DU GÉNIE EN AFRIQUEÉlargir sa zone d’influence sur le marché des équipements de laboratoire pour le BTP et le génie civil, par Controlab

LE MAGAZINE CRÉATEUR DE LEADERSHiver 2016

# 106SPÉCIAL

INTERNATIONAL

DES RÉGIONS QUI VOIENT LOIN5 portraits d’entrepreneurs

internationaux, 5 focus d’experts sur les problématiques

internationales

CROISSANCE & INTERNAT IONALEntretien croisé entre Jean Vaylet,

président de Stratexio, et Christophe Descos, de Banque Populaire

EN PERSPECT IVE« Pas de succès à l’international

sans l’implication de tous », Frédéric Rossi,

Business France

NEX T INTERNAT IONALZoom sur le dispositif d’accompagnement à

l’international de Banque Populaire et ses partenaires

IL Y A DEUX ANS, LE MEDEF ET SES

PARTENAIRES ONT CRÉÉ LE DISPOSITIF

STRATEXIO POUR ACCOMPAGNER LES

PME QUI SOUHAITENT SE DÉVELOPPER

À L’INTERNATIONAL. AVEC QUEL

OBJECTIF ?

Jean Vaylet – En France, il y a très peu d’entreprises qui exportent, 125 000 tout au plus, contre 240 000 en Italie et 350 000 en Allemagne. En outre, un millier d’entreprises – principalement des grands groupes – concentrent 70 % du chiffre d’affaires français à l’export, 18 000 totalisent 27 % des exportations et quelque 100 000 les 3 % restants ; avec, parmi elles, de nombreux primo-exportateurs qui ne renouvelleront pas l’expérience. Nous avons choisi de nous intéresser en priorité aux 18 000 PME et ETI déjà actives à l’export, tous secteurs d’activité confondus, et qui font preuve en la matière d’une réelle ouverture d’esprit. Stratexio est en quelque sorte un accélérateur de croissance à l’international.

BANQUE POPULAIRE VEUT ÉGALEMENT

PERMETTRE À SES CLIENTS

D’ACCÉLÉRER LEUR STRATÉGIE DE

DÉVELOPPEMENT À L’INTERNATIONAL,

EST-CE POUR CELA QUE VOUS

ÊTES PARTENAIRE DE STRATEXIO ?

Christophe Descos – Banque Populaire et Pramex International, filiale de BPCE International, ont toujours accompagné les entreprises à l’international, notamment avec des voyages d’études et des conseils d’experts en proximité pour sécuriser les échanges. Nous nous sommes rendu compte que nos clients PME et ETI avaient besoin d’être accompagnés de bout en

JE AN VAY L E TPrésident de la CCI de Grenoble,conseiller spécial du président du Medefet président de StratexioL A DISTILLERIE

DES MOISANSDu cognac

pour tous les palais

- 04 -

- 10 - CONTROLAB

Du génie en Afrique

- 12 - ORECA

En pole position sur tous les circuits

MAPPING CONTROL

Connecté au-delà des frontières

- 06 -

ALFI TECHNOLOGIES

L’exportation en mode projet

- 08 -

- 1 4 - NEXT INTERNATIONAL

Accélérer sa croissance

COCKPIT - BPCE - 50, avenue Pierre Mendès-France - 75013 Paris.

www.cockpit.banquepopulaire.fr. Publication trimestrielle de Banque Populaire. Tirage : 35�000 exemplaires. Destinataires : chefs d’entreprise, dirigeants, administrateurs. Directeur de la publication : François Pérol, président du directoire du Groupe BPCE. Directeur de la rédaction : Frédéric Chenot. Rédaction en chef : C. Descos, M. Vergnes. Comité de rédaction : T. Bouvard, M.-M. Couteau, M. Delattre, D. Entz, B. Grandjacquot, J.-M. Pérez, C. Piquée, A. Potier, Q. de la Rochefordière. Réalisation : Publicis Consultants France – département édition. Crédits photos : Frédéric Stucin/La Company (couverture, p. 5, 6, 9, 10, 13), droits réservés (p. 2), Greg Gonzales (p. 3), Franck Teillard (p. 14), BSM International Communication/G. Crampes (p. 15). Impression et routage : Les Éditions de l’Épargne. Le papier sélectionné pour cette publication est composé de fibres recyclées et de fibres vierges certifiées FSC TM Sources Mixtes. Membre de l’UJJEF. N° ISSN : 1165-7839.

La conquête de l’international est un levier de croissance incontournable pour toute entreprise,

start-up, PME, ETI. Cockpit vous propose un numéro dédié : succès d’entrepreneurs hors de nos frontières, éclairages

sur les principales problématiques identifiées… Découvrez également NEXT INTERNATIONAL

de Banque Populaire : un accompagnement complet et des partenaires spécialisés pour accélérer

votre croissance.

SOMMAIRE

SPÉCIALINTERNATIONAL

— 03 —

E N T R E T I E N C R O I S É

ACCÉLÉRER LA CROISSANCE DES ENTREPRISES À L’INTERNATIONAL

— 03 —

CHR IS TOPHE DESCOSDirecteur du marché Entreprises & Institutionnels, BPCE - Banque Populaire

bout dans leur démarche, c’est pourquoi nous mettons à leur disposition un accompagnement avec un point d’entrée unique, « l’accélérateur International ». Banque Populaire intervient ainsi aux différents stades du développement d’une entreprise à l’international : nous sommes à même d’aider une entreprise pour la gestion de ses flux financiers ou pour sécuriser et financer ses exportations avec du crédit documentaire. Nous pouvons également gérer son risque de change et accompagner son implantation avec Pramex International, que ce soit pour la création et la gestion d’une filiale ou la réalisation d’opérations de croissance externe. Le fait d’être l’unique partenaire bancaire du dispositif Stratexio nous permet d’apporter un conseil haut de gamme à nos clients en les mettant en contact avec d’autres experts.

