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e-management

e-GRHEnjeux et perspectives :informer, collaborer et impliquer

Sebastien Nahon

Laurent Taskin

edipro

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ISBN: 978.2-87496.056-7

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Table des matieres

INTRODUCTION.......................................,......................7

P A R T IE 1 : E M E R G E N C E E T D E V E L O P P E M E N T D E L 'E -G R

DE NOUVEAUX BESOINS RH ... 13

Le develo ement des technologies de ('information et

de a communication 1 5

L'individualisation de la relation d'emploi ... 1 7

La flexibilisation du travail ... 20

Gestion des connaissances ... 22

Emergence et developpement de I'e-GRH ... 28

, . INFORMER_ET COMMUNIQUER.LA DEMATERIALIS-ATION DES PROCESSUS RH .................33

Le portail Intranet ... 36

1 Description ... 36

2. Limites ... 40

3. L'evolution de Vowel ... 4?

Benefits Portal... ---- 44

Employee et Manager Self Service. 45

3

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Tuble Jes m:;t;eres

Informer et Communiquer dans les processus RH ... 48

1 L'e-Recrutement de premiere g eneration ... 48

2. L'e-Gestion de carrieres ... 51

3. e-Learning de premiere generation ... 52

PARTIE 2 : LES ENIEUX DE L'e-GRH :FAIRE COLLABORER ET IMPLIQUER

COLE ABORER ... ...................................... 59

Les outils de la collaboration: Wiki, blogs, reseaux sociauxd'entreprise, flux RSS, vers I'entreprise 2.0 ... 64

1 Le wiki ... 642. Apports et limites ... 67

Freins et leviers de la collaboration ... 69Blog, le journal d'entreprise personnel ... 73

Retrouver et classer ('information at la connaissance_... .._._.. 76Applications ... 78

L'e-Learning 2.0 ... 81

L'e-recrutement 2.0.. . 8,13

Web meetings ... 86

1 i ; . J : _ ' l _T : MOTIVER ET IMPLIQUER ... ...................91

Les nouvelles technologies en renfort du processusmotivationne 91

Comprendre la motivation et ('implication ... 92

Motivation et organisation ... 94

Un contexte organisationnel solidaire, voire amical ... 97

Les nouvelles technologies comme soutien a la motivation ... 99

1 Reduire la monotonie... 101

2. Accroitre I'auto-controle.. 1083. Accroitre la communication sur les objectify .. 1 10

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L 'tM E R G E N C E D 'U N N O U V E A U C A D R EU'ACTION POUR LA GRH ... 113

L'eclatement du cadre spatio-temporel traditionnel dutravail . 1 1 4

Gerer la distance, un enjeu pour 1'e-GRH ... 1 17

Standardisation et controle: les paradoxes de 1'e-GRH ... 1 22

1 La standardisation des methodes? ... 1 23

2. e-GRH, nouveau mode de controle?... 1 26

C O N C L U S IO N ... 1 31

R E F E R E N C E S .- - - - - -- - - - - - - - - - - 13 5

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Introduction

Pour certains, 1 'e-GRH s'apparente a un bouleversement majeur

clans la maniere de gerer les ressources humaines en appelant denouvelles pratiques et dispositifs qui tirent au maximum profit des

technologies de ('information et de la communication (TIC). Pourd'autres, I'e-GRH ne designe finalement que le recours - encore

limite - a ces memes TIC Bans les differentes fonctions de la gestion

des ressources humaines (GRH) sans que cela n'en affecte pourautant les metiers de la GRH.

Dans ce livre, nous evitons de noun positionner par rapport a Tune

ou a I'autre de ces extremes, preferant montrer, systematiquement,

en quoi le recours a certaines technologies repond d'abord a unbesoin specifique de ('organisation, et tree ou non de la valeurpour la fonction RH. II s'agit donc essentiellement d'identifier lesliens existant entre les outils qui seront presentes et la fonction RH,

ses besoins et ('evolution de son environnement. Mais it s'agit aussi

de proposer une reflexion sur la transformation actuelle des metiers

RH, notamment sous ('influence de ces nouveaux usages.

Placant notre reflexion au-dela de la rhetorique de ('etude des rap-

ports entre GRH et TIC qui ont par ailleurs donne lieu a une litte-rature foisonnante (voir e.a. les travaux de Michel Kalika), nousadoptons une perspective pragmatique ancree clans le champ de

la gestion des ressources humaines. Toutefois, cet ouvrage n'est pas

un handbook de 1'e-GRH et le lecteur n'y trouvera pas de recettes

toutes pretes pour construire de tels projets. Cette demarche et cetype de manuel envisagent en effet trop souvent I'e-GRH comme une

realite detachee de tout contexte, qui pourrait se greffer a n'importe

quelle organisation et qui ne comporte que des avantages pourI'entreprise, allant de la reduction des touts a l'accroissement de

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'nlrujuclion

Ia performance generale de I'entreprise (voir, p. ex. Mullenders,

2009).

Au contraire, la perspective adoptee dons cet ouvrage est de mon-

trer comment 1'e-GRH est intrinsequement liee aux changements de

fonds qui touchent la fonction RH et les organisations voire, pluslargement, le monde du travail. Ces dispositifs de GRH qui reposentsur ('usage des technologies ne peuvent etre correctement compris,

mis en oeuvre, geres et regules que s'ils sont envisages au regard

du contexte clans lequel ils s'inserent. Cette contextualisationest in-

dispensable, a nos yeux, pour comprendre les enjeux que ('e-GRH

adresse aujourd'hui a la fonction ressources humaines toute entiere.Et si ce phenomene d'e-GRH peut etre compare a une vague silen-

cieuse, a ('image de ce que I'on a dit du tele'travail (voir Taskin etVendramin, 2004), c'est bien parce qu'il s'integre dons un mou-vement beaucoup plus large de flexibilisation des organisations,d'individualisation du travail et de so gestion et, plus largement

encore, clans un contexte de pression accrue sur la performance (et so

mesure) et sur le temps (de'lai, re'activite).

Au regard de cette perspective contextuelle, 1'e -GRH, qui englobetoutes les possibilites d'application des TIC Bans les differents do-

maines de la GRH (recrutement, formation, gestion des carrieres,

gestion des talents, remuneration, communication, etc.),semble re'-pondre a trois types de preoccupations:

Tout d'abord, it s'agit de gerer des populations de travailleursdont les attentes en termes de reactivite et d'interactivite sontcroissantes en leur donnant un acces personnalise a de nombreu-ses applications offertes par le service des ressources humaines;

qu'il s'agisse de postuler en ligne, de suivre son trajet de forma-

tion, d'actualiser son profil de competences ou de se renseignersur la couverture sociale offerte par I'employeur.

Ensuite, it s'agit, pour le management et les gestionnaires desressources humaines, de developper des systemes d'informa-tion et de gestion de ('information qui permettent de fournir des

donnees de I'activite de plus en plus rapidement, tout en deve-

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loppant des dispositifs qui traduisent et soutiennent la strategied'entreprise. C'est le cas des politiques de gestion des talents et

de la problematique du transfert des connaissances, par exem-

pie, amenant les departements RH a developper des outils de partage des connaissances, allant des supports technologiques

aux communautes de pratiques a la creation de bases de

don nees et d'un systeme d'information gerant celles-ci de manieredynamique.

Enfin, et c'est aussi l'originalite de cet ouvrage, nous considerons

qu'un troisieme type de preoccupation emane du developpement

des usages lies aux TIC: la transformation des metiers RH sous

('influence des nouveaux usages des TIC en management. PrenezI'exemple de ces nouvelles formes d'organisation du travail qui

repondent a des attentes recentes en matiere de mobilite, de

flexibilite et de conciliation des vies professionnelle et privee: ii

s'agit de gerer des travailleurs a distance, d'assurer la cohesion

des equipes de travail amenees a fonctionner clans un espace-temps different et, en partie, virtuel. C'est I'enjeu principal que

posent les differentes formes de travail a distance, les commu-

nautes de pratique virtuelles et tout type de travail collaboratifimpliquant la non-contiguite physique des differentsmembres deI'equipe a la GRH.

Les perspectives et les enjeux sont donc nombreux et ii a fallu baliser

notre demarche. Considerant I'e-GRH comme designant a la fois denouvelles pratiques de GRH tirant profit des TIC et les transforma-

tions qu'elle amene clans la maniere de gerer les organisations (ges-tion a distance, transformation des modes de controle et limites deces nouvelles pratiques, etc.), nous avons structure ce guide en troisparties. La premiere presente I'e-GRH en s'attardant sur le contextede son developpement puis en faisant le point sur sa premiere phase

de developpement axee essentiellement sur la dematerialisation des

processus de communication. La seconde partie s'articule autourde

deux enjeux specifiques auxquels les dispositifs d'e-GRH peuventapporter des reponses: le premier enjeu est celui de la collabora-tion. Comment les dispositifs d'e-GRH peuvent-ils soutenir etstimulerle besoin de collaboration des membres de ('organisation et a quels

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'ntrujuction

objectifs et processus cela renvoie-t-il ? Le second defi etudie traite de

('implication. Comment certaines applications peuvent-elles contri-

buer a maintenir et developper ('implication au travail en general

quels sont les risques et opportunites lies a ces strategies d'e-GRH ?Enfin, une troisieme partie traite d'enjeux transversaux que nous ne

pouvons ignorer et qui transforment tantot la maniere de gerer lesorganisations, tantot le contenu et I'exercice de la GRH. Au fil desdifferents chapitres, diffe'rents outils et dispositifs seront pre'sentes(des communautes de pratiques virtuelles aux intranet 1 .0 et 2.0).

Nous veillerons, de maniere systematique, a pre'ciser les conditions

clans lesquelles ces outils se developpent et apportent de la valeur

a I'activite, de meme que nous pointerons systematiquementleurslimites ainsi que les opportunites qu'ils peuvent generer.

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'ARTIER

Emergence etd veloppementde I'e-GRH

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Le developpement de I'e-GRH est a replacer clans le

contexte de transformation de la fonction ressourceshu-

maines. Dans cette partie, le contexte d'emergence deI'e-RH sera presente et developpe (chapitre 1 ) et les pre-

mieres applications de ce processus seront ensuite pre-

sentees (chapitre 2).

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De nouveaux besoins RH

Pour beaucoup d'entre nous, si I'on parle aujourd'hui d'e-GRH, c'est

simplement parce que I'environnement de la fonction RH s'est trans-

forms et, principalement, parce que les TIC se sont developpees et

permettent aujourd'hui de nouvelles applications clans le domainede la GRH. S'il para -it evident que ('evolution de I'environnementtechnologique ouvre de nouvelles possibilites, nous devons nous

interroger sur la nature des transformations a ('oeuvre pour en com-

prendre ('impact pour la gestion des ressources humaines et pourenvisager le developpement de 1'e-GRH aujourd'hui. En d'autrestermes, I'objectif de ce premier chapitre est de montrer en quoi

le developpement de 1'e-GRH s'inscrit dans la transformation pluslarge du contexte du travail, tout en y participant.

