E Y BU ILD N G C O M M Renforcement des capacités

Renforcement des capacités dans les Institutions Supérieures de contrôle des Finances PubliquesGuide

Building Capacity

Committee

Building Capacity Committee



CommitteeCapacityBuilding

CAPACITY BUILDING COMMITTEE

LeformatélectroniquedeceguideestdisponiblesurlesiteInternetdelaCommissionderenforcementdescapacitésdel’INTOSAI:http://cbc.courdescomptes.ma/

ConçuetproduitparNAOMarketing&CommunicationsTeamDGRéf:7509RB|ImpriméparHeronsgate©NationalAuditOffice2007

Renforcement des capacités dansles Institutions Supérieures de contrôle des Finances PubliquesGuide

Ce guide a été établi par les membres du sous-comité 1 du Renforcement des Capacités et dirigé par le Bureau National d’Audit Britannique. Première édition publiée en Novembre 2007.

Avant-propos 5

Chapitre 1. Introduction 6

Partie1:LEPROCESSUSDERENFORCEMENTDESCAPACITES9

Chapitre 2. Evaluer les capacités 10

Modèles d’évaluation spécifiques aux capacités ISC 11

Modèles d’évaluation génériques 13

Tirer le meilleur parti des évaluations externes 14

Considérations clés pour l’évaluation des capacités 15

Chapitre 3. Développer une stratégie de renforcement des capacités 16

Développer une stratégie 16

Les partenaires pour la mise en œuvre du programme 18

Chapitre 4 . Gérer et encourager les améliorations 20

Contrôler, influencer et faire face aux changements 20

Travailler avec des partenaires pour renforcer son indépendance 21

Planifier, suivre et coordonner les changements 21

Direction, encadrement et adhésion 22

Surveillance et gestion de la mise en œuvre du programme 22

Les partenariats 23

Tirer profit de l’expérience et évaluer les résultats 23

Encourager les améliorations 24

Partie2.LESASPECTSCLESDURENFORCEMENTDESCAPACITES 25

Chapitre 5. Renforcer les capacités professionnelles 26

Développer des méthodes d’audit adaptées 26

Développer des manuels d’audit 30

Améliorer l’organisation et la gestion du travail professionnel 31

Développer l’assurance qualité 32

Eléments spécifiques aux Cours des Comptes 33

Mettre en place une stratégie de formation 33

Table des matières

Chapitre 6. Renforcer la capacité organisationnelle 43

Stratégie et planification institutionnelle 43

Renforcement des équipes de direction et de gestion 45

Développement et gestion des ressources 45

Bonne gouvernance et attribution des responsabilités 52

Chapitre 7. Renforcer la capacité de travail avec le milieu extérieur 54

Parlements et législateurs 54

L’exécutif 56

Organismes contrôlés 57

Bailleurs de fonds/Coopération internationale 57

Organismes locaux et régionaux de contrôle et audits internes 58

Les medias et l’opinion publique 59

Associations professionnelles et auditeurs du secteur privé 60

Annexe 1. Sources d’information complémentaires 61

Annexe 2. Modèles généraux d’évaluation élaborés par des agences internationales 62

Annexe 3. Examen d’activité et partenariat 64

5

Les Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques (ISC) font face, durant ce vingt-et-unième siècle, a des besoins importants et à des demandes fortes. En effet, les ISC jouent un rôle vital pour contraindre les gouvernements à rendre compte de leur gestion des fonds publics et aider à assurer la transparence des opérations gouvernementales. A leur tour, les ISC doivent travailler avec intégrité et respecter les plus hautes normes professionnelles. Ceci signifie également que les ISC doivent organiser et gérer leurs propres opérations et activités d’une manière qui égale ou surpasse les normes que les ISC attendent des organisations qu’elles contrôlent. Enfin, les ISC doivent remplir leurs mandats aussi efficacement que possible dans des environnements marqués par des changements et des défis constants.

Dans ces circonstances, les ISC doivent continuellement réévaluer la manière dont ils s’acquittent de leurs responsabilités. Elles doivent s’assurer que leur travail respecte constamment les plus hautes normes attendues de l’organisation et que leurs activités restent en accord avec l’environnement où elles opèrent. Les éléments clés dans la stratégie de chaque ISC pour répondre à ces défis sont de s’assurer qu’elle : adopte une culture de l’amélioration continue ; investit le temps et les ressources nécessaires pour développer les capacités dont elle a besoin, sur le plan professionnel et organisationnel, pour répondre aux challenges qu’elle rencontre ; et qu’elle le fait d’une manière qui ne compromet pas et ne met pas en question son indépendance. Ce guide a été élaboré dans le but de permettre aux ISC de répondre à ce défi. Il décrit un processus qu’une ISC peut utiliser pour évaluer son état actuel de développement et alors identifier les étapes stratégiques qu’elle doit entreprendre pour renforcer ses capacités de façon à devenir une organisation encore plus efficace dans l’accomplissement de ses responsabilités.

Un des thèmes abordé dans ce Guide est la prise de conscience du fait que les ISC à titre individuel n’ont pas à affronter ces défis toutes seules. Le Guide lui-même est le produit des expériences en renforcement de capacités d’une série d’ISC dans le monde. Aussi le guide reflète-t-il la source de la force d’INTOSAI– la volonté des ISC de partager leur expérience, le désir des ISC d’apprendre les unes des autres et la propension des ISC à s’aider mutuellement.

Enfin, les auteurs de ce Guide remercient leurs collègues dans le monde pour l’aide et les conseils qu’ils ont reçu de leur part. Ils reconnaissent que le Guide sera sujet à des remaniements et des améliorations constants au fur et à mesure que l’expérience en matière de renforcement de capacités se développera au sein des ISC.

Dr. Ahmed El Midaoui Premier Président de la Cour des Comptes du Royaume du Maroc et Président de la Commission de Renforcement des Capacités de I’INTOSAI

Avant-propos

Avant-propos

Introduction

6

Objectifs du guideLes Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques (ISC) jouent un rôle vital pour responsabiliser les gouvernements vis-à-vis des corps législatifs et du public concernant leur gestion des fonds publics1, et pour aider à assurer la transparence des opérations gouvernementales. Elles ont pour fonction de fournir des opinions indépendantes sur la qualité de la gestion du secteur public. Le but de ce guide est d’aider les ISC à renforcer leurs capacités professionnelles et institutionnelles afin qu’elles puissent s’acquitter des exigences de leur mandat de façon plus performante et plus efficace.

Le sous-comité 1 du Renforcement des Capacités a développé ce guide pour soutenir l’objectif 2 du plan stratégique de l’Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques (INTOSAI) pour 2005-2010, « renforcement des aptitudes et des capacités professionnelles des ISC par la formation, l’assistance technique et le développement d’autres activités ». Le guide expose les questions clés qu’une ISC peut souhaiter poser et résoudre lorsqu’elle développe et met en œuvre un programme pour renforcer ses capacités.

Ce guide est basé sur les expériences des ISC en matière de renforcement des capacités et les lignes directrices clés listées dans l’Annexe 1.

Qu’est ce que le « renforcement des capacités » ? Par « capacité », nous entendons les compétences, les connaissances, les structures et les méthodes de travail qui rendent une organisation efficace. Le renforcement des capacités signifie développer de manière plus approfondie chacun des éléments cités ci-dessus, renforcer les points forts existants, et remédier aux lacunes et aux points faibles.

Beaucoup de ISC renforcent continuellement leurs capacités, par le biais de la formation interne, de plans de développement du personnel et grâce aux échanges quotidiens formels et informels entre collègues et avec les institutions partenaires dans le monde. Un programme de renforcement des capacités va plus loin. Il implique que l’ISC :

l Evalue systématiquement ses capacités actuelles, ses points forts et points faibles ;

l Décide pourquoi elle cherche à renforcer ses capacités et en identifiant les barrières et les contraintes qu’elle peut rencontrer ;

l Détermine quelle capacité supplémentaire elle cherche à renforcer, les ressources dont elle aura besoin et les résultats qu’elle espère obtenir ;

l Développe une stratégie pour atteindre cette capacité renforcée et les résultats correspondants, sans interférer avec ses attributions ;

l Mette en œuvre cette stratégie ;

l Evalue l’impact des changements et les résultats obtenus ; et en

Chapitre 1Introduction

1. Organisation Internationale des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances Publiques (INTOSAI) , Indépendance des Projets : Rapport Final Task Force (31 Mars 2001, Préambule).

Introduction

7

l Soutienne les changements et en développant une nouvelle stratégie pour tirer parti des résultats obtenus.

Le renforcement des compétences techniques et professionnelles en matière d’audit sera probablement un élément important de la stratégie de renforcement des capacités. Un autre élément majeur est le développement des compétences des ISC pour la gestion des ressources et du personnel, et pour influencer les parties prenantes externes.

Applicabilité du guideAlors qu’il existe plusieurs modèles distincts d’ISC, en pratique chaque ISC a une structure et un contrat unique, déterminé par son histoire et son environnement politique. Chacune d’entre elles se trouve face à des défis uniques en matière de ressources et de capacités. Ce guide a pour objectif d’être utile à toutes les ISC.

Le renforcement des capacités peut avoir plus de succès s’il s’agit d’ un programme endogène ou interne à l’ISC car cela assure sa durabilité. Cependant, ce guide reconnait que, pour beaucoup d’ISC, le défi des capacités est si grand qu’elles pourraient souhaiter faire appel à de l’aide ou des ressources extérieures pour faire avancer le processus de renforcement des capacités. Ce guide reflète, de plus, le besoin des ISC de sécuriser et d’utiliser ce soutien pour capitaliser sur leurs propres efforts de manière à ne pas compromette ou à ne pas mettre en péril leur indépendance. En utilisant au mieux le soutien extérieur, les ISC doivent adapter les mesures de renforcement des capacités à leurs conditions locales. Les auteurs espèrent que ce guide servira de point de référence aux organisations impliquées dans l’aide au renforcement des capacités et aux donateurs.

La structure de ce guideLa Première Partie de ce guide détaille le processus de renforcement des capacités.

L’expérience montre que le renforcement des capacités peut être plus efficace quand il est intégré à une intervention structurée et documentée, organisé en un processus de cinq étapes répétitives, comme le montre la Figure 1.

Figure 1 Etapes clés dans le processus de renforcement des capacités

Déterminationdescapacitésactuellesetdescontraintes

Développementd’unestratégiederenforcementdescapacités

Miseenoeuvredelastratégie

1

2

3

Tirerprofitdel’expérience

4

Soutenirlesaméliorations

5

Introduction

8

Lorsqu’elle entreprend un processus de renforcement des capacités, une ISC doit d’abord évaluer objectivement ses capacités actuelles, ses objectifs et les contraintes qu’elle peut rencontrer. Le Chapitre 2 décrit les modèles d’évaluation qu’une ISC peut utiliser.

Ayant déterminé ses capacités actuelles et les défis qu’elle doit relever, l’ISC est en mesure de développer une stratégie pour développer ses capacités en fonction de ses circonstances. Le Chapitre 3 détaille les questions qu’une ISC peut considérer.

Le Chapitre 4 souligne les questions clés qu’une ISC doit considérer lorsqu’elle met en œuvre un programme de renforcement des capacités. Les renforcements des capacités les plus durables et remportant le plus de succès sont ceux conduits par les ISC elles-mêmes. Pour cela, la compréhension et l’engagement pour un programme de changements à tous les niveaux de l’ISC, et en particulier au sein de la direction, sont essentiels. Certaines ISC peuvent rencontrer des obstacles externes au développement des capacités, tels qu’un manque d’indépendance ou un manque de contrôle du recrutement et des récompenses du personnel. Elles auront peut-être besoin de chercher à résoudre ces problèmes pour que le renforcement des capacités puisse être efficace. D’autres structures peuvent également être confrontées à des déficits sérieux de ressources financières et techniques et peuvent avoir besoin de chercher un soutien financier et technique de l’extérieur.

La Partie 2 examine les trois aspects clés du renforcement des capacités pour une ISC, détaillés dans la Figure 2. Capacité professionnelle d’audit (Chapitre 5) ; capacité organisationnelle (Chapitre 6) et la capacité à interagir avec l’environnement externe (Chapitre 7) Le guide détaille les questions clés qu’une ISC peut considérer lorsqu’elle développe chaque aspect.

Figure 2 Aspects clés du renforcement des capacités

Méthodesd’Audit

Manuelsd’Audit

Développement/Formationdupersonnel

Assurancedequalité

Gestionetplanificationdutravail

Planification

Leadership

Gestiondesressources

DispositionsdeGouvernanceetde

redditiondescomptes

Parlement/PouvoirlégislatifetPouvoirexécutif

Entitéscontrôlées

Donateurs

Lesmédiasetlepublic

Entitésd’AuditregionalesetlocalesetAuditinterne

Capacitéd’organisation

Capacitéd’interagiravecI’environnement

extérieur

Associationsprofessionnelleset

Auditeursdusecteurprivé

Aspectsclésdurenforcementdescapacités

Capacitéd’auditprofessionnel

Introduction

Partie 1Le processus de renforcement des capacités

Évaluer les capacités

10

La Figure 3 souligne les facteurs clés qui affectent directement la manière dont les ISC opèrent. Ils comprennent: leur mandat statutaire et leur structure organisationnelle; la façon dont elles sont gérées, les entrées et les ressources dont elle dispose; les processus qu’elle adopte pour mener à bien son travail; et enfin, ses résultats.

Avant de s’engager dans un programme de renforcement des capacités, une ISC doit évaluer objectivement la manière dont elle opère, en identifiant ses points forts, ses points faibles, ses lacunes et les obstacles qu’elle peut rencontrer. Les obstacles des capacités peuvent inclure des ressources insuffisantes, des compétences du personnel faibles, absence d’indépendance et, à l’intérieur d’un pays, des systèmes de Gestion des Finances Publiques sous-développés (GFP)– par exemple, des systèmes de comptabilité inadaptés, des rapports financiers limités, des contrôles et des audits internes faibles ou absents, ou un manque de familiarité avec les normes internationales de comptabilité et d’audit. Une fois ces défis identifiés, l’ISC est en mesure de développer une stratégie appropriée pour développer ces capacités, qui capitalise sur ses points forts et son savoir-faire et faire face aux points faibles, ses lacunes et obstacles qui limitent son efficacité.

Lorsqu’elle effectue une évaluation, il est important qu’une ISC ait une bonne compréhension des raisons pour lesquelles elle cherche à renforcer ses capacités et qu’elle ait considéré avec précaution ce que les changements impliquent pour l’ISC. Les auteurs espèrent que ce guide aidera à clarifier ce que les améliorations de capacité impliquent et requièrent des ISC.

Chapitre 2Évaluer les capacités

Figure 3 Les facteurs qui affectent la manière dont une ISC opère

L’environnementgénéral

Positionstatutaire

Gestion

Leadership,Gouvernance

Inputs

PersonnelAutresressources

Processus

Méthodesd’Audit,loisetrèglements

Rendements

RelationsextérieuresRésultatsobtenus

Source : D’après “Working with Supreme Audit Institutions”. Département au Développement Intérnational (DDI) Britannique (2005). p. 10.


11

Lorsqu’elle effectue cette évaluation, une ISC peut se servir d’un nombre de modèles qui ont été développés pour l’évaluation des capacités :

l Le premier type de modèles est spécifique pour les ISC ; il a été développé par des ISC et est basé sur leur propre expérience pour aider à renforcer les capacités d’autres ISC. Ces modèles ont une valeur particulière pour l’évaluation des capacités des ISC.

l Le second type, plus générique, a été développé principalement par des agences de développement ou d’autres entités internationales. Certains modèles se concentrent sur la capacité organisationnelle et d’autres sur la Gestion des Finances Publiques (GFP). Ce dernier a une valeur particulière pour les donateurs qui souhaitent soutenir le développement de la GFP.

Dans ce chapitre, nous décrirons les éléments clés des modèles développés par les ISC. Nous fournirons de brefs détails sur les modèles génériques, avec de plus amples informations dans l’Annexe 1, et nous fournirons des conseils sur la manière dont une ISC peut obtenir le plus grand bénéfice d’une évaluation externe.

Modèles d’évaluation spécifiques aux ISCLes ISC ont développé deux modèles qui peuvent être utilisés pour évaluer les capacités d’une ISC et comme exemples à suivre pour leur développement.

l Le modèle de capacité ISC, qui a été développé par l’Organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances publiques parlant l’anglais (AFROSAI-E), en collaboration avec le Bureau National d’Audit de Suède ; et

l Le Modèle de Maturité, qui a été développé par le Bureau National d’Audit du Royaume-Uni, dans le cadre de son partenariat avec des pays en voie de développement et en transition et qui a été adapté par la Cour des Comptes des Pays-Bas.

Ces modèles ont été utilisés pour évaluer les capacités dans une série d’ISC, dans des pays développés, en développement et en transition. La Figure 4 souligne les éléments clés de ces modèles, leurs points forts et leurs défis.

Figure 4 Modèles d’ évaluation spécifiques aux ISC.

Le modèle de capacité ISC a été développé pour permettre à l’AFROSAI-E de s’auto évaluer et de développer son indépendance ; ses compétences techniques et les relations avec les entités contrôlées et les autres parties prenantes. Avec ces trois composants majeurs, le modèle comprend une échelle de cinq niveaux de capacité larges : niveau basic, niveau développé, niveau confirmé, niveau géré et niveau optimal. A chaque niveau, des critères couvrent les domaines suivants : indépendance et cadre légal ; organisation et gestion ; communication externe, ressources humaines ; normes et méthodologie d’audit ; formation.

Le modèle a été développé par l’AFROSAI-E en collaboration avec le Bureau National d’Audit de Suède. Il est utilisé aussi bien pour évaluer les capacités que comme modèle de développement. Les détails et les critères pour les niveaux 4 et 5 sont en cours d’élaboration. Durant son congrès annuel de 2006, le Comité de Direction de AFROSAI-E a établi un objectif de 70% de ses ISC ayant atteint le niveau 3 de capacité à la fin de 2009.

Le Modèle de Maturité ISC a été développé en 2002 par le Bureau National d’Audit du Royaume Uni pour faciliter le travail avec ses ISC partenaires. Il s’agit d’un outil d’évaluation pour comparer la position d’une ISC avec les meilleures pratiques internationales. Une ISC peut utiliser ce cadre pour se classer sur une échelle de quatre points par rapport au modèle d’une ISC complètement développée. Les critères d’évaluation sont basés sur les normes INTOISAI, les meilleures pratiques actuelles et le Modèle d’Excellence de la Fondation pour le Management par la Qualité (EFQM).


12

Afin d’obtenir la meilleure des évaluations de capacité en utilisant ces modèles, une ISC doit :

l Bien préparer les participants au début du processus et s’assurer de l’adhésion de l’équipe de direction.

l Encourager le personnel à s’exprimer ouvertement et sans récrimination et s’assurer que les questionnaires retournés sont anonymes.

l Informer et préparer adéquatement les partenaires ; et

l Garder constamment à l’esprit les perspectives institutionnelles et l’interaction entre les niveaux de capacité et les facteurs d’excellence.

Le Government accountability office des États-Unis (GAO) a développé un Modèle de Maturité, une Organisation de Responsabilisations afin d’aider les ISC à augmenter leur efficacité en terme de contrôle financier, en parvenant à comprendre l’efficacité des programmes gouvernementaux et donc prévoir les questions émergentes. La Figure 5 souligne les éléments clés de ce modèle.

Figure 4 Les modèles ISC de Capacité et de Maturité (suite)

Lemodèlecouvre15facteursd’excellence:indépendance;accèsetsuivi;redditiondescomptes;conduiteappropriée;gouvernance,leadership;stratégie/vision;personnel;connaissances;technologies;ressources;processus;résultatsdupersonnel;etrésultatsdeperformanceclé.Pourchaquefacteur,lemodèleétablitlalistedesdifférentescaractéristiquesquisontattenduesauxquatreniveauxdematurité:basic;endéveloppement;performant;etexcellent.