COMMENT FONCTIONNE STRATEXIO ?

J. V. – L’originalité de Stratexio par rapport à d’autres programmes d’accompagnement des entreprises à l’export est d’être à la fois complet et haut de gamme, sur le modèle des clubs APM (Association Progrès du management). Les entreprises qui sont accompagnées font l’objet d’une sélection en amont à partir d’une analyse technique et stratégique permettant de vérifier qu’elles ont une maturité financière économique et commerciale suffisante pour pouvoir se développer à l’export. Nous ciblons des sociétés réalisant au moins 10 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel, dont 5 à 10 % à l’export. Ensuite, selon la demande et les besoins du dirigeant, nous établissons des axes de progression qui feront l’objet

d’un accompagnement individuel par des experts, choisis par le dirigeant, à raison de quatre journées de travail. Parallèlement, le chef d’entreprise qui adhère à Stratexio fait partie d’un club réunissant une douzaine de ses pairs avec lesquels il va pouvoir échanger et confronter ses expériences cinq fois par an, sur un thème commun : marketing stratégique international, modes export, focus pays, analyse et prospective économique...

C. D. – Beaucoup de choses sont faites pour les primo-exportateurs mais trop peu pour les PME et ETI qui portentla croissance de notre économie à l’international et ont besoin d’accélérer. Ces entreprises doivent affiner leur projet en s’appuyant sur les bons partenaires. Dans chaque club Stratexio, les experts Banque Populaire interviennent au titre du financement, de la sécurisation des échanges et, avec Pramex International, des implantations.

OÙ EN EST LE DÉPLOIEMENT

DE STRATEXIO ?

J. V. – La mise au point du dispositif a demandé deux années de travail. Nous avons recruté une centaine d’experts et formé les animateurs des clubs. Le premier club a vu le jour à Nantes en octobre 2015 et a remporté un franc succès. Un deuxième a ouvert à Paris en septembre 2016, un autre à Poitiers, et d’autres sont en projet à Nantes, Toulouse, Bordeaux, Annecy, Marseille, Strasbourg, en Bretagne, en Normandie, dans la Marne et dans les Deux-Sèvres. L’objectif est d’accompagner une centaine d’entreprises en 2017.

JEAN VAYLET, PRÉSIDENT DE LA CCI DE GRENOBLE ET CONSEILLER SPÉCIAL DU PRÉSIDENT DU MEDEF, PRÉSIDE STRATEXIO, UN DISPOSITIF D’ACCOMPAGNEMENT DES STRATÉGIES POUR L’EXPORTATION ET L’INTERNATIONALISATION DES ENTREPRISES(1). CHRISTOPHE DESCOS, DIRECTEUR DU MARCHÉ ENTREPRISES & INSTITUTIONNELS DE BPCE - BANQUE POPULAIRE, A INITIÉ LE PARTENARIAT BANCAIRE AVEC STRATEXIO.

C. D. – Notre maillage régional de proximité nous permet d’avoir, dans chaque région, des experts internationaux en contact quotidien avec nos clients et qui assureront l’interface avec Stratexio. Nous pouvons ainsi repérer les entreprises qui satisfont aux critères du dispositif et leur proposer de rejoindre un club Stratexio pour échanger avec leurs pairs, partager leurs espoirs, leurs craintes, leurs expériences et poser ainsi la première brique d’un projet ambitieux, à l’échelle du monde !

1. Stratexio a été lancé fin 2015 afin d’aider les PME et ETI françaises à se développer hors de nos frontières.

Pour en savoir plus sur le partenariat de Banque Populaire avec Stratexio, rendez-vous sur www.cockpit.banquepopulaire.fr

— 04 —

international a sauvé l’entreprise », affirme Véronique Bru-Legaret. Lorsqu’elle prend la succession de son père à la

tête de la distillerie familiale en 1997, le cognac traverse une grave crise marquée par l’effondrement des ventes au Japon et l’accroissement des stocks. « Nous avions repris la société en gérance, se souvient-elle. Nous nous sommes alors tournés vers la grande distribution pour vendre nos alcools sous une marque distributeur. »En 2011, Véronique Bru-Legaret rachète les parts de sa sœur jumelle et reprend seule les rênes de la Distillerie des Moisans, à une époque où le marché connaît à nouveau des difficultés. « Les vins étaient devenus très chers, ce qui renchérissait nos produits et nous contraignait à vendre sans marge à la grande distribution », confie la productrice de cognac qui décide alors d’opérer un important changement stratégique.

CAP SUR LE MONDE« De 0 % de chiffre d’affaires à l’export, nous sommes passés progressivement à 90 % en l’espace de cinq ans. » Une équipe commerciale export est mise en place, avec tout d’abord le recrutement d’un directeur export, puis d’un jeune Chinois terminant ses études à l’université des Eaux de vie de Ségonzac, auquel s’adjoint, en 2015, un commercial dédié aux marchés de l’Europe de l’Est et de l’Afrique. « La Chine était un marché évident pour nos produits haut de gamme alors que les États-Unis sont plutôt consommateurs de jeunes eaux-de-vie et de gros volumes », explique Véronique Bru-Legaret. La Distillerie des Moisans est plutôt atypique dans le monde du cognac. Elle a été créée par Roland Bru, père de Véronique Bru-Legaret, grâce à l’acquisition en 1960 d’une petite parcelle de vigne. En tant qu’entrepreneur et bâtisseur, il fit peu à peu de la distillerie un domaine conséquent (60 hectares dont 30 de vignes, 12 alambics…). Aujourd’hui, cet héritage a permis à Véronique Bru-Legaret

IL Y A CINQ ANS, LA DISTILLERIE DES MOISANS CHANGEAIT RADICALEMENT DE STRATÉGIE COMMERCIALE POUR S’OUVRIR À L’INTERNATIONAL. ELLE RÉALISE DÉSORMAIS 90 % DE SES VENTES À L’EXPORT, PRINCIPALEMENT EN CHINE.