Cinq tendances de fonds - c'est -a-dire des transformations obser-vees depuis plus dune decennie en Europe et qui ne sont pas cir-

conscrites a certains secteurs d'activites - influencent le monde du

travail' et, par consequent, les politiques de gestion des ressources

humaines:

1 la diffusion des technologies de ('information et de la communi-

cation. Le recours aux TIC se generalise dans I'exercice de toute

activite professionnelle mais aussi et surtout clans les outils degestion des entreprises;

2. la tendance a ('individualisation de la relation d'emploi et lacroissance de I'autonomie du travailleur. Ou cette individualisa-

tion est aussi la resultante de nouvelles attentes de la part des

1 A la suite des reflexions menees par Leonard et Toskin (2003) et Taskin et Vendrarnin (2004).

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Lie nouve!Ux besoins nii

travailleurs comme, par exemple, en matiere de bien-etre au tra vail

et de conciliation entre vies privee et professionnelle;

3. la flexibilisation du travail et, en particulier, ('emergence de cer-

taines formes de flexibilite du travail. Bon nombre d'organisationsse demarquent d'une organisation fordiste du travail, de masseet hierarchique, pour adopter un mode d'organisation flexiblecapable de repondre rapidement et efficacement aux variations

de la demande du marche et des consommateurs (Holman etWood, 2003). La flexibilite apparait clans ce contexte comme

une composante essentielle de I'efficacite organisationnelle;

4. ('emergence des notions de competence et de connaissance etle developpement du knowledge management. La gestion des

connaissances est aujourd'hui ('une des preoccupations ma-jeure des entreprises, conscientes qu'une part de leur avantage

concurrentiel en depend clans un environnement ou le travail de

la connaissance caracteriserait plus de 40% de I'activite' econo-

mique (Brinkley et al., 2009). Par ailleurs, clans un contexte de

vieillissement de la population au travail, le transfert intergenera-

tionnel des connaissances devient particulierement strategique;

5. enfin, sur le plan du management, une evolution recente touche

la mesure de I'activite professionnelle ou, en d'autres termes, le

tra4age de la performance. Certains auteurs ont pointe depuis

longtemps le culte de la performance>> (Ehrenberg, 1991) oucelui de I'urgence (Aubert, 2004) traduisant une pression accrue

sur les delais et ('emergence dune norme de I'immediatete ou larapidite de la prise de decision est associe'e a son efficacite.

Si la premiere tendance de fonds evoquee est purement factuelle et

porte sur le developpement d'un outil et des possibilites qu'il offre

(sans sous-estimer ici le pouvoir de transformation que ces TIC peu-

vent avoir sur ('organisation du travail), les tendances suivantes sont

plus profondement ancrees dans la societe. Une societe plus flexibleet plus individualisee clans laquelle les travailleurs recherchent aconcilier des attentes privees et professionnelles et a tirer parti de

differentes situations clans leur interet propre, parfois a ('image d'unmodele mercenaire ou I'on se sert sans etat d'ame de tout ce que

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I'entreprise peut offrir2 (Veltz, 2000). Les deux dernieres tendances

identifiees caracterisent davantage le management des organisa-

tions, bien que leurs effets depassent les frontieres des entreprises.

C'est done la combinaison de ces cinq forces indissociables les

unes des autres qui soutient le developpement de I'e-GRH mais

aussi d'autres formes d'organisation du travail (comme le travail a

distance, I'entreprise mobile, les equipes virtuelles) et de nouvelles

manieres d'organiser le travail en equipe et la communication

interne (une activite de plus en plus etroitement liee a la GRH, ce qui

affilie la fonction de communication a un departement au risque

d'en influencer le contenu et la perception). Dans la mesure ou c'est la

combinaison de ces cinq tendances qui explique, au moins en

partie, le besoin pour de nouvelles applications en matiere de GRH,

nous allons les developper clans les lignes suivantes en soulignantleurs enjeux respectifs pour la GRH.

Le developpement des technologies de ('informationet de la communication

Designant au depart la ((science des techniques)), la technologieest aujourd'hui spontanement associee a des valeurs de (post-)mo-dernite (technologies avancees, technologies de pointe, haute tech-

nologie) et est consideree comme I'un des principaux vecteurs du

changement. Alors que la ((technique)) evoque des savoir-faire plus

ou moins etroits et bien balises clans un univers industriel tradition-nel, la technologie designe un ensemble coherent et organise de

techniques employees a des fins le plus souvent economiques.

2 Ces types de comporternents, qui no caracterisent pas la majoritc des travoilleurs, trouvent plu

sieurs explications comme, p. ox. le refus d'obeir a un modelo d'asservissement ou travail et a

I'entreprise (sachant que cette derniere n'est plus en mesure de gorontir la stabilite on echangedu travail Fourni) ou I'interiorisation des voleurs 4cchangement* ou flexibilite s rendant toutattochement offectif a ('organisation difficile.

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e nouve!Ux besoins nii

Sur le levant de la scene depuis une vingtaine d'annees, les tech-

nologies de ('information et de la communication rendent compte

de la fusion de trois champs technologiques auparavant distincts:

l'informatique, I'audiovisuel et la telephonie (lasfargues, 2000).Ces technologies fascinent en meme temps qu'elles intriguent. L'en-

gouement pour les TIC s'est traduit par un nombre impressionnant

de publications a caractere predictif et prescriptif: de la Troisieme

vague de Toffler, a la trilogie de Castells, en passant par une

plethore de rapports institutionnels europeens, nationaux ou gou-

vernementaux consacres a la societe de ('information >. Ces publications temoignent d'un certain determinisme technologique quine manque d'ailleurs pas de rejaillir sur les discours et pratiques degestion. Les TIC et leurs applications apparaissent ainsi bonnes,

creatrices d'emploi, facteurs de productivite, de reduction de touts,avant d'etre toutefois remises en questions par des auteurs pointant

tantot I'ambigu'ite de leur role pour ('organisation (Pave, 2002), tantot

une certaine mythification de leur usage clans la nouvelle economie(Gadrey, 2001).

Trois evolutions technologiques majeures contribuent au developpementde I'e-GRH, qui se definit par ailleurs souvent en reference a ('usagedes TIC:

('evolution des technologies de communication qui permettent

aujourd'hui de transmettre d'enormes quantites de donnees atres grande vitesse et clans des conditions de relative securite,tout en permettant une coordination des differentes bases de

donnees en temps reel;

la tendance a la miniaturisation qui contribue a vehiculer l'ideedu bureau reduit a quelques centimetres carres poses sur lesgenoux;

la diffusion de l'ordinateur personnel et des connexions haul de-bit a un coat accessible;

si le lien entre progres technologique et e-GRH est rapidement

etabli, it Taut cependant garder a ('esprit que les progres techni-

ques seuls ne sont pas suffisants pour promouvoir le changement.

Toutefois, sans ces nouvelles technologies, nous ne parlerionspas aujourd'hui d'e-GRH dont la viabilite est clairement liee aux

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Ed t'. pro

applications de ces technologies of, en particulier, au developpe ment

d'outils de gestion integree;

les technologies de ('information et de la communication incar-

nent ainsi un double enjeu pour les entreprises: d'une part, ellesimposent de nouvelles contraintes externes, d'autre part, ellessoutiennent les changements internes. Cependant, elles restent

des outils mobilisables uniquement clans le cadre de choix degestion. De la gestion integree des flux clans la grande distribu-tion a I'etablissement de communautes de pratique virtuelles clans

le secteur du conseil, ces nouvelles o technologies contribuentaussi a modifier le rapport au travail et a son organisation.

L' individualisation de la relation d'emploi

Les delegations de marges de manoeuvre et de responsabilites aux

travailleurs se sont multipliees au cours des trois dernieres decennies.Ces pratiques ont vu le jour en reaction a un modele de management

base sur la centralisation des decisions et du pouvoir hierarchique.Les groupes autonomes, les experiences de participation, ('empower-

ment, les cercles de qualite ont fait leur apparition. Ces divers dis-

positifs sont soutenus par un mode de management qui vise a offrirdes possibilites d'expression, un travail plus interessant et plus vaneainsi qu'une autonomie accrue et, de maniere ultime, la mobilisation

du travailleur clans toutes les dimensions de sa personnalite.

L'individualisation se concretise par o le fait que la situation de cha-que personne (son activite, sa remuneration, sa carriere, etc.) est

fonction d'elements individuels, d'elements attaches a la personne

(le talent, la performance, le merite, la motivation, la competence,voire la chance...) (. .) et par le fait que chaque personne est large-

ment responsable de sa situation presente ou future)) (Galambaud,

2001, p. 276). Comme le souligne Manuel Castells (1998), certai-

nes combinaisons de pratiques de management visent a focaliser

la gestion des ressources humaines sur l'individu et a individuali-ser ainsi la relation au travail. En individualisant la remuneration,

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('evaluation du personnel, les objectifs et I'appreciation des resul-

tats, et en faisant trop souvent deboucher la gestion des competences

sur la mesure de la performance individuelle, la GRH a incontesta-

blement joue un role majeur clans cette evolution (Taskin et Devos,2005). Aujourd'hui, cette individualisation se traduit aussi concrete-

ment clans des plans de de'veloppement et de profils de competences

totalement individualises et accessibles en temps reel de n'impor-te quel endroit. Le travailleur attend ce type de service qui tend a

instrumentaliser et, paradoxalment, a depersonnifier la GRH.

Cette individualisation a l'oeuvre dans I'entreprise apparait aussi

comme la traduction de ('individualisation croissante des rapports

sociaux qui s'observe plus largement dans la societe. Elle semble,quoiqu'il en soit, constituer un reel changement pour ('organisation.

Selon Thevenet (1999), it ne s'agit pas simplement d'individuali-sation des remunerations et des plans de formation, mail aussi duquotidien de la gestion du personnel qui est fait de relation mana-

geriale, de traitement permanent des comportements et des attitu-des au travail. Ces recents developpements de ('individualisationcontribuent finalement a rendre de nombreux salaries

responsablesde leur devenir professionnel, de leur employabilite et finalement de

leur carriere et de leur securite d'emploi. L'entreprise semble ainsidevelopper une logique de marche en matiere de mobilite et d'em-

ploi qui va clans le sens d'un accroissement de la responsabilite

individuelle, ce qui n'est pas sans consequence sur la charge men-

tale au travail, c'est-a-dire le stress et ses effets. Toutefois, ('indivi-

dualisation ne signifie pas ('erosion des formes de collectivite et de

solidarite'. Au contraire, I'on assiste aujourd'hui a d'autres formes desolidarites, Bites en reseaux (Vendramin, 2004), et qui prennent laforme de reseaux sociaux ou d'autres communautes temporaires ausein desquelles les individus s'inserent.

La preoccupation croissante de ('ensemble des travailleurs 3 pour le

bien-etre au travail peut etre, dans une certaine mesure, associee

3 Nous Tenons a souligner cane tendance generate, alors qu'elle nest souvent miss en exergue

quo dons le cas des trovailleurs plus jeunes (lo generation Y). De recents res.Itats de recherche

montrent, en effet, qua ce souci de bienetre et de conciliation est generalise a toules les 96n4-rations au travail, tout en etont plus marquee chez les plus jeunes trovoilleurs ISPREW, 20081.

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a ce mouvement d'individualisation observe Bans le monde du tra-

vail. Cette aspiration recente a une certaine qualite de vie au travail

qui s'exprime au travers de demandes fortes en matiere de conci-

liation des roles traduit en effet un investissement plus mesure (oucalcule) Bans le travail et Bans l'organisation. II s'agit, pour chacun,

de mesurer I'investissement consenti au regard des conditions de

travail offertes. Bien entendu, le contenu du travail importe encore,

mais cette sensibilit e' accrue des travailleurs pour ce qui entourel'activite est indeniable.

