e Agir - Decitre · Outil 10 – Le Business Model Generation ou sur quelles fondations repose votre projet ? 71 Outil 11 – Définir sa proposition de valeur/la promesse de services

Ronald Boucher et Philippe Callot

Marketing et ventedes services associés

outils pour développer et

commercialiser ces services

➠ Marketing

➠ Communication

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Table des matières

Table des schémas et tableaux 7

Introduction 13

Chapitre 1 – Connaître les nouvelles formes de services 15

Outil 1 – Une analyse SWOT dynamique 15Outil 2 – La fleur des économies développées 22Outil 3 – La fleur des services 25Outil 4 – Le on demand marketing 34Outil 5 – La « servuction » 39

Chapitre 2 – Cerner les cibles du service 51

Outil 6 – Définir les cibles : le modèle PADUC 51Outil 7 – Cibler les groupes d’influence via le modèle RéGIDA

(Réel Groupe d’Influence dans la Décision d’Achat) 56Outil 8 – Créer un Buyer Persona 60Outil 9 – DRISC : Difficulté relationnelle/Importance stratégique

du client 66

Chapitre 3 – Définir un service et sa promesse 71

Outil 10 – Le Business Model Generation ou sur quelles fondations repose votre projet ? 71

Outil 11 – Définir sa proposition de valeur/la promesse de services 76Outil 12 – Diagnostiquer les dysfonctionnements de la valeur perçue 80Outil 13 – La serviscène 83Outil 14 – Le Revenue management (RM) ou Yield management 89

4

Marketing et vente des services associés

Chapitre 4 – Construire le service autour du client 93

Outil 15 – Diagnostiquer le « problème » du client 93Outil 16 – Le script de service : l’espace, le lieu du contact

ou du non-contact 99Outil 17 – Le logigramme ou le parcours du client 104Outil 18 – Valider la faisabilité de l’offre de services :

matrice FBI/CIA 107Outil 19 – Créer le Brand Content du service dans l’esprit du client 110

Chapitre 5 – Élaborer l’argumentaire de vente du service 113

Outil 20 – Matérialiser le service et créer l’argumentaire avec le CPA 113

Outil 21 – La typologie SONCAS des services associés 118Outil 22 – Représenter le service dans l’esprit du client 122Outil 23 – Créer l’argumentaire par la prise de conscience

du problème 125Outil 24 – Fixer le prix d’un service 128

Chapitre 6 – Construire son offre de services et services associés 133

Outil 25 – Le RAC 134Outil 26 – La montée en gamme simple : up selling simple 137Outil 27 – La montée en gamme personnalisée : up selling

personnalisé 140Outil 28 – Le développement d’usage du service premier 144Outil 29 – L’expérience du service 147Outil 30 – La rupture technologique du service 149Outil 31 – Les ventes induites 150Outil 32 – Les offres cross selling 152

Chapitre 7 – Vendre son e-service en e-commerce 155

Outil 33 – Le parcours client omnicanal service 155Outil 34 – Les 4 comportements Recherche/Achat

du consommateur 158Outil 35 – Les 5 raisons du « churn » digital 160Outil 36 – Identifier les moments de vérités dans le parcours client 165

5

Table des matières

Outil 37 – Construire son annonce de service sur le web 168Outil 38 – Créer la page web du service en 18 points-clés 171Outil 39 – Le service 3.0 177Outil 40 – Uberiser ses services 179

Glossaire 183

14


Alors pourquoi un nouvel ouvrage sur le thème du marketing des ser-vices ?

S’il est relativement aisé pour un responsable des ventes de promouvoir un bien tangible, il n’en est pas de même lorsque l’on souhaite développer des outils et moyens pour vendre des services. Aussi, comment vendre un service et/ou les services associés à un bien ou service ? À ce jour, aucune collection de référence ne propose à la fois les concepts, straté-gies et moyens pour vendre les services et les services associés dans un même ouvrage.

Pour cela, cet ouvrage présentera les nouvelles formes de services afin que le lecteur s’immerge dans cet univers pour mieux le comprendre et donc mieux le vendre. Il revisitera aussi des concepts marketing connus sous un angle service. Les services ne seraient rien sans les clients. Aussi, le deuxième chapitre sera consacré à la connaissance des cibles de ser-vices et leurs particularités. La cible est à la recherche d’un service ou l’entreprise est à la recherche d’innovation de services ? Comment cette dernière devra définir une promesse de service et construire le service autour du client seront respectivement les thèmes des chapitres trois et quatre. Après avoir « marketé » son offre de services, l’entreprise devra élaborer l’argumentaire de vente et organiser la gestion de son offre de services et des services associés. Les chapitres cinq et six développeront ces deux thèmes majeurs rarement abordés. Enfin, la digitalisation de la société amène à concevoir des services spécifiques dans cet univers ou simplement à penser les services dans une optique omnicanal. Concevoir, présenter et vendre des services dans l’univers digital sera l’objet du septième chapitre.

Quel que soit l’univers dans lequel l’entreprise opère, quels que soient les services qu’elle propose, gardons à l’esprit et comme ligne de conduite de service que : « Votre personnel doit servir chaque client comme s’il était le seul client dans le monde. Parce que 99,99 % des clients sont des gens biens » (Ed Valencia)

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1Connaître les nouvelles formes de services

CHAP

ITRE

Ce chapitre est consacré à la présentation de nouveaux concepts et formes de services (fleur des économies développées et on demand), mais aussi de concepts connus (fleur des services, servuction) revisités. Ces éléments, permettront aux lecteurs de repenser l’analyse SWOT sous un angle orienté services.

Outil 1 – Une analyse SWOT dynamique

Cet outil sert à traduire les tendances tant en termes d’opportunités que de menaces en confrontant celles-ci aux atouts de l’entreprise mais aussi à ses faiblesses. L’objectif étant de définir les intentions stratégiques* (les astérisques renvoient au glossaire à la fin de l’ouvrage).

L’analyse SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats)1 per-met d’identifier les « ouvertures » possibles et de prendre conscience des « problèmes » d’ajustement avec son environnement en termes d’offre de services : offres obsolètes par rapports aux concurrents, inadéquation des offres auprès des cibles, activité réduite au cœur de métier…

1. En français MOFF pour Menaces, Opportunités, Forces et Faiblesses

93

4Construire le service autour du client

CHAP

ITRE

Après avoir défini les cibles du service (définition des profils, des besoins et attentes, analyse des attitudes et comportements) et la proposition de valeur/promesse de l’entreprise (ce qu’elle offre réellement), l’étape suivante sera de construire le service autour du client. Ce chapitre pré-sente, ainsi, des outils de construction du service. Pour cela, il faudra tout d’abord diagnostiquer le réel problème du client, étudier son parcours de services pour le rendre ergonomique, analyser les points critiques de services et les risques associés afin de délivrer un service correspondant aux attentes. Le dernier outil du chapitre sera consacré à la faisabilité et l’intérêt de développer un nouveau service pour l’entreprise.

Outil 15 – Diagnostiquer le « problème » du client

Cet outil sert à découvrir et formaliser les attentes de services de la cible d’un point de vue personnel et professionnel.

Principe

Détecter les attentes de services personnelles (PLACERAS) et profes-sionnelles (SCORE) en fonction :

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– du degré d’intensité du problème, – de son urgence à être réglé, – de la prise de conscience du problème par le client.

Le but d’une entreprise de service est de résoudre le problème du client (un décodeur en panne, une tâche sur une chemise, un délai de livraison dépassé, une éraflure sur la carrosserie, la prise en charge des premiers frais lors d’une catastrophe naturelle…). Si certains problèmes sont immédiatement visibles ou détectables par le prestataire de services (voiture criblée d’impacts de grêlons suite à un orage), d’autres le sont moins. En continuant cet exemple, plusieurs questions qui sont autant de problèmes nouveaux à gérer par la personne peuvent apparaître : aurai-je à avancer les frais liés à la réparation ? Qui se charge de trouver un expert pour l’estimation et la prise en compte par l’assurance ? Quand se fera la réparation ? Est-ce que je pourrai avoir un véhicule de remplacement ?

Pour bien appréhender le problème du client il faut répondre à ces 4 ques-tions1.

■■■ Quelle est la source du problème le plus important ?

Les problèmes peuvent être identifiés comme relevant d’attentes per-sonnelles et professionnelles. Le tableau ci-dessous reprend les sujets susceptibles de générer un problème. Les acronymes PLACERAS et SCORE synthétisent les points les plus importants des attentes. Il est à noter que certains sujets se rejoignent comme l’aspect pécuniaire et économique, par exemple. Il faut penser que l’état d’esprit dans lequel se trouve la cible n’est pas le même lorsque le service est facturé sur le compte professionnel ou personnel : les sujets peuvent être similaires mais les problématiques peuvent être différentes.

1. Partie inspirée de l’ouvrage Selling to the old Brain, Renvoisé, P., Morin, Ch., 2003, SalesBrain Edition

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Construire le service autour du client

Tableau 17 : Identification des sources de problèmes

Attentes personnelles : PLACERAS Attentes professionnelles : SCORE

Pécuniaires : liés à l’argent, aux frais, au bon rapport qualité-prix…

Loisirs : enrichissement intellectuel, culturel…

Affectif : l’état d’esprit du moment du client, triste, joyeux, état de la motivation…

Considération : besoin d’exister par rapport aux autres

Ergonomie : confort d’utilisation, facilité d’emploi, simplicité du process…

Relationnel : compréhension des autres (empathie), rapport aux autres, niveau de compréhension de la communication avec les autres (problèmes de traduction d’une langue)

Alimentation : régime, qualité des aliments, religion, allergie,…

Santé : état physique de la personne (fatiguée après le voyage, décalage horaire…)

Sécurité : dans les paiements, le type de produit ou prestation acheté pour la société…

Confort : utilisation du service professionnel

Organisation : planning séjour, déjeuner…

Rapidité : résolution de problèmes pour l’entreprise…

Économie : rapport qualité-prestation dans le cadre professionnel.

Les moyens pour diagnostiquer le réel problème de l’acheteur s’effectuent par des phases exploratoires d’interviews ou de questionnaires (clients, acheteurs). La recherche marketing entre alors en jeu. L’identification d’attributs-clés ou de facteurs déterminants est une condition de la réussite de l’exploration du problème. Une étude qualitative va ainsi permettre de mieux identifier les variables à explorer de celles considé-rées comme moins importantes. Plus votre échantillon est petit, plus il doit être homogène au sens de pertinent afin de crédibiliser les réponses obtenues. Ne pas oublier que vos questions doivent graviter autour du problème à identifier (et donc pas uniquement autour de la question du prix ou de la qualité du produit).

■■■ Quel est le degré d’intensité de ce problème ?

Le degré d’intensité du problème est essentiel. Quel est-il ? Pour cela, il faudra lister au préalable les problèmes déjà connus (allergie alimentaire, problème de santé lié au voyage, contestation de la facture au check out,

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fuite d’eau dans la douche…) et privilégier les actions en fonction de cette liste sur une échelle de 1 à 5. Par exemple, la fuite d’eau peut avoir le même degré d’intensité qu’une allergie alimentaire 5/5 mais le niveau d’urgence peut varier : pour résoudre le problème d’allergie au gluten le restaurant aura peut-être déjà des menus spéciaux ou bien il devra faire face au problème rapidement au moment de la prise de commande alors que la fuite d’eau pourra être résolue dans la journée si le client est hors de sa chambre.

■■■ Quel est le niveau d’urgence requis pour solutionner le problème ?

L’urgence de la résolution du problème intervient après l’identification du problème et de son intensité. Si l’urgence de la situation requiert un remède rapide alors vous aurez un avantage indéniable dans la négo-ciation (livraison rapide, remplacement d’une porte, imminence d’une dégradation si rien n’est entrepris, deadline à respecter…). L’urgence peut être ainsi le meilleur allié de votre négociation !

■■■ Est-ce que mon prospect reconnaît ou est conscient de son problème (réel) ?

Lorsque vous découvrez un problème que le prospect lui-même ignore, cela peut nécessiter beaucoup d’efforts (explications, pédagogie, démons-trations, comparaisons) pour lui démontrer le vrai problème jusqu’à ce qu’il en ait conscience.

Le diagnostic des problèmes de la cible se formalisera alors en 4 parties : Sources du problème, Degré d’intensité, degré d’Urgence et Conscience du problème par le client (SDUC).

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Tableau 18 : Diagnostic SDUC du problème

Sources Degré d’Intensité Niveau d’Urgence Conscience du client

Attentes personnelles

Pécuniaire

Loisirs

Affectif

Considération

Ergonomie

Relationnel

Alimentaire

Santé

Attentes professionnelles

Sécurité

Confort

Organisation

Rapidité

Économie

Cas

Exemple d’utilisation du tableau SDUC :

Prenons l’exemple d’un cadre qui voyage. Que peut proposer une chaîne d’hôtels internationale à ce client au-delà du service premier : la chambre d’hôtel ?

Notre cadre va avoir deux types d’attentes : celles liées à son métier (attentes professionnelles) et celles liées à l’individu (attentes person-nelles).

• Attentes professionnelles :

Un endroit pour travailler à l’hôtel à tout moment de la journée et de la nuit, une connexion WIFI, de quoi se restaurer en dehors des heures de repas, un suivi de ses réservations dans la chaîne d’hôtels à travers le monde, …

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• Attentes personnelles :

Il passe une grande partie de son temps au restaurant, il est en attente de repas équilibrés sans gluten, il n’a pas beaucoup de temps pour orga-niser ses soirées et ne connaît pas la ville dans laquelle il séjourne, des propositions de sorties-découvertes lui permettraient de profiter de ses soirées. Sa douche a une fuite. Il ne parle pas la langue du pays et son niveau d’anglais est faible.

Sources Degré d’intensité Niveau d’urgence Conscience du client


Pécuniaire

Loisirs Peu de temps à consacrer à la recherche 2/5

Trouver des divertissements pour la soirée 4/5

L’hôtel doit présenter dès l’arrivée du client une liste de sorties possible.

Affectif

Considération

Ergonomie Fuite de douche 5/5 2/5 à faire dans la journée

Problème diagnostiqué par la femme de chambre

Relationnel 5/5 ne parle pas la langue du pays, ni bien l’anglais

5/5 répondre dès le check in

L’hôtel doit anticiper ce problème en formant le personnel d’accueil à évaluer le niveau d’anglais du client et à s’y adapter.

Alimentaire Allergie au gluten 5/5 5/5 le client est au restaurant, il faut trouver une solution immédiate

Indiqué par le client lors de la commande

Santé

...

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Sources Degré d’intensité Niveau d’urgence Conscience du client


Sécurité

Confort Connexion WIFI espace de travail pro 4/5

5/5 le client reste 2 jours, il doit avoir un accès immédiat

Fait partie de l’offre de services. L’hôtel doit anticiper l’accès à l’arrivée du client.

Organisation

Rapidité

Économie

Outil 16 – Le script de service : l’espace, le lieu du contact ou du non-contact

Cet outil sert à définir les risques que peut générer un mauvais service à travers une liste des points de rupture possibles avec les standards définis par l’entreprise.

Principe

Nous avons vu, grâce à la fleur des services (Outil n°3), qu’au-delà du cœur de métier, les services périphériques supplémentaires qui peuvent être proposés aux clients ne sont pas à négliger. L’outil HACCP (Hazard Analysis Critical Control Point), que nous allons aborder ci-dessous, per-met d’analyser les dangers et points critiques à améliorer. Il prend appui sur les services additionnels et croise la méthode des « 5 M » (Ishikawa). Il donne aussi lieu à la mise en évidence des points à risques (PRS) et des points critiques (PCS) du service. Cette méthode, née de la prévention des risques alimentaires (toxi-infections, par exemple), peut se traduire en français par l’analyse des risques et points critiques pour leur maîtrise en milieu sanitaire.

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En nous inspirant de la méthode HACCP et des principes utilisés pour l’analyse des risques et la matérialisation des points critiques pour leur maîtrise en milieu sanitaire, nous recommandons aux entreprises de services la séquence suivante :

– identifier parmi les temps et/ou lieux qui ont été mis en évidence ceux qui sont déterminants dans l’expérience de service que nous nommerons points critiques de service (PCS) ;

– repérer et analyser les fail points (risques) potentiels de dysfonc-tionnements aux différentes étapes du processus de mise en vente et/ou d’élaboration. Nous nommerons ces points à risque de ser-vice (PRS) ;

– mettre en évidence les temps et/ou lieux où ces risques peuvent se présenter ;

– définir et mettre en œuvre les moyens de maîtriser des PCS avec des procédures efficaces ;

– revoir périodiquement, notamment lors de modifications des opé-rations, les procédures établies ci-dessus.

Un point critique de service (PCS) est donc un élément de standardisa-tion défini par l’entreprise (ex : procédure d’accueil, check list, gestion des flux, attribution d’un numéro d’ordre de passage, phrase d’écoute lors la demande du client, confirmation des termes d’une conversation par mail ou par courrier, enregistrement de tous les paramètres communiqués par le client, souhaits comme réclamations…).

Le tableau ci-dessous résume tous les PCS et PRS pour une activité de fleuriste.

Ici, plusieurs remarques sont à prendre en compte : d’une part, ce modèle est adaptable à toutes les entreprises de services et il doit être pensé métier par métier, d’autre part, ce qui est un point à risques dans ce secteur ne l’est pas forcément dans un autre.

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Tableau 19 : Script de services croisant les 5 M (Ishikawa) et les pétales de la fleur des services

Moyens(Matériel)

Management MéthodeMilieu

(ambianceAtmosphère)

Matières premières

Éléments de la fleur des services

PRS PCS PRS PCS PRS PCS PRS PCS PRS PCS

Cœur de métier

? ? ? ? ? ? ? ? ? ?

Informations X X X nc nc X

Conseils X X X X X

Prise de commande

X X X nc nc X

Hospitalité X X X X nc nc

Sécurité X X X X X

Gestion des exceptions

X X X

Facturation X X X nc nc nc nc

Paiement X X X nc nc nc nc

Environnement X X

Nous remarquons, d’ailleurs, trois types de panneaux de signalisation dans ce tableau.

Les panneaux qui annoncent un feu tricolore réclament la plus grande vigilance. Ces panneaux sont majoritairement dédiés aux

PRS. Rappelons ici que si un PCS n’est pas maîtrisé il devient un PRS. Si le PCS est maîtrisé le feu est au vert. S’il n’est pas maîtrisé il passe au rouge et il faut revoir la question.

9:HSMDLB=[WVZ^Y:ISBN : 978-2-311-62159-4

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Ronald Boucher est consultant en marketing digital, services et relation client auprès de l’agence digitale Simbiotic et professeur chercheur à l’ISTEC. Il intervient auprès d’entreprises des secteurs de l’industrie agro-alimentaire, de l’automobile, de la banque, de la finance et du tourisme.

Philippe Callot a été professeur pendant 16 ans à l’ESCEM, responsable du département marketing pendant 6 ans et d’une spécialisation marketing et management des services.

Afin de concevoir, développer et savoir vendre les services associés aux produits pour engager le consommateur dans un processus d’achat, voici plus de 40 outils pour :

• faire interagir stratégie marketing et stratégie commerciale afin de mieux vendre les services,

• construire le service associé autour des besoins du client,• sensibiliser la force de vente à la valeur ajoutée des services.

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outils pour développer et commercialiser ces services

Le service associé est aujourd’hui un élément de distinction, voire de différencia-tion, pour attirer le consommateur et le décider à acheter le produit ou service principal qui lui est proposé.

Gage de rentabilité et d’image de marque accrues pour l’entreprise, ce service sup-plémentaire se doit d’être bien pensé et de représenter une réelle valeur ajoutée pour le consommateur, au regard de la promesse qui lui est faite.

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