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Edito
En Suisse, pays du travail par
excellence, qu’en est-il de la
qualité de vie au travail ? C’est
devenu un véritable sujet de
société. Désormais, la
corrélation entre le bien-être
des individus et la bonne santé
des entreprises est prouvée.
C’est un enjeu clé pour nos
entreprises et notre économie.
Depuis des mois, les médias mettent en exergue les conséquences
du stress, du burn out, du bore out et de l’absentéisme des
employés, sur la performance des entreprises. En Suisse, un
million de personnes se disent stressées, 41% des personnes
intérrogées disent souffrir de fortes tensions psychiques et c’est
un coût estimé pour l’économie suisse de 5,4 milliards de francs.
Mediactif, institut d’études basé à Vevey, s’est intéressé de
très près sur le sujet. Et c’est ainsi que nous avons pris la
décision de lancer l’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail
pour mesurer cette dernière.
Alain Girardin, Directeur de Mediactif S.A.
Sommaire
Qualité de vie au travail : le manager en
première ligne (Céline Desmarais)
Vouloir améliorer la Qualité de Vie au
Travail, est-ce bien raisonnable ?
(Emmanuel Abord de Châtillon)
Résultats du Baromètre QVT
Article à venir (Christophe Barman)
Peut-on libérer le travail et l’entreprise ?
Peut-on travailler en mode collaboratif ?
Mesurer la satisfaction au travail, une
ambition démesurée ? (Maxime Morand)
Table ronde sur la QVT
Le stress et ses effets
L’apéritif de réseautage
Un institut spécialisé à votre
service depuis plus de 25 ans
Livres et références sur la QVT
OQVT en 2016-2017
Photos : Sandra Culand / Kairos
La table ronde modérée par
Serge Guertchakoff du
magazine Bilan avec la
participation de Céline
Desmarais, Maxime Morand,
Emmanuel Abord de Chatillon
et Christophe Barman.
d’études chez Mediactif S.A.
Les résultats des Baromètres
QVT ont été présentés par
Christophe Schneider, associé
et chargé d’études chez
Mediactif S.A. et Mauro
Santarella Directeur RH chez
de Rahm SA.
Les ateliers ont été animés
avec le concours de la HEIG
Vaud à Yverdon-les-Bains et
les participants au MAS
Humans Systems Engineering
dirigé par Céline Desmarais.
2
Qualité de vie au travail : le manager en première ligne
Céline Desmarais
Les préoccupations
en matière de QVT
mettent en
première ligne le
rôle du manager.
Nos enquêtes
quantitatives
menées dans de
nombreuses
organisations
montrent qu’il y a systématiquement un lien entre la
qualité du management et le bien-être au travail des
collaborateurs. Inversement, les recherches montrent
l’impact délétère du « toxic leadership » ou de la
« supervision abusive ».
Ces constats semblent évidents et partagés. Et
pourtant, dirigeants d’entreprise et responsables RH
sont souvent démunis quand il s’agit de favoriser
concrètement cette qualité du management. Nous
proposons ici quatre pistes :
1. Inscrire le travail managérial dans les processus de
gestion, sans prêter de caractère magique aux outils !
La réponse classique à la question de la qualité du
management consiste à identifier un management
souhaité, développer des profils et référentiels de
compétences managériales, à concevoir des parcours
de formation permettant un développement
managérial par étapes, élaborer des chartes du
management… Ces outils sont certes utiles, mais ils
peuvent aussi trouver rapidement des limites et se
heurter à des décalages importants entre ce qui est
attendu, prescrit, professé et le comportement
managérial dominant, ou pire encore le
comportement des managers dominants ! Rien n’est
alors plus destructeur de la crédibilité de ces
démarches.
2. Etre exemplaire et prôner l’exemplarité.
Cela nous renvoie à l’exemplarité, définie comme la
capacité d’une figure d’autorité (manager, dirigeant,
politique) à mettre en œuvre, à son niveau, les
comportements qu’il/elle déclare attendre du reste
de ses salariés. Les recherches scientifiques récentes
ont montré que l’exemplarité des dirigeants avait un
impact considérable sur l’engagement et la
coopération (voir le numéro d’octobre 2015 de la
Harvard Business Review).
3. Faire méditer les managers?
Les organisations qui développent cette réponse
innovante à la question des transformations des
pratiques managériales se font chaque jour plus
nombreuses. Nous avons ainsi développé des travaux
de recherche visant à analyser l’impact d’une
formation à la méditation de pleine conscience sur
les pratiques managériales des managers. Et les
résultats sont prometteurs : ils développent un
management plus authentique, plus à l’écoute et se
mettent davantage au service des besoins de leurs
collaborateurs.
4. Libérer le management.
Mais la principale réponse au développement de la
qualité du management consiste à… laisser les
managers manager ! Trop nombreuses sont les
organisations qui, à force de vouloir encadrer le
travail managérial en développant des outils de
reporting, évaluation, cadrage… finissent par faire
des managers des ouvriers spécialisés du
management. Ceux-ci alimentent des machines de
gestion chronophages et dont plus personne ne
comprend le sens. Le besoin de contrôle, facilité par
les outils numériques, peut conduire à tuer l’essence
même du management, qui ne peut être qu’un
artisanat.
Alors, oui, il y a beaucoup à faire pour promouvoir le
bien-être au travail en se penchant sur les pratiques
de management. Mais attention aussi à ne pas
toujours faire porter aux managers les
dysfonctionnements de l’organisation !
3
Vouloir améliorer la Qualité de Vie au Travail, est-ce bien raisonnable ?
Emmanuel Abord de Chatillon
Nos entreprises sont
avant tout
préoccupées de leurs
chiffres d’affaires et de
leurs résultats.
Pourtant, dès que l’on
cherche à évaluer
comment se
construisent ces
résultats et comment
peut se développer le chiffre d’affaires, on arrive
rapidement à se poser la question de ce qui fonde la
performance humaine au travail.
Pendant longtemps, on a évoqué la question de la
motivation. Il s’agissait alors de trouver ce qui pourrait
amener les individus au travail à produire plus et
mieux. Puis, nous nous sommes rendu compte que
pour être motivé, le salarié devait être bien. Et cela
tombait bien car dans le même temps nous constations
la montée des problèmes de santé au travail. Mobbing
ici, burnout là, stress et ambiance de travail pénible un
peu partout… Il convenait alors de tenter d’enrayer la
montée de souffrances au travail manifestement
associées à une dégradation des relations et à une
intensification progressive du travail.