Compte tenu de ces nouvelles attentes, les responsables RH sontcontraints de developper de nouvelles initiatives pour attirer et rete-

nir des collaborateurs talentueux. D'ailleurs, si Dave Ulrich a recem-ment identifie deux nouveaux roles a' la fonction RH - Human Capital

Developer et Employee advocate qui elargissent le role d'EmployeeChampion identifie au milieu des annees 90 -, c'est pour reconnai-

tre le caractere strategique des dispositifs qui touchent notamment

au bien-etre des travailleurs (Ulrich et Brockbank, 2005).

La plupart du temps, la gestion du bien -etre se trouve directement

associee a des politiques dites

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La flexibilisation du travail

Non sans lien avec ce qui precede, la flexibilisation du travail tou-

che ('ensemble des dimensions du travail et n'est pas reductiblea une forme unique, ce qui a amene des chercheurs a classifier

les formes de flexibilite observees en distinguant deux dimensions

essentielles: le caractere qualitatif ou quantitatif du contenu de laflexibilite et la dimension interne ou externe (par rapport a ('organi-

sation et au lien contractuel) des pratiques flexibles (Goudswaardetde Nanteuil, 2000). L'on identifie ainsi classiquement quatre types

de flexibilite :

la flexibilite numerique ou contractuelle intervient sur le volumeet la nature des statuts d'emploi. Elle designe ('ensemble des

contrats de travail qui derogent au contrat a duree indeterminee, en

temps plein;

la flexibilite temporelle ou financiere modifie les variables quan-

titatives de la relation salariale, mais sans faire basculer celle-ci

a I'exterieur du cadre juridique propose par le contrat a duree

indeterminee. En pratique, it s'agit principalement de toutes les

dimensions temporelles associees a I'exercice d'une activite

professionnelle, a commencer par la duree du travail et

('organisa tion des horaires;

la flexibilite productive ou geographique modifie l'organisation

des systemes productifs a travers les strategies de sous-traitance,d'externalisation ou de recours a I'emploi independant;

la flexibilite fonctionnelle ou organisationnelle designe, quanta elle, toutes les pratiques de flexibilite qui ne relevent pas des

formes precedentes, c'est-a-dire qui s'effectuent principalement

sur un registre qualitatif et interne. Concretement, ce sont desformes de flexibilite qui modifient tout ou partie des dimensions

organisationnelles internes a I'entreprise comme, par exemple,

la polyvalence, le travail en equipe, les groupes de projet, lerenforcement de la coordination fonctionnelle.

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Plus recemment, Vendramin et Valenduc (2002) ont identifie une

nouvelle forme de flexibilite portant sur localisation du travail (et du

travailleur). Cette categorie recouvre les di fferentes formes d'orga-

nisation geographique du travail qui tirent parti de la capacite desTIC a permettre de travailler n'importe ob. La reconnaissance decette nouvelle forme de flexibilite appelle des evolutions d'envergure

en matiere de management et de GRH; comme nous le detaillerons

dons la derniere section de ce chapitre et plus loin encore, I'enjeu,pour la fonction RH, devient la gestion des travailleurs a distance

et, plus largement, la gestion de la distance. On comprend doncaisement pourquoi 1 'e-GRH et les applications que l'on y associe

souvent en termes de systemes d'information RH (SIRH) ou de sys-temes integres de GRH (SIGRH) sont particulierement necessaires

dons ce type de situation.

Le travail flexible est une realite grandissante. Les etudes les plus re-centes en matiere d'emploi et de travail rendent compte de so diffu-

sion croissante en Europe. Si la flexibilite numerique ou contractuelle(CDD, interim, stages, mais aussi emplois subventionnes, emplois

saisonniers, etc.) apparait comme I'une des facettes les plus visibles

de cette mutation, it Taut aussi souligner ('importance des change-ments intervenus dons le rapport au temps, tant au niveau de la

duree du travail (developpement sans precedent du temps partiel)

que des rythmes. Ces formes d'emploi Bites atypiques

concernent ainsi 40% de I'emploi salarie au sein de WE en

2005.

II est egalement interpellant de remarquer que le recours a ces

differentes formes de flexibilite est justifie par les responsables RH etles travailleurs selon deux principes 4 :

la flexibilite est un imperatif de competitivite pour I'entreprise

dons un contexte d'economie de marche globalisee. Elie est in-

dispensable pour repondre aux clients dons les plus brefs delais,pour communiquer avec la maison mere en tenant compte des

decalages horaires, mais aussi pour s'adapter ou

devancer laconcurrence;

4 Voir de Nanteuil-Miribel et al., 2004

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la flexibilite permet une meilleure conciliation entre la vie privee

et la vie professionnelle, en phase avec ('evolution des modes

de vie (societe de consommation et de loisirs, favorisee par la

reduction du temps de travail).

Les differentes formes de flexibilite n'eliminent pas les formes clas-

siques d'organisation du travail, comme ('organisation taylorienne,

par exemple. II apparait plutot qu'au fur et a mesure que les organi-

sations s'adaptent aux evolutions des contextes economiques et so-ciaux, elles tendent a melanger de nouvelles formes d'organisationdu travail et des formes plus anciennes. Ces elements reunis per-

mettent de conclure que ('e-GRH s'inscrit clans une metamorphose

de ('organisation du travail, ainsi que clans une autre repartitiondu temps entre travail et non-travail. Cette remise en question desfrontieres entre les diffe'rents temps et espaces sociaux, qu'illustrentles differentes formes de travail a distance, illustre la complexite du

cadrage a adopter visa-vis de la flexibilite et ('incidence qu'elle

peut avoir sur la maniere de fournir un service RH personnalise atous, en tout temps et accessible en tout lieu.

Gestion des connaissances

La connaissance est devenue le moteur du developpement de nos societes

occidentales, largement tertiarisees (Watson & Hewett, 2006). Dans le

contexte europeen, c'est d'autant plus le cas depuis le demar rage de la

Strategie de Lisbonne en mars 2000, par laquelle ('Union europeenne sefixe pour objectif de devenir I'economie la plus competitive et la plus

dynamique au monde >>. Ainsi, aujourd'hui, lorsqu'il est fait reference a la

societe de la connaissance, I'insistance est mise sur le savoir, la

connaissance, I'apprentissage, la construction et le transfert de ces

connaissances par le travails.

5 Lo mcsuro du dogro do connaissance ost sufotto a do multiplos intorprotations: no sommos.

nous pas tous des travailleurs de la connoissonce, of a po tirde quand peut-on she considerscomme tell Pour certains, c'est le secteur d'activite qui est determinant (ainsi, les secteurs duconseil, des services high tech, des biotechnologies ou de Io biopharmacie sont consideres

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cdr.pro

Pour les entreprises, les connaissances apparaissent comme une

source d'avantage concurrentiel majeur, ce qui amene les responsa-

bles RH a developper des dispositifs de gestion de ces connaissan-

ces. Cette problematique est d'autant plus pregnante aujourd'huique les entreprises europeennes font face a un choc demographi-que d'envergure: la population active se caracterise par une gran de

proportion de travailleurs ages en fin d'activite et un nombre limitede jeunes qui penetrent le marche' de I'emploi. Ainsi, d'ici 2015, 43% de la population active sera composee des plus de 45 ans(Guillemard, 2004). La question du transfert des connaissances se

pose des lors de maniere plus criante et clans une perspective

intergenerationnelle: comment conserver au sein de ('organisation lesconnaissances de'veloppe'es tout au long d'une carriere par des

travailleurs, apres leur depart?

Consideree comme une ressource fonctionnelle, la connaissance

fait I'objet de diverses typologies dont la plus courante est celle tire'e

des travaux de Polanyi (1975) qui distingue la connaissance expli-

cite de la connaissance tacite (Nonaka, 1994; Spender, 1996);

sans pour autant qu'aucun type de connaissance ne soit entiere-

ment tacite ou explicite. En matiere de gestion des connaissances,cette approche identifie une serie de facteurs affectant les processusde creation et de transfert des connaissances (Nonaka, 1994; No-

naka & Takeuchi, 1995; von Krogh, 1 998; etc.).

Puisque les connaissances ont une duree de vie limitee clans letemps, jl importe de les entretenir, de les completer et d'en assurer

le transfert pour conserver une part de ('expertise de I'entreprise.

C'est clans cette perspective que le concept d'organisation appre-nante est (re)introduit clans de nombreuses entreprises de nosfours

comme des secte rs de to connaissonce); pour d'outres, c'est d'abord une question de me-tier alors qua d'autres encore definissent le travailleur do la connaissance on fonction do

to formation des individus. L'etude recente menee en Angleterre par Brinkley et al. (2009)montre quo la pluport de ces criteres sont sujets a pclemique. Ella propose de considerer le

contenu des tacnes effectuees par Ies travalleurs comme critere de clossement di travail de to

connoissonce. Finalement, !e travail do lo connaissance no se caracterise pas souloment par Ie

contenu d'vn travail an portie dedie 6 la creation do connoissonces, mois aussi par le contexte de('organisation et Ies pratiques de gesticn specifiques, favorisant le transfert et to creation deconnaissances (Alvesson, 2004).

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et c'est de cette maniere que le deli de la gestion des connaissances

pour la fonction RH peut s'exprimer. En effet, certains dispositifs soft

de GRH seraient particulierement appropries (voir Tableau 1) pour

la gestion des travailleurs de la connaissance et pour permettre lacreation et le transfert des connaissances.

Caracteristiques du management de ('implication pour lestravailleurs de la connaissance

Le developpement et ('implication sont des criterescentraux clans les processus de recrutement, de selection

et de promotion des employes.Les systemes de communication sont utilises de maniere

intense.

Le travail en equipe et la flexibilite caracterisent

('organi sation du travail.

La formation et I'apprentissage sont des principes Iles.

La responsabilisation et ('implication clans les decisionssont favorises.

L'evaluation de la performance est directement Iiee a lapromotion.

La securite d'emploi est assuree.

(d'apres Legge, 2005)

L'importance croissante de la gestion des connaissances est a la

source dun nombre croissant d'applications clans le domaine

deI'e-GRH : les programmes de gestion des connaissances reposent

sur ('utilisation de plateformes dynamiques; les programmes detransfert des connaissances usent (et abusent) de bases de donneescomplexes... Les TIC contribuent a stocker des connaissances Iles

pour ('organisation et les individus tout en permettant une gestion

dynamique de ces connaissances.

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Ed t'. pro

Performativite

Selon Nicole Aubert (2004), nous sommes entres clans le culte del'urgence qui se caracteriserait par un principe simple mais porteur

d'une pression forte et dont les consequences negatives en matiere

de sante au travail ont ete demontrees: le T.T.U. pour Tres, Tres

Urgent)). Si cette appellation prete a sourire, les conclusions destravaux de la chercheuse Francaise inquietent: l'urgence, I'effica-

cite, la performance sont des mythes qui penetrent peu a peu nosmodes de vies, bien en-dehors des entreprises. La problematique

des temps flexibles et la pression qu'ils mettent sur le travailleur est

etroitement liee au culte de la performance que nous identifionscomme un autre vecteur du developpement de I'e-GRH. Car, plus

que de promouvoir la performance dont la nature pourrait etre tant

qualitative que quantitative, les politiques de gestion actuelles (et

certains conseils et ecrits en management) s'obstinent plutot a

developper des outils destines a sa mesure.

Par exemple, tout responsable RH est aujourd'hui convaincu que lesdispositifs RH doivent generer une certaine valeur ajoutee pour les

actionnaires et les clients internes de I'entreprise (le business). Et de

se referer aux travaux de Dave Ulrich (1997, 2005) et a ses pres-

criptions sur la question. Creer de la valeur, soit. Mais quelle valeur?

C'est ici que nait le besoin de mesurer la performance, y compris

celle des politiques de gestion. Ulrich est visionnaire et traduit par-faitement I'evolution des entreprises et de la fonction RH, appelee a

etre au service du business. Sauf que, dune part, la GRH ne fournitpas des services a des clients internes, puisque ceux-ci ne paient pas

ce service. La fonction RH met en place les dispositifs necessaires a

la bonne realisation des activites, traduisant la vision strategique de

I'entreprise. Ces dispositifs portent tant sur le developpement et ('inte-

gration des personnes au sein du projet organisationnel que sur ('or-

ganisation du travail. D'autre part, clans bien des cas, Ia philosophie

d'Ulrich est traduite par un processus de reduction de touts plutot que

par un projet d'organisation impliquant toutes (es parties et visant aidentifier les moyens de generer de la valeur pour ('organisation.

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e nouve!Ux besoins nii

En effet, le plus souvent, la finalite de ces indicateurs et de cette

philosophie de la creation de valeur est d'estimer precisementle cout d'un departement, dune politique. C'est dons cette pers-

pective que les avantages souvent associes aux applications desTIC en matiere de GRH (cf. tableau 2) contribuent au develop-

pement des systemes d'information et de gestion integree des

RH.

Avantages des applications TIC en GRH

Maximisation de I'efficacite administrative du service RH

par ('automatisation de processus manuels repetitifs, cequi permet aux professionnels de la GRH de se concen trersur d'autres activites a plus grande valeur ajoutee pour('organisation.

Acces facilite aux donnees individuelles des employes,

par ailleurs archivees.

Diffusion et mise a jour des informations destinees auxemployes facilitees.

Delegation de certaines t&ches administratives auxemployes eux-memes.

Observation, en temps reel, de la variation de certainsindicateurs Iles (turnover, absenteisme, temps detravail,masse salariale mais aussi KPIs).

Anticipation de ('impact de decisions strategiques (p. ex.

celles liees a la remuneration).

Integration des processus RH dons le systeme d'informa-tion de ('organisation.

Responsabilisation des employes et promotion de ('utilisa-

tion des moyens de communication internes visant I'ame'-

lioration des relations entre employes et managers.

(Adapts do Dolan et al., 2008)

Au terme de cette analyse contextuelle, iI faut souligner que si I'e-GRH se developpe aujourd'hui, c'est d'abord parce que les organi-sations, le travail et, plus globalement, nos societes sont marquees

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cdr.p'o

Developpement Transparente et Nouveaux outils e-learning

des TIC accessible et medics de e-recrutement

Interactive communication Intranet 1.0

Individualisation Fournisseur de Person nalisation Intranets 1 .0 etservices des dispositifs 2.0

(p. ex. trajet

de formation,

remuneration,

etc.)

Flexibilisation Adaptative et Gestion du tempsKnowledge

reactive et du lieu de management

travail (p. ex. (bases de

horaires flexibles, donnees)

teletravail)

Connaissances Partenaire Gestion Communautesstrategique dynamique des de pratiques

connaissances virtuelles

(o. ex.

referentiels,

developpement

RH, gestion de la

releve)

Performativite Creer de la Gestion de la Travailvaleur performance collaboratif

(p. ex. KPI's,

compilation et

recoupement de

donnees, bases

de donnees)

* fruit de ('influence combinee d'ou moins deux tendances de fonds

Tableau 1 - L'influence du contoxte sur la GRH of los dispositifs d'e-GRH

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par quelques transformations de fonds que nous avons identifiees

precedemment. Ce cadre d'analyse permet de comprendre com-

ment ces differentes formes, en se combinant, amenent certaines

organisations a developper de nouveaux modes d'organisation dutravail, de nouvelles pratiques de gestion ou d'autres dispositifs RH(voir Tableau 3).

Cette perspective vous aidera aussi a sortir d'un environnement

exclusivement RH a la recherche d'outils et de politiques perfor-mantes. Et cela doit vous inviter a (re)donner sens a 1 'e-GRH qui

est ('objet de ces pages. Non, it ne s'agit pas d'un effet de mode,

d'une nouvelle RH-erie, it s'agit de dispositifs qui repondent a de

nouveaux besoins, tant du business que des travailleurs, et qui sontancres clans les evolutions plus ge'nerales de nos environnements.

Bien entendu, nous aurions pu en mentionner d'autres, globalisa tionen tete, mais nous avons prefere conserver un niveau d'analyse centresur I'entreprise.

Emergence et developpement de I'e-GRH%

Ne vous y trompez pas, les tendances de fonds qui sont evo-

quees plus haut ont pour seule ambition de comprendre pourquoi,

aujourd'hui, I'e-GRH se developpe clans les entreprises occidenta-les. Maintenant que le contexte est pose et qu'il a ete montre que

ces dispositifs RH s'inscrivent clans des evolutions bien plus larges

et auxquelles ils tendent de repondre (au regard de la strategiede I'entreprise et de leur exposition a ces tendances), les principa les

caracteristiques de I'e-GRH peuvent etre presentees: une breve

description, les avantages et les inconvenients, les menaces et lesopportunites.

L'e-GRH recouvre ('ensemble des applications des technologies duWeb clans les differents domaines de la GRH (recrutement, forma tion,

gestion des carrieres, remuneration, etc.). Deux objectifs sous tendent samise en place (d'apres Dolan et al., 2008) :

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Edr.pro

faciliter ('acces aux donnees et aux ressources, ce qui facilite etaccelere la prise de decision pour les gestionnaires et les profes-

sionnels de la GRH;

orocurer aux employes un acces personnalise a de nombreusesapplications offertes par le service des ressources humaines.

Contrairement aux applications existantes (telles que les progiciels

de gestion integre - ERP), les processus d'e-GRH sont particuliere-

ment orientes vers les individus afin de leur permettre de realiserdes taches auparavant devolues aux professionnels de la GRH. Par

exemple, le candidat a une fonction vacante remplit lesformulairesad hoc et peut passer certains tests a distance; ('employe peut avoir

acces et actualiser son referentiel de competences ou s'inscrire et

suivre une formation a distance.

Comme le signalent Rampton et al. (2007), ('implantation de pro-

cessus d'e-GRH est un projet de changement qui exige une cer-

taine preparation: analyse des besoins (pourquoi? quelle utilite?),congruence avec la strategie de l'entreprise et integration avec les

autres departements impliques (en particulier, I'IT et les finances).

Les freins les plus souvent identifies sont lies aux limites budgetaires,

a ('existence d'autres projets de changements ou de restructuration

et au type de culture organisationnelle (une gestion participative

et decentralise'e favorisant le succes de la mise en place de tels

processus).

Les applications de I'e-GRH sont multiples et touchent a toutes les

fonctions: recrutement et selection (en ligne), formation (e-learning),evaluation et gestion des carrieres (auto-evaluation et evaluationsen ligne, referentiels de competences dynamiques), communication

(intranet), etc. Plus specifiquement, et au-dela des domaines d'ap-

plication, nous estimons que I'e-GRH peut repondre a trois types de

besoins: (a) un besoin d'information et de communication; (b) un

besoin de collaboration; et (c) un besoin d'implication. Ces troisdimensions appellent des solutions techniques specifiques et sont

complementaires. A ('image de la Figure 1, it n'est pas possibled'impliquer sans communiquer et sans collaborer. Les trois chapitressuivants developpent chacun de ces besoins.

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L'ESSENTIEL

Le developpement de I'e-GRH s'inscrit clans un contexte globalde transformation du travail.

Au-dela des discours sur le changement, les entreprises sem-blent confrontees a cinq facteurs de changement:- la diffusion des technologies de ('information et de la com-

munication;

- ('individualisation de la relation d'emploi et la croissance

de l'autonomie du travailleur;

- la flexibilisation croissante du travail et des organisations;- ('emergence des notions de connaissance et de knowledgemanagement;

- une pression accrue sur la performance, appelee perfor-

mativit e' .

L'e-GRH s'inscrit pleinement clans ces tendances de fond etrepond aux enjeux que celles-ci adresse a la GRH, mais ega-

lement a un nouvel enjeu portant sur la necessite de gerer la

distance, face au developpement de nouvelles formes d'orga-nisation du travail.

L'e-GRH designe ('ensemble des applications des technologiesdu Web clans les differents domaines de la GRH (recrutementet selection, formation, gestion des carrieres et des perfor-

mances, remuneration, gestion des connaissances,communi-

cation).

L'e-GRH peut repondre a trois types d'objectifs qui s'expriment

particulierement clans le contexte decrit plus haut:

- un objectif d'information et de communication;- un objectif de collaboration;- un objectif d'implication.

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POUR ALLER PLUS LOIN

Castells, M. (1 998), La societe en reseaux, Paris, Fayard.

Kalika, M. (dir.) (2002) e-GRH: Evolution ou revolution? Paris, Liaisons.

Taskin, L. et Vendramin, P. (2004) Le teletravail, une vague silencieuse : Enjeux

socio-economiques d'une nouvelle flexibilite, Louvain-la-Neuve, PUL.

Veltz, P. (2008) Le nouveau monde industriel (2 ed.), Paris, Gallimard.

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e-management

'' l'image d'une vague silencieuse. I'e-GRH concerne aujourd'hui un

nombre croissant d'organisations et de travailleurs. Envisagee tant6t

comme une maniere de repenser totalement la pratique de la gestion des

ressources humaines, tant6t comme un simple nouveau media dans ('applicationdes techniques RH, I'e-GRH est ici contextualisde et envisagde comme un

ensemble d'outils permettant de r6pondre a des besoins contemporainsde toute organisation (la communication, la collaboration et ('implication),

macs aussi comme une facon de concrdtiser la philosophie de I'entreprise

collaborative. Presentee comme une innovation organisationnelle s'inscrivant dans

des tendances profondes qui marquent aujourd'hui les organisations (comme

('individualisation, la flexibilisation ou la performativit6), I'e-GRH est des lors

abord6e ici par ces besoins sp6cifiquement "RH" qui se posent aux organisations

de tout type. Loin donc de proposer une liste d'outils et des best practices,d6connectds de toute sp6cificit6 organisationnelle.

Ce nouvel 6clairage permet de faire la part entre le mythe et la r6alit6 et de

mettre en exergue les enjeux de gestion lies a ces politiques d'e-GRH. Quels sont cesnouveaux enjeux ? Qu'est-ce qui pousse les entreprises et les travailleurs as'engager dans ce mode d'organisation de la GRH ? L'e-GRH est-elle aujourd'hui dans

une phase transitoire ou definitive ? L'ouvrage propose des r6ponses a ces questionsfondamentales.

L'ouvrage s'appuie sur des d6bats entre acteurs de terrain, des situationsconcretes en entreprises et de nouvelles perspectives th6oriques. II s'adresse

ainsi a un large public souhaitant approfondir la probl6matique de I'e-GRH etd6velopper une connaissance prospective de celle-ci.

S6bastien NAHON est titulaire d'une licence et d'un

DEA en sociologic et consultant/formateur au Centre deRecherche et d'Intervention en Organisation (CeRPO).

Laurent TASKIN est Docteur en sciences 6conomiques et de

gestion. Professeur de gestion des ressources humaines et de

management des organisations a la Louvain School ofManagement et aux FUCaM et chercheur au Center for

Research in Entrepreneurial Change and Innovative Strategies

(CRECIS) t C RIO

Documents

e-grh