LesICSsontclasséesselonlemodèlesurlabasedediscussionsavecl’équipededirection,d’unquestionnaireaupersonneletd’ateliers/entretiensaveclespartenairesextérieuresclés.Cetexercicepeutprendrejusqu’àdeuxmoispours’achever.Lesélémentsémergeantsdecetteconsultationetd’autresanalysesdel’ISCsontcommuniquésàl’équipededirectionaucoursd’unatelierafind’identifierlesdéfisclésetdedévelopperensembledesplansd’actionspourcapitalisersurlespointsfortsets’attaquerauxpointsfaibles.LaCourdesComptesdesPays-BasadéveloppéunelistedecontrôlesbaséssurcemodèlepourlarevuepardespairsdesautresISC.

Pointsforts

Lesévaluationsengagentl’ISC;ellestrouventleursourcedanssoncontexteparticulieretpeuventaider,enfavorisantl’appropriationdumodèleparlesemployés,àfairetombercertainesbarrièresdecommunicationetàengendrerdessolutionscréatives.

Lemodèleconsidèretouslesaspectsclésdel’ISCetpeutêtreutilisépourtouslestypesetmodèlesd’ISC.

LesévaluationsimpliquentlaconsidérationdesquestionscorrespondantesàuneISCmoderneetresponsable,commel’importancedel’indépendance,unbonleadershipetunebonnegestion,lebesoind’interagiravecl’environnementdanslequelelleévolueetlaconcentrationsurlesrésultatsetnonpasjustesurlesressources.

Lesmodèlespermettentlebenchmarkingetfournissentunebasecommunepourdesdiscussionslocalesetrégionalessurledéveloppementdescapacités.

Défis

Initialement,lepersonneldel’ISCatendanceàrépondredanslesensdecequ’ilestimequecesinterlocuteurssouhaitententendreouàdesquestionsquiontpeudepointsdecomparaison

L’ISCpeutparfoissesentirdépasséeparlesdéfisqu’elleaffronte.

Lespartenairesexternespeuventavoiruneconnaissancelimitéedutravaildel’ISCetdesaqualité.

Lesmodèlesdoiventêtretestésplusamplementaussibienentantqu’outilsd’évaluationquecommeoutilsdedéveloppementdescapacités.


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Modèles d’évaluation génériques Il existe plusieurs modèles génériques d’auto-évaluation pour les capacités organisationnelles, qui peuvent être utiles aux ISC. Certains ont été développés par des écoles de commerce et ont été utilisés aussi bien dans des secteurs commerciaux que non-commerciaux, notamment l’analyse SWOT. D’autres ont été développés par des agences de développement internationales spécifiquement pour des organisations Gestion des Finances Publiques (GFP). En outre, les agences de développement internationales ont développé des modèles axés sur l’évaluation des systèmes GFP avant d’accorder des prêts de développement et pour pouvoir établir si les donateurs peuvent se fier aux audits pour les financements des donateurs ISC.

La Figure 6 décrit les caractéristiques de ces modèles. Plus de détails sont disponibles dans l’Annexe 2.

Figure 5 Le modèle de Maturité pour l’Organisation de la Responsabilisation

Développéen2006parleGAOaméricain,cemodèlechercheàassisterlesISCendéveloppantleurscapacitésdegouvernanceetdetransparenceetenlesaidantàaméliorerleursrôlesdepréventionetdedétectiondelacorruptionetaussideprotectionetderenforcementdelaresponsabilisation.CemodèleconsidèretroisélémentsclésessentielspouruneISCquisouhaitemaximisersonefficacitéetsacrédibilité:

1. Récompenses–Cecidemandeundegréadéquatd’indépendanceetderessourcesdelapartdesISC.

2. Transparence –Ceciimpliqueunengagementpourinformerlesélusetlescitoyenssurcequefaitl’ISCetlamanièredontellegèresesaffaires,ycomprislesprotocolespourlesclientsetlesagencesetrendrepublicssesrapportsnon-confidentiels.

3. Responsabilisation –Cecirequiertquel’ISCaitunpouvoird’accèsappropriéetquellesoitelle-mêmesujetteàdescontrôlesfinanciersindépendantsetàdescontrôlesexternespardespairs.

Undesobjectifsdecetteapprocheestdefaireavancerprogressivementl’ISCentermed’indépendance,decontrats(effectueraussibiendesauditsfinanciersquedesauditsdeperformance)etd’impact(adopterdelaperspicacitéetdelaprévoyance–identifiercommentlesentitéscontrôléespeuvents’améliorer-ainsiquelecontrôlefinancier).

Favoriserlaprévoyance

Augmenterlaperspicacité

Améliorerl’Efficacitédel’Economie,

l’Ethique,l’Equitéetl’Efficacité

AssurerlaRedditiondescomptes

AméliorerlaTransparence

Combattrelacorruption

Source : GAO GA0-07-251CG


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Figure 6 Modèles génériques pour l’évaluation des capacités organisationnelles et de la Gestion des Finances Publiques

Tirer le meilleur parti des évaluations externesUne ISC peut choisir d’effectuer une autoévaluation ou impliquer des partenaires extérieurs. L’autoévaluation sera probablement une option appropriée pour des ISC bien développées et qui ont l’expérience et les ressources pour effectuer une analyse des capacités. Mais même une ISC bien développée peut tirer profit de l’implication d’une partie externe dans l’évaluation comme par exemple une ISC pair ou des experts en conseil qui peuvent fournir une nouvelle perspective.

Titre

Cadred’AutoévaluationdesFonctionspubliques(CAF)

Domaineclésetfacteursd’Excellencepourévaluerl’efficacitéd’uneISC

Outilparticipatifd’Evaluationd’uneOrganisation(POET)

AnalyseSWOT

EvaluationsurlaResponsabilisationFinancièreduPays

Etudes-diagnosticssurlacomptabilitéetl’audit

CadrepourlesTransfertsd’ArgentauxPartenaires

Cadred’EvaluationdelaPerformancedelaGFP

ComptabilitéetAuditduSecteurPublic–UncadrepourcomparerlesNormesInternationales

IntégritéduSecteurPublic–Uncadrepourl’Evaluation

Développépar

InstitutEuropéend’AdministrationPublique

DépartementBritanniquepourledéveloppementInternational.

ProgrammedesNationsuniespourleDéveloppement

AlbertHumphrey,InstitutdeRecherchedeStanford

Banquemondiale

Banqueasiatiquededéveloppement

GroupedeDéveloppementdesNationsunies

DépensesPubliquesetProgrammedeResponsabilitéFinancière

Banquemondiale

OrganisationdeCoopérationetdeDéveloppementEconomique

Caractéristiques

Auto-évaluationd’uneorganisation,seconcentrantsurcinqvecteursetquatretypesderésultats.L’issuedecetteévaluationpeutêtrecomparéeaveccelleprovenantd’autresorganisations.

Utiliseunelistedecontrôle,baséesurlemodèledeMaturitéISCpourévaluerlesfacteursd’excellencedanshuitdomainesclés.

Lesmembresdupersonnelsontrassemblésdansdesgroupesmultifonctionnelsetmulti-hiérarchiquespourévaluerlescapacitésorganisationnellesdansseptdomainesclés.

Impliqueuneauto-évaluationdespointsforts,despointsfaibles,desopportunitésetdesmenacesqu’affronteuneorganisation,afind’aideràidentifiercedontelleabesoinpouratteindrelapositiondésirée.

Unelistedecontrôlesdehaut-niveauutiliséedansdesévaluationsdessystèmesfinanciersglobauxd’unpaysmenéesenexterne.

Fournitunmodèlepourmesurerlesprogrèsdansl’améliorationdelagestionfinancièreetdesdispositionsdegouvernance.

Unemacro-évaluationdessystèmesdegestiondesfinancespubliquesetunemicro-évaluationdelamiseenœuvredescapacitésdegestionfinancièredespartenaires.

ComprendunrapportGFPetunlotd’indicateursdehautniveaubaséssurlecodepourlaTransparenceduFondsMonétaireInternationaletd’autresnormesinternationales.

Unoutildediagnosticpouraiderlespaysàévaluercommentlacomptabilitédusecteurpublicetlesnormesdecontrôles’accordentaveclesnormesinternationales.

Inclutunelistedecontrôlesetdesoptionspourdepossiblessolutions.

PourlaGestiondesFinancesPubliques(GFP)

Pourlescapacitésorganisationnelles


15

2 Une initiative commune de l’Organisation de Coopération et de Développement Economiques (OCDE) et de l’Union Européenne (UE) créée en 1992 afin de soutenir la réforme de l’administration publique dans 15 pays en transition – 10 pays candidats et 5 dans l’Ouest des Balkans – et financée principalement par la Communauté Européenne.3 Les ISC des Candidats et du Groupe des Candidats Potentiels, ECA et SIGMA Twinning Expert Group, Making Supreme Audit

Institution Twinning Successful : A Good Practice Guide (2007, para. 19).

En revanche, une ISC se trouvant dans un Etat en développement ou en transition n’aura probablement pas l’expérience et les ressources nécessaires pour que son autoévaluation réussisse et tirera probablement plus profit de l’implication d’une ISC partenaire plus expérimentée ou d’un homologue international dans l’évaluation.

Une analyse par un pair implique qu’une équipe d’homologues extérieurs procèdent à une comparaison entre les pratiques de travail d’une ISC, avec les meilleures pratiques internationales Les analyses par des pairs ont été effectuées dans la plupart des Pays Candidats à l’Union Européenne (UE), dans le cadre du processus d’Élargissement de l’UE et avec l’assistance du programme SIGMA2 Support for Improvement in Governance and Management2. Pour réussir :

«Ilestessentielquel’exerciced’auto-évaluationettouteanalyseeffectuéeparunpairsoientcompletseteffectuésdansunespritd’ouvertureetd’honnêteté.Lesbénéficiairesdevrontsansdoutefairefaceàdesréalitésdifficilessil’exercicedoitenvaloirlapeinemaisilestinutiled’ignorerlesproblèmes.Toutcommeilestinutiledes’attarderoudedéfendredespratiquesdépasséesquinesontplusadaptéesaumondedel’auditmoderne.Silebénéficiaireneréussitpasàaccepterlechangement,celui-cidevientencoreplusdifficilequ’ilnel’estdéjà.Parlamêmeoccasion,untelexercicedoitêtreeffectuéavecprudenceetdemanièreconstructiveetlesrésultatsprésentésd’unemanièresensibleàl’environnementdanslequellebénéficiaireévolue.etquiestsouventdifficile».3

Considérations clés pour l’évaluation des capacités Il est important que :

l Au sein des ISC

L’équipe de direction et les autres cadres comprennent la façon dont l’évaluation doit être effectuée ; qu’ils la soutiennent et soient engagés dans le processus ; et

Le personnel, à tous les niveaux, soit engagé dans le processus et que ses membres se sentent libres d’exprimer librement et sans récrimination leur opinion, et que l’équipe de direction soit préparée à accepter les critiques émises par le personnel.

l l’équipe d’évaluation :

et le personnel de direction de l’ISC soient d’accord et qu’ils connaissent les termes de référence ;

ait les compétences nécessaires (ex techniques d’entretiens, compétences linguistiques et analytiques), expérience et objectivité ;

ait une compréhension exhaustive de la culture de travail de l’ISC, de ses contraintes opérationnelles et institutionnelles et du contexte politique, social et économique dans lequel elle évolue ;

applique des critères d’évaluation appropriés ; et

soit constructive et capable de présenter les résultats à l’ISC de manière sensible.

Développer une stratégie de renforcement des capacités

16

Ayant évalué ses capacités et identifié les contraintes, les lacunes et les zones de faiblesses, l’ISC est en mesure de développer et de mettre en œuvre une stratégie pour renforcer et améliorer ses capacités là où il est nécessaire et là où l’impact attendu est plus profitable. Dans ce chapitre, nous présenterons les questions qu’une ISC doit considérer.

Développer une stratégie

Il n’existe pas de schéma directeur unique pour le renforcement des capacités dans une ISC. Chaque stratégie devrait être pratique et adaptée aux circonstances (culture, ressources et contraintes) de l’ISC. Cependant, lors du développement de sa stratégie, l’ISC trouvera probablement utile de considérer les questions clés suivantes.

Chapitre 3Développer une stratégie de renforcement des capacités

Éléments à considérer lors du développement d’une stratégieIndépendance

l Dans quel cadre légal et constitutionnel l’ISC évolue-t-elle et ce cadre est-il en accord avec la déclaration de Lima et les directives de l’INTOSAI ?

L’adéquation des lois qui gouvernent chaque ISC est cruciale pour s’assurer qu’elle possède les pouvoirs et les obligations nécessaires pour remplir son rôle et son contrat. Un cadre statutaire fort pour une ISC :

assure son indépendance et sa reddition des comptes ;

identifie clairement son rôle, son contrat et sa démarche ;

permet des droits d’accès complets ;

définit la présentation des exigences ;

définit ses responsabilités envers les employés ; et

établit les obligations de collaboration avec les autres organisations.

La Déclaration de Lima adoptée lors du Congrès de l’Organisation International des Institutions Supérieures de Contrôle des Finances (INCOSAI) de 1977, établit que « Les Institutions supérieures de contrôle des finances publiques ne peuvent accomplir leurs tâches de manière objective et efficace que si elles sont indépendantes du service contrôlé et si elles sont soustraites aux influences extérieures.» La Déclaration stipule un certain nombre d’éléments caractéristiques de l’indépendance : l’ISC est indépendante du pouvoir exécutif et des entités qu’elle audite ; ces membres sont protégés contre le renvoi arbitraire ; et, l’ISC dispose des moyens financiers qui lui permettent d’accomplir ses tâches. Cette indépendance doit être spécifiée dans la constitution ou la législation appropriée.


17

Un contrôle extérieur efficace devrait avoir une indépendance perçue et réelle vis-à-vis des entités individuelles contrôlées et des corps politiques.

En évaluant son niveau d’indépendance, une ISC doit considérer les éléments suivants :

Remplit-elle des fonctions exécutives ?

a-t-il transparence dans le choix de sa direction ?

Les membres et/ou la direction de l’ISC sont-ils protégés contre le renvoi arbitraire ?

Peut-elle sélectionner les sujets à contrôler ?

Peut-elle rendre public un rapport sans entrave ?

Peut-elle nommer, récompenser, promouvoir ou renvoyer ses employés ?

Son personnel d’audit est-il dépendant des organisations contrôlées ?

Dispose-t-elle des moyens financiers pour accomplir ses tâches ?

Quel est le contexte et des réformes sont-elles en cours dans le pays concerné ?

Contenuetcompréhensionduprogrammed’amélioration

l L’ISC est-elle claire concernant les éléments clés du programme d’amélioration et la manière dont ils interagissent ? Les éléments clés impliquent généralement certains, voire tous les éléments décrits dans la partie 2 de ce guide.

l L’ISC établit-elle clairement la manière dont le programme s’adapte aux réformes plus ou moins importantes dans la Gestion des Finances Publiques (GFP) du pays ?

l L’ISC est-elle claire en ce qui concerne les priorités de son programme d’améliorations ?

l L’ISC est-elle claire en ce qui concerne les moyens dont le programme d’amélioration aura besoin et réaliste à propos des changements qui pourront être apportés dans les limites de temps et du budget ? L’ISC doit être prudente et ne pas surestimer sa capacité à exécuter les actions nécessaires.

Echéancier

l Quel est l’échéancier raisonnable pour les améliorations ? Le niveau d’investissement pour transformer une ISC d’un niveau basic à un niveau performant (en utilisant le Modèle de Maturité ISC) est important et peut prendre 10 ans ou plus pour que les améliorations soient effectives.

Ressourcesetdisponibilités

l Quelles sont les ressources (financières, humaines et de direction) nécessaires pour ce programme d’améliorations ?

l Quelles sont les ressources (financières, humaines et de direction) dont dispose déjà l’ISC ?

l Quelles sont les ressources ou assistance extérieures disponibles ?

l Comment l’écart entre les ressources nécessaires et les ressources disponibles peut-il être comblé ?

Gestionduprogrammed’améliorations

l Quel impact le programme peut-il avoir sur les attributions de l’ISC ?

l Quels soutiens et quelles oppositions y a-t-il, au sein de l’ISC, mais aussi à l’extérieur pour réaliser ces améliorations ?

l La structure organisationnelle de l’ISC et/ou sa culture ont-elles besoin de changer pour soutenir ce programme ?

l L’ISC possède-t-elle les systèmes de gestion de projets et les compétences nécessaires pour gérer un programme d’améliorations complexe ?

l Y a-t-il des dispositions existantes pour coordonner le travail lorsque plus d’un projet de renforcement des capacités est effectué avec différentes équipes, au sein de l’ISC ?


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Les partenaires pour la mise en œuvre du programme Pour atteindre une amélioration durable et positive, il est vital que les réformes proviennent de l’ISC même. Beaucoup d’ISC souhaitent cependant chercher des partenaires externes qui pourraient les aider en travaillant à leurs côtés et bénéficier ainsi de l’expérience des autres.

En soutenant la devise qui affirme que les expériences mutuelles profitent à tous, et grâce aux congrès, aux réunions de travail, aux séminaires, aux publications, aux audits conjoints et aux programmes de formations, l’INTOSAI a beaucoup fait pour encourager et soutenir les transferts de connaissances et les collaborations entre ISC4.

Il existe une série de partenaires possibles pour soutenir les capacités de développement d’une ISC :

l L’INTOSAI, qui offre aux ISC l’accès à un réseau d’institutions d’audit qui peuvent leur fournir des conseils et un soutien pour le développement des capacités ;

l Les Organisations régionales de l’ INTOSAI :

Organisation des institutions supérieures de contrôle des finances publiques d’Amérique latine et des Caraïbes (OLACEFS)

Organisation africaine des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (AFROSAI)

Organisation arabe des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (ARABOSAI)

Organisation asiatique des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (ASOSAI)

Association des institutions supérieures de contrôle des finances publiques du Pacifique du Sud (SPASAI)

Organisation des institutions supérieures de contrôle des finances publiques des Caraïbes (CAROSAI)

Organisation des institutions supérieures de contrôle des finances publiques d’Europe (EUROSAI)

l L’Initiative de Développement(IDI) de l’ INTOSAI a établi des réseaux de formation dans toutes les régions du monde, avec des équipes de formateurs régionaux. Elle cherche également à développer et à apporter aux ISC des pays en voie de développement, des programmes de développement durable répondant à leurs nécessités. Le tout dans le cadre de sa vision où elle vise à devenir un leader mondial dans le renforcement des capacités des ISC ;

4 document INTOSAI, Les possibilités d’une coopération bilatérale et multilatérale des Institutions supérieures de contrôle (2004).

Accompagnementdeschangements

l De quelle manière la stratégie peut-elle aider au mieux à accroître les capacités internes de façon à encourager le développement ?

l La stratégie conduira-t-elle à un développement équilibré des capacités au sein de l’ISC ? Par exemple, la structure est-elle informée par une compréhension globale des connexions entre les différents éléments des capacités et du développement de chacun ?


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Éléments à considérer pour la recherche d’un soutien extérieur Choisirunpartenaire

l Quels sont l’historique et l’expérience en matière de renforcement des capacités des ISC chez l’organisation partenaire ?

l Quelle est l’importance des capacités d’expertise auxquelles l’ISC partenaire a accès ?

l Si les éléments clés ne sont plus disponibles, est-ce que le partenaire peut effectuer un remplacement du personnel ayant les mêmes compétences et la même expérience ?

l Le partenaire comprend-t-il le contexte particulier de l’ISC bénéficiaire et sera-t-il flexible dans son approche ?

l Le partenaire pourra-t-il et sera-t-il disposé à fournir des conseils et un appui à plus long terme une fois que le projet ait été terminé officiellement ?