DU COGNAC POUR TOUS LES PALAIS

ANNÉESont suffi à la Distillerie des Moisans pour passer de 0 % à 90 % de chiffre d’affaires à l’export.5

et son équipe de forger l’identité de l’entreprise en portant plusieurs marques : Deau, Moisans, Roland Bru. « En Chine, nous avons surtout développé notre marque premium Deau Cognac, en travaillant sur la translitération [représentation des caractères d’une écriture par les caractères d’une autre, NDLR] pour la rendre plus familière et en proposant des carafes spécifiques et emblématiques. »La gamme Deau Cognac se décline aujourd’hui en six qualités. « Nos ventes en Chine concernent surtout des comptes d’âge VSOP(1) et XO(2). Après une crise en 2014 du fait de la loi anticorruption, le marché un temps freiné par le recul des ventes de cognacs d’exception est reparti de façon plus équilibrée pour une consommation grand public, explique Véronique Bru-Legaret. Heureusement, la Banque Populaire Aquitaine Centre Atlantique nous a toujours soutenus et accompagnés en jouant pleinement son rôle de conseil. »Pour un exportateur de cognac comme la Distillerie des Moisans, ce partenariat bancaire se matérialise sous différentes formes : assurance prospection, crédit documentaire, couverture de change, financement court terme du poste client au moyen de MCNE (mobilisation de créances nées sur l’étranger), besoins de financement sur le long terme pour la gestion des stocks… La distillerie charentaise a désormais dépassé les 4 millions d’euros de chiffre d’affaires. L’export représente aujourd’hui 90 %, dont 60 % en Chine, 10 % aux États-Unis, 7 % en Russie, 5 % en Australie, 4 % en Israël… Elle porte également ses efforts sur l’Afrique avec ses deux autres marques, Cognac Moisans et Roland Bru Cognac, en espérant que les bons résultats obtenus à ce jour en Afrique du Sud (4 % de ses ventes à l’étranger) augurent bien un développement futur sur tout le continent.

1. Very Superieur Old Pale : cognac vieilli au moins quatre ans en fûts. 2. Extra Old : cognac vieilli au moins six ans en fûts.

R E NC ON T R E AV E CPRÉSIDENTE DE LA DISTILLERIE DES MOISANSVÉRONIQUE BRU-LEGARET

Découvrez en vidéo le succès à l’international de la Distillerie des Moisans sur www.cockpit.banquepopulaire.fr

« LA COUVERTURE DE CHANGE EST UN ÉLÉMENT

DE COMPÉTITIVITÉ DES ENTREPRISES »

CORINNE KORGERResponsable Expertises commerciales et International - Banque Populaire

Val de France

« Une entreprise qui importe (ou exporte) en devise et qui bénéficie (ou accorde) des délais de paiement a tout intérêt à se couvrir contre le risque de change. À défaut, elle risque de voir sa marge commerciale fortement réduite lors du paiement (ou de l’encaissement) des

factures. Pour se prémunir, l’entreprise doit donc souscrire un contrat de

couverture de change auprès de sa banque qui lui aura auparavant octroyé

une ligne de crédit spécifique. Le dirigeant pourra alors choisir, parmi une gamme complète de produits de

couverture, celui qui convient le mieux à sa stratégie ; l’essentiel pour une société

étant d’anticiper ses besoins et de se rapprocher de son conseiller. À noter que la capacité d’une entreprise à payer ou

facturer en devise est souvent un facteur clé de compétitivité à l’international. »

NOUVELLE-

AQUITAINE

— 05 —

“ L’international a sauvé l’entreprise. ”

— 06 —

R E NC ON T R E AV E CPRÉSIDENT DE MAPPING CONTROLDANIEL VASSALLUCCI

“ Il faut être sur place pour garantir la pérennité de l’offre à nos clients. ”

— 07 —— 07 —

nnovation et international sont l’ADN de Mapping Control. Cette entreprise d’Aix-en-Provence créée en 2006 par

Daniel Vassallucci a fait du véhicule connecté un marché d’avenir. En l’espace de six ans, elle a construit une offre plurielle combinant géolocalisation des véhicules et échange de données. Ses logiciels permettent de mesurer les comportements de conduite, d’enregistrer la consommation de carburant et les rejets de CO2, d’estimer l’usure des pneus et des plaquettes de frein, mais aussi de localiser le véhicule en temps réel et de faciliter sa mise en relation avec une centrale. Ils favorisent également l’autopartage via la mutualisation des parcs entre plusieurs sociétés.Ses clients sont les gestionnaires de flottes d’entreprise et les loueurs préoccupés par le TCO (Total Cost of Ownership – coût global de possession), le Graal du métier pour ajuster au mieux la rentabilité ; mais aussi les sociétés d’autoroute voulant garder un contact permanent avec leurs dépanneurs ou les transporteurs soucieux de sécurité : localisation des chargements, détection des conduites à risque, prévention de la sinistralité.

UN DÉVELOPPEMENT EN MODE PUSHDepuis 2012, l’entreprise qui compte 62 salariés a multiplié par 30 son chiffre d’affaires qui s’élève à 10 millions d’euros, dont 15 % à l’international. « Nous serons à 50 % d’ici trois ans, assure Daniel Vassallucci. Notre première expérience s’est faite en Espagne en 2014. Un de nos clients français avait des besoins spécifiques, ce qui nous a permis de mettre un pied dans ce marché où une place était à prendre. » Mapping Control ouvre alors une filiale qui emploie aujourd’hui cinq personnes. « Notre modèle économique est basé sur l’abonnement et la confiance, il fallait être sur place pour garantir la pérennité de l’offre à nos clients », souligne le dirigeant. Un an plus tard, l’entreprise franchit la Méditerranée pour s’installer au Maroc.