Alors est venu le temps de la qualité de vie au travail.
Concept qu’il convient de définir précisément en
énonçant qu’il s’inscrit dans une logique
salutogénique, il ne s’agit plus d’agir pour diminuer les
souffrances, mais de trouver des solutions pour
construire du bien-être.
Mais être bien au travail qu’est-ce que cela veut dire ?
Après avoir interrogé des salariés, nous avons mis en
évidence quatre dimensions constitutives de ce bien-
être au travail1 que l’on peut décrire derrière
l’acronyme SLAC : au travail, je veux du Sens, du Lien,
une Activité qui me convienne, et du Confort.
Le Sens dont on parle ici n’est pas descendant, il s’agit
du sens que chacun d’entre nous donne à son travail.
Je suis bien quand je sais pourquoi je réalise ce travail.
Le Lien correspond à l’ensemble des relations que je
noue dans mon activité quotidienne, avec mes
collègues, avec ma hiérarchie ou mes clients. Au travail
aussi l’individu est un être social. Je suis bien quand je
suis avec les autres.
L’Activité correspond à un travail suffisamment bien
fait et bien organisé pour que je me sente à l’aise.
« Pas de qualité du travail sans travail de qualité »
comme l’indique Yves Clot. Je suis bien quand ce que je
fais me correspond.
Enfin le Confort envisage l’ensemble des dimensions
qui favorisent cette activité de qualité : locaux
agréables, rémunération convenable, outil de travail
adapté etc… Cependant attention, ce confort ne crée
pas du bien-être, il permet juste de limiter les effets du
mal-être. Le confort de la situation de travail, c’est ce
qu’il reste quand il n’y a plus ni Sens, ni Lien, ni Activité
satisfaisante.
Ce modèle fournit aussi un guide à l’usage des
managers qui souhaitent favoriser le bien-être : il faut
à la fois aider ses subordonnés à construire du sens,
favoriser les relations internes et externes au travail,
assurer un travail bien fait et offrir un minimum de
confort…
Au travail !
1 Abord de Chatillon E. et Richard D. (2015) « Du sens, du lien, de l'activité et de confort (SLAC). Proposition pour une modélisation des conditions du bien-être au travail par le SLAC», Revue française de gestion 4/2015 (N° 249), p. 53-71.
4
Le 1er Forum QVT a eu lieu le 2 juin 2016 au Casino de Montbenon à Lausanne,
en présence de 110 participants
De nombreux participants
sensibilisés par la QVT se
sont retrouvés le 2 juin
dernier à Lausanne.
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Les résultats 2015-2016 du Baromètre QVT
Depuis l’automne dernier, des entreprises romandes (représentant un univers de près de 3'000
employés) se sont spécialement préoccupées de la Qualité de Vie au Travail dans leur société.
Présentation des résultats par Christophe Schneider, Associé chez Médiactif avec le concours de Mauro Santarella DRH de la société de Rham SA.
L’engagement dans le travail et l’entreprise est une source de gain de performance. Cet engagement est directement lié à plusieurs conditions : l’environnement de travail, son contenu, sa raison d’être, les opportunités de développement professionnel, la qualité du management, la satisfaction des clients et utilisateurs, et un bon fonctionnement de l’entreprise. La compositon de l’échantillon se présente comme suit :
Les conditions dans lesquelles les salariés exercent leur travail et leur capacité à s’exprimer et à agir sur le contenu de celui-ci déterminent leur perception de la qualité de vie au travail. Un questionnaire standardisé (72 questions, dont 11 questions ouvertes) sur la base méthodologique de Mediactif a été réalisé. Depuis octobre 2015, 15 entreprises (contributeurs) provenant des différents domaines d’activités ont participé à cette vaste enquête. La première observation générale que nous pouvons faire est que malgré le fait que ces entreprises proviennent de secteurs d’activité très différents (santé, industrie, services), les résultats ne diffèrent que de quelques dizièmes de points entre les différents domaines. Cette tendance nous permet de penser que le secteur d’activité de l’entreprise n’a qu’une influence secondaire sur la QVT. Entre cols blancs et cols bleus, nous observons également de faibles écarts. La QVT est avant tout un sujet qui touche la plupart des entreprises de la même façon.
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« En 3 mots, comment décrivez-vous votre entreprise en tant que lieu de travail ?».
Spontanément, les personnes interrogées ont mentionné les adjectifs ci-contre. La taille des mots représente le poids/importance du thème. Ce résulat est représentatif des enquêtes collaborateurs.
« Durant les 12 derniers mois, votre quotidien en tant que collaborateur s’est-il amélioré, est-il resté stable ou
s’est-il dégradé ?».
Cette question doit prendre en compte la notion de temporalité (Temps T). En effet, la situation dans laquelle le répondant se trouve au moment de répondre à cette question générale joue un rôle non négligeable. Régulièrement, les motifs d’amélioration sont à chercher du côté du cadre de travail (organisation, infrastructures) ou du côté de la qualité des projets (innovation, développement technologique, liberté, …). A contrario, les motifs de dégradation portent généralement sur les fréquents changements de collaborateurs (turnover), une charge de travail trop importante ou peu équitable ou encore des lourdeurs administratives.
Il est intéressant de constater que la notion d’ambiance de travail se retrouve régulièrement dans les deux extrêmes : « Super ambiance dans mon équipe mais peu d’interactions/échanges avec le département voisin ».
7
L’indice de réputation de l’employeur est un indicateur important L’indice de réputation se base sur 4 critères : situation optimale, fidélité, recommandation, avantage.
La moyenne de ces 4 paramètres donne l’indice de réputation. Si la moyenne est égale ou supérieure à 5.5, cela représente les « Inconditionnels et ambassadeurs » de l’entreprise. Si la moyenne est inférieure à 4.0, se sont les déçus et vulnérables. Dans la visualisation des résultats, on peut interpréter que 38% sont décus. Ils pourraient être les premiers à donner leur démission. C’est avant tout un outil de visualisation et non une science exacte. 38% des collaborateurs ne vont pas « donner leur démission » toutefois peut-on compter sur leur engagement ? En France, Isaac Getz, professeur
ESCP Europe les nomme les : « désengagés » et représent 61%, ils viennent au travail pour repartir le plus vite possible. Ensuite viennent les « activement désengagés » qui représentent 28%, ce sont les malheureux qui se plaignent. Et l’on dénombre que 11% d’« engagés ». « Quels sont les avantages qui ont ou auraient le plus grand impact sur votre qualité de vie au travail ? ». En spontané, les personnes interrogées ont cité en priorité les 3 thèmes suivants :
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Notre Baromètre QVT se compose de 11 domaines et chaque domaine est composé de 5 paramètres.
Pour exemple, le domaine « Implication » se construit sur les éléments suivants :
1. Connaissance des objectifs et projets de l’entreprise 2. Implication dans la réalisation des objectifs et projets de l’entreprise 3. Association aux décisions qui ont un impact direct sur la fonction et le travail 4. Opportunité d’apprendre par l’erreur 5. Valeurs de l’entreprise compatibles avec les valeurs personnelles
Les notes sont établies sur une échelle de 1 (pas du tout d’accord) à 6 (tout à fait d’accord). Les résultas se présentent comme suit :
Il est intéressant de constater l’homogénéité des résultats, quel que soit le domaine investigué. En effet, l’écart
maximum est de 0.8 pt (entre 3.8 et 4.6). Au niveau global, la note moyenne se situe à 4.3/6 soit 72%.
L’objectif que l’on peut se donner est d’atteindre la note de 5.0. Sans pour autant que cela se fasse au détriment
d’autres composants. Et c’est bien là toute l’ambition que doit avoir une structure qui souhaite améliorer sa QVT.
Globalement et en comparaison avec les études menées ces dernières années par Mediactif auprès des
collaborateurs d’entreprises romandes, les résultats sont rationnels. Il n’y a pas d’écart significatif et la tendance est
ainsi respectée. Nous constatons toutefois que l’indice de réputation employeur, également vu sous l’angle de la
loyauté tend à se fragiliser. Cette situation doit être prise en compte par les directions des entreprises.
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On mesure l’importance grâce au coefficient de corrélation de chaque domaine avec la satisfaction globale, enregistrée grâce à
une question spécifique placée en début de questionnaire, en tous les cas avant les satisfactions partielles. L’objectif de cette
matrice est d’avoir les indicateurs en haut à droite.
Zone confort : peu important & satisfaisant
Zone neutre : peu important & peu satisfaisant
Zone d’excellence : important & satisfaisant
Zone de progrès : Important & peu satisfaisant = A TRAVAILLER EN PRIORITE
Pour le domaine relations et communication, les paramètres ressortant en priorité sont la collaboration entre les services ainsi
que la circulation de l’information. Est-ce en relation avec le système MbO qui pourrait avoir une tendance à la performance
individuelle ? Cela semblerait privilégier le travail en silo. Ce qui, par voie de conséquence, ne favorise pas le travail en mode
collaboratif.
Pour le domaine motivation, l’accent est attendu sur les notions de :
- Égalité professionnelle (à compétences identiques, l’égalité salariale est respectée)
- Opportunités d’évolution
- Répartition de la charge de travail
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Le graphique ci-dessus découle de la question suivante : « Quels sont selon vous, les trois paramètres que
votre entreprise devrait améliorer pour une meilleure qualité de vie au travail ? ». Le choix de 3 paramètres
est à faire parmis 21 modalités de réponses.
Le total des pourcentages se calcule ici sur les observations. A savoir que 33% des répondants ont
mentionné « Salaire et prestations sociales ».
Le premier constat que l’on peut tirer de ces résultats est qu’il n’y a pas de paramètre « isolé » comme il est
possible de l’observer dans certaines situations où la priorité n°1 peut atteindre un écart de 15 à 20 points
sur le second choix. Il n’y a donc pas seulement un ou deux éléments à améliorer mais bien un ensemble
d’éléments.
Autre information pertinente, la notion de rémunération (salaire et prestations sociales) reste un facteur
clé des attentes des collaborateurs. En effet, ce thème ressort comme élément prioritaire que l’on soit dans
les attentes spontanées ou assistées comme ici.
Enfin, la notion de reconnaissance qui ressortait il y a quelques années comme élément prioritaire, bascule
aujourd’hui en 6ème position. Changement de paradigme ?
Mediactif SA Quai Maria-Belgia 10 1800 Vevey tel +41(0)21 925 95 00 fax +41(0)21 925 95 01 www.mediactif.ch
Paramètres prioritaires à améliorer (assisté)
Réponses multiples
Le Total dépasse donc 100%
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Peut-on concilier Qualité de Vie au Travail et performance ? (résumé de la présentation)
Emmanuel Abord de Chatillon et Céline Desmarais
Que pourriez vous faire dès demain pour améliorer la performance de votre entreprise ?
Quelques réponses…
- trouver plus de clients
- améliorer la productivité
- faire des économies
- innover - conquérir de nouveaux marchés
- développer l’engagement des salariés
- améliorer la qualité des produits et services… - développer la Qualité de Vie au Travail
Et pourtant… on connait l’effet du mal-être au travail : - moins d’énergie pour… l’entreprise et pour… aller chercher des clients - moins d’engagement - moins de qualité
- moins d’innovation
- une dégradation de la productivité
- plus d’absences…
Alors, examinons ce qu’il se passe en matière de santé au travail :
• un Suisse sur trois se sent «souvent, voire très souvent, stressé au travail»
• entre 2000 et 2010, le nombre de personnes souffrant de stress chronique est passé de 26,6% à 34,4 %.
41% des personnes disent ressentir de fortes tensions psychiques au travail.
Quelques exemples de contraintes qui pèsent sur nos organisations
L’intensification du travail faire plus avec moins
La prédominance de l’urgence faire tout, tout de suite
La bureaucratisation de nos
activités
faire la même chose, mais d’une manière plus
compliquée
Le développement du contrôle
permanent
passer son temps à expliquer ce que l’on fait,
devoir rendre compte de chacun de ses actes
Le pilotage par des objectifs
déconnectés des réalités du terrain
ne plus trouver de sens à ce que l’on fait
12
Pourquoi cet état de tension ? • Un modèle de performance dominant :
– les individus au travail sont guidés par leur paresse
– ils souhaitent en faire le moins possible
– la seule solution pour les faire travailler… c’est de les mettre sous tension
• Un modèle à bout de souffle : – les chiffres de la santé au travail nous le montrent – si je veux obtenir plus de mes collaborateurs, je dois les placer dans des conditions qui leur permettront
de mobiliser leurs compétences, leurs envies, leur créativité et leur plaisir au travail
Est-ce inéluctable ? le cas de Buurtzorg (NL) • Métier : soins à domicile
• Situation initiale, extrême rationalisation du soin à domicile : – centre d’appels
– code-barre sur les portes
– définition des temps (2,5 mn pour un bas de contention) – fonction de planification, d’amélioration continue…
• Conséquences : – les patients détestent ce système
– les intervenants n’en peuvent plus et ont l’impression d’être devenus des robots, prisonniers d’un système oppressant
Réaction : un infirmier crée sa structure et prend le contre-pied
Sens : « il ne s’agit pas d’optimiser chaque minute de chaque piqûre, mais d’aider les personnes à vivre une vie la plus riche et la plus autonome possible ». - L’infirmière prend le café avec le patient et définit avec lui comment optimiser le dispositif d’entraide en prenant en compte le réseau familial et de proximité en privilégiant l’ecosystème local et la coopération avec les autres acteurs du quartier. - Les quartiers sont traités par des équipes de 8 à 12 intervenants.
Conséquences :
• Une relation durable s’installe avec le patient • Les patients préfèrent Buurtzorg
• … les intervenants aussi • En 5 ans Buurzorg est passé de 4 à 10 000 intervenants
(2/3 des infirmières de quartier au Pays-Bas). • Buurtzorg utilise moins de 40% des heures prescrites par
les médecins, en rendant plus autonomes leurs patients
• Des équipes locales maîtresses de leurs décisions
• Des frais de structure très réduits
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Mais comment comprendre ce que peut être la Qualité de Vie au Travail ?
- Sens : rendre service, objectif, passion, mission, qualité du service, conscience professionnelle…
- Lien : relations, soutien social, existence de collectifs de travail, relation hiérarchique efficace, espaces de discussion…
- Activité : contenu du travail, ce qui est fait, l’exécution, l’organisation du travail, le travail bien fait, l’autonomie…
- Confort physique et logistique: matériel, espaces de travail, horaires, rythme de travail, rémunération, compétences des collègues, avantages…
Comment s’articulent les différentes dimensions du SLAC
14
Proposition 1 : Introduisons un peu de SLAC dans nos organisations !
• Plus de sens : pas seulement des valeurs générales, mais plutôt expliciter le pourquoi : à quoi cela sert ?
• Plus de lien : espaces de discussion, maintenance des collectifs de travail, soutien social, travail collectif, ambiance de travail etc.
• Construisons et valorisons l’activité concrète, son organisation, ce qu’elle impose de savoir et de savoir-faire. • Assurons le confort…
Proposition 2 : Développons les espaces de discussion
• Un espace de discussion sur le travail : c’est un lieu, un moment où les collaborateurs échangent sur le travail • Lorsqu’existent des espaces de discussion, les collaborateurs vont mieux
• Les espaces de discussion sont potentiellement nombreux, mais souvent inefficients…
• Ils sont le signe d’une organisation qui vit et évolue
Proposition 3 : Traduisons et laissons traduire pour faire vivre nos organisations…
• La mise sous tension de l’organisation réduit les espaces de liberté, de créativité, d’innovation et… de bien-être
• Les injonctions des dispositifs de production ont amené les managers à voir leurs tâches de plus en plus « normées »
• Ils ne peuvent plus jouer leur rôle de régulation
• Le traducteur tient compte de l’ensemble du système de prescription pour construire son action
• Problème : pour traduire, il faut disposer d’un minimum de liberté… ou s’en créer !
Un travail de réflexion avec les 2 ateliers sur les thèmes :
Peut-on libérer le travail et l’entreprise et peut-on travailler en mode collaboratif ?
15
Nous avons voulu rendre ce forum participatif. Raison pour laquelle nous avons développé deux
ateliers. Nous vous livrons ci-après les résultats des réflexions des différentes tables animées par
les participants au MAS de Céline Desmarais.
Synthèse du premier atelier: Peut-on libérer le travail et l’entreprise ?
Pour cela la première étape est de remettre l’humain au centre de l’entreprise. Les clés de la réussite ne sont pas des processus.
Cela demande une conviction intime de la part du
management de l’entreprise. C’est également se libérer
d’habitudes prises et apprises. Le travail n’est pas une
valeur morale
Définition :
« La notion d’entreprise libérée désigne des
organisations qui fonctionnent sur le fait que
plus on leur laisse la liberté de s’organiser,
plus les collaborateurs s’efforceront d’assumer
au mieux leurs responsabilités. C’est une
transformation en profondeur des rapports
hiérarchiques et des pratiques de gestion. Le
pouvoir de décision est redistribué au plus
proche du terrain. »
L’atelier a réuni des professionnels et a permis
de faire émerger des prérequis pour mettre
une entreprise sur la voie de l’entreprise
libérée telle qu’elle est définie plus haut.
Un modèle qui, dans la théorie, soulève un
certain enthousiasme mais aussi rapidement
des craintes.
La première réaction des participants face à ce
concept est très positive : enthousiasme,
confiance, créativité, plaisir, solidarité… Quelle
entreprise ne rêverait pas d’inspirer des
qualificatifs si positifs à leurs collaborateurs ?
Cependant les premiers prérequis, freins ou
contraintes sont rapidement relevés par les
participants : C’est une transition qu’il faut oser
et dont les participants craignent la complexité,
notamment la dispersion de la hiérarchie.
Une transition délicate qui se prépare.
Cela inclut notamment des caractéristiques des
employés qui doivent être ou devenir autonomes et
responsables.
L’entreprise doit aussi savoir impulser la confiance et la
solidarité entre les collaborateurs et les équipes. Sur
cette solidarité repose l’équitable répartition de la
charge de travail et la solidité du modèle à moyen
terme.
Une transition vers la libération du travail doit donc
avant tout se préparer et se construire de manière
transversale sur le long terme : supprimer les phases
16
intermédiaires de contrôle, amener les collaborateurs à
prendre tous un rôle de manager… tout en veillant à la
productivité.
Une bonne communication au sein de l’entreprise et
une appropriation du modèle par les collaborateurs est
donc un prérequis pour cette transition. Ils doivent se
sentir rassurés et valorisés dans cette démarche, dont
ils doivent aussi comprendre et intégrer le sens.
Un modèle qui doit tout de même se bâtir autour d’un
cadre et un accompagnement des collaborateurs.
Les règles et l’organisation de l’entreprise rassurent les
collaborateurs, encadrent leur rôle et leurs
responsabilités. Les participants du forum ont été une
majorité à rappeler que les individus ne sont pas tous ni
prêts ni volontaires pour travailler dans une entreprise
libérée. Pour certains le sentiment de sécurité des
collaborateurs peut être ébranlé dans un contexte
d’entreprise libérée. Il est donc important de rappeler
que cette transition doit être accompagnée sur la durée
et doit prendre en compte la maturité, la personnalité
et surtout la volonté des collaborateurs à aller dans
cette direction.
Pour certains cela sous-entend la nécessité d’un cadre
et de règles. Pour une entreprise souhaitant libérer le
travail il faut aussi pouvoir compter sur un leader
capable de fédérer les collaborateurs autour de sa
vision et impulsant cette volonté à l’ensemble de
l’entreprise.
Pour d’autres cela n’est possible que dans certaines
structures (plutôt petites, start-up, jeunes, dans
certains secteurs d’activité et pas dans d’autres…) et
donc dépend du contexte, du type et de la culture de
l’entreprise.
D’autres rappellent encore que ce modèle peut
rapidement s’essouffler et correspond finalement
plutôt à une utopie. L’exemple cité par les participants
est souvent le cas des start-up qui démarrent comme
entreprises libérées et qui en grandissant voient ce
modèle s’essouffler pour redevenir plus « classique ».
17
Synthèse du deuxième atelier,
«Peut-on travailler en mode collaboratif ?»
La notion de travail collaboratif désigne un travail qui
n'est plus fondé sur l’organisation
hiérarchisée traditionnelle, et plus spécifiquement un
nouveau mode de travail (éventuellement intégré dans
un modèle économique de production) où collaborent de
nombreuses personnes grâce aux technologies de
l’information et de la communication, notamment les
plates-formes internet. Les outils informatiques
nouveaux permettent de maximiser la créativité et
l’efficience d'un groupe associé à des projets d’envergure
même si elles sont très dispersées dans l'espace et le
temps. »
Concernant la définition, il ne faut pas confondre
« travail collaboratif » et « travail coopératif » :
Le travail collaboratif se fait en collaboration du
début à la fin sans division fixe des tâches. Il
associe trois modalités d'organisation:
il propose à tous et chacun, dans le projet, de
s'inscrire dans un principe
amélioration continue de chaque tâche et de
l'ensemble du projet
il organise le travail en séquences de tâches parallèles
il fournit aux acteurs de chacune des tâches
une information utile et facilement exploitable sur les
autres tâches parallèles et sur l'environnement de la
réalisation.
Le travail coopératif est une coopération entre
plusieurs personnes qui interagissent dans un but
commun mais ne se partagent pas les tâches.
18
Le travail collaboratif est associé volontiers à
l’entreprise libérée. C’est selon les participants soit le
prérequis soit le résultat de la libération du travail. Ces
deux thèmes sont donc en tous cas intimement liés. De
la même façon le travail collaboratif s’auto-entretient.
Les participants mettent donc d’abord en avant
l’importance du leader ou de l’impulsion dans le travail
collaboratif. Il s’agira d’abord d’un porteur de la vision
d’entreprise puis également dans la gestion
quotidienne d’un référent que d’un médiateur capable
d’intervenir dans les cas de dysfonctionnements.
C’est donc avant tout un mode de travail qui n’est pas
inné et qui repose, comme pour l’entreprise libérée, sur
une transition étudiée et plutôt sur le long terme.
Le travail collaboratif inspire rapidement des craintes :
Différences culturelles, générationnelles, conflits,
frustration, épuisement… Les freins sont nombreux
autours de ce thème. Il semble plus compliqué de
travailler ensemble sans division des tâches que
d’exécuter un cahier des charges. La crainte de perdre
en performance est également forte parmi les
participants.
Même si la masse de travail reste la même, pour la
plupart des participants, le prérequis est d’établir un
cadre et des règles pour organiser le travail collaboratif
et faire fonctionner tous les collaborateurs sur un
même mode.
La volonté/l’authenticité des collaborateurs est
également un élément important en plus de la
confiance réciproque en leurs compétences. Des
valeurs d’entraide partagées par tous (peu
d’individualisme) sont donc garantes de la bonne
transition vers un mode collaboratif associant plaisir et
performance.
Les collaborateurs doivent également se sentir valorisés
dans cette démarche : feedback et reconnaissance de la
contribution de tous et donc par conséquent une bonne
écoute.
19
Mesurer la satisfaction au travail, une ambition démesurée ?
Maxime Morand
Sonder la satisfaction
relève d’une addiction
prédictive stupéfiante
en termes de résultats.
En effet, tout et son
contraire sont au
rendez-vous. Si nous
nous droguons aux
statistiques, les effets
euphorisants sont
entrecoupés d’odeurs maléfiques. D’où viennent ces
résultats croisés qui ne se recoupent pas ?
Les enquêtes QVT (qualité de vie au travail), que vous
trouvez dans cette parution, laissent supposer un taux
d’insatisfaction élevé dans les entreprises et institutions
helvétiques (40 % !) et, dans le même temps, les
statistiques sur le bonheur démontrent que les helvètes
ont un revenu médian 1,7 fois supérieur à celui de
l’Italie, 1,3 fois supérieur à l’Allemagne et la France (en
tenant compte des prix élevés en Suisse). La somme des
revenus des 20 % des plus riches est 4 fois supérieure
au 20 % des plus pauvres, contre 5,2 fois supérieure
dans les autres pays d’Europe. (Source : Tout compte
fait n°5, mai 2016). Il y a quelques années, le SECO
annonçait 91 % de personnes satisfaites au travail en
Suisse contre 80 % dans la moyenne européenne. « La
Suisse est le pays le plus heureux du monde selon le
rapport 2015 sur le bonheur dans le monde, la France
29ème ». (La rédaction du Huffpost avec AFP, 24.04.15).
Les mesures d’enquête de satisfaction au travail sont-
elles déconnectées des enquêtes globales, sont-elles
démesurées ? Pourquoi ?
Trois biais me semblent produire de la démesure.
Premièrement : la satisfaction est défiée par l’idée
infinie (donc non mesurable) du bonheur au travail.
Deuxièmement, la mesure de la satisfaction présente
est un possible exutoire qui appelle l’attention et la
considération de la part des dirigeants, mais qu’en est-il
de la satisfaction attendue, au futur ? En troisième lieu :
puisque le travail est la plus puissante métaphore de la
réussite sociale, ne faudrait-il pas quitter le champ de la
mesure pour oser faire décrire plus librement, plus
ouvertement, les attentes des femmes et des hommes
au travail ?
1. Satisfaction versus bonheur au travail.
Grâce à, ou à cause de la prédominance du
développement personnel, les attentes envers la
réussite de sa vie personnelle, familiale, amicale et
professionnelle n’ont jamais été aussi élevées dans
l’histoire de l’humanité. Moi.com doit réussir en
traversant tous les Autres.com de l’univers ! La barre
étant haute, il devient donc inévitable que le taux de
satisfaction devienne, mathématiquement, médiocre.
Le référentiel mental donné est forcément générateur
de frustrations. L’idée même de « bien-être au travail »
est perverse : elle va exclure toutes les tensions
positives, toutes les confrontations nécessaires à la
réalisation d’un projet, d’une mise en œuvre de services
et de produits. Le travail est, au sens étymologique, un
instrument d’entrave qui nous pousse à nous intégrer
dans un ensemble plus vaste que nous-même, avec les
conflits positifs que cela entraîne. Si la satisfaction
exclut la violence potentielle d’être mis en travail, les
résultats des enquêtes ne peuvent que se trouver en
porte à faux avec l’idéologie du développement
personnel.
2. Satisfaction au présent : quel à-venir ?
Il faudrait oser dire que le passé est passé et que le
présent passe : seul l’avenir, ce qui pourrait advenir,
compte. Donc les questions d’une enquête de
satisfaction sont satisfaisantes que si les réponses sont
créatrices de futur. Dans ce sens, il faudrait capter la
dynamique de désir des participants interrogés. Au
fond, les humains souhaitent profondément rayonner
leur personnalité et leur potentiel et réaliser leur
dynamisme dans un travail qui fait la preuve de leur
impact, de leur influence sur leur environnement.
Pourquoi ne pas faire des questionnaires en ayant l’idée
de recueillir le « téléos », la visée à terme de la
satisfaction souhaitée ?
20
3. Le travail est une métaphore de la vie qui est
démesure !
Métaphore signifie porter au delà deux idées
contradictoires pour les synthétiser. Pour notre sujet,
associer et travail et bien-être ! Dans les enquêtes de
satisfaction (entre parenthèses, ce mot signifie
simplement : avoir fait assez !), il faudrait laisser un
espace de suggestions métaphoriques. Si votre
entreprise de demain était un jardin, quel jardin ? Une
musique, quelle musique ? Un sport, quel sport ? Un
chemin, quel chemin ? Une équipe, quelle équipe ? Des
leaders, quels leaders ? Il est vrai que les enquêtes
risqueraient de quitter le domaine du quantifiable pour
oser aller dans l’humaine pâte de la vie qui se crée sans
cesse. L’humain étant in-fini (non fini), il serait temps de
lui faire droit de dépasser la finitude des taux de
satisfaction en prenant en compte l’infini de ses désirs !
L’humain est naturellement, aussi dans le travail, dans
un désir démesuré. La mesure de la vie, de la vie au
travail est donc hors mesure. Dans quelle mesure
devons-nous aimer la vie ? Nous devons l’aimer sans
mesure.
Qualité de vie au travail: une approche différenciée selon les types de personnalité
Marie-Claire Fagioli
Qualité de vie au
travail : une approche
différenciée selon les
types de personnalité
Je salue la mise en
place de
l’observatoire de la
Qualité de Vie au
Travail, qui donne une
belle visibilité à ce
thème - à preuve les nombreux participants au
Forum du 2 juin dernier - et encourage les
entreprises à entreprendre des actions positives
dans ce sens, notamment en offrant du
benchmarking. Je souhaite apporter dans cet article
un aspect qui n’a que peu été évoqué dans les
conférences et les débats du forum, à savoir que
l’estimation de la qualité de vie est différente pour
chacun. Dans le baromètre créé par Médiactif, les
questions posées portent sur divers thèmes qui
sont autant de facteurs d’une bonne QVT. Les
résultats obtenus sont statistiques et (tout comme
les anciennes enquêtes de satisfaction) donnent des
résultats « moyens » car toutes sortes de
collaborateurs font partie des panels et les résultats
sont calculés sur une addition et une moyenne des
réponses. Et si, en complément du baromètre QVT,
nous partions d’un autre présupposé ? Chaque
collaborateur possède sa propre définition de la
Qualité de Vie au Travail, on pourrait dire son
propre cocktail. En d’autres termes, il y aurait
autant de définitions de la qualité de vie au travail
que de variétés de besoins psychologiques. On
connaît la pyramide des besoins de Maslow : les
besoins de survie et de sécurité sont basiques, on
satisfait ensuite les besoins d’appartenance,
d’individualité et de réalisation de soi. On connaît
peut-être moins la théorie, issue de l’Analyse
Transactionnelle, des trois besoins psychologiques
de l’être humain : les besoins de reconnaissance, de
structure et de stimulation. Dans les interventions
que je mène en entreprise (workshops, ateliers,
teambuilding, gestion de conflits, etc), j’utilise la
méthode de l’ennéagramme pour différencier les
besoins. L’ennéagramme décrit neuf profils de
personnalité. Il est encore peu connu, du fait
essentiellement de la complexité de son
apprentissage. Pourtant, en comparaison avec
d’autres moyens psychométriques (tels que MBTI,
Insights, HBDI et autres TMS), il s’avère être de loin
le plus efficace en ce qui concerne la connaissance
de soi et le développement personnel.
21
Afin d’éclairer mes propos, je vais donner en
quelques mots ce que les personnes de chaque
profil pourraient respectivement appeler une bonne
qualité de vie au travail.
Profil 1 : j’ai un bon job si les règles sont claires, si
l’ordre et l’organisation règnent, si je peux me
sentir un rouage indispensable, si on me laisse le
temps de faire bien mon travail jusque dans les
détails.
Profil 2 : j’ai un bon job si je me sens utile, si je peux
interagir avec d’autres personnes et obtenir de la
reconnaissance, si je peux privilégier les aspects
humains.
Profil 3 : j’ai un bon job si on me laisse
suffisamment d’autonomie, si je peux mener des
projets à terme et entraîner une équipe vers le
succès, si je peux m’identifier à un rôle valorisant.
Profil 4 : j’ai un bon job s’il me permet de vivre
intensément mes émotions, si je suis reconnu
comme quelqu’un de différent, sans me sentir
rejeté pour autant.
Profil 5 : j’ai un bon job si ce que je fais est
intéressant et si on me laisse tranquille (je n’ai pas
besoin de compagnie).
Profil 6 : j’ai un bon job si je peux me dévouer à une
personne ou une organisation respectable, donc si
mon chef est quelqu’un de bien, et si je peux
donner mon avis.
Profil 7 : j’ai un bon job tant que je peux bouger,
organiser, créer des projets, et voir les choses du
bon côté. Il me faut des défis, mais je fuis la routine
et la mauvaise ambiance.
Profil 8 : j’ai un bon job si mon activité me motive,
si j’occupe une position où mon autorité naturelle
et mes compétences sont reconnues et si je peux
faire les choses à ma façon.
Profil 9 : j’ai un bon job si l’ambiance est bonne, si
les règles sont claires et le stress pas trop élevé. J’ai
besoin d’être respecté en tant que personne.
On le voit, les attentes sont très variées et
l’importance des différents facteurs du baromètre
QVT est relative. Pour certains, c’est l’attrait de
l’activité elle-même qui prime, pour d’autres c’est la
sécurité, le sentiment d’être utile. Certains ont
besoin des autres, de leur compagnie ou de leur
reconnaissance. Certains peuvent travailler
joyeusement dans le chaos et le stress, d’autres ont
besoin de cadre et d’organisation. Un traitement
différencié s’avère donc nécessaire. Une entreprise
a tout à gagner d’offrir à ses cadres la possibilité
d’opérer un réglage plus fin de leurs relations avec
leurs collaborateurs. L’ennéagramme fournit une
sorte de « mode d’emploi ». Quel style de
communication adopter ? Quels sont leurs besoins
psychologiques privilégiés ? Quelles sont leurs
peurs conscientes ou inconscientes ? Qu’est-ce qui
les motive à donner le meilleur d’eux-mêmes ? Que
peut-on en attendre en situation de crise ? La
maîtrise de l’ennéagramme, particulièrement
complexe, requiert du temps que les managers
n’ont pas forcément. Toutefois, il leur est possible
de s’appuyer (après quelques jours de formation
quand même) sur un coach qui, lui, aura identifié
les différents profils d’une équipe et pourra
judicieusement conseiller le responsable dans le
pilotage de ses « ressources humaines ». Pour le
bien de tous, l’augmentation de la performance
globale et de la qualité de vie ! (Marie-Claire Fagioli
anime à Lausanne et en entreprise des formations
Attitude Coaching et les Bases de l’Ennéagramme,
suivies de Coacher avec l’Ennéagramme.
Programme et dates sur www.moncoach.ch)
22
Table ronde sur la QVT modérée par Serge Guertchkoff (non exhaustif)
La santé des collaborateurs et l’absentéisme au travail induisent des coûts très importants pour les
entreprises. Les attentes face aux collaborateurs sont de plus en plus élevées. Actuellement, la situation n’est
en tout cas pas en train de s’atténuer. Il est difficile de pouvoir détecter à temps l’état physique et psychique
des collaborateurs. Ce sujet n’apparaît nulle part au bilan des sociétés... et pourtant la QVT s’inscrit dans une
stratégie de durabilité.
Le lieu de travail semble avoir également un impact certain sur la QVT. Comment évaluer l’impact positif et
négatif des open spaces ? Ces surfaces de travail complètement ouvertes évoluent vers des lieux de travail
composés de multiples espaces plus petits avec des usages et fonctions divers. Aujourd’hui nous parlons
d’environnements multi-spaces qui favorisent l’autonomie sur le choix du lieu et favorisent le travail en mode
collaboratif. Il faut privilégier les espaces de rencontre, de discussion et de détente informels.
Quelques questions posées par les participants
Pourquoi ne pas faire des Benchmark plus sectorisés ?
Les Baromètres qui ont été réalisés lors de cette
première vague proviennent de secteurs d’activité
forts différents. Dans le futur, l’objectif est de
proposer des Benchmark plus pointus (par type
d’entreprises, domaine d’activité).
A quelle périodicité faudrait-il réaliser un Baromètre ?
L’expérience montre qu’il faudrait réaliser ces
enquêtes tous les 12 à 18 mois.
Ne risque-t-on pas une certaine lassitude par rapport
au questionnaire ? Nous sommes convaincus qui si
l’employeur réalise un plan d’action à la suite de ses
résultats, les participants seront très motivés à
participer régulièrement à ces évaluations.
Pour la présentation des résultats QVT, est-ce mieux
de passer directement par les RH ? A notre avis le
prestataire de service (Mediactif) semble être le
mieux positionné afin de garantir le recul et la
neutralité nécessaire vis-à-vis des collaborateurs.
Comment se passe le suivi par Mediactif ? Nous ne
proposons pas de mesures standardisées. Nous avons
des outils qui peuvent s’adapter à chaque situation.
Après l’analyse spécifique de chaque cas, nous
pouvons intervenir en proposant des mesures
concrètes qui correspondent pleinement aux besoins
et à la situation de l’entreprise (comme par exemple
des ateliers sous forme de word café).
Quels sont les prochains enjeux de la QVT ? Sans
aucun doute, développer un nouveau modèle de vie
au travail que ce soit au niveau des entreprises
libérées comme au niveau du travail collaboratif.
Avec les nouvelles générations, ces systèmes vont
s’imposer d’eux même. La seule question est de
savoir combien de temps cela prendra et quels seront
les dégâts collatéraux subis d’ici là.
23
La fin du stress en entreprise
Hugo Soder
Les effets néfastes du stress dans la vie active
Notre santé se trouve de plus en plus menacée par notre
propre mode de vie, par les sollicitations socio-
professionnelles auxquelles nous sommes confrontés au
quotidien et par les difficultés que nous éprouvons à les
gérer.
Depuis une cinquantaine d’années, le stress joue un rôle
majeur dans les causes de maladies. Etes-vous un
bourreau de travail, cloué de longues heures sur une
chaise face à votre ordinateur ? Le dos vous fait mal en fin
de journée ? Vous n’avez pas le temps de faire du sport
pour vous détendre ? Voici quelques informations
préliminaires sur l'origine de la menace qui pèse sur notre
vie professionnelle.
La globalisation a entraîné des restructurations majeures
au sein des entreprises qui se traduisent, tant au niveau
professionnel que privé, par une pression croissante
exercée sur la majorité des collaborateurs. Les exigences
de flexibilité horaire ou géographique, l’obligation
d'adaptation permanente aux technologies nouvelles, la
compétition au niveau des salaires, la délocalisation de la
production ou la réduction de la durée de vie des produits
sont autant de facteurs susceptibles de conduire à un
épuisement physique et mental de la personne active.
Des conséquences très sérieuses pour les entreprises
L’expérience traumatisante du stress et son corolaire le
burn out touche non seulement la personne affectée, elle
entraîne également de lourdes conséquences au niveau
de l’entreprise : celle-ci risque de perdre un collaborateur
doté d’un know-how unique et difficilement remplaçable.
Le coût financier en est important.
Un autre cas de figure est celui du collaborateur qui
rechigne à fournir la prestation que l’on attend de lui. En
raison d’une situation professionnelle qu’il considère
frustrante, il se bornera à fournir une prestation limitée au
strict minimum. Il peut en résulter par ailleurs une
démotivation des effectifs, un manque de discipline, des
pertes de compétences, voire même l’émergence d’une
résistance passive.
Tout ceci provoque de nombreux arrêts-maladie, des
absences et des fluctuations du personnel. Pour
l'entreprise, ces importantes pertes de rendement et de
compétitivité se traduisent finalement par une
détérioration de l'image de marque.
En novembre 2015, le magazine BILAN titre: Le travail
nous tue!
En Suisse, selon le Secrétariat d'Etat à l'Economie (SECO),
le coût annuel du stress au travail atteint 10 milliards de
francs. Heureusement un nombre croissant de chefs
d’entreprises réalisent que leurs collaborateurs
représentent leur plus précieuse ressource. Ils placent
désormais les salariés au cœur de leur éthique et
s’attachent désormais à mettre en oeuvre des mesures
concrètes pour améliorer la qualité de vie au travail.
Maîtriser les effets du stress au quotidien
Tout est question de repos. Mais le paradoxe est qu'une
personne stressée, toujours en déficit de sommeil, n'a
plus le temps nécessaire pour retrouver un repos
équilibré.
Le sommeil naturel de l’être humain passe par plusieurs
cycles d’une durée moyenne de 90 minutes chacun. Ces
cycles se succèdent plusieurs fois au cours de la nuit.
Chaque cycle comprend quatre phases. Après
l'endormissement et les phases de sommeil lent survient
le sommeil paradoxal. C’est durant cette phase que se
produisent la plupart des rêves.
Les études menées sur la phase de sommeil paradoxal
montrent que ce dernier est déterminant pour la
régénération mentale de l’individu. La privation
expérimentale du sommeil paradoxal cause des
déséquilibres profonds que l’on n’observe pas en
supprimant les autres phases de sommeil.
De nombreuses solutions proposent la prévention du
stress sur le lieu de travail. L'une des plus originale par sa
simplicité et son efficacité permet d'obtenir en seulement
douze minutes, une relaxation physique et mentale
équivalente à un cycle de sommeil normal et sa phase de
sommeil paradoxal.
Une méthode de relaxation induite automatiquement
La stimulation psycho-acoustique se base sur les fonctions
naturelles du cerveau.
Celui-ci émet des fréquences mesurables par
électroencéphalographie qui correspondent aux divers
états de conscience naturels, tels que l’attention, l'éveil
ou les diverses phases du sommeil. En présence d'un
signal extérieur similaire à ses propres fréquences, le
24
cerveau à tendance à y accorder son fonctionnement en
produisant l'état de conscience correspondant.
La stimulation psycho-acoustique consiste à diffuser des
fréquences que le cerveau interprétera comme une
induction à la détente profonde et à la régénération
produites durant la phase de sommeil paradoxal. Cette
action de stimulation psycho-acoustique est de nature
physiologique, elle est mesurable et reproductible. Ni
hypnotique, ni subliminale, elle respecte totalement le
libre arbitre de l’être humain.
Bienvenue à bord de RelaxOne
A bord de la bulle de relaxation
RelaxOne, la détente active se
réalise grâce à l’immersion dans
la musique psycho-acoustique,
cette musique est perçue non
seulement par l’oreille mais par
l’ensemble du corps. Sous l’effet
de la résonance, la masse
musculaire se détend
spontanément. L’architecture et
l'ergonomie de la bulle de
relaxation suscitent une
impression de fusion complète
avec la musique: une expérience acoustique
exceptionnelle.
L'espace de repos en entreprise
RelaxOne permet de parvenir en douze minutes à un
repos optimal et à la "remise à zéro psychologique"
correspondant à un cycle de sommeil complet ou à une
heure et demie de sieste. Cette efficacité exceptionnelle
intéresse vivement les entreprises qui investissent dans le
bien-être et la qualité de vie au travail, comme par
exemple Philip Morris International qui a intégré des
bulles RelaxOne dans ses espaces de repos.
La relaxation est un art
Pour aboutir à une solution de repos à la fois profond et
durable, il faut non seulement avoir du know-how, mais
créer en plus un environnement exceptionnel. Ce double
objectif est atteint par la société suisse Medirelax Sàrl,
fabricant de la bulle de relaxation RelaxOne. Ces
technologies innovantes sont développées et
constamment perfectionnées depuis 1981 par Hugo
Soder, inventeur des appareils de stimulation psycho-
sensorielle Challenger, Relaxman, SoundSpace et ISIS.
Certifié par le prestigieux American
Institute of Stress, RelaxOne a obtenu la
médaille d'argent au Salon International
des Inventions de Genève. Présentée dans
plusieurs émissions télévisées, elle est
élue « machine à s’évader » par la chaîne
française M6. Ses performances
thérapeutiques exceptionnelles ont
permis également de nombreuses
applications cliniques. Mais RelaxOne
n’est pas réservé qu’aux seuls spécialistes,
son utilisation très facile permet à tout le
monde de ressentir ses effets bénéfiques
dès la première séance.
http://www.medirelax.com
25
L’apéritif avec une évaluation en direct du niveau de stress
Alexandre Burnand, Reliance Plurielle, Patrick
Bornand, ErgoStyle, Christian Second, Capflow
Christian Schafer, Gruyère Energie, Christophe Fischer,
PME-Durable, Mauro Santarella, de Rahm
Imola Kambot-Naguémon, SIGE et Georges Gasser, Move UP
Daniel Borin, Vaudoