desquelles unmini-parc de stockage a étéreproduit pour apprendre à scan-ner étiquettes et emplacements.La productivité est revenue à100 % dès le 2e jour du déploie-ment de la première partie du lot ; les conditions de travail ontété améliorées et le taux d’erreurdiminué.La fin du projet informatiquearrivant très bientôt, Acomeenvisage dans les mois à venirde passer à la réorganisationphysique de son act ivi télogistique.

Christine Calais

3Le Managementà distance oula folie des emails