SPÉCIALISTE DE LA GESTION DE FLOTTES DE VÉHICULES CONNECTÉS, MAPPING CONTROL PASSE À L’OFFENSIVE INTERNATIONALE EN CIBLANT

DES PAYS AUX MARCHÉS PROMETTEURS.

CONNECTÉ AU-DELÀ DES FRONTIÈRES

missions de prospection sont en cours chez Mapping Control pour choisir entre implantation et croissance externe.4

« Nous avons recruté un Country Manager pour évaluer le marché, explique Daniel Vassallucci, et j’ai passé plus d’un mois sur place pour rencontrer les acteurs de l’écosystème. » Par chance, le plus gros assureur africain – le marocain Saham Assurance – cherchait un partenaire pour équiper les véhicules de ses clients. Mapping Control remporte l’appel d’offres. « Ce fut un véritable accélérateur pour la croissance de la filiale que nous venions de créer à Casablanca et qui compte désormais 14 salariés. » Cette réussite va nourrir un intérêt accru de la PME française pour le continent africain. Celle-ci ouvre une autre filiale à Abidjan (quatre collaborateurs) pour couvrir la Côte d’Ivoire et les pays voisins et passe d’un développement en mode pull, fait d’opportunités, à un mode push, plus stratégique. « Nous avons lancé des missions de prospection, en associant notamment Pramex International, pour scanner les marchés potentiels et évaluer la meilleure façon de s’implanter : par création de filiale, association avec un distributeur local ou rachat d’une entreprise », détaille Daniel Vassallucci. Quatre missions sont en cours en Pologne, en Allemagne, aux États-Unis et dans l’Alliance du Pacifique qui réunit le Mexique, la Colombie, le Chili et le Pérou.La PME aixoise veut désormais être moteur dans la recherche de business à l’étranger grâce à ses produits conçus en cinq langues (français, anglais, espagnol, allemand et polonais). Elle couvre le Bénélux avec des commerciaux depuis la France, projette de s’implanter au Canada à partir des États-Unis et pense à l’Asie en ciblant Singapour et le Vietnam. Mais sans doute pas avant 2018, car « il faut savoir prioriser ses cibles », affirme son fondateur qui aspire néanmoins à construire rapidement un groupe mondial.

« LA FUSION-ACQUISITION PERMET DE GAGNER DU TEMPS »

JÉRÔME DUPAS Managing Director Corporate Finance

Pramex International

« S’implanter à l’international est une nécessité pour les entreprises. Le tout est de savoir s’il vaut mieux procéder

par acquisition ou par création de filiale. Créer une filiale est la solution la moins

onéreuse, mais nécessite ensuite de recruter, de développer le business.

L’acquisition au contraire — à condition de ne pas se tromper de cible — permet

de gagner plusieurs années : en rachetant une entreprise, on acquiert un management, des outils, une clientèle.

Mais elle suppose aussi d’investir beaucoup d’argent : en cas d’erreur, les équilibres financiers de l’entreprise en France peuvent être compromis. C’est pourquoi une PME ne peut se lancer

seule dans une telle aventure ; elle doit se faire accompagner par un partenaire

qui connaît bien le pays et qui dispose de relais locaux. Les opérations de fusion-

acquisition supposent un audit approfondi de la société convoitée sur le plan

juridique, fiscal, comptable et sur celui des ressources humaines. Y aller seul,

c’est prendre le risque de ne pas aboutir après avoir dépensé beaucoup d’argent ou pire, de faire une très mauvaise affaire. »Rendez-vous sur le site Cockpit et retrouvez

les 3 conseils de Daniel Vassallucci pour gagner des marchés à l’international

PROVENCE-

ALPES-

CÔTE-D’AZUR

— 08 —

n six ans, Yann Jaubert a construit un groupe innovant, intégrant les nouvelles technologies (numérique, robotique)

et doté d’une très forte dimension internationale. Une stratégie mise en œuvre avec le rachat en 2010 des entreprises Adler Technologies à Beauvais (Oise) et Fimec Technologies au Pin-en-Mauges dans le Maine-et-Loire, puis finalisée en 2013 et 2015 par l’acquisition d’ACC Technologies à Compiègne (Oise) et de la Chaudronnerie savoyarde à Marigny-Saint-Marcel (Haute-Savoie).Aujourd’hui, le groupe Alfi Technologies pèse 30 millions d’euros de chiffre d’affaires et emploie 200 salariés. Il conçoit et fabrique des lignes industrielles de production de matériaux de construction (béton, terre cuite, isolants, etc.) et peut même livrer des usines clé en main. Il propose également aux industriels des solutions logistiques de manutention robotisée et automatisée. « Des secteurs d’activité différents pour un même métier réalisé par nos bureaux d’études et nos ateliers de fabrication », insiste Yann Jaubert. Au total, ces deux activités réalisent 70 % de leurs ventes à l’étranger.

LES LEÇONS BRÉSILIENNES« En 2011, notre entité Adler Technologies a ouvert une filiale au Brésil sur un marché qui s’avérait prometteur, confie le président du groupe Alfi. Il était nécessaire d’avoir une représentation forte et une production locale pour pouvoir passer la barrière protectionniste du pays. » À l’approche des Jeux Olympiques de Rio, l’entreprise mise sur les matériaux de construction et le béton ; elle investit un million d’euros en développement et s’entoure de conseils, dont Business France, pour bien appréhender la réalité locale. Mais cinq ans plus tard, l’économie brésilienne s’effondre et Alfi se voit contraint de réduire la

ALFI TECHNOLOGIES EST SPÉCIALISÉ DANS LES OUTILS DE PRODUCTION DE MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION ET LES SOLUTIONS LOGISTIQUES DE MANUTENTION. SON FONCTIONNEMENT FLEXIBLE EN MODE PROJET LUI PERMET D’ÊTRE TRÈS ACTIF À L’EXPORTATION.

L’EXPORTATION EN MODE PROJET

MILLION D’EUROS ont été investis par Alfi Technologies pour la création de sa filiale au Brésil.1

voilure... « Quand on crée une filiale à l’étranger, c’est toujours un investissement de moyen terme. Si le marché se retourne, il ne faut pas fermer boutique mais savoir baisser ses coûts, avertit Yann Jaubert. Nous avons conservé notre filiale brésilienne pour rester présents dans ce pays mais sans unité de production locale et avec seulement deux personnes. » Désormais, les produits Alfi sont exportés depuis la France vers le Brésil pour fournir de grandes entreprises françaises clientes du groupe et implantées dans le pays.

DIVERSIFIER SES MARCHÉS« Le Brésil va demeurer pour nous un axe fort de développement mais avec un investissement réduit et un degré de risque plus mesuré, souligne l’industriel. Nous fonctionnons à l’exportation en mode projet, les pays où nous commercialisons nos produits changent d’une année sur l’autre. Nous sommes présents en moyenne dans une dizaine de pays. Pour cela, nous avons besoin de nous appuyer sur des partenaires bancaires, comme la Banque Populaire Rives de Paris, capables de nous accompagner. » Les besoins d’Alfi Technologies sont multiples : émission de cautions bancaires, préfinancement export, crédits documentaires, paiement par lettres de crédit irrévocables et confirmées… « Nous travaillons sur le long terme sur des marchés qui représentent de gros investissements, confie Yann Jaubert. Et nos besoins en fonds de roulement sont importants. » Le groupe, qui facture en euros, n’a pour l’heure pas eu recours à des couvertures de change. En revanche, il attache une grande importance à ce que son partenaire bancaire dispose d’interlocuteurs dans les pays où il exporte afin de lui procurer une réelle expertise, « aussi importante que l’accompagnement financier », affirme Yann Jaubert. Alfi espère ainsi pouvoir passer du statut d’entreprise exportatrice à celui d’entreprise internationale en réalisant des croissances externes dans des zones à fort potentiel comme l’Asie du Sud-Est, l’Amérique du Sud et l’Amérique du Nord.

R E NC ON T R E AV E CPRÉSIDENT D’ALFI TECHNOLOGIESYANN JAUBERT

Découvrez en vidéo le succès à l’international d’Alfi Technologies sur www.cockpit.banquepopulaire.fr

« DANS CERTAINS PAYS, LES CLIENTS EXIGENT

UNE IMPLANTATION LOCALE »

ANDRÉ LENQUETTEDirecteur général

Pramex International

« L’exportation n’est pas toujours une étape indispensable pour développer

son activité à l’international. Par exemple, une entreprise de services

qui facture en devise locale à des clients locaux aura bien du mal à ne pas s’implanter ; dans certains pays comme

les États-Unis, les clients poussent même à cette implantation en exigeant une

présence locale. Mais une telle décision doit être mûrement préparée : il faut définir sa stratégie, savoir quel pays

cibler, vérifier qu’un tel investissement est légitime, évaluer le couple coût-risque et mesurer que le retour sur investissement est pertinent. Il faut ensuite établir un

business plan avec un plan de financement en estimant ses besoins. Des besoins qui vont être importants, mieux vaut

donc négocier avec son banquier la mise en place de lignes de crédit six à huit mois

à l’avance. »

HAUTS-DE-

FRANCE

— 09 —

“ Il était nécessaire d’avoir une représentation forte

et une production locale pour pouvoir passer la barrière protectionniste du pays. ”

— 10 —

R E NC ON T R E AV E CDIRECTEUR GÉNÉRAL DE CONTROLABXAVIER LEPRÊTRE

— 10 —

“ La bonne exécution d’un contrat peut prendre entre un et trois ans pour des sommes

qui dépassent fréquemment le million d’euros. ”

— 11 —

ontrolab a fait de l’Afrique son marché naturel. Cette PME de Gennevilliers (Hauts-de-Seine), spécialiste des

équipements de laboratoire de génie civil et de génie mécanique, réalise 70 % de son chiffre d’affaires à l’étranger, dont la quasi-totalité dans les pays africains. À sa tête, deux managers aux compétences complémentaires ont repris les rênes en 2007 : François Vergon, 54 ans, ingénieur, en est le président ; Xavier Leprêtre, 47 ans, homme de marketing et de commerce international, est directeur général. « Controlab conçoit, développe, fabrique et commercialise des appareils permettant de tester les matériaux de construction pour des laboratoires privés et publics, des entreprises de BTP et des fabricants de matériaux, des écoles et des centres de formation, explique Xavier Leprêtre. Dès sa création en 1979, l’entreprise d’abord familiale puis propriété du fonds d’investissement Demeter Partners s’est surtout développée sur le continent africain où les normes pour les essais sur matériaux sont identiques aux normes françaises. »

SÉCURISER LES PAIEMENTS DANS LES ZONES DANGEREUSESRachetée en 2005, sa société sœur Testwell est quant à elle spécialisée dans les essais mécaniques sur matériaux et composants. Les deux sociétés (35 salariés au total) ont fait le pari de la R&D avec, dans leurs effectifs, pas moins de 40 % d’ingénieurs ou docteurs en sciences des matériaux. Elles réalisent 15 millions d’euros de chiffre d’affaires dans une quarantaine de pays en exportant directement leurs produits, du simple appareil jusqu’à la livraison de laboratoires clé en main, notamment à de grands donneurs d’ordres, à d’importantes sociétés minières, entreprises de BTP ou centres de recherche. Elles accompagnent également de grands comptes sur leurs bases internationales (Safran, entre autres) et développent de nouvelles offres comme les équipements d’auscultation routière, les laboratoires mobiles et, in situ, les matériels d’essais de sondage et de forage d’eau ou bien encore les équipements d’analyse physico-chimique ou de mesure de la pollution environnementale (eau, air, déchets…).

SPÉCIALISTE DU CONTRÔLE DES MATÉRIAUX DE CONSTRUCTION ET DES ESSAIS INDUSTRIELS, CONTROLAB EXPORTE PRINCIPALEMENT

SUR LE CONTINENT AFRICAIN OÙ ELLE ENVISAGE DE CRÉER UNE FILIALE POUR RENFORCER L’ASSISTANCE À SES CLIENTS.

DU GÉNIE EN AFRIQUE

du chiffre d’affaires de Controlab est réalisé en Afrique.70%

« Nous cherchons en permanence à gagner des parts de marché dans les pays en voie de développement, confie le directeur général, et cette stratégie n’est pas sans risque. Elle suppose une véritable solidité financière et des besoins en fonds de roulement importants. C’est pourquoi nous devons pouvoir compter sur des partenaires bancaires capables de sécuriser nos paiements dans des pays situés dans des zones à risque. La Bred Banque Populaire est pour cela précieuse. Elle dispose d’un réseau dense de correspondants au Maghreb et en Afrique subsaharienne et peut émettre rapidement des garanties lorsqu’il s’agit par exemple de répondre à un appel d’offres public. » Dès lors, Controlab se félicite d’être accompagnée par un acteur financier qui comprend son métier et ses besoins de trésorerie à court terme. « Nos solutions techniques sont complexes à mettre en œuvre et les circuits de décision de nos clients sont longs, précise Xavier Leprêtre. La bonne exécution d’un contrat peut prendre entre un et trois ans pour des sommes qui dépassent fréquemment le million d’euros. »

UNE EXPANSION VERS L’ORIENT ET L’EXTRÊME-ORIENTLes exportations sont pour l’heure intégralement réalisées en euros, sans besoin de couverture de change, mais la donne pourrait changer. La PME francilienne également présente en Europe cherche en effet à élargir sa zone d’influence en ciblant désormais le Moyen-Orient, les pays du Golfe et l’Asie du Sud-Est. « Dans ces pays, nous aurons sans doute recours dans un premier temps à des agents et des distributeurs locaux. Pour ce qui concerne le marché africain, nous avons au siège de nombreux collaborateurs binationaux ou biculturels, ce qui est souvent indispensable pour établir des relations de confiance dans la durée avec les clients, note Xavier Leprêtre. Pour l’instant nous n’avons aucune filiale, mais nous envisageons de franchir le pas en Afrique centrale pour consolider notre service après-vente à l’échelon du continent. »

« AVEC L’AFFACTURAGE INTERNATIONAL, L’AVANCE

DE TRÉSORERIE PEUT SE FAIRE EN 24 HEURES »

NATHALIE TESI Responsable marketing à la direction

Développement & StratégieNatixis Factor

« L’affacturage à l’export est aussi simple à mettre en place que le dispositif

domestique. Et pour l’entreprise qui y souscrit, l’objectif est le même : obtenir immédiatement du cash en contrepartie

d’une facture à paiement différé, se garantir contre les impayés et pouvoir

déléguer un recouvrement parfois compliqué à l’international. L’avance de

trésorerie se fait en 24 heures grâce à la transmission informatique des créances, et le factor, qui dispose de collaborateurs

multilingues, se charge des relances clients et du recouvrement en tenant compte des différentes spécificités

locales. Un atout majeur pour les PME souvent peu structurées et peu habituées

à travailler à l’export et pour lesquelles le risque de ne pas être payées est vital. Si l’entreprise bénéficie d’implantations

européennes, l’affacturage peut se mettre en place via un contrat unique multidomestique, établi sur mesure

en fonction des spécificités de chaque groupe, qui permettra de centraliser

et piloter la trésorerie. »Rendez-vous sur le site Cockpit et retrouvez les 3 conseils de Xavier Leprêtre pour développer son activité à l’export

— 11 —

ÎLE-DE-FRANCE

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e monde est son terrain de jeu. Depuis 43 ans, le groupe Oreca fondé par Hugues de Chaunac décline son

savoir-faire dans un univers – la course automobile – où l’horizon est forcément international. Implanté à proximité des deux grands circuits automobiles français, à Signes dans le Var près du circuit Paul-Ricard et à Magny-Cours dans la Nièvre, Oreca combine quatre grandes activités : la compétition et l’ingénierie automobile avec la production de bolides « made in France » de catégorie LMP2 (Le Mans Prototype 2) ; l’événementiel (organisation de manifestations sportives, stages de pilotage) ; la vente par correspondance d’équipements et d’accessoires pour la compétition automobile ; et, enfin, la production et la préparation de moteurs. Le groupe, qui emploie 200 personnes, réalise 65 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

IMPORT-EXPORT MÉCANIQUE« On peut estimer qu’environ 600 moteurs sortent de nos ateliers chaque année », précise Serge Meyer, directeur d’Oreca Engine, le département « moteur » du groupe basé à Magny-Cours. À l’origine de cette activité, une société nivernaise créée par le pilote automobile français Dany Snobeck et revendue à Oreca en 2003.Depuis, les moteurs estampillés Oreca sont conçus, développés, fabriqués ou préparés pour de nombreuses écuries de course du monde entier. Adossé à un constructeur comme Toyota au Mans, fournisseur officiel des moteurs LMP3, partenaire des marques qui s’affrontent dans différentes compétitions (Lada pour le Championnat du monde des voitures de tourisme, Peugeot en rallycross ou pour la RCZ Racing Cup, Skoda pour le Championnat

ACTEUR MAJEUR DU SPORT AUTOMOBILE EN EUROPE, ORECA S’EST IMPLANTÉ À HONG KONG ET AUX ÉTATS-UNIS POUR CONFORTER SON DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL.

EN POLE POSITION SUR TOUS LES CIRCUITS

des moteurs produits par Oreca sont destinés à l’export.70%

Découvrez en vidéo le succès à l’international d’Oreca sur www.cockpit.banquepopulaire.fr

du monde des rallyes WRC-2, Renault avec ses formules…), Oreca collectionne les titres et les victoires. « Au total, 70 % des moteurs que nous produisons sont exportés, vendus à des clients que nous connaissons ou avec lesquels nous entrons en relation commerciale par le réseau automobile et des clients d’Oreca, explique Serge Meyer. Tout se traite de gré à gré et aucune livraison n’a lieu avant que le paiement n’ait été encaissé. » Idem pour l’importation des pièces mécaniques servant à la fabrication des moteurs. Les fournisseurs de ces pièces provenant en majorité du Japon sont payés à 90 jours. « En revanche, cette activité requiert une avance en devises et une couverture de change que nous fournit la Banque Populaire Bourgogne Franche-Comté avec le centre d'affaires de la Nièvre, dont nous sommes clients depuis plus de 20 ans », se félicite Serge Meyer.

SE RAPPROCHER DE SES CLIENTSLes autres entités du groupe comme l’événementiel, la construction de voitures de course et la distribution de pièces et d’accessoires sont également présentes à l’international. « Nous avons ouvert un bureau à Hong Kong en 2011 pour servir de tête de pont à l’ensemble du groupe, note Serge Meyer. Cette structure de cinq personnes est particulièrement active dans le domaine de l’incentive en Chine et en Malaisie. Nous disposons par ailleurs, depuis 2015, d’un bureau technique à Charlotte, en Caroline du Nord (États-Unis), à la fois pour être proches de nos clients, pour tenter de gagner des courses sur les circuits nord-américains en tant que constructeur, et pour explorer le marché de la vente sur Internet. » Devenu l’un des acteurs majeurs du sport automobile au niveau mondial, le groupe Oreca compte bien poursuivre sa croissance à l’international... et veut faire de sa nouvelle voiture, l’Oreca 07 LM P2, le fer de lance de cette conquête. Une quinzaine d’exemplaires ont déjà été vendus à des écuries américaines, asiatiques et européennes. Le bolide devrait logiquement s’aligner sur la grille de départ des 24 Heures du Mans en 2017, avec l’espoir d’une nouvelle victoire pour Oreca.

« LE CRÉDOC AVEC CLAUSE UPASEST PARTICULIÈREMENT

APPRÉCIÉ EN ASIE »

CÉDRIC VALTON Responsable du développement

international - Banque Populaire Rives de Paris

« Dans les opérations de commerce international, il faut concilier deux

logiques : le vendeur (l’exportateur) souhaite être payé le plus rapidement possible, dès

que son client a reçu la marchandise ou que la prestation de service a été réalisée ; l’acheteur (l’importateur)

veut au contraire un délai de paiement. Le crédoc avec clause UPAS (Usance Payable At Sight)(1) offre les garanties habituelles du crédit documentaire :

conformité de la marchandise livrée pour l importateur et garantie d´être payé pour

l’exportateur... assorties d un double "bonus" : le règlement immédiat du fournisseur

(paiement à vue) et l octroi à son client d un délai de paiement à 30, 60, 90 ou

120 jours. Dans le cas d un crédoc à paiement à terme, le fournisseur qui

souhaite être immédiatement réglé doit en effet escompter cette traite auprès de sa banque. Avec la clause UPAS, le vendeur

pourra être payé à vue sans frais, la banque du client faisant l avance des fonds et les intérêts étant à la charge de l acheteur. »

R E NC ON T R E AV E CDIRECTEUR DU DÉPARTEMENT MOTEUR DU GROUPE ORECASERGE MEYER

BOURGOGNE-

FRANCHE-

COMTÉ

1. En cours de déploiement au sein des Banques Populaires régionales.

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“ Nous avons ouvert un bureau à Hong Kong

pour servir de tête de pont à l’ensemble du groupe. ”

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E N P R AT I Q UE

au travers d’un réseau de quelque 60 conseillers spécialisés sur les flux internationaux etle financement du commerce international,et via une alliance internationale de 16 banques, le club Connector, couvrant 46 pays. Enfin, Banque Populaire et sa société filiale Pramex International conseillent les entreprises dans leurs implantations internationales. Quinze spécialistes en France et des experts présents dans une quinzaine de bureaux à travers le monde facilitent la réalisation des projets internationaux des PME-ETI, en aidant à la création de filiales ou à la réalisation d’opérations de fusion-acquisition, puis en prenant en charge la gestion administrative des sociétés. À ce jour, Pramex International gère plus de 600 filiales de PME à l’international pour que l’entrepreneur concentre ses forces sur son cœur de métier.

our accompagner le développement des entreprises à travers la mondialisation des échanges, Banque Populaire se pose

en partenaire de leur croissance à l’international en agissant comme assembleur de solutions. Elle intervient à chaque stade du parcours de ses clients pour les aider à accélérer leur croissance (conseils, mise en relation avec ses experts, proposition d’outils adéquats...). Ainsi, dès la phase de projet, Banque Populaire propose aux entreprises de bénéficier du dispositif d’accompagnement Stratexio (stratégies pour l’exportation et l’internationalisation) développé par le Medef et dont elle est le seul partenaire bancaire. Ensuite, avec Next International, véritable accélérateur de développement, l’accompagnement de Banque Populaire monte en puissance grâce à une offre d’outils spécifiques et numérisés : gestion des comptes et des flux, Trade Finance et financement du commerce international, gestion du risque de change. Partout en France, la banque assiste les entreprises dans leurs opérations quotidiennes

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Banque Populaire • Bpifrance • Coface • Natixis

GESTION DU RISQUE DE CHANGE

Banque Populaire • Natixis Global Market

3

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Pramex International

PROJET1

INTERNATIONALISATION

Banque Populaire • Stratexio Pramex International

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ACCÉLÉRER SON DÉVELOPPEMENT

AU-DELÀ DE SES FRONTIÈRES

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15 bureaux dans le monde pour faciliter les projets

internationaux des PME-ETI

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E N P E R SP E C T I V E

LES PME ET ETI EUROPÉENNES

SONT-ELLES VRAIMENT PLUS

EN AVANCE DANS LEUR

DÉVELOPPEMENT INTERNATIONAL

QUE LES ENTREPRISES

FRANÇAISES ?

Les entreprises françaises ne sont pas moins en avance à l’international, elles sont moins nombreuses. L’Italie compte plus de 240 000 entreprises exportatrices, l’Allemagne 350 000, la France 125 000 seulement. Cet écart s’explique principalement par le faible nombre d’entreprises de taille intermédiaire en France – on en compte 5 000 environ. La France a fait le choix de développer des champions nationaux quand l’Allemagne a privilégié le Mittelstand, ces nombreuses entreprises familiales de taille intermédiaire qui font la force de son tissu économique et de ses exportations. Les grandes entreprises effectuent la moitié des exportations françaises de biens, alors qu’elles ne représentent que 0,4 % du nombre total des entreprises exportatrices.Cela étant, si les PME et ETI exportatrices sont relativement moins nombreuses en France, leur part dans la valeur totale des exportations est plus élevée qu’ailleurs :

elles réalisent 24 % des montants exportés, contre 20 % au Royaume-Uni et 18 % en Allemagne. L’écart est encore plus important si l’on prend en compte les entreprises de moins de 10 salariés : la part des montants exportés atteint alors 44 %, contre 33 % pour le Royaume-Uni et 21 % pour l’Allemagne. Ce sont les volumes à l’export de ces entreprises qui sont très faibles et qu’il faut faire croître pour aller vers un rééquilibrage de notre commerce extérieur.

QUELS SONT LES CONSEILS À DONNER

À UNE ENTREPRISE QUI SOUHAITE SE

DÉVELOPPER À L’INTERNATIONAL ?

Le premier conseil est de se faire bien « conseiller » pour définir sa stratégie export. Il est difficile, pour un entrepreneur seul, de savoir vers quels marchés se tourner, quelles sont les destinations où la demande est la mieux en adéquation avec son offre, quels partenariats nouer, quelles sont les contraintes réglementaires... Une entreprise, surtout quand elle est de taille modeste, ne doit pas se disperser en envisageant de commercialiser ses produits et services sur plusieurs marchés à la fois. Par ailleurs, outre l’évolution des normes internationales, il existe des normes locales à respecter et

BUSINESS FRANCE(1), L’AGENCE FRANÇAISE POUR

L’INTERNATIONALISATION DE L’ÉCONOMIE, A POUR MISSION D’AIDER AU DÉVELOPPEMENT

INTERNATIONAL DES PME ET ETI FRANÇAISES ET À LA CROISSANCE DE LEURS EXPORTATIONS. INTERVIEW DE FRÉDÉRIC ROSSI, DIRECTEUR GÉNÉRAL

DÉLÉGUÉ EXPORT.

des taxes qui peuvent se révéler dissuasives. Ces points sont à analyser de près.Je recommanderais également d’établir un business plan réaliste et actualisé. Avant d’être « rentable », l’international est une source de dépenses importantes, souvent immatérielles et pas toujours faciles à financer.Enfin, pour réussir, il faut embarquer la totalité de l’entreprise dans la démarche et créer une ambition commune à tous les salariés. Les contrats se gagnent grâce au responsable export mais les marchés se pérennisent avec l’implication de tous !

PEUT-ON AUJOURD’HUI CRÉER SON

ENTREPRISE SANS AVOIR D’EMBLÉE

UNE STRATÉGIE DE DÉVELOPPEMENT

AVEC UNE DIMENSION

INTERNATIONALE ?

L’international est incontestablement un levier de croissance important pour les jeunes entreprises. Mais la façon de l’envisager se fait au cas par cas. Chaque entreprise doit définir un rythme et un mode d’internationalisation en adéquation avec son secteur d’activité et avec l’environnement concurrentiel dans lequel elle évolue.Certaines PME vont connaître un processus d’internationalisation graduel, passant d’opérations à l’étranger limitées et peu risquées à des opérations d’ampleur croissante. D’autres, notamment les start-up à forte intensité technologique et positionnées sur des marchés de niche, feront le choix d’entrer simultanément sur le marché intérieur et sur les marchés internationaux.Enfin, avec le développement de l’e-commerce, de nouveaux modes d’accès à l’exportation s’ouvrent, dont les flux sont plus difficilement mesurables. Ils peuvent constituer une alternative intéressante même s’il ne faut pas oublier que derrière le digital, il y a toujours des problématiques export physiques à gérer (étiquetage, retour produits, coûts de promotion, etc.).

1. Cet établissement public a été créé le 1er janvier 2015 par la fusion d’Ubifrance et de l’Agence française pour les investissements internationaux (AFII).

« PAS DE SUCCÈS À L’INTERNATIONAL SANS L’IMPLICATION DE TOUS »

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