Elaborerundossierefficacepourunfinancementextérieur

l Les propositions sont-elles claires, avec des résultats mesurables ?

l Le budget est-il réaliste et transparent ?

l Les propositions correspondent-elles bien aux pratiques et aux directives de l’organisme de financement ?

l L’ISC a-t-elle bien démontré que l’utilisation des fonds sera soigneusement et indépendamment contrôlée ?

Accepterounonlefinancementd’undonateur

l Le donateur est-il préparé à s’engager sur le long terme avec l’ISC ?

l Le donateur impliquera t-il l’ISC dans la détermination des termes de référence et dans la sélection des partenaires appropriés ?

l Le donateur s’assurera t-il que ses ressources soient complémentaires avec celles des autres donateurs, en accord avec la Déclaration de Paris sur l’Efficacité de l’Aide5?

l Le donateur sera t-il flexible lors du déroulement du projet ?

l Le donateur subventionnera t-il directement l’ISC, reconnaissant ainsi son indépendance ?

5 La Déclaration de Paris est une convention visant à accélérer les efforts pour l’harmonisation, l’alignement et la gestion de l’aide. Elle a été approuvée en Mars 2005. Texte complet sur http://www.oecd.org/dataoecd/11/41/34428351.pdf

l Les coopérations bilatérales ISC à ISC : beaucoup d’ISC sont engagées dans un travail de coopération technique à long terme avec des ISC partenaires, dans le but d’obtenir des bénéfices communs ;

l Les consultants des entités professionnelles et du secteur privé expérimentés en renforcement des capacités et en gestion des améliorations.

Si une ISC identifie le besoin de coopérer avec un partenaire dans le développement ou l’implantation d’un processus de renforcement des capacités, elle devrait sélectionner le partenaire et le mécanisme les plus appropriés pour le renforcement des capacités. Si elle a besoin de fonds extérieurs pour mettre en œuvre son programme d’amélioration, il est important qu’elle propose un dossier efficace.

Gérer et encourager les améliorations

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Dans ce chapitre, nous exposerons les points clés qu’une ISC doit considérer lorsqu’elle démarre son programme de renforcement des capacités.

Contrôler, influencer et faire face aux changements Une ISC a besoin d’être réaliste sur ce qu’elle peut réaliser et sur ce qu’elle peut avoir du mal à accomplir. Ce réalisme devrait être basé sur la compréhension des éléments d’amélioration que l’ISC sera probablement en mesure de contrôler elle-même, et de ceux qu’elle doit chercher à influencer ou avec lesquels elle doit interagir du mieux qu’elle peut (figure 7). Les zones sur lesquelles une ISC peut exercer son contrôle ou son influence varient d’une ISC à une autre en fonction de leur contexte national.

Pour certains aspects, comme celui de développer des capacités professionnelles, une ISC est souvent sujette à des contraintes budgétaire. L’ISC peut toutefois chercher à attirer des ressources extérieures.

Chapitre 4Gérer et encourager les améliorations

Influence

Contrôle

Auditprofessionnel

Capacitéorganisationnelle

EnvironnementExtérieur

Figure 7 Les sphères de contrôle et d’influence des ISC


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Travailler avec des partenaires pour renforcer l’indépendance L’indépendance est cruciale pour un travail efficace et objectif d’une ISC. Certaines ISC seront en deçà du degré d’indépendance demandé par la Déclaration de Lima et cela agira probablement comme un obstacle sérieux au renforcement de leurs capacités. Afin de surmonter cet obstacle, une ISC doit développer et mettre en œuvre une stratégie réaliste pour travailler avec le pouvoir législatif, le Ministère des Finances, l’exécutif, les organisations de la Société Civile, y compris les média, dans le but de les convaincre des avantages que procure une ISC efficace, indépendante et avec des ressources suffisantes.

Cette stratégie doit être liée au contexte le plus large dans lequel évolue l’ISC et aux réformes (s’il y en a) des finances et des administrations publiques. Dans le même temps, une ISC peut apporter sa contribution dans la promotion de nouvelles réformes dans ces domaines.

Planifier, suivre et coordonner les changementsLe renforcement des capacités est un processus compliqué d’amélioration de l’organisation, qui peut prendre des années et requiert une bonne planification et une coordination attentives, ainsi qu’une gestion proactive, avec une bonne volonté d’adaptation.

Éléments à considérer pour la planification des changements

l Le projet et le plan d’exécution :

Incluent-ils un échéancier pour l’exécution du projet, avec des comptes-rendus par étapes ?

Incluent-ils des objectifs clairs, réalistes, mesurables et réalisables, avec des repères pour évaluer les résultats ?

Détaillent-ils une séquence logique d’améliorations, grâce à une bonne compréhension de l’impact des changements sur les différents éléments de l’ISC ?

Incluent-ils des coûts réalistes, réfléchis et globaux pour chaque élément ?

Prennent-ils en considération les pics de travail au sein de l’ISC ?

Sont-ils assez flexibles pour répondre à l’apparition de nouveaux problèmes ou besoins ?

Prennent-ils en compte les facteurs et les attitudes au sein de l’ISC qui pourraient empêcher d’atteindre les objectifs ou au contraire les encourager ?

Répartissent-ils clairement les responsabilités pour les activités ou toute sorte de mission ?

Identifient-ils et évaluent-ils les risques de non aboutissement, avec pour chaque risque un reporting sur un registre des risques et une personne responsable de la gestion de ce risque ?


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Direction, encadrement et adhésion L’expérience a montré que, pour réussir, un programme de renforcement des capacités doit avoir le soutien et l’engagement total de la part de l’équipe de direction de l’ISC. Les motivations du programme, ses objectifs et ses éléments clés doivent être communiqués et compris à tous les niveaux de l’ISC (personnel et cadres), ainsi qu’aux partenaires.

Surveillance et gestion de la mise en œuvre du programmeUne surveillance rapprochée du programme de renforcement des capacités est importante car elle permet d’être en mesure de faire des ajustements proactifs pour que le programme ne soit pas affecté lorsque des problèmes surgissent.

Éléments à considérer pour la direction, l’encadrement et l’adhésion

l L’ISC a-t-elle :

une vision claire et articulée de ses objectifs ?

une équipe affectée à ce programme et qui dispose d’un pouvoir de décision, d’une définition claire du programme, et qui est engagée en faveur des améliorations ?

Des ressources humaines suffisantes formant une équipe dévouée, efficace, et qualifiée pour la réalisation du programme, et qui reçoivent les informations nécessaires et une formation appropriées ?

Communiqué les objectifs, anticipé l’impact et l’avancement du programme de manière claire et ouverte, afin d’encourager l’adhésion du personnel et le rendre plus impliqué ?

Identifié les partenaires concernés par le programme (ex : clients contrôlés et membres du corps législatif ) et leur a-t-elle communiqué les objectifs et l’avancement du programme, afin qu’ils aient une compréhension totale du projet et qu’ils y adhèrent ?

Éléments à considérer pour la surveillance du programme

l L’équipe de direction est-elle régulièrement informée des avancements du programme et est-elle activement impliquée dans chaque étape-clé ?

l Des dispositions ont-elles été prises pour communiquer aux gestionnaires du programme les avancements, le rendement, les objectifs et les étapes du programme avec des informations sur les mesures qui ont été prises ou les ajustements réalisés si nécessaire ?

l Les employés et les partenaires sont-ils tenus informés de l’avancement du programme ?

l Les budgets sont-ils régulièrement suivis, et pour les projets de grande dimension, existe-t-il des contrôles intermédiaires et des évaluations ?

l Un rapport officiel et précis est-il réalisé à chaque étape clé, avec la stratégie utilisée, le programme, et les ajustements effectués si nécessaire ?

l Les risques du programme sont-ils régulièrement rapportés et le registre des risques mis à jour ?

l Les rapports évaluent-ils la viabilité du programme ?


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Les partenariats Pour les ISC, et plus particulièrement pour celles appartenant à des pays en voie de développement ou en transition, mettre en place un programme de renforcement des capacités peut signifier devoir travailler avec des ISC partenaires ou d’autres organisations extérieures, afin de tirer profit de leur expertise et de leur expérience. Cette assistance peut prendre plusieurs formes :

l Des programmes à large échelle financés par des donateurs, par exemple le TWINNING (jumelage) dans lequel l’ISC partenaire peut envoyer des équipes de travail à temps plein et même fournir un nombre important d’experts à court terme ;

l Des réseaux techniques ISC basés sur le contrôle par les pairs, avec des ateliers pour partager l’expérience et des groupes d’experts sur certains sujets ;

l Une participation aux stages et aux programmes d’échanges ;

l L’acquisition de produits de formations spécifiques et le soutien des consultants locaux du secteur privé, par exemple lors de l’introduction d’un nouveau système de TI (technologie de l’information) ; ou

l Des arrangements bilatéraux spécifiques entre ISC.

De nombreux éléments on été recensés sur la manière de rendre un partenariat fructueux. L’annexe 3 nous propose une liste de bonnes pratiques identifiées par les ISC impliquées dans une collaboration ou un projet de jumelage avec des ISC des Pays Candidats à l’Union Européenne.

Tirer profit de l’expérience et évaluer les résultats Le renforcement des capacités devrait être un processus continu et renforcé par l’expérience. Il est important qu’aux étapes clés, une ISC passe en revue l’avancement de sa stratégie et qu’elle tire profit de son expérience pour effectuer, si nécessaire, des ajustements à son programme. Mais l’ISC ne devrait pas seulement attendre les rapports officiels. Elle a besoin d’être proactive et prête à répondre à n’importe quel problème et/ou prendre avantage des opportunités, quand elles surgissent.

Une fois son programme de renforcement des capacités implanté, l’ISC devrait évoluer son impact. Cette étape peut être effectuée par le biais d’un rapport post-projet effectué après une période suffisante pour pouvoir observer des résultats. Plus tard, une autre évaluation pourrait être appropriée pour identifier les améliorations de l’efficacité.

Éléments à considérer pour l’évaluation de l’impact

l Des mécanismes ont-ils été mis en place pour analyser le programme réalisé et en extraire des idées exploitables par l’équipe de direction ?

l Outre les rapports formels, les impressions du personnel à tous les niveaux de l’ISC sont-elles entendues et évaluées ?

l Le plan de renforcement des capacités spécifie-t-il les impacts mesurables attendus du programme, afin de faciliter l’évaluation post-projet ? Exemples d’impacts : des changements dans l’attitude des employés, décelables à l’aide d’enquêtes ; une réduction des coûts moyens de mise en œuvre par type de production ; et, une amélioration de la qualité du travail, mise en évidence par des enquêtes d’assurance qualité.


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Encourager les améliorations Un programme de renforcement des capacités est inefficace si les améliorations des méthodes de travail et des résultats de l’ISC ne sont pas encouragées. Le but de toute ISC devrait être d’encourager et de capitaliser les améliorations. Afin d’accomplir cela, chaque ISC devrait promouvoir une culture d’organisation et une mentalité communes au sein des ressources humaines afin de valoriser les progrès : dans les compétences professionnelles et personnelles ; dans les processus de l’ISC ; et dans les relations avec les partenaires clés.

Éléments à considérer pour la durabilité

l La stratégie de renforcement des capacités détaille-t-elle la façon dont l’ISC encouragera les améliorations, ses méthodes pour garder et former son personnel, et les financements correspondants au nouveau niveau de capacité ?

l Les membres du personnel sont-ils encouragés à suggérer des améliorations, et pour ceux qui le font, sont-ils reconnus, et, si cela est approprié, récompensés ?

l Lorsque le renforcement des capacités implique la participation d’un partenaire, l’ISC bénéficiaire prend-t-elle la responsabilité du projet ?

Partie 2 Les aspects clés du renforcement des capacités

Renforcer les capacités professionnelles

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Les responsabilités d’une ISC en matière d’audit varient selon son modèle d’organisation (Figure 8) et son propre mandat. Toutes les ISC effectuent un audit financier et/ou de conformité/judiciaire des dépenses effectuées par les ministères et les organismes gouvernementaux. Beaucoup d’entre elles effectuent également un audit de performance (ou rapport qualité/prix) de l’économie, de l’efficacité des dépenses gouvernementales, ou l’incluent dans leur audit financier. Les autres types d’audit effectués peuvent inclure l’audit des TI (Technologie de l’Information), de l’audit de l’environnement (en examinant les conséquences environnementales des activités gouvernementales), l’audit des privatisations et l’audit des institutions internationales. 5

La capacité professionnelle englobe le processus, les qualifications et les connaissances nécessaires pour permettre à l’ISC de mener à bien ses responsabilités en matière d’audit. Afin de les accomplir de manière efficace et rentable, une ISC a besoin de méthodes de travail appropriées, de guides et de manuels, d’une équipe professionnelle ayant des qualifications et des connaissances adaptées, et enfin d’une bonne gestion et d’un contrôle de qualité de ces travaux d’audit. Ces aspects de la capacité sont substantiellement pris en compte par le contrôle de l’ISC (Figure 7).

Dans ce chapitre, nous décrirons les éléments qu’une ISC devrait considérer pour développer sa capacité professionnelle. Ce chapitre devrait être lu conjointement avec les documents édités par la Commission des Normes Professionnelles de l’INTOSAI, qui favorise le développement et l’adoption de normes professionnelles adaptées et efficaces. 6

Développer des méthodes d’audit adaptées Une ISC a besoin de méthodes d’audit appropriées à son rôle et à son mandat, à ses ressources disponibles, aux compétences de son personnel, au contexte dans lequel elle opère, au niveau de GFP, aux normes de comptabilité en vigueur, et à l’adéquation du contrôle et de l’audit internes. En même temps, il existe un désir croissant parmi les ISC pour que leurs audits soient effectués avec les mêmes standards d’audit appliqués dans le secteur public à l’échelle internationale. 7

Chapitre 5Renforcer les capacités professionnelles

5 INTOISC, Audit des Institutions Internationales : Directives pour les Institutions Supérieures de Contrôle (ISC) (2004).6 La Commission a édité un Code de déontologie et Normes de contrôle offrant un cadre pour les procédures et les pratiques de contrôle et des Lignes directrices pour la mise en œuvre des normes de vérification de résultats et des Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public7 Dépenses Publiques et Responsabilité Financière (PEFA), Inventaire des normes du secteur public pour la comptabilité, l’audit et le contrôle interne (2003)


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Figure 8 Les trois principaux modèles ISC

Modèle

Parlementaire

Judiciaire

Collégial

ElémentsClés

Letravaildel’ISCestétroitementliéausystèmedelaresponsabilisationparlementaire,avecdesrapportsprésentésparl’ISCàuncomitéduparlement.

Enrèglegénérale,l’ISCestdésignéecommele«Bureaunationaldel’Audit»etaunchefunique(leVérificateurgénéral)quipeutêtreunresponsabletravaillantpourleParlement.

Letravailseconcentresurl’auditfinancieretl’auditdeperformance,avecuneattentionmoindresurlaconformitéminutieuseaveclesloisetrèglements.

Lepersonneladescompétencesprofessionnellesenfinance–descomptablesetdesvérificateurs.L’ISCfaitpartieintégrantedusystèmejudiciaire,opérantindépendammentdesbranchesexécutiveetlégislative.

Généralement,l’ISCestconnuecommeuneCourdesComptes(oud’Audit).

CesMembressontdesjugesetsont,engénéral,nomméspouruneduréeillimitée,jusqu’àl’âgedelaretraite,avecunMembresélectionnécommeleurprésident.

Letravailseconcentresurl’auditfinancieretceluideperformance,avecuneattentionparticulièreprêtée,jusqu’àrécemment,àlarégularitédestransactions.

Lepersonneladesqualificationslégalesougénéralistes.

Souvent,laCournerenddescomptesàaucunecommissionduParlement.LaCourelle-mêmedemandeauxfonctionnairesderendredescomptesetpeutappliquerdessanctionsauxfonctionnairescontrôlés.

L’ISCauncertainnombredemembresquiformentsonconseild’administration,oucollège,etquiprennentdesdécisionscommunes.

LesMembresduconseild’administration,oucollège,sontnormalementnommésparleparlementnational,pouruneduréelimitée.

L’ISCconstituenormalementunepartiedusystèmeparlementairedelaresponsabilisation,avecdesrapportsremisauparlement.

Letravailseconcentresurlesauditsfinanciers,deconformitéetdeperformance.L’ISCn’apasdefonctionsjudiciaires.

Lesqualificationsprofessionnellesrequisesdupersonnels’étendentdelaspécialitéfinancièreauxavocats,enpassantparleséconomistesetlesingénieurs.

Source : DFID, Working with Supreme Audit Institutions (2005)


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Auditfinancieretdeconformité

Les normes de contrôle internationales approuvent une approche basée sur l’analyse complète des risques du contrôle financier pour la préparation d’une opinion professionnelle sur la fiabilité des rapports financiers ou des déclarations produites par les entités contrôlées et pour déterminer si des comptes sont exempts d’inexactitudes importantes et ont reçu l’approbation parlementaire appropriée.8 Pour arriver à cette opinion, l’ISC doit :

l effectuer un audit de risque et de conformité des contrôles financiers internes et des systèmes comptables ; 9

l effectuer un contrôle détaillé sur des échantillons de transactions pour l’exactitude et régularité ; et

l extrapoler le cas échéant les résultats de ces contrôles.

Dans le cas où un mandat d’ISC se limite à vérifier que les transactions individuelles sont en conformité avec les conditions du ministère des finances, une approche par échantillonnage pourrait ne pas être appropriée

Eléments à considérer lors du développement des méthodes de contrôle financier et de conformitéL’ISC a-t-elle :

l consulté le Code de l’éthique et des normes de contrôle de l’INTOSAI (2001), directives éditées par les régions de l’INTOSAI, et des guides sur les méthodes spécifiques ainsi que d’autres guides et normes pertinentes (comme ceux produits par la Fédération Internationale des Comptables). Des guides portant sur l’échantillonnage, l’analyse des risques, l’audit assisté par ordinateur, ou le traitement des fraudes potentielles sont disponibles sur les sites Internet des ISC qui ont développé des expertises dans ces secteurs.

l Considéré quelles méthodes sont nécessaires à la réalisation des objectifs de contrôle détaillés dans son mandat ?

l Considéré la création d’une équipe de support et de conseil avec une expertise dans les méthodes de contrôle financier et donc capable de fournir des conseils techniques ? Cette équipe serait composée d’auditeurs financiers et de vérificateurs de conformité expérimentés recrutés au sein de l’ISC ou à l’extérieur. Son rôle serait de faire des rapports réguliers, et si approprié, de revoir les méthodes utilisées par l’ISC ; de rester en contact avec les méthodes utilisées à l’extérieur ; et d’encourager l’implantation de nouvelles méthodes, en aidant par exemple dans la formation et dans le développement des manuels.

l Incorporé au sein de son programme de formation et de sa stratégie informatique, les besoins provenant des modifications des méthodes de contrôle? Si les méthodes de contrôle ont changé mais que les employés n’ont pas été formés, ou si les outils informatiques n’ont pas été adaptés, les améliorations ne donneront pas de résultats positifs.

l Développé des méthodes pour évaluer les coûts comparés des différentes méthodes de contrôle, et dirigé des améliorations clés ? L’habilité à comparer les coûts dépendra, en partie, de la capacité d’une ISC à mesurer les coûts de contrôle et de personnel. Idéalement, une ISC devrait avoir en place des systèmes capables de définir le temps passé sur un travail et son coût. Quand une ISC n’a pas mis en place ces systèmes, elle peut toujours comparer les coûts d’exécution du travail par le biais d’autres méthodes.

8 INTOSAI, Code de déontologie et Normes de contrôle (2001) ; IFAC, Handbook of international auditing, assurance and ethics pronouncements (2003).9 L’ISC devrait consulter les Lignes directrices sur les normes de contrôle interne à promouvoir dans le secteur public (2004) de l’INTOSAI et le document INTOSAI Preventing and detecting fraud and corruption (1997) et Internal control : providing a foundation for accountability in government (2001).


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Lors du développement de ces méthodes de contrôle, l’ISC tire en général profit de l’approche « Learning by doing » (apprendre en faisant) et élabore donc un processus grâce à son expérience sur les activités pilotes. Cette approche encourage l’appropriation, la viabilité et le savoir institutionnel, ce qui améliore les chances que l’implantation soit fructueuse.

L’auditdeperformance

Le contrôle de la performance (rapport qualité/prix) examine l’économie, le rendement et l’efficacité de l’usage des ressources par le gouvernement afin d’obtenir les résultats désirés. Il se concentre sur la manière dont le gouvernement a géré ses ressources et établi des services ou autres. Les éléments clés de l’audit de performance sont :

L’économie : le coût des ressources utilisées ou requises (dépenser moins)

L’efficacité : la relation entre la production de biens et de services et les ressources nécessaires pour les produire (dépenser mieux)

Le rendement : la différence entre les dépenses prévues, attendues et les dépenses réelles (dépenser judicieusement).

L’audit de performance est plus flexible que le contrôle financier, en raison des méthodes utilisées. Le but majeur est de collecter des indices significatifs, sérieux et suffisants. Pour ce faire, il existe différentes méthodes, tels que des entretiens, des analyses de documents, des analyses de données, des enquêtes, des groupes de discussion, des observations et des statistiques techniques.

Éléments à considérer pour le renforcement des capacités en matière d’audit de performance L’ISC :

l A-t-elle un mandat pour entreprendre de telles études ? Si ce n’est pas le cas, il est conseillé qu’elle obtienne de tel mandat avant d’aller plus loin.

l A-t-elle une entité d’opinion extérieure au sein du pouvoir législatif, du Ministère des Finances ou ailleurs qui encouragerait ce type de contrôle ? Dans le cas contraire, elle devrait réfléchir aux moyens de galvaniser au mieux un soutien.

l Souhaite-t-elle créer des rapports portant exclusivement sur l’audit de performance ou ceux-ci feront-ils partie des rapports d’audits financiers ?

l Sait-t-elle quel volume de ressources elle peut et souhaite consacrer aux rapports de contrôle de performance, initialement et après environ 5 ans ?

l A-t-elle des employés intéressés par ce type de contrôle ou avec une expérience ou une formation dans ce domaine ? Dans le cas contraire, elle aura besoin de recruter des employés avec des compétences plus larges et variées afin d’avoir une équipe à multiples compétences.

l A-t-elle le soutien de l’équipe de direction pour le travail d’audit de performance? Dans le cas contraire, elle devra trouver le meilleur moyen pour obtenir un soutien.

l A-t-elle des ressources prévues pour ce type de contrôle dans sa planification et son budget annuels ? Si c’est le cas, ces prévisions devraient inclure les coûts des consultants extérieurs et des déplacements.


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Développer des manuels d’audit Les manuels d’audits fournissent une assistance aux employés chargés des contrôles afin de promouvoir une cohérence au sein du secteur d’audit, une conformité avec les normes en vigueur, ainsi que des méthodes de travail efficaces. Une ISC peut bénéficier de la création de manuels dans chaque domaine clé du secteur, comme les audits financiers, de conformité, de légalité ou encore de performance. Certaines ISC ont développé des manuels complets intégrant les domaines clés de leur spécialité, le tout en un seul document.

Eléments à considérer pour développer les méthodes d’audit de performance L’ISC a-t-elle :

l Consulté « les Directives sur l’implantation de l’audit de performance » (2004), de l’INTOSAI et les guides sur l’audit de performance et méthodes spécifiques qui sont disponibles sur les sites Internet des ISC ayant une grande expérience en contrôle de performance. Par exemple, les sites des ISC d’Australie, du Canada, d’Allemagne, des Pays-Bas, de Suède, du Royaume Uni et des États-Unis fournissent une grande diversité d’outils utiles.

l Considéré la mise en place d’une équipe centrale afin de développer des méthodes, fournir des conseils sur ces dernières ou encore superviser l’assurance qualité ?

Éléments à considérer pour le contenu et le format des manuels Pour être le plus complet possible, un manuel doit être :

Accessible

l Tous les membres du personnel chargés des audits ayant besoin de manuels, y ont-ils accès ? Traditionnellement, les manuels étaient édités en format papier, mais avec les technologies modernes, il est plus rentable d’avoir des manuels électroniques, si l’ISC dispose d’un intranet, ou alors de les graver sur CD si les employés ont un bon accès aux ordinateurs

Précis

l Le contenu de chaque manuel a-t-il été vérifié par des experts de l’ISC ?

l A-t-on pris en considération le besoin d’experts extérieurs ou de contrôle par des pairs pour le ou les manuels de l’ISC ?

Clair

l Chaque manuel est-il écrit et présenté de façon concise, facile à comprendre et sans jargon ?

l Chaque manuel met-il en évidence des tableaux, des diagrammes et des illustrations afin de rendre la lecture plus intéressante et plus claire ?

l Chaque manuel a-t-il été crée dans le but de recevoir des réactions sur les sujets abordés ?

Pertinent

l Chaque manuel est-il sensible à la culture et aux méthodes de travail de l’ISC ?

l Lorsqu’une ISC souhaite utiliser un manuel développé par et pour une autre organisation, l’adapte-t-elle pour s’assurer qu’il coïncide avec ses méthodes de travail et qu’il soit approprié à ses contrats ?

l Chaque manuel a-t-il été crée dans le but de recevoir des réactions sur les sujets abordés ?


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Améliorer l’organisation et la gestion du travail professionnel Une ISC performante organise efficacement son travail de contrôle et a des équipes de contrôle motivées, qui rendent un travail de haute qualité en terme de temps et de budget. Ceci demande une bonne communication, des processus d’organisation, une gestion des projets et un encadrement des équipes. Ce sont des domaines où les ISC peuvent potentiellement obtenir des résultats rapides, avec un coût relativement faible, en acquérant ailleurs de bonnes pratiques, et grâce à la formation et à l’accompagnement des dirigeants et des équipes de contrôle, afin qu’ils apprennent à organiser et à gérer le personnel.

Misesàjour

l L’ISC a-t-elle pris des dispositions pour s’assurer que chaque manuel est mis à jour au fur et à mesure que les standards et les méthodes de travail changent ?

l L’ISC a-t-elle pris des dispositions pour s’assurer que, lorsque des changements sont effectués, les utilisateurs des précédentes versions du manuel sont avisés des changements ?

Eléments à considérer lors du développement des manuels. l De quelle manière, et par qui, les manuels peuvent-ils être développés ? Il est

essentiel que le personnel s’occupant des contrôles contribue fortement au développement d’un manuel adapté aux pratiques de contrôle. Un manuel peut bénéficier de contributions extérieures (de la part d’experts techniques et de personnel expérimenté dans la présentation d’information), mais doit toujours être révisé par des auditeurs expérimentés de l’ISC afin de s’assurer que le manuel est adapté aux méthodes de travail de l’ISC.

l Comment éviter de réinventer la roue ? Avant de développer un manuel, une ISC devrait consulter les sites Internet des autres ISC et de l’Initiative de Développement (IDI) de l’INTOSAI afin de déterminer les bonnes pratiques déjà existantes et dans quelle mesure elles peuvent être adaptées. Par exemple, en plus des manuels génériques, un certain nombre d’ISC ont édité des guides pratiques sur les méthodologies spécifiques utilisées dans les méthodes d’audit de performance comme l’utilisation d’enquêtes et de groupes de discussion.

l De plus, l’INTOSAI et des ISC ont développé des guides sur l’audit assisté par ordinateur, la sélection et l’analyse des échantillons, l’audit de fraude, l’audit de conformité, l’évaluation du risque et les contrôles internes.

l L’ISC a-t-elle envisagé le type de formation dont le personnel aura besoin pour comprendre l’usage du manuel, et quel sera le coût de cette formation ?

l Les politiques de qualité sont-elles appliquées à la rédaction des manuels ?

Eléments à considérer pour l’organisation des ressources humaines l L’ISC a-t-elle identifié les informations qu’elle doit rassembler pour organiser et

surveiller efficacement la mise en place de son travail de contrôle ? Cela dépendra du type de travail que l’ISC effectue et de son évaluation des coûts et des bénéfices de la collecte d’informations. Au minimum, une ISC devrait connaître les ressources qu’elle utilise pour mettre en place ses contrôles, quand le travail est terminé et comment cela peut être comparé avec son budget et son programme de mise en place.

l L’ISC a-t-elle mis en place des processus sur mesure et des systèmes pour collecter, analyser les informations et les communiquer aux dirigeants de manière rapide et adaptée ? Les systèmes appropriés dépendent de la nature et du volume du travail effectué.


32

Développer l’assurance qualité Des analyses robustes de contrôle de qualité internes sont importantes pour :

l s’assurer que les normes de contrôle, la méthodologie et les conseils de l’ISC sont appliqués de façon correcte ;

l contrôler qu’une approche cohérente est appliquée dans tous les services par tous les auditeurs ;

l comprendre les connaissances et les formations nécessaires à l’ICS ; et

l améliorer les normes et le développement de l’assistance à l’audit.

Améliorer la qualité de l’audit demande une approche10 large et systématique de la part de l’ISC, impliquant l’assurance qualité dans les programmes et les manuels d’audit.

l Le personnel qui gère et dirige les audits a-t-il été évalué et/où a-t-il reçu une formation en gestion et motivation d’équipes, et en gestion de projets ?

l Le personnel de contrôle a t-il reçu une formation pour travailler efficacement en équipe ?

l L’ISC a-t-elle pris des dispositions pour récompenser les individus et les équipes efficaces ? Ces dispositions peuvent inclure des bonus financiers basés sur l’efficacité estimée, évaluée grâce aux standards attendus pour les audits cités ci-dessus et/ou prendre la forme de récompenses financières ou de remerciements pour une efficacité exceptionnelle dans un domaine de travail particulier.

Eléments à considérer à propos de l’assurance qualité L’ISC a-t-elle :

l défini les normes de qualité et mis en place des procédures d’assurance qualité pour s’assurer que ces normes soient respectées ? Ces normes doivent être détaillées dans les manuels d’audit, les circulaires et les documents internes. Les procédures devraient inclure des listes de contrôle de l’audit, des méthodes de documentation standards et des conditions pour que le travail soit révisé et accepté à des stades spécifiés.

l vérifié que les procédures d’assurance qualité fonctionnent efficacement et identifié des moyens d’améliorer leur efficacité ? Les analyses d’assurance qualité peuvent être effectuées par des auditeurs expérimentés des ISC et qui sont indépendants de l’audit sous l’évaluation, ou par des experts extérieurs pour fournir une perspective nouvelle. Il existe deux types de révision :

révision « à chaud » : à étapes clés, comme par exemple à la fin de l’étape d’organisation et à la fin du travail sur le terrain, avant que les conclusions soient présentées. Lorsque la révision a lieu avant la phase de travail sur le terrain, elle fournira une opportunité pour effectuer des améliorations sur le plan de l’audit/du travail sur le terrain et, si nécessaire, permettra d’abandonner le projet.

« à froid », ou révision post-audit : pour permettre d’en extraire des leçons et de les appliquer aux futurs projets. Ces révisions peuvent être effectuées annuellement sur un échantillon sélectionné d’audits financiers/ de conformité et sur tous les audits de performance.

10 SIGMA, une initiative commune de l’OECD et de l’UE, a passé en revue les expériences des ISC d’Europe Centrale et de l’EST dans ce domaine et a identifié un certain nombre de domaines clés. Document 34 de SIGMA, Achieving high quality in the work of Supreme Audit Institutions (2004). Un travail sur l’assurance qualité a été effectué par l’INTOSAI au niveau régional.


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Eléments spécifiques aux Cours des Comptes Une Cour des Comptes qui accomplit des audits judiciaires rencontre des défis de capacités uniques pour :

l Conserver sa base de connaissance à jour : la ISC doit mettre en place des mécanismes pour maintenir et mettre à jour une base de données des lois et règles applicables à la gestion des finances publiques du pays, ainsi que les jugements rendus aussi bien par la Cour que par les cours pairs et les tribunaux, sur des sujet concernant les attributions juridiques de la Cour.

l bâtir et développer les capacités de ces juges pour interpréter correctement et de manière juste ces règlements

l maintenir et développer des relations proches avec les cours pairs et les tribunaux : Ceci est très important car les cas détectés par la Cour durant ses activités peuvent être transférés à la cour pénale compétente, et car les jugements rendus par la Cour peuvent potentiellement être soumis à la Cour Suprême.

Mettre en place une stratégie de formation Le personnel est la première ressource d’une ISC. L’une des méthodes les plus efficaces pour améliorer sa capacité est de développer le professionnalisme de son personnel par le biais de la formation. La formation peut également permettre de rendre durable le renforcement des capacités, en créant un groupe de formateurs capables de transmettre des compétences et des connaissances et de nourrir une culture d’amélioration continue.

INTOSAI créa, en 1986, l’Initiative de Développement (IDI) de l’INTOSAI pour aider les nations en voie de développement à développer leurs capacités d’audit par le biais de la formation, de l’échange d’informations et de l’assistance technique. L’IDI fournit un soutien pour les programmes régionaux de formation sur le long-terme, lancés en 1996 dans le but d’établir et/ou de consolider les infrastructures de formation dans les régions INTOSAI. Pour ce faire, il offre : des formations pour créer, développer et mettre en œuvre une formation à l’audit ; des séminaires de formation et des ateliers dans les domaines clés de l’audit gouvernemental ; et des Directives pour les Formateurs ISC. La documentation des cours fait partie de son approche systématique de la formation. Le programme des cours est disponible sur son site Internet http://www.idi.no.

En développant les capacités par le biais de la formation, une ISC devra identifier ses besoins de formation et décider quel est le meilleur moyen pour créer, mettre en œuvre, surveiller l’efficacité et encourager la formation. (Figure 9). Dans les cas appropriés, elle devra consulter l’assistance disponible de la part de l’IDI et demander conseil de ses spécialistes en formation.

l construit une culture institutionnelle où la haute qualité est une valeur fondamentale, qui se reflète dans la qualité de l’encadrement et de la gestion de l’ISC et dans ses relations avec les autres institutions ? Il peut être utile pour l’ISC de communiquer les résultats des analyses de qualité, ainsi que tout point faible identifié dans les approches de travail actuelles, à son personnel. Il est cependant essentiel d’indiquer clairement que cette démarche est faite dans un but d’apprentissage.


34

Identificationdesbesoinsdeformation

Une ISC devra inclure un plan de formation dans sa stratégie de ressources humaines (Chapitre 6). Celui-ci s’appuiera sur l’analyse des besoins en formation et des ressources disponibles. Un plan bien élaboré permet que :

l les ressources soient utilisées à bon escient avec une formation concentrée sur le développement des connaissances et des aptitudes dans des domaines où les besoins et où les impacts potentiels sont les plus grands ;

l le volume de formation ne surcharge pas l’ISC en terme de capacité à effectuer ses principaux audits et autres responsabilités.

Figure 9 Etapes clés pour le développement de la formation

Analysedesbesoins

Analysedestâches

Stratégied’évaluation

Source : Directives IDI pour les formateurs des ISC, p. 2

ObjectifsD’apprentissage

Stylesd’apprentissage

Motivations

Méthodesetmoyensdecommunication

Eludesdecas

Jeuxderôles

Matérieldidactique

Techniquesdeprésentation

Techniquesdediscussion

Dynamiquedegroupe

Mesuresde:

Réactions

Apprentissage

Application

Impact

Laphased’évaluation

Laphased’éxécution

Laphased’élaboration

Laphasedeconception

Laphased’analyse

L’approche Systématique à la Formation (ASF)


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Éléments à prendre en compte lors de l’élaboration d’un plan de formation

L’ISC a-t-elle :

l identifié les compétences et l’expérience actuelles de son personnel ? Cela peut être fait grâce à l’élaboration d’un registre des compétences. Les RH de l’ISC peuvent établir ce registre à partir des informations à sa disposition et/ou en demandant au personnel de faire une autoévaluation de leurs compétences et expérience, les informations ainsi recueillies devant être contrôlées par les chefs de service. L’ISC doit préciser quels types de compétences et d’expérience il souhaite compiler dans le registre. Le registre devra être régulièrement actualisé, dans la mesure du possible annuellement.

l spécifié les standards et les compétences nécessaires à une réelle performance pour chaque poste ? Les standards professionnels devront être conformes à ceux établis dans le Code of ethics and auditing standards de l’INTOSAI et à ceux des associations professionnelles pertinentes. Les compétences devront couvrir les compétences professionnelles, techniques et personnelles, comme par exemple le travail d’équipe, les capacités de communication et de gestion du personnel, des projets et des ressources.

l déterminé, à partir de son évaluation des capacités, les compétences dont elle aura besoin et le moment propice pour mettre en œuvre sa stratégie de formation ?

l élaboré, grâce à la comparaison entre ses besoins et les compétences disponibles, une analyse des besoins en formation ? Cela permet de souligner la nature des nouvelles compétences requises et le moment propice de leur mise en application.

l comparé l’analyse des besoins en formation avec les ressources et les capacités disponibles pour la formation, au sein mais aussi en-dehors de l’ISC ? Lors de la détermination de ses capacités de formation, l’ISC devra considérer le nombre de personnes, des échelons professionnels et administratifs, qui pourront être formés chaque année sans affecter la capacité de l’ISC à fournir le travail qu’on attend d’elle.

Généralement, les besoins en formation d’une ISC dépassent les ressources et les capacités disponibles, et alors le plan de formation devra établir des priorités quant aux personnes devant être formées, au moment propice et aux domaines de compétences de ces formations. En prenant ces décisions, l’ISC devra considérer :

l les priorités de sa stratégie de formation ;

l les catégories du personnel et les spécialités pour lesquelles le besoin de formation est le plus ressenti ou les personnes qui en profiteront le mieux ;

l les objectifs à court et à long termes – par exemple, si une ISC souhaite mettre en place une équipe dotée de qualifications internationalement reconnues, elle devra décider si elle cherche à devenir un organisme de formation agréé pour lesdites qualifications, si elle veut travailler avec un organisme agréé extérieur (Université, association professionnelle, etc.) ou si elle préfère engager du personnel déjà qualifié ;

l les personnes les plus à même de disséminer avec succès les nouvelles compétences et les nouveaux apprentissages en tant que futurs formateurs ; et

l les experts et consultants qu’il serait plus rentable d’engager plutôt que de former son propre personnel.


36

Conceptionetmiseenœuvredelaformation

La formation doit être conçue et mise en œuvre selon les meilleures pratiques disponibles en matière de formation pour adultes. L’IDI assure la promotion des bonnes pratiques et fournit aux ISC des techniques de formation et de conception de cours. Il a développé une méthodologie participative de formation incluant des études de cas très proches de la réalité des exercices et des jeux de rôle permettant à la personne en formation de mettre en pratique les connaissances et les compétences acquises lors des sessions de formation. Lors de la conception et de la mise en œuvre de la formation, une ISC peut demander des conseils de la part de l’IDI. Lorsque son expérience en formation est limitée, une ISC aura tout à gagner en demandant l’assistance d’un formateur agréé par l’IDI.

Quidoitsechargerdelaformationetoùdoit-ellesedérouler?

Il existe toute une série d’options quant à savoir qui doit se charger de la formation pour une ISC et où elle doit se dérouler. Pour chacune de ces options, l’ISC devra prendre en considération le coût, le financement et autres éléments pratiques.

Éléments à prendre en compte lors de la planification de la formationLorsque qu’il est fait appel à des formateurs internes :

l Les formateurs internes disposent-ils des compétences et de l’expérience appropriées ou seront-ils capables des les acquérir ?

l Comprennent-ils bien la stratégie de formation et s’y sentent-ils impliqués ?

l Ont-ils la capacité de se charger de cette formation en plus des exigences existantes des formations en cours ?

Éléments à prendre en compte quant aux qualifications professionnellesl Quelles qualifications professionnelles l’ISC souhaite-t-elle pour son personnel ?

Revuedesqualificationsexistantes;

Organisationdeprésentationsdelapartdesassociationsprofessionnelles

l L’ISC a-t-elle identifié les coûts et les avantages de :

devenirunorganismedeformationagréé;

travailleravecdesorganismesagréésexistants;

recruterdirectementlepersonnelaveclesqualificationssouhaitées?

l Quelle proportion de personnel l’ISC souhaite-t-elle voir acquérir une qualification donnée ?

l Combien coûterait cette formation ?

l Les fonds nécessaires sont-ils disponibles ?

l Comment la formation va-t-elle être agréée ?

l Comment la formation sur poste va-t-elle être gérée et agréée ?

l Comment les personnes formées seront-t-elles gratifiées et rémunérées de telle sorte qu’elles ne quittent pas l’institution juste après la formation ?


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Organisationdelaformation

Pour être efficace, la formation doit permettre l’engagement des personnes en formation et avoir un caractère pratique. Le contenu doit être présenté d’une manière facile à comprendre et en accord avec le travail et la culture de l’ISC. À cette fin, les formateurs devront toujours garder à l’esprit la fonction de contrôle de l’ISC et le matériel devra être vérifié par du personnel qualifié de l’ISC avant son utilisation.

De nombreux formats sont possibles pour la formation, avec des coûts, des impacts et des exigences variables (Figure 10), qui devront être soigneusement examinés par l’ISC. En général, la forme la plus appropriée d’apprentissage est la méthode participative impliquant des exercices interactifs, des études de cas les plus proches possibles de situations réelles et des jeux de rôle. Le matériel de soutien de post-formation est aussi très important pour le renforcement de l’apprentissage.

La formation au jour le jour impliquant le tutorat du personnel le moins expérimenté par le personnel disposant des compétences appropriées est un moyen important de renforcement des compétences professionnelles. Pour être efficaces, les tuteurs pourront bénéficier d’une formation courte sur la meilleure façon de partager leur savoir et leurs compétences et de motiver et soutenir le personnel dont ils ont la charge.

Du fait des progrès de la technologie et des investissements des ISC en matière de TI, l’enseignement à distance (e-learning) est en passe de devenir une alternative toujours plus intéressante pour les ISC. Pour ce qui est du développement régional de l’enseignement à distance, des enseignements très utiles peuvent être tirés du projet d’enseignement à distance relatif au contrôle des performances mis en place par l’Organisation des Institutions supérieures de contrôle des finances publiques d’Amérique latine et des Caraïbes (OLACEFS).11

Lorsqu’il est fait appel à des ISC partenaires et/ou à des consultants en formation :

l Ces formateurs ont-ils les compétences techniques et l’expérience nécessaires ?

l Si ces formateurs sont issus d’une ISC partenaire dont la langue de travail est différente, ont-ils les compétences linguistiques nécessaires ? Si ce n’est pas le cas, les mesures nécessaires sont-elles prises (interprètes par exemple) ?

l Ont-ils été mis au courant de façon adéquate de la stratégie de formation, de la culture et des contraintes de l’ISC ?

l Les formateurs externes ont-ils la capacité d’aider à construire les compétences locales de formation ?

Lors de l’envoi de personnel pour l’assistance / l’échange de personnel et les visites d’étude chez des ISC partenaires :

l Les membres du personnel sélectionnés pour prêter assistance ont-ils les compétences, l’expérience et les compétences linguistiques nécessaires ?

l Comprennent-ils les différences de culture de travail et disposent-ils de la flexibilité nécessaire pour s’y adapter ?

l Des objectifs clairs et mesurables ont-ils été établis quant à la visite d’assistance/d’étude ?

l L’ISC partenaire a-t-elle compris et est-elle d’accord avec ces objectifs ?

l L’ISC partenaire a-t-elle mis en place un programme de travail approprié et fourni le support nécessaire ?

l Y a-t-il une personne disposant de l’autorité suffisante au sein de l’ISC partenaire avec qui la personne envoyée puisse discuter des progrès réalisés et des éventuels problèmes ?

11 P. Callaghan and E. Walmann, Meeting new learning challenges: how IDI and OLACEFS delivered the first regional e-learning workshop ((International Journal of Government Auditing, July 2006, pp. 17-21).


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Figure 10 : Choix du format de formation

Format

Présentationsclassiquesensalledecours/Coursmagistraux

Ateliersetséminaires

Étudesdecas

Jeuxderôle

Contrôlespilotes

Sallesdeformationinteractive

Enseignementàdistanceoue-learningetutilisationdeCD-ROM

Coût

Faible

Moyen

Moyen

Élevé

Moyen

Élevé

Faible(siinfrastructureTIexistedéjà)

Pointsforts

Transfertdeconceptsetd’informationsàdesgroupes.

Faiblecoût.

Développementdeconceptsetdetechniquesrépondantauxbesoinsdel’ISC.

Permetdecomprendredenouveauxconceptsetcompétences,testésdansdessituationsprochesdelaréalité.

Développementdescompétencespersonnelles,tellesquetravaild’équipe,réalisationd’entretiensetgestiondepersonnel.

Permetd’appliqueretdetesterdenouveauxconceptsdansdessituationsréellesavecl’assistancedesformateurs.

ApprentissagedescompétencesinformatiquesetTIliéesauxcontrôles.

Enseignementetcontrôledel’acquisitiondeconceptsetdenouvellescompétencesdefaçoninteractivepourdesgroupes–avecparticipationdetuteursenligne.

L’enseignementàdistanceestflexibleetlaissedutempspourlestâcheshabituelles.

Évitelesfraisdedéplacementetd’hébergement.

Exigences

Formateurscompétentsdotésd’excellentescompétencesdecommunication.

Renforcementdesmessagesavecdumatérieldesoutienetdesmisesenpratiqueaprèslecours.

Préparationdesparticipants.

Renforcementdesconceptsetcompétencesgrâceàdumatérieldesoutienetdesmisesenpratiqueaprèslecours.

Sélectionrigoureuseetbriefingdesparticipants.

Inclusiondelaformationdanslaplanificationducontrôle.

LogicieldeformationenTIetsalleinformatique.

Préparationdumatérielappropriéetformationdestuteursenligne.

InfrastructureTIadéquate(accèsInternet,terminaux,etc.).

LesISCdoiventfournirletempsnécessaireauxparticipantsetauxtuteurspourcesactivités.


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Évaluationetsuividel’efficacitédelaformation

L’évaluation et le suivi sont importants pour garantir l’efficacité de la formation en terme de transmission des compétences et des connaissances et pour répondre à toute éventuelle faiblesse identifiée dans le processus de formation. Une des approches permettant l’évaluation de l’efficacité d’une formation consiste à appliquer le modèle à quatre niveaux développés par Kirkpatrick12. Ce modèle permet d’évaluer l’impact de manière séquentielle, en fonction du temps et du budget alloué, où chaque niveau successif représente l’évaluation la plus précise qui soit de l’efficacité de la formation :

l Niveau 1 – Réactions : évalue la façon dont les participants ont réagi à la formation – au niveau de la satisfaction personnelle et de la pertinence du matériel utilisé.

l Niveau 2 – Apprentissage : évalue l’acquisition des compétences et des connaissances.

Éléments à prendre en compte lors de l’offre d’une formationl La formation fait-elle l’objet d’un suivi régulier ? Le suivi permet l’adaptation, à la

lumière du feed-back obtenu, du format et du contenu de la formation dans le but d’en améliorer l’efficacité. Il peut s’avérer particulièrement important d’assurer le suivi de la formation lorsque celle-ci est offerte à de nombreuses personnes à différents niveaux de l’ISC.

l Les dirigeants de l’ISC sont-ils suffisamment informés et impliqués dans le programme de formation de l’institution ? Les gestionnaires doivent avoir l’opportunité de discuter et d’évaluer l’impact du programme de formation et d’autres éléments s’y rapportant sur l’organisation et sur leur propre travail. Ceci peut être fait par l’intermédiaire de « Master Classes » - des ateliers intensifs de courte durée spécialement destinés aux gestionnaires de haut rang.

l La taille du groupe est-elle appropriée au type de formation ? Il est beaucoup plus profitable de travailler avec de petits groupes pour les formations interactives et de simulation. Des groupes plus grands peuvent être appropriés si l’objectif consiste à faire passer un message à caractère général et non pas à inculquer des compétences spécifiques.

l Le temps disponible est-il suffisant ? La durée du cours de formation, ou d’un événement particulier de formation, doit être adaptée aux objectifs d’apprentissage de la formation. Lorsqu’une interprétation simultanée est nécessaire, cela réduit grandement la quantité de matériel pouvant être présenté. Dans de tels cas, les formateurs doivent soigneusement vérifier la compréhension de la terminologie utilisée de la part de l’ISC réceptrice de la formation.

l Des orientations écrites ont-elles été élaborées comme support à la formation ? Les manuels de formation et autres documents d’orientation sont importants pour le renforcement des apprentissages et pour fournir des références post-formation. Une simple présentation ou un atelier ne sont pas suffisants pour assurer la transmission des connaissances.

l Quelles seront les opportunités pour le personnel d’appliquer leurs nouvelles connaissances et compétences ? Il est important, à la suite de la formation, que ceux qui en ont bénéficié aient l’opportunité d’appliquer leurs nouvelles connaissances et compétences.

l Quel soutien sera apporté à la fin de la formation ? Il peut s’avérer utile de fournir l’accès, après la fin de la formation en elle-même, à des conseils de la part de personnes qui, au sein de l’ISC, ont une expertise reconnue dans le domaine ou la compétence en question. Cela peut s’appliquer à travers un programme de tutorat. Il peut s’avérer en outre utile de créer un comité de suivi au sein duquel les personnes formées puissent discuter avec les formateurs de tout problème rencontré dans l’application des nouvelles connaissances et compétences.

12 D.L. Kirkpatrick, Evaluating Training Programs: The Four Levels (San Francisco, CA: Berrett-Koehler, 1994).


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l Niveau 3 – Application : évalue le degré d’application des nouvelles connaissances et compétences dans le travail quotidien.

l Niveau 4 – Résultats : évalue l’impact de la formation sur les performances de l’ISC.

Éléments à prendre en compte quant à l’impact de la formationl L’ISC a-t-elle obtenu et analysé le feed-back de ceux qui ont pris part à la formation ?

Ce feed-back peut être obtenu au moyen d’un questionnaire d’évaluation. Les participants devront être encouragés à y répondre en toute franchise grâce à des formulaires anonymes.

l L’ISC assure-t-elle un suivi des résultats atteints grâce à la formation ?

Les chefs de service devront par exemple évaluer le travail de ceux qui ont été récemment formés pour s’assurer que les nouvelles méthodes de travail ont bien été comprises et appliquées.

Si ces chefs de service identifient des faiblesses quelconques, celles-ci devront être discutées afin d’en identifier la cause et d’y remédier grâce au tutorat et à l’accompagnement du personnel en cause.

L’ISC devra identifier et tenter de remédier aux problèmes d’ordre organisationnel et culturel diminuant l’impact de l’application des nouvelles connaissances et compétences.

L’ISC devra préciser dans son plan de formation ce qu’elle attend de la formation en terme de coûts, de qualité, d’impact et d’efficacité de son travail. Elle devra mettre en place des mécanismes permettant de vérifier si ces objectifs sont bien atteints.

l L’ISC mesure-t-elle l’impact de la formation sur la rétention du personnel ? Il existe le risque pour l’ISC de perdre le personnel où elle a investit pour qu’il acquiert de nouvelles compétences. Cette perte est due en raison de la forte demande existante sur le marché pour de telles compétences. L’ISC devra considérer l’opportunité de développer une stratégie de gestion de ce risque. Par exemple, l’ISC pourrait souhaiter récompenser le personnel formé grâce à des primes de formation, à un avancement plus rapide ou à une plus grande autonomie et responsabilité dans leur travail.


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Pertinencedelaformationetdéveloppementdescompétences

L’ISC doit inclure dans son plan de formation et sa stratégie de ressources humaines le meilleur moyen d’assurer la pertinence des formations et du développement des compétences de son personnel.

Éléments à prendre en compte quant à la pertinence de la formationl Le développement des compétences du personnel est-il incorporé au système

d’évaluation ? Un moyen efficace d’identifier les compétences (techniques et personnelles) que doit améliorer le personnel et le meilleur moyen d’y arriver (formation, expérience, tutorat, etc.) consiste en des entretiens réguliers du personnel avec leur chef de service.

l L’ISC encourage-t-elle son personnel à actualiser ses connaissances en fonction des évolutions de la profession ? L’ISC doit encourager cela en fixant par exemple des objectifs quant au nombre d’heures de Formation Professionnelle Continue (FPC) que le personnel professionnel doit suivre chaque année. La FPC doit être réalisée par la participation à des cours et à des ateliers de formation ainsi que par la lecture de publications professionnelles.

l L’ISC a-t-elle identifié et encouragé de nouveaux formateurs parmi ceux qui ont déjà été formés ? Les chefs de service et les formateurs sont les mieux placés pour identifier ceux qui recèlent les aptitudes ou le potentiel suffisants pour devenir eux-mêmes des formateurs ou des tuteurs. Leurs compétences de formation et de tutorat peuvent être développées grâce à des cours et à des ateliers de « formation de formateurs ».

Renforcer la capacité organisationnelle

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Une ISC efficace est claire sur ses objectifs, dispose d’une bonne planification et d’une équipe dirigeante de qualité en vue de remplir ses missions. Elle doit en outre planifier et gérer efficacement ses ressources humaines, ses compétences, sa communication et ses finances. L’amélioration des compétences professionnelles et techniques est importante mais ne représente qu’une partie de tout programme de formation. Les qualités de direction, une meilleure gestion des budgets, des ressources et des personnels sont aussi extrêmement importantes si une ISC souhaite faire un meilleur usage de ses ressources pour atteindre les objectifs fixés. Dans chacun de ces domaines, l’ISC a son rôle à jouer.

Stratégie et planification institutionnelleUne ISC efficace doit savoir dans quel but elle cherche à travailler et mettre en place des plans à court et à long termes pour atteindre ces objectifs.

Mission,visionetvaleurs

De nombreuses ISC ont jugé utile d’établir formellement leur mission en décrivant l’objectif général qu’elles cherchent à atteindre (Figure 11). Certaines ont aussi établi une vision d’ensemble. Ces descriptions peuvent aider à unir le personnel autour d’une compréhension et d’une cause communes et fournit à l’ISC une direction claire autour de laquelle elle doit s’organiser.

Chapitre 6Renforcer la capacité organisationnelle


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Figure 11 : Mission, vision et valeurs de quelques ISC

Office of the Controller and Auditor General, Bangladesh

Cour des comptes du Brésil

National Audit Office, Île Maurice

Office of the Auditor General, Afrique du Sud

National Audit Office, Royaume-Uni

Vision : Promouvoir le contrôle et la transparence au sein du gouvernement dans le but d’assurer la bonne gouvernance au bénéfice du peuple du Bangladesh.

Mission : Assurer une gestion efficace et adéquate des ressources publiques au bénéfice de la société.

Vision : Promouvoir la bonne gouvernance et garantir l’utilisation responsable des fonds publics.

Mission : Être reconnue dans le pays comme l’une des institutions les mieux gérées.

Vision : Nous sommes un organisme indépendant de contrôle du secteur public et de prestation de services y afférents répondant aux normes internationales.

Vision : Aider la nation à dépenser sagement.

Mission : Promouvoir les meilleurs standards en matière de gestion et de contrôle financiers, la conduite appropriée des affaires publiques et des changements bénéfiques dans l’offre de services publics.

Valeurs : esprit coopératif ; intégrité ; faire la différence ; transparence ; excellence professionnelle ; ouverture sur l’étranger ; mise en valeur de l’individu.


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Miseenplaced’unplanstratégique

Le lien entre la mission et le travail au quotidien consiste en l’établissement d’un plan stratégique ou institutionnel par l’ISC. Ce plan soulignera ce que l’ISC souhaite accomplir à moyen terme, entre trois et cinq ans, les ressources dont elle aura besoin et l’usage qu’elle en fera.

Éléments à prendre en compte pour la mise en place d’un plan stratégiqueLe plan stratégique :

l est-ilintégréàd’autresplans?

A-t-il été développé en collaboration avec les chefs de tous les services clés de l’ISC et approuvé par l’équipe de direction ?

S’inspire-t-il de la stratégie de formation de l’ISC et est-il lié aux plans et aux stratégies de ressources humaines, de technologies de l’information, de communication et d’autres secteurs et fonctions clés ?

Est-il intégré avec d’autres plans de niveau inférieur relatifs à différents secteurs de l’ISC et avec le plan opérationnel annuel de l’ISC ?

Bien que le plan stratégique couvre une période allant de trois à cinq ans, s’agit-il d’un plan révisable actualisé tous les ans ? Cela peut être accompli de façon plus efficace si l’ISC met en place un cycle annuel formel de planification pour le développement et l’actualisation du Plan institutionnel.

l est-ilréaliste?

Le plan établit-il clairement les coûts des activités spécifiques et la façon dont elles seront financées?

Les informations fournies pour l’établissement du plan sont-elles fiables?

Étant donné que le travail qu’une ISC peut être amené à réaliser dépasse souvent les fonds disponibles, l’équipe de direction de l’ISC a-t-elle donné son accord quant aux principaux objectifs, de telle sorte que les ressources puissent être allouées en fonction des priorités ?

l est-ildignedeconfiance?

L’ISC est-elle dotée de systèmes d’allocation des ressources et de gestion de l’information solides et capables de générer des informations sur les coûts et les volumes de travail ?

La qualité de ces informations a-t-elle été vérifiée ?

l est-ilquantifiable?

les conséquences et les résultats espérés ont-ils été quantifiés lorsque cela était possible ? Ce type de quantification peut par exemple porter sur le nombre de comptes à contrôler et le nombre de rapports à publier chaque année, ainsi que sur l’estimation de leur coût. Certaines ISC ont aussi jugé utile d’établir des objectifs relatifs à l’ampleur de l’impact sur les finances publiques permis par leur travail.

Les chefs de service ont-ils été responsabilisés quant à l’obtention de résultats préétablis et des budgets clairs ont-ils été déterminés ?

l a-t-ilétédivulgué?

Le plan a-t-il été divulgué au personnel de l’ISC ?

Si nécessaire, le plan a-t-il été communiqué à des intervenants extérieurs ?


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Renforcement des équipes de direction et de gestionPour une mise en œuvre réussie de sa stratégie de formation, une ISC a besoin de chefs et de gestionnaires impliqués dans cette stratégie et dotés des compétences et de la motivation nécessaires pour convaincre les autres d’apporter leur soutien aux changements nécessaires. Pour développer cette capacité, une ISC peut éventuellement avoir besoin d’étendre et d’améliorer l’ensemble de ses compétences de direction et de gestion.

Développement et gestion des ressourcesUne ISC performante doit jouir de ressources suffisantes et adéquates et les utiliser à bon escient. Certaines ISC doivent faire face à des contraintes concernant par exemple le montant de leur budget ou leur pouvoir de nomination, de gratification ou de licenciement du personnel. Dans de telles situations, l’ISC devrait chercher à mettre ces sujets en discussion avec le pouvoir législatif et le Ministère des finances dans le contexte de sa stratégie de formation. Dans le cadre des fonds qu’elle a sa disposition, l’ISC doit faire son possible pour développer et mettre en place des stratégies de ressources humaines, de technologies de l’information et de gestion de la communication qui contribuent à sa stratégie générale de formation.

Miseenplaced’unestratégieadéquatederessourceshumaines

Le développement d’une stratégie appropriée de recrutement, de formation, de gratification, de discipline et de rétention du personnel constitue un élément vital de l’accomplissement par l’ISC de ses objectifs à court et à long termes. Lorsque le recrutement et la progression de carrière du personnel ne fait pas partie des attributions de l’ISC, celle-ci doit travailler avec les principales parties prenantes afin de convaincre le Ministère des finances des bénéfices d’un plus grand contrôle de l’ISC sur la gestion de ses ressources humaines.

Éléments à prendre en compte quant à la direction et à la gestionL’ISC a-t-elle :

l défini les compétences et savoir-faire en matière de direction et de gestion qu’elle souhaite voir se développer ?

l vérifié que les systèmes de recrutement, de formation et d’évaluation sont orientés vers l’identification, le développement et la gratification de ceux qui sont dotés des compétences appropriées ? Certaines ISC ont par exemple mis en place des systèmes de « repérage des talents » dans lesquels les personnels identifiés comme étant dotés des compétences nécessaires pour devenir de futurs chefs sont poussés à acquérir l’expérience adéquate et soutenus afin de leur permettre de pouvoir jouer leur rôle de direction le plus tôt possible.

l délégué des pouvoirs et des responsabilités à ceux qui sont dotés des compétences adéquates ?

l identifié et divulgué des modèles professionnels ? Certaines ISC ont aussi jugé utile d’inviter des compétences d’autres organismes, aussi bien du secteur public que privé, pour leur animer des ateliers et des conférences de motivation à l’ISC.

l mis en place des systèmes clairs d’attribution des responsabilités, de telle sorte que les gestionnaires sachent au juste de quoi ils sont responsables ?

l développé une culture dans laquelle tout le personnel est tenu pour responsable de son travail et des tâches qui lui ont été confiées ?

l mis en place des systèmes permettant de remédier rapidement et efficacement à toute éventuelle déficience dans la gestion ? Les mauvais gestionnaires peuvent rendre les réformes difficiles et saper le moral des personnels. Certains gestionnaires peuvent avoir besoin de formation et de soutien.


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Éléments à prendre en compte pour la mise en place d’une stratégie de ressources humainesRecrutementdupersonnel

L’ISC a-t-elle :

l déterminé le nombre, le type, les compétences et les qualifications du personnel dont elle a besoin? Il lui faudra comparer la composition actuelle de son personnel avec le nombre et la composition identifiés dans sa stratégie de formation, tout en prenant en compte les départs anticipés prévus pendant la durée du plan. Si l’équilibre de la composition du personnel n’est pas satisfaisant, comment l’ISC compte-t-elle opérer la restructuration nécessaire ?

l décidé comment répondre le plus efficacement aux nouveaux besoins ? Par exemple en :

recrutant ceux qui sont dotés des aptitudes, des compétences et des qualifications professionnelles requises ;

recrutant ceux qui sont dotés des compétences requises et en les formant ensuite pour acquérir les aptitudes techniques et les qualifications professionnelles requises ;

recrutant des spécialistes pour des missions à court terme.

l organisé le recrutement en fonction des compétences dont elle a besoin ? Cela affectera le format des entretiens d’embauche et le type de tests devant être appliqué.

l pris en compte, si elle cherche à devenir un organisme de formation agréé pour telle ou telle qualification professionnelle, les éléments présentés à la page 36 ?

l les pouvoirs et la liberté nécessaires pour définir et mettre en place une politique de recrutement efficace ? Pour cela, il lui faudra avoir le contrôle des procédures et des processus de recrutement.

Formationdupersonnel

l Existe-t-il des politiques d’intégration des nouvelles recrues ? Cela peut inclure des présentations/briefings sur les valeurs et l’éthique de l’ISC, des instructions pratiques concernant les systèmes TI et de gestion des ressources, une présentation générale de l’environnement professionnel et une formation préliminaire relative aux approches de l’ISC quant à la réalisation des contrôles et aux critères de qualité. Des manuels, brochures ou instructions en ligne peuvent à cette fin s’avérer très utiles.

l Existe-t-il un programme de formation technique et spécifique au poste occupée ainsi que des critères appropriés pour décider quels personnels doivent y participer et quand ils doivent le faire ? Une ISC peut considérer pertinent de spécifier le contenu technique essentiel de la formation qu’elle souhaite donner au personnel chargé des contrôles financiers à différentes étapes de la carrière.

l L’ISC a-t-elle identifié le type de compétences personnelles qu’elle recherche chez son personnel à différents grades et fonctions en s’appuyant sur des ensembles de formation en place et des systèmes d’adéquation des personnels aux formations offertes ? Les formations visant à l’efficacité personnelle couvrent les aptitudes pour les entretiens, la direction, les présentations et les qualités rédactionnelles, la gestion du temps, la gestion de projet, la négociation, la conduite de réunions et le tutorat. L’ISC a tout intérêt à prendre en compte ces aptitudes dans l’élaboration de son cadre de compétences. Un moyen efficace d’identifier le type de soutien et de formation dont les personnels ont besoin pour développer ces aptitudes consiste en la mise en place d’un processus d’évaluation des performances par les chefs de service à différents stades de la carrière (après une promotion par exemple). La formation et le développement de ce type d’aptitudes peut prendre la forme d’un tutorat en situation de travail effectué par les membres de l’ISC dont l’expertise est reconnue dans le domaine ou être offerts au moyen de cours de formation proposés par des formateurs internes ou externes.


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l L’ISC encourage-t-elle son personnel à suivre des formations annexes qui pourraient améliorer leur efficacité ? Le personnel professionnel pourrait par exemple souhaiter étudier en dehors des heures de travail pour acquérir de nouvelles qualifications professionnelles ou passer un MBA et l’ISC devrait penser au soutien additionnel qu’elle pourrait offrir pour encourager et reconnaître ce type de démarche.

Gratificationetrétentiondupersonnel

l L’ISC dispose-t-elle du pouvoir d’établir le montant des rémunérations et primes offertes au personnel ? De nombreuses ISC éprouvent des difficultés à attirer et retenir les personnels les plus qualifiés et compétents en raison des salaires trop faibles en comparaison de ceux offerts en dehors de l’ISC. Certaines ISC ont réussi à négocier une certaine flexibilité au sein du système de rémunération du secteur public. D’autres ont obtenu la liberté de mettre en place leur propre système. Dans cette optique, certaines ISC cherchent à aligner leur échelle de salaires sur d’autres organismes importants du secteur public et sur les auditeurs du secteur privé pour s’assurer que les salaires offerts sont suffisants pour retenir le personnel – tout en reconnaissant qu’il existe d’autres avantages à travailler dans le secteur public (sécurité de l’emploi, retraites, etc.) ce qui fait qu’il est rarement nécessaire de payer des salaires équivalents à ceux du secteur privé.

l Comment les personnels seront-t-ils rémunérés et gratifiés à mesure qu’ils deviennent plus expérimentés et compétents, de telle sorte qu’ils ne quittent pas l’institution ? L’ISC devra comparer ses niveaux de rémunération et de bénéfices avec ceux d’organismes comparables dans le pays. Mais elle devra aussi prendre en compte l’environnement et les conditions de travail au sein de l’ISC afin de s’assurer que le personnel est motivé et se sent capable de mettre à profit tout son potentiel. L’ISC devra également considérer les bénéfices qu’elle offre tout au long de la carrière, tels que les congés sans solde et les horaires variables.

l Existe-t-il des mécanismes permettant de récompenser les performances qui contribuent à la réalisation des objectifs institutionnels ? L’ISC devra considérer les objectifs et les critères de performance qu’elle pourrait mettre en place pour encourager un travail efficace. Elle pourra mettre en place à cet effet un système de classement ou de primes exceptionnelles pour lesquelles le personnel est en compétition.

l Existe-t-il des mécanismes et des critères clairs de promotion ? Cela peut inclure, à intervalles réguliers, des discussions avec les personnels concernant leurs perspectives professionnelles et leurs opportunités de croissance.

l L’ISC a-t-elle mis en place des mécanismes pour le suivi des niveaux et des tendances de rotation des personnels et l’établissement des raisons pour lesquelles le personnel quitte l’institution ? Cela peut inclure des entretiens lors du départ ou l’analyse des organismes pour lesquels les personnels en question ont quitté l’ISC.

Gestiondesperformancesdupersonnel

l L’ISC dispose-t-elle d’un Code de conduite que le personnel doit signer ?

l L’ISC a-t-elle mis en place des mécanismes permettant d’évaluer les performances du personnel? De tels mécanismes doivent rester en adéquation avec la culture et les méthodes de travail de l’ISC mais seront d’autant plus efficaces s’ils incluent des évaluations régulières, de la part des chefs de service, des performances du personnel sur des projets particuliers ou sur une base régulière (au minimum annuelle). Les évaluations doivent se baser sur des critères consistants appliqués dans toute l’ISC et prévoir la possibilité, dans certaines circonstances, de faire appel à des classements opérés. Le système d’évaluation doit être révisé périodiquement afin d’évaluer son efficacité à encourager les performances souhaitées.

l Existe-t-il des critères et des mécanismes clairs pour remédier aux faibles performances ou en cas de non-respect du Code de conduite ? Sont-ils appliqués ?

l Existe-t-il des mécanismes pour le suivi des niveaux de congés de maladie parmi le personnel et des raisons invoquées pour justifier les absences ?


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Éléments à prendre en compte quant à la stratégie d’information et de communicationInformationsinstitutionnelles

l Comment les décisions institutionnelles sont-elles transmises au personnel ?

Comment est-il décidé de transmettre ou non une information ?

Quels sont les formats utilisés ? Cela inclut par exemple les notes de service, les procès-verbaux de réunions et les informations circulant via courriel ou l’Intranet.

l Les pratiques adoptées sont-elles divulguées dans un manuel ou sur l’Intranet ?

l Les informations relatives au personnel sont-elles protégées par un système adéquat de protection des données ?

l Comment l’ISC souhaite-t-elle être perçue par les organismes extérieurs et par le public et comment décide-t-elle des informations qu’elle souhaite divulguer ?

l Quelles sont les méthodes que l’ISC souhaite utiliser pour communiquer ces informations ? En interne, cela peut inclure des réunions régulières, un bulletin interne et l’utilisation de l’Intranet ou de courriels lorsque l’ISC dispose d’un système de TI en réseau. En externe, cela peut inclure des communiqués et des conférences de presse, des publications, la radio, la télévision et un site Internet.

l L’ISC publie-t-elle un rapport annuel, mettant en lumière ses principales activités et leur impact ?

Informationsrelativesauxcontrôlesfinanciers

l Existe-t-il des procédures en place pour obtenir, garder et actualiser les informations relatives aux organismes contrôlés ?

l Existe-t-il des manuels et des circulaires régulièrement actualisés relatifs au contrôle financier ?

l Existe-t-il des directives et des normes sur la façon dont les informations relatives au contrôle financier doivent être stockées, comme par exemple l’utilisation de dossiers papier standardisés ?

l Existe-t-il des procédures claires pour le stockage, l’archivage et la destruction de documents institutionnels et de contrôle financier et celles-ci sont-elles conformes à la législation en vigueur ?

Diffusiondel’information

l Existe-t-il une politique formelle de diffusion externe de l’information, y compris pour les média et le public, et cette politique est-elle conforme à la législation en vigueur ? Dans certains pays, par exemple, des restrictions quant à la liberté de l’information peuvent s’appliquer.

Développementetmiseenplaced’unestratégied’informationetdecommunication

L’information est une ressource vitale devant être organisée afin d’assurer que son utilisation réponde aux besoins et aux objectifs de l’ISC. Une ISC devra communiquer et mettre en commun l’information au niveau interne afin de faciliter les opérations de contrôle financier. Elle devra aussi communiquer avec des organismes externes manifestant un intérêt pour les informations qu’elle détient. Une ISC a besoin d’une stratégie et de politiques de gestion et de diffusion de l’information.


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Développementetmiseenplaced’unestratégiedeTI

Les technologies de l’information (TI) peuvent jouer un rôle clé dans le fonctionnement efficace d’une ISC. Cela permet l’intégration et la circulation des données, la diffusion des informations (grâce à la mise en réseau), l’optimisation de l’efficacité des contrôles financiers (grâce notamment à l’extraction et à la copie de données), l’automatisation des processus de gestion administrative et des communications internes et externes rapides. Une stratégie de TI est importante pour garantir l’adéquation du système de TI aux besoins de l’ISC et s’assurer que les normes adoptées sont actualisables. Une stratégie de TI peut couvrir une période de trois à cinq ans, en parallèle avec le plan institutionnel, et doit être régulièrement actualisée (annuellement dans le cas des grandes ISC).

Des orientations utiles sur le développement d’une stratégie de TI sont disponibles dans le document de l’INTOSAI daté de 1995, Guide to developing IT strategies in Supreme Audit Institutions. L’Organisation des Institutions supérieures de contrôle des finances publiques de l’Europe (EUROSAI) a quant à elle développé un document intitulé IT Assessment Tool qui identifie une liste détaillée de questions relatives aux TI.

Éléments à prendre en compte pour le développement et la mise en place d’une stratégie de TIl L’ISC a-t-elle nommé un cadre supérieur aux compétences suffisantes pour développer

et être responsable de la stratégie de TI ? L’implication de l’équipe dirigeante est indispensable pour garantir que la stratégie réponde aux besoins institutionnels et que sa mise en place fait l’objet d’un suivi de la part de plus hautes instances.

l L’ISC a-t-elle procédé à une évaluation stratégique de ses systèmes et de ses besoins en TI de façon à identifier si de nouveaux investissements en TI s’avèrent nécessaires ? Cette évaluation requiert une compréhension claire et exhaustive des fonctions et des objectifs de l’ISC pouvant être obtenue grâce à la consultation des dirigeants et des personnels de chaque secteur. Il est important d’impliquer les usagers lors de l’évaluation et de la mise en place de nouveaux systèmes et l’ISC doit envisager la tenue d’ateliers et de séminaires pour permettre au personnel de faire connaître ses opinions.

l L’ISC dispose-t-elle de l’expertise nécessaire pour évaluer les différentes alternatives ? L’ISC pourrait avoir besoin de faire appel à des experts externes en TI pour évaluer et classifier (en terme de contribution aux objectifs institutionnels) les systèmes en place et proposer des alternatives de développement. Afin d’évaluer de façon pertinente ces alternatives, l’ISC devra mettre à profit les personnes qui, au sein de l’institution, sont dotées de l’expertise nécessaire en TI.

l Lorsque de nouveaux systèmes sont mis en place, des mesures appropriées de migration des données et de gestion des imprévus existent-elles ? L’introduction de nouveaux systèmes présente des risques et nécessite une planification rigoureuse, en particulier pour ce qui est de la migration des données de l’ancien système et des mesures de gestion des imprévus au cas où la mise en place du nouveau système serait retardée.

l Quelle est la solution de mise en réseau la plus appropriée ? Grâce aux nouvelles technologies, la mise en réseau procure des avantages substantiels en terme de partage de documents, d’imprimantes et de ressources de TI ; l’ISC devra toutefois adopter le système le plus approprié à ses besoins – par exemple, un réseau local (LAN) ou un réseau étendu (WAN) avec un serveur – et prendre les mesures de sécurité qui s’imposent.

l Sera-t-il fait usage de solutions sur mesure ou de solutions disponibles dans le commerce ? Les solutions disponibles dans le commerce sont en général fiables mais il se peut qu’elles ne répondent pas exactement aux exigences des activités de l’ISC. Celle-ci devra donc prendre en compte le coût, les avantages et les risques liés au choix de solutions sur mesure.


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Bonne gouvernance et attribution des responsabilitésLa façon dont l’équipe de direction gère l’ISC se reflète sur l’ensemble de l’organisation. Il est essentiel qu’elle mette en pratique les standards les plus élevés de gouvernance institutionnelle. Cette équipe de direction devra clairement définir les objectifs de l’organisme, attribuer les différentes responsabilités, mettre en place des systèmes de suivi du travail réalisé et assurer que les résultats de ce suivi soient effectivement utilisés dans les prises de décision. La bonne gouvernance ne doit pas seulement être pratiquée, elle doit surtout être visible. De nombreuses ISC disposent de mécanismes fiables pour faire état de l’avancement du travail, en interne grâce à des rapports de suivi, et en externe avec des rapports annuels et des présentations aux parlements/législateurs.

l Comment sera assurée la maintenance du système ? Pour les systèmes en réseau de grande ampleur, l’ISC pourra décider de faire appel à des spécialistes externes si cette solution s’avère moins onéreuse que de recruter et de former son propre personnel de maintenance informatique. Pour certains éléments du système comme les imprimantes et les photocopies, l’ISC pourra décider de faire appel à des contrats de maintenance.

l Comment le personnel sera-t-il formé pour utiliser le système ? L’ISC doit identifier les besoins et mettre en place un calendrier de formation en TI intégré au plan général de formation. L’offre d’orientations et de soutien (en ligne ou avec des brochures par exemple) devra être considérée.

l Quelles sont les mesures existantes pour garantir la sécurité et la continuité du service en cas de défaillance du système ? Les ISC traitent des informations confidentielles de telle sorte qu’il est extrêmement important que ces informations soient stockées en toute sécurité dans les systèmes informatiques. Cela inclut un pare-feu efficace pour les communications avec l’extérieur, l’exigence de l’utilisation et de l’actualisation régulière des mots de passe d’accès au système et aux dossiers confidentiels, le contrôle de l’usage de l’Internet et des courriels par le personnel et le codage des informations hautement confidentielles. L’ISC devra disposer de mécanismes de sauvegarde régulière des données avec un stockage hors-ligne de copies des dossiers les plus sensibles.

l Existe-t-il des ressources nécessaires pour assurer la continuité du système informatique ?

l L’ISC a-t-elle des plans d’abandon progressif, d’amélioration et de remplacement des systèmes à mesure qu’ils deviennent obsolètes ?

l Existe-t-il un budget pour tous les éléments de la stratégie de TI ? Il s’agit de fonds pour la mise en place, la maintenance et la continuité de système informatique ainsi que pour la formation des personnels à cet égard.

Éléments à prendre en compte quant à la gouvernanceMécanismesdegouvernance

l Des responsabilités claires ont-elles été attribuées ?

l Les mécanismes de gouvernance et de prise de décision de l’ISC sont-ils clairement définis et opérationnels ? S’il existe un conseil de gestion, se réunit-il régulièrement, travaille-t-il à partir d’un programme et de documents préétablis, les procès-verbaux sont-ils élaborés dans les temps et comportent-ils des listes d’action claires et le personnel est-il tenu au courant des questions clés qui y sont discutées ? Cette approche est-elle amplement diffusée au sein de l’ISC ?


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Le Code d’éthique de l’INTOSAI affirme que :

«laconduitedescontrôleurssedoitd’êtreirréprochableàtoutmomentetentoutecirconstance.Toutedéfaillancedansleurconduiteprofessionnelleoudansleurviepersonnelleéclairel’intégritédescontrôleursetdel’ISCqu’ilsreprésententainsiquelaqualitéetlavaliditédeleurtravaild’auditsousunjourdéfavorableetpourraitsemerledoutequantàlafiabilitéetlacompétencedel’ISCelle-même.»

Élaborationdubudgetetgestionfinancière

l L’ISC connaît-elle le coût de toutes ses principales activités ?

L’ISC dispose-t-elle d’un système approprié de gestion des ressources ?

Le personnel tient-il un registre des heures passées sur les différents projets ?

l L’ISC dispose-t-elle d’un solide processus de préparation du budget permettant de prioriser et d’établir le budget des plans à mettre en œuvre ?

Les propositions de budget sont-elles correctement analysées dans leurs moindres détails avant d’être soumises à leur financement ?

l L’ISC dispose-t-elle de processus formels de vérification de l’adéquation des travaux réalisés au plan prévu et d’identification rapide des éventuels écarts ?

Ce processus permet-il d’identifier aussi bien les retards d’exécution que les variations de coût ?

l Les meilleures pratiques de gestion financière sont-elles appliquées par l’ISC ?

Les manuels de gestion financière sont-ils correctement actualisés ?

Les délégations ont-elles été convenues de manière claire et sont-elles opérationnelles ?

L’ISC pratique-t-elle des audits internes ?

L’ISC est-elle contrôlée extérieurement tous les ans ?

L’ISC applique-t--elle rapidement les recommandations des rapports d’audit ?

Les directives relatives aux passations de commandes sont-elles appliquées ?

Intégrité

l Le personnel signe-t-il un Code de conduite et déclare-t-il tous les éventuels conflits d’intérêts ?

l Existe-t-il un registre des dons et réceptions ?

l Existe-t-il une rotation suffisante du personnel entre les différents secteurs de contrôle ?

Transparence

l L’ISC prend-elle les mesures nécessaires pour présenter ses réalisations au parlement/législateur et autres ?

l L’ISC élabore-t-elle un rapport annuel et celui-ci est-il disponible gratuitement sur le site Internet de l’ISC ?

Incidence

l L’ISC assure-t-elle à partir de ses observations antérieures un suivi de l’incidence de ses actions ?

l Les réclamations sont-elles sujettes à vérification ?

Renforcer la capacité de travail avec le milieu extérieur

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Les ISC ne sont pas des îles isolées. Elles ne sont qu’un élément d’un réseau complexe d’agences impliquées dans la promotion de la bonne gouvernance et de la gestion responsable et transparente des ressources publiques. Les ISC doivent s’adapter constamment aux changements qui s’opèrent dans le milieu extérieur mais peuvent aussi jouer un rôle important dans la promotion de ces changements, non seulement pour elles-mêmes mais aussi en ce qui concerne les réformes de la gestion des finances publiques parmi les organismes qu’elle a la charge de contrôler. Pour être efficace, une ISC doit, tant que son mandat le lui permet, créer des liens étroits et néanmoins indépendants avec toute une série de corps constitués qui vont des parlements/législateurs et des organismes contrôlés jusqu’aux média et les organisations de la société civile.

Certaines ISC ont jugé utile d’établir une unité spécialisée de liaison et de communication pour favoriser le rapprochement avec des intervenants extérieurs importants et pour promouvoir le travail et le rôle de l’ISC.

Parlement et législateurs Pour les ISC qui suivent les modèles parlementaire et collégial (Figure 8), les parlements et les législateurs jouent un rôle crucial de par leur utilisation des résultats des contrôles financiers de l’ISC pour en rendre compte à l’exécutif. Quoi qu’il en soit, la commission législative qui supervise le travail de l’ISC n’a pas toujours les capacités nécessaires à une bonne compréhension de la gestion des finances publiques. De plus, comme toutes les autres relations, celle entre une ISC et le parlement/corps législatif doit être affinée.

Chapitre 7Renforcer la capacité de travail avec le milieu extérieur

Éléments à prendre en compte pour le développement d’une unité de relations publiques et de communication

l L’unité mise en place dispose-t-il de ressources suffisantes ?

l Est-elle pourvue d’un personnel qualifié doté de connaissances en communication et en relation avec les média ?

l Dispose-t-elle d’un budget permettant la promotion du travail et du rôle de l’ISC ?

l L’ISC a-t-elle accès à des services de publication de qualité afin de garantir la production de produits de qualité adaptés aux besoins des différents intervenants ?


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Éléments à prendre en compte quant aux relations avec le parlement/corps législatifl La relation avec le parlement/corps législatif et/ou la commission chargée de la

supervision des dépenses publiques est-elle inscrite dans la loi ou tout autre cadre, comme un protocole par exemple ? Certaines ISC et commissions de finances publiques ont jugé utile d’établir par écrit leurs rôles mutuels et la façon dont ils prétendent travailler ensemble.

l Existe-t-il des procédures claires de soumission des rapports de l’ISC au parlement/corps législatif et de prise en compte des résultats qui en ressortent ? De nombreuses ISC soumettent un rapport annuel très général sur leurs activités d’audit.

Quelles sont les possibilités de soumettre au parlement/corps législatif des rapports plus précis et de les voir débattus le plus rapidement possible après leur élaboration ?

l Les commissions budgétaires ou autres commissions pertinentes sont-elles bien administrées ? De nombreuses commissions n’ont que peu de ressources – un ou deux fonctionnaires tout au plus.

Quelles sont les possibilités pour l’ISC de mettre du personnel à disposition de ces commissions, de soumettre des documents à leurs membres avant les audiences publiques et de les assister pour la rédaction des rapports de commission ?

l Quels sont les droits dont dispose l’ISC pour soumettre les résultats de ses audits aux média? Étant donné qu’il est important que les principaux résultats des audits soient rendus publics, les différents secteurs de l’ISC et des commissions ont-ils collaboré pour la diffusion de ces résultats, de telle sorte que la meilleure couverture médiatique soit atteinte ?

l Après chaque audience, les comptes-rendus appropriés sont-ils réalisés et un rapport avec des recommandations publié ? Dans certaines juridictions, les audiences de la commission font l’objet de comptes-rendus précis et la commission, avec la collaboration de l’ISC, prépare, à l’intention du gouvernement, une série de recommandations relatives aux améliorations souhaitées.

l Quelles procédures existe-t-il pour le suivi des rapports de l’ISC et de la commission ? La plupart des ISC devrait mettre en place des procédures formelles pour vérifier que les recommandations ont bien été suivies et faire savoir à la commission et au parlement/corps législatif lorsque cela n’a pas été le cas.

l L’ISC cherche-t-elle à obtenir un feed-back régulier de la commission concernant ses performances ? Certaines ISC jugent utile de chercher à obtenir un feed-back, formel ou informel, de la part du parlement/corps législatif sur la façon dont ses résultats sont perçus, sur les domaines dans lesquels des améliorations peuvent être recherchées et, dans certains cas, sur le type d’audit que la commission voudrait voir réaliser. Certaines ISC sont légalement tenues de réaliser un certain nombre d’études commandées par la commission alors que d’autres, tout en maintenant leur indépendance quant au choix final, jugent utile de prendre en compte les opinions des membres de la commission.


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L’exécutifBien que l’ISC doive être physiquement, financièrement, politiquement et pratiquement indépendante du pouvoir exécutif, l’affirmation de cette indépendance ne doit pas signifier le refus de travailler avec les partenaires gouvernementaux lorsqu’il existe des objectifs communs et que le travail de l’ISC peut, pour cette même raison, gagner un impact plus important.

Figure 12 Bonnes pratiques identifiées dans le document n° 33 du programme SIGMA, Relations between Supreme Audit Institutions and Parliamentary

Committees (2002)

L’ISCdoit:

l rédigersesrapportsd’auditdefaçonclaire,concise,impartialeetobjectiveenévitantlesdéclarationsàcaractèrepolitique;

l prendreencompte,sanss’ylimiter,lespréoccupationsduparlement/corpslégislatifpourl’établissementdesprioritésdecontrôle;

l êtresélectivelorsduchoixdesrapportsd’auditàenvoyerauparlement/corpslégislatifetnesoumettrequeceuxquisontclairementdel’intérêtduparlementenprécisantlesraisonsquimotiventleurenvoi;

l considérerlapertinencedelamiseenplaced’unsecteurséparéoud’unepersonneresponsablepourcoordonnerlescontactsdel’ISCavecleparlement/corpslégislatifafindefaciliterlacommunicationetdegarantirlasensibilisationdel’ISCauxbesoinsetauxintérêtsduparlement/corpslégislatif;

l assurerunsuiviactifetméthodiquedel’utilisationdesauditsdéjàréalisésetinformerleparlement/corpslégislatifencasd’inactionsurdesproblèmesimportants;

l éviterdecommenterdirectementlespolitiquesgouvernementales,sanstoutefoisoublierquelamiseenévidencedeproblèmesdemiseenœuvredesditespolitiquespeutsouleverdesquestionsquantàleurfondement.

Éléments à prendre en compte quant aux relations avec l’exécutif

l Dans quelle mesure le programme des audits à venir, et en particulier des audits de performance, répond-il aux principaux défis que doit relever le gouvernement? Si par exemple un gouvernement a l’intention de mieux cadrer les systèmes d’attribution des marchés publics, il existe la possibilité pour l’ISC de réaliser une série structurée de contrôles pour contrôler l’efficacité de la mise en œuvre des réformes et vérifier que les nouvelles formes d’attribution des marchés sont correctement utilisées.

l L’ISC dispose-t-elle d’une connaissance précise des objectifs poursuivis par les réformes financières opérées par le Ministère des finances ? De nombreuses ISC ont par exemple jugé utile de travailler en collaboration avec le Ministère des finances lors de l’introduction de la comptabilité d’engagements, afin de garantir au mieux, au moyen de procédures de contrôle, que les réformes fassent l’objet d’une gestion efficace.

l Quel sont les projets du gouvernement en matière de législation ? Certaines ISC sont impliquées dans l’examen des nouvelles lois pour garantir que ces lois soient les plus précises possibles afin de ne pas introduire de brèches facilitant les fraudes et la corruption.


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Organismes contrôlésBien qu’une ISC doive garder toute son indépendance par rapport aux organismes contrôlés, l’établissement de bonnes relations professionnelles ne peut que faciliter la réalisation d’audits rigoureux et fructueux.

Bailleurs de fonds/Coopération internationaleLes ISC peuvent jouer un rôle important en tenant les bailleurs de fonds informés sur les tendances et évolutions de la reddition des comptes de la bonne gouvernance et de la transparence dans le secteur public mais aussi sur les compétences et l’évolution des ISC.

Les ISC représentent également un mécanisme important dans le suivi du soutien budgétaire13. Dans les pays qui reçoivent des volumes substantiels d’aide extérieure, les bailleurs de fonds requièrent fréquemment des contrôles spécifiques supplémentaires. Il existe un ensemble en pleine expansion de pratiques pour mener à bien ce type de contrôles sans pour autant surcharger les organismes de contrôle des administrations des pays en voie de développement. Quoi qu’il en soit, ces contrôles offrent des opportunités de formation aux ISC de ces pays.

Éléments à prendre en compte quant aux relations avec les organismes contrôlés

l Les organismes contrôlés savent-ils exactement ce que l’ISC attend d’eux ?

l Lorsqu’il y a des changements dans l’équipe de direction et parmi les membres de la commission d’audit, l’ISC s’est-elle assurée que les nouveaux membres aient bien été informés quant au rôle de l’audit externe ?

l Sans préjudice du droit à effectuer des contrôles non planifiés, l’ISC collabore-t-elle avec l’organisme contrôlé pour garantir que la planification et la réalisation des audits perturbent le moins possible le travail de l’organisme contrôlé ?

l L’ISC fait-elle usage de différents moyens, formels ou informels, pour tenir l’organisme contrôlé informé de l’évolution de l’audit afin que les conclusions de celui-ci ne créent qu’un minimum de surprises ?

l L’organisme contrôlé dispose-t-il d’un droit de réponse raisonnable relatif aux rapports d’audit et, le cas échéant, ce droit de réponse est-il pris en compte avec impartialité ?

l L’ISC se concentre-t-elle sur les questions les plus importantes en faisant des recommandations pour de futures améliorations plutôt que d’établir une liste de défaillances mineures ?

l Le personnel de l’ISC est-il formé à de bonnes pratiques de gestion relationnelle ?

l L’ISC cherche-t-elle à obtenir un avis des organismes contrôlés concernant la qualité de son travail, de son personnel et de ses systèmes ?

l L’ISC travaille-t-elle avec les organismes contrôlés en aval des contrôles afin de promouvoir l’amélioration de leur gestion des financements publics ?

13 Le soutien budgétaire consiste en un processus au moyen duquel les bailleurs de fonds transfèrent des fonds aux trésoreries des pays partenaires pour qu’ils en fassent usage par l’intermédiaire de leur propre système de gestion financière.


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Organismes locaux et régionaux de contrôle et audit interneDans la mesure du possible, les divers organismes d’audit interne et externe au sein d’un même pays devraient composer un réseau intégré : tous indépendants mais travaillant dans le même but et selon les mêmes normes. Dans certains pays, l’ISC est responsable de tout ce qui touche à l’audit externe. Dans d’autres, il peut exister des organismes régionaux ou locaux totalement indépendants. En terme d’audit interne, certaines ISC sont responsables de l’établissement de normes et du suivi de la qualité ; d’autres n’ont aucun lien formel.

Éléments à prendre en compte quant aux relations avec les bailleurs de fondsl L’ISC rencontre-t-elle régulièrement les agences de coopération pour identifier

le type d’audits externes devant être réalisés et le moment opportun de leur réalisation ?

l Lorsque l’ISC n’est pas elle-même l’organisme chargé du contrôle, existe-t-il pour l’ISC des possibilités de collaboration avec les auditeurs externes afin d’optimiser les opportunités de formation de leur personnel ?

Éléments à prendre en compte quant aux relations avec les autres organismes de contrôlel L’ISC rencontre-t-elle régulièrement les organismes régionaux et/ou locaux d’audit

externe afin de garantir la cohérence de l’approche suivie pour les contrôles sur l’ensemble du territoire national et le partage des bonnes pratiques ?

Doit-elle revendiquer des pouvoirs statutaires en la matière ou cela se passe-t-il mieux sur la base de conduites volontaires ?

l Les organismes publics d’audit externe disposent-ils de protocoles de travail en commun, de partage des informations, de circulation du personnel, de réalisation de contrôles conjoints et de partage des ressources de formation ?

l L’ISC dispose-t-elle des liens appropriés avec l’audit interne ?

Comment les normes d’audit interne sont-elles établies ?

Qui garantit la qualité des audits internes ?

Les protocoles en place précisent-ils les rôles respectifs des audits interne et externe et la façon dont ils peuvent collaborer ?

l L’ISC accorde-t-elle suffisamment d’importance au travail des audits internes ? Les ISC devront évaluer la qualité des audits internes pour déterminer la valeur que l’on peut leur attribuer. Certaines ISC ont réalisé des études de grande envergure sur les forces et les faiblesses de l’audit interne au sein des instances gouvernementales et ont utilisé les résultats pour promouvoir l’amélioration des pratiques ?

l L’ISC travaille-t-elle avec les commissions de contrôle des organismes contrôlés ? Une étroite collaboration avec ces commissions de contrôle peut permettre aux ISC de mieux comprendre le travail des organismes contrôlés, d’adapter leur contrôle aux risques identifiés et aux besoins de l’organisme contrôlé ainsi que de garantir des répercussions à long terme beaucoup plus substantielles.


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Les média et l’opinion publiqueLes rapports d’audit qui prennent la poussière sur des étagères ne font pas grand-chose pour améliorer la gestion du secteur public. Les ISC modernes ont jugé utile de chercher à mieux gérer leurs relations avec les média de façon à faire passer le message contenu dans les rapports d’audit au plus grand nombre. Un des défis consiste à tenter de maintenir l’équilibre entre le sensationnel et le prosaïque. Si les rapports abusent de sensationnalisme, une ISC pourrait alors être accusée d’être trop politique ou extrémiste. S’ils sont trop prosaïques, ils ont peu de chances de recevoir un quelconque écho dans la presse. Tout est question d’équilibre. De bons rapports avec les média et l’opinion publique peuvent aussi aider à identifier des zones de risque et mener à des contrôles pertinents.

Associations professionnelles et auditeurs du secteur privéL’entretien de bonnes relations avec les associations professionnelles et les auditeurs du secteur privé est important. Cela permet à l’ISC de se tenir informée mais aussi d’influencer les évolutions des approches de contrôle financier, de comparer ses pratiques à celles des auditeurs du secteur privé et de faire connaître ses valeurs institutionnelles à la profession dans son ensemble.

Éléments à prendre en compte quant aux relations avec les média et l’opinion publiquel L’ISC dispose-t-elle d’un cadre de pratiques claires pour gérer ses relations avec

les média ?

l L’ISC met-elle en place une stratégie médiatique pour toutes ses réalisations importantes afin d’assurer la divulgation de masse et la compréhension de son travail ?

l L’ISC agit-elle de façon professionnelle avec les média en offrant des communiqués et des conférences de presse de grande qualité ?

l Cette stratégie est-elle suffisamment flexible pour que différentes approches de communication soient utilisées en fonction du public visé, depuis les professionnels d’un secteur donné jusqu’à l’opinion publique en général ?

l L’ISC fait-elle usage d’un style clair et accessible de rédaction afin que ses publications soient accessibles aux différents publics ? Certaines ISC produisent des variantes locales de certains rapports pour les rendre accessibles à des groupes ou à des communautés spécifiques et/ou font usage d’autres média, comme la vidéo ou la radio pour s’adresser à des groupes ou à des communautés peu alphabétisées.

l L’ISC encourage-t-elle l’envoi de correspondance de la part du public et, le cas échéant, traite-t-elle cette correspondance de façon sérieuse pour utiliser ce qui en ressort dans de futures activités de contrôle ?

Éléments à prendre en compte quant aux relations avec les associations professionnelles et les auditeurs du secteur privél Les professionnels qualifiés de l’ISC sont-ils encouragés à jouer un rôle actif au sein

de leurs associations professionnelles ?

l Existe-t-il des réunions de liaison régulières (annuelles par exemple) entre un fonctionnaire de haut rang de l’ISC et les associations professionnelles pertinentes ?

l Existe-t-il des accords de collaboration entre le personnel de l’ISC et celui de sociétés privées d’audit ?

l L’ISC sous-traite-t-elle une partie de ses contrôles à des auditeurs du secteur privé afin de pouvoir comparer les coûts et les pratiques ?

58

PublicationsAsian Development Bank, Diagnostic studies of accounting and auditing practices in selected developing member countries: Azerbaijan, Fiji Islands, Republic of the Marshall Islands, Philippines, Sri Lanka (2002)

INTOSAI Development Initiative (IDI), General guidelines for SAI trainers

INTOSAI, Code of Ethics and Auditing Standards (2001)

Norwegian Agency for Development Cooperation (NORAD), Handbook in assessment of institutional sustainability (2000)

Organization for Economic Co-operation and Development (OECD) Development Co-operation Directorate (DAC), Harmonising donor practices for effective aid delivery, Vol. 2, Ch. 4 ‘Capacity development in public financial management’ (2006)

PFM Support Programme, External audit – Role and quality of the Supreme Audit Institution (2006)

Swedish International Development Cooperation Agency (SIDA), Manual for Capacity Development (2005)

Support for Improvement in Governance and Management (SIGMA) Paper no. 33, Relations between Supreme Audit Institutions and Parliamentary Committees (2002)

Support for Improvement in Governance and Management (SIGMA) Paper no. 34, Achieving high quality in the work of Supreme Audit Institutions (2004)

Support for Improvement in Governance and Management (SIGMA) Twinning Expert Group, Making Supreme Audit Institution Twinning Successful: A Good Practice Guide (2006)

United Kingdom Department for International Development (DFID), A platform approach to improving public financial management (2005)

United Kingdom Department for International Development (DFID), Working with Supreme Audit Institutions (2005)

World Bank, Capacity building in Africa: an Operations Evaluation Department (OED) evaluation of World Bank support (2006)

World Bank, Supporting and strengthening Supreme Audit Institutions: A World Bank strategy (2004)

Annexe 1Sources d’information complémentaires

Sources d’information complémentaires

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Sites InternetINTOSAI http://www.intosai.org/

INTOSAI Development Initiative (IDI) http://www.idi.no/

OECD Public Financial Management http://www.oecd.org/

Public Expenditure and Financial Accountability (PEFA) http://www.pefa.org/

Support for Improvement in Governance and Management (SIGMA) http://www.sigmaweb.org

World Bank Capacity Development Resource Center http://www.worldbank.org/capacity/

Sources d’information complémentaires

60

Pour l’évaluation des capacités organisationnelles

Cadred’autoévaluationdefonctionspubliques(CAF)

Il s’agit d’un outil développé par l’Institut européen d’administration publique pour assister les organismes du secteur public à travers l’Europe dans l’utilisation des techniques de gestion de qualité dans le but d’optimiser les performances organisationnelles. Le CAF fournit un cadre simple et à utilisation aisée permettant l’autoévaluation des organismes du secteur public. Il inclut une base de données qui permet d’aider les organismes publics à trouver des organismes partenaires pour le partage des expériences ou la comparaison des performances. Le formulaire d’évaluation peut être rempli en ligne. Les résultats sont fournis sous le sceau de l’anonymat mais l’organisme pourra disposer d’un classement comparatif vis-à-vis des autres organisations ayant utilisé le CAF dans le même pays ou dans le même secteur d’activité.

Le CAF est doté d’une structure à neuf cases identifiant les principaux aspects devant être pris en considération pour toute analyse organisationnelle. Dans chacune de ces cases, une liste de critère est présentée.

Disponiblesurlesitehttp://www.eipa.nl/CAF/CAFmenu.htm

Annexe 2Modèles généraux d’évaluation élaborés par des agences internationales

Figure 13 Le modèle CAF

Leadership

Résultatsdes

performancesclés

Gestiondes

Processusetdu

changement

GestiondesRessources

Humaines

Résultatsauprèsdupersonnel

Résutatsauprèsducitoyen/client

Résultatsauprèsdelasociété

Stratégie&

Planitication

Partenariats&Ressources

Facteurs Resultats

InnovationetApprentissage

Modèles généraux d’évaluation élaborés par des agences internationales

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Secteursclésetfacteursd’excellencepourl’évaluationdel’efficacitéd’uneISC

Élaboré en 2005 par le Département britannique de développement international (DFID) pour fournir des orientations sur les différentes manières dont les bureaux nationaux peuvent aider les ISC à augmenter leur impact, il traite du contexte général de réformes dans lequel opère une ISC et de l’évaluation de la situation actuelle au moyen d’une liste de contrôle d’un certain nombre de facteurs d’excellence pour huit secteurs clés. Pour chaque facteur d’excellence sont proposés un certain nombre de critères de bonnes pratiques. L’examinateur évalue si les bonnes pratiques sont en place et, si ce n’est pas le cas, établit les répercussions éventuelles de cette absence de bonnes pratiques, les possibilités existantes de réforme et les mesures incitatives qui peuvent être prises. La liste de contrôle est basée sur le SAI Maturity Model (Modèle de maturité des ISC).

Dans sa Plateforme pour l’amélioration de la gestion des finances publiques, le DFID fixe des orientations pour la bonne pratique afin d’aider les conseillers et les gestionnaires de projet travaillant avec les pays partenaires à renforcer les systèmes de gestion des finances publiques.

DisponiblesurlesiteInternetduDFIDhttp://www.dfid.gov.uk/aboutdfid/organisation/pfma/pfma-briefing-platform.pdfethttp://www.dfid.gov.uk/aboutdfid/organisation/pfma/pfma-working-sais.pdf

Outilparticipatifd’Evaluationd’uneOrganisation(POET)

Élaboré en 1998 par le Programme de Nations Unies pour le développement, il permet aux organisations de la société civile et à leurs partenaires d’évaluer et d’établir le profil des capacités organisationnelles et des niveaux de consensus dans sept secteurs primordiaux et aussi d’évaluer dans la durée l’impact de ces activités sur la capacité organisationnelle. Le personnel est réuni dans des groupes inter-fonctions et interhiérarchiques pour des échanges ouverts en vue d’identifier les différents points de vue, d’arriver à un consensus sur les futures activités de développement de la capacité organisationnelle et de sélectionner, mettre en place et assurer le suivi des changements organisationnels et des stratégies de développement.

DisponiblesurlesiteInternethttp://www.eldis.org/static/DOC6142.htm


Secteursclés

1. Position statutaire

2. Leadership et stratégie

3. Gouvernance

4. Ressources Humaines

5. Autres ressources

6. Méthodologie d’audit

7. Relations extérieures

8. Obtention de résultats

Facteursd’excellence

Indépendance,remised’audit,droitsd’accès,

rapports

Vision,stratégie,priorités,communicationinterne

Responsabilité,conduiteappropriée

Recrutementetrétention,qualificationset

formation

Financement,espacedesbureaux,fournitures

etéquipements,TI,basedeconnaissances

institutionnelles

Approchesstandardisées,relationsavecles

autresauditeurs,assurancequalité

Stratégiedecommunication,réputation,travail

aveclesorganismescontrôlésetlePAC

Ponctualitéetsuivi

Figure 14 Secteurs clés et facteurs d’excellence

Organisation

Management

Entrées

Processus

Résultats

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AnalyseSWOT

Conçue dans les années 60 à l’institut de recherche de Stanford par Albert Humphrey, l’analyse SWOT est un outil de planification stratégique largement utilisé dans le secteur des affaires. Elle propose l’autoévaluation d’un organisme par rapport à quatre thèmes : forces, faiblesses, opportunités et menaces. Les résultats sont organisés dans une grille comportant ces quatre sections. L’analyse SWOT peut être utilisée pour évaluer une organisation dans son ensemble, des départements spécifiques voire une décision, comme un changement de stratégie par exemple.

Lemodèled’analyseSWOTestdisponiblesurhttp://www.businessballs.com/

Pour l’évaluation de la gestion des finances publiques

Évaluationdelaresponsabilitéfinancièredanslespays(CFAA)

Le CFAA a été créé en 2003 par la Banque mondiale en tant qu’outil de diagnostic pour améliorer la connaissance des mécanismes de responsabilité financière dans les secteurs public et privé des pays emprunteurs. Il comprend une liste de contrôle faisant elle-même partie d’une évaluation externe de l’ensemble du système financier d’un pays. Il sert deux objectifs principaux : un objectif fiduciaire, par l’identification des faiblesses des mécanismes de responsabilité financière dans le secteur public et des risques que cela implique pour les fonds de la Banque ; et un objectif de développement, par la recherche d’une compréhension commune des problèmes et la mise en place de plans pour y remédier, inclus une assistance technique si nécessaire.

LeCFAAestdisponibleenlignesurhttp://www1.worldbank.org/publicsector/pe/CFAAGuidelines.pdf

Étudesdediagnosticdelacomptabilitéetdesauditsfinanciers

Élaboré en 2002 par la Banque asiatique de développement, ce cadre d’évaluation identifie les actions potentielles que les États-membres peuvent mettre en œuvre pour remédier aux faiblesses, en partenariat avec les agences de coopération si nécessaire, et fournit aux gouvernements participants des outils de comparaison des performances leur permettant de mesurer les progrès réalisés en termes d’amélioration de la gestion financière et des mécanismes de gouvernance.

Cecadred’évaluationestdisponibleenlignesurhttp://www.adb.org/Documents/Books/Diagnostic_Study_Accounting_Auditing/Selected_DMCs/default.asp

Cadredestransfertsdefondsauxpartenaires

Créé en 2005 par le Groupe de développement des Nations unies, ce cadre inclut une macro-évaluation par des agences des Nations unies du système de gestion des finances publiques d’un pays donné afin d’établir la fiabilité du système de contrôle financier et une micro-évaluation de la capacité de gestion financière des partenaires. Ces évaluations sont en général menées par des consultants et implique l’utilisation de listes de contrôle. Elles ont deux objectifs :

l Objectif de développement:Aider les agences et les gouvernements à identifier les forces et les faiblesses du système de gestion des finances publiques et des pratiques de gestion financière du partenaire, ainsi qu’à identifier des possibilités de développement des capacités.


63

l Objectif de gestion financière:Aider les agences à identifier des procédures adéquates de transfert de ressources et l’ampleur des garanties à demander à chaque partenaire.

DisponiblesurlesiteInternethttp:///altair.undp.org/content.cfm?id=1328

Cadredemesuredelaperformance(PMF)

Mis en place en 2005 par le programme Dépenses publiques et Responsabilité financière (PEFA) – un programme de partenariat entre la Banque mondiale, la Commission européenne, le Département pour le développement international du Royaume-Uni (DFID), le Secrétariat d’État aux Affaires économiques de la Suisse, le Fonds monétaire international (FMI) et le Partenariat stratégique avec l’Afrique pour l’intégration et l’harmonisation de l’évaluation et des réformes dans le domaine des dépenses publiques, de l’attribution des marchés publics et la responsabilité financière -, ce cadre de mesure de la performance de la gestion des finances publiques comprend un rapport sur la performance de la gestion des finances publiques ainsi qu’une série d’indicateurs de haut niveau qui s’inspire du Code de transparence budgétaire du FMI et d’autres normes internationales. Il est l’un des éléments de l’Approche renforcée visant à soutenir les réformes de la gestion des finances publiques, qui met l’accent sur la prise en main par les pays du processus de réforme, l’harmonisation et l’alignement des interventions des bailleurs de fonds autour de la stratégie du pays ainsi que sur le suivi et les résultats.

LeCadredemesuredelaperformanceestdisponibleenarabe,français,portugais(brésilienetcontinental),espagnol,russeetukrainiensurlesiteInternetduPEFAwww.pefa.org.Onytrouveraaussiunrapportde2006surlespremièresexpériencesd’applicationdececadre.Desdétailssurl’ApprocherenforcéedelaBanquemondialesontdisponiblessurlesitedelaBanquemondialehttp://www1.worldbank.org/publicsector/pe/StrengthenedApproach/index.htm

Comptabilitéetauditdusecteurpublic–Uncadredecomparaisonaveclesnormesinternationales

Créé en 2006 en tant qu’outil de diagnostic visant à assister les pays dans l’évaluation de l’adéquation de leurs pratiques de comptabilité et d’audit du secteur public avec les normes de la Fédération internationale des comptables (IFAC) et de l’Organisation internationale des institutions supérieures de contrôle des finances publiques (INTOSAI). Le cadre d’évaluation utilise un ensemble de questionnaires d’autoévaluation concentré sur l’identification des faiblesses des normes et des pratiques. L’évaluation se fait à un niveau détaillé afin de soutenir du mieux possible la mise en place des normes internationales.

Cecadreestdisponibleenlignesurhttp://www.worldbank.org

Intégritédusecteurpublic–Uncadred’évaluation

Mis en place en 2005 par l’OCDE, ce cadre fournit aux concepteurs et aux gestionnaires de politiques publiques une feuille de route pour les aider à concevoir et à organiser des évaluations pertinentes dans des domaines précis de politiques publiques. Ce cadre d’évaluation inclut aussi une liste de contrôles pratiques et des solutions possibles.

DisponiblesurlesiteInternetdel’OCDEhttp://www.oecd.org/document/19/0,2340,en_2649_201185_35822611_1_1_1,00.html


64

La Figure 15 présente le processus d’examen d’activité par les pairs du programme SIGMA et les principaux facteurs du succès de l’examen

Source : D’après “Working with Supreme Audit Institutions”, UK DFID (2005), p. 24.

Annexe 3Examen d’activité et partenariat

Figure 15 Processus d’examen d’activité SIGMA

Facteursdesuccès:

l Larequêtedel’examenaétéfaiteparl’ISCetcelle-ciaparticipéàlasélectiondesexperts

l Lesexpertssontexpérimentésetreconnusdansleurpropreorganisationetleursrecommandationsfontautorité

l LesexpertsviennentdedifférentesISCafind’obtenirunéventaildepointsdevue

l LesrecommandationssontsuiviesparleplanstratégiquedeI’ISCetlesprojetsfinancésparlesbailleursdefonds

ISC

Requêted’examend’activité

SIGMAEquipedetiers

experts

Identifieuneéquiped’expertsde6-8membres,dont

PersonnelSIGMA ExpertsenISC HautsfonctionnairesISC

Analysedel’ISCparrapportauxmeilleurespratiquesinternationalesetproductiond’unrapport

Lesanalysespermettentd’établir1. Plandedéveloppementdel’ISC

2. Conceptiondeprojetsd’assistancetechniquefinancésparl’UEpourledéveloppementdesISC

Examen d’activité et partenariat

Rapport

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Figure 16 Liste de contrôle des bonnes pratiques de coopération basée sur l’expérience des ISC des pays candidats à l’entrée dans l’UE

Définitiondesobjectifsetdesplans

l Définirdesobjectifsetdesplansdeprojetclairs,mesurablesetréalistesbaséssurunecompréhensionpartagéedesbesoinsetdesprioritésdel’ISC.

l Lespartenairesdoiventformuleretaccepterlesobjectifsduprojetensebasantsurdesrecherchesexhaustives.

l Lorsdel’élaborationdesobjectifsduprojet,lespartenairesdoiventprendreencomptelesattitudesetautresfacteursquipeuventsoutenirouempêcherlapoursuitedesobjectifsduprojet.

l Lesplansduprojetdoiventincluredesréférencesenfonctiondesquellesévaluersamiseenœuvre.

l Lespartenairesdoiventidentifieretévaluerlesrisquesliésàlamiseenœuvreduprojet.

l Lesplansetlecalendrierdesactivitésdoiventprendreencomptelevolumedetravailquecelaexigedel’ISCetdesinstitutionspartenaires.

Ressourceshumainesetcoopérationtechnique

l Lesinstitutionsbénéficiairesetpartenairesdoiventallouerlesressourceshumainesadéquatesetsuffisantesauprojetetadopterdesapprochesappropriéesdepartagedesconnaissances,descompétencesetdel’expérience.

l Lespersonneschoisiesparlesinstitutionspartenairesdoiventfournirlesinformationsetlesbriefingsnécessaires(couvrantparexemplelesobjectifsdeleurtravailetdesinformationsrelativesàlaculturenationaleetorganisationnelledel’ISCbénéficiaire)etlaformationappropriée(couvrantparexemplelesaptitudesdecommunicationetdeconseilenplusdesaptitudestechniques).

l L’ISCbénéficiairedoitallouerlesressourceshumainesnécessairesauprojet.

l Ladirectiondel’ISCbénéficiairedoits’impliquerdirectementdansleprojet.

l Lespartenairesdoiventidentifierlesapprochesadéquatesdetransmissiondessavoirs(tellesquelaformation,leconseil,lesvoyagesd’étudeetlesauditspilotes)baséessurleurévaluationdescoûtsetdesavantagesetlespréférencesdupersonneldel’ISC

Miseenœuvreduprojet

l Lespartenairesdoiventattribuerdesresponsabilitésclairesàlamiseenœuvreduprojetetdesactivitésparticulières(enplanifiantetenévaluantparexemplelesvisitesd’experts,l’avancementdelacommunication,larésolutiondesdifficultésetlesrisquesspécifiquesdegestion).

l Lespartenairesdoiventprendredesmesurespourlesuivietl’évaluationdel’avancementetdesrésultats,ycomprisparrapportsauxobjectifsinitiaux.

l Desrapportscompletsd’avancementetd’évaluationdoiventêtrepréparésetdétaillerparexemplel’avancementduprojetenfonctiondubudget,desressourcesallouéesetdelagestiondesrisques.

l L’avancementduprojetdoitêtrevérifiérégulièrementparungroupeincluantdescadressupérieursdesinstitutionspartenaires.

l Lespartenairesdoiventrépondredefaçonflexibleauxévaluationsdel’avancementdesrésultatsetauxnouveauxbesoinsetpriorités.

Communicationduprojet

l Unebonnecommunicationestvitalepourlesprojetsdecoopérationtechniqueetlespartenairesdoiventadopteruneapprochestratégiquedecommunicationprenantencomptelesbesoinsdecommunication,lepublicvisé,laformeetlafréquence.

l Unecommunicationouverteaideralespartenairesàs’adapterauxchangementsdebesoinsetdepriorité.

l Ladirectiondel’ISCbénéficiairedoitcommuniquerleurimplicationpersonnelledansleprojetetencouragerlepersonnelàs’impliquer.

l Lesbailleursdefondsdoiventêtreimpliquésdanstouteslesétapesduprojetetêtreinformésdel’avancement,dessuccèsetdesdéfisgrâceàunfeed-backapproprié.

Source : Good Cooperation Practice Guide (for audit activities based on experience gained by SAIs in the Candidate Countries and the European Union), EU Contact Committee and Candidate Countries’ Joint Working Group on Audit Activities (2004)


66

Figure 17 Critères de succès des projets de jumelage

Préparationpréalable

l Processusd’autoévaluation

l Attentesréalistes

l Évaluationdelacapacitéd’absorption

l Implicationdel’ISCbénéficiaire

l Développementdelacapacitédeformation

l Processusdegestiondeschangements

l Processusdegestiondeprojets

l Établissementdecontactsetcommunications

Préparationduprojetdejumelage

l Développerlegoûtdel’effort

l Garantirlaqualitéduprojet

l Garantirlaqualitéduconseillerrésident

l Bienchoisirl’ISCpartenaire

l Plandetravailréaliste

l Bonneplanificationdesinvestissements

l Constructiond’unpartenariateffectif

Implantationduprojet

l Attributionclairedesresponsabilités

l Procéduresdesuivietd’évaluation

l Gestionintelligentedesrisquesliésàl’implantation

l Garantirl’implicationdel’équipededirection

l Établissementd’unebonnecoordination

l Communicationeffective

l Implicationduplusgrandnombre

l Formationdupersonnel

l Procéduressystématiquesdefeed-backetdesuivi

l Garantiedeladisséminationdel’information

l Continuationduplanaveclepostjumelage

Postjumelage

l Garantirl’implicationdel’équipededirection

l Garantirl’implicationdespartenaires

l Communicationsouvertesethonnêtesentrelespartenaires

l Prisededécisionsdifficiles

l Défietcapacitéderéaction

l Garantiedelacapacitéd’absorption

l Structuresdegestionefficaces

l Cohérenceavecleplande

développementstratégique

l Suividesprogrès

l Cohérenced’implantation

l Approcheflexible

l Fairelelienentrethéorieetpratique

l Jumelagen’estpasclonage

l Consciencedel’environnement

l Identificationetgestiondesrisquesde

durabilité


67

Figure 17 Critères de succès des projets de jumelage (suite)

l Laplanificationdesprojetsdejumelageestbaséesurl’analysedétailléedesprioritésàpartirdel’évaluationdespairs

l L’ISCàl’origineduprojetchoisitsonousespartenairesetgardelecontrôleduprojet

l Chaquepartenaireétablitclairementcequ’ilvaapporterauprojet–personnel,TI,autreséquipements,financement,etc.–etlesrésultatsescomptés.Ilsconviennentenoutred’unmécanismed’ajustementdesentrées/résultats,sinécessaire

l L’ISCàl’origineduprojetnommedesleadersetdeséquipespourimplanterchaqueélémentduprojet.Laresponsabilitédel’ensembleduprojetestassignéauplushautéchelondegestion

l Lerôledupartenaireestdefaciliterlaprogression,deformer,deguider,desuggéreretnonderemplacerl’équipedegestiondel’ISCàl’origineduprojetoudefairesontravail.

l Unconseillerauminimumestbasédansl’ISCàl’origineduprojetpendanttouteladuréedecelui-ciafindefournirlesorientationsadhoc,decoordonnerlesentréesetd’adapterlesplansauxbesoinsurgents

l L’expertiseduconseillerrésidentestconfirméepardesentréesàcourttermesurdesthèmesspécifiquesdelapartd’autresexperts

l Lesmembresdel’équipededirectiondechaqueISCserencontrentrégulièrementpourévaluerlaprogressionetassurerlacontinuitéduprojet

l Partenariatàlongterme,cinqansminimumdepréférence

Sources : Making Supreme Audit Institution Twinning Successful: A Good Practice Guide, The SAIs of the Candidates and PotentialCandidates Group, ECA and SIGMA Twinning Expert Group (2007) and Working with Supreme Audit Institutions, UK DFID (2005), p. 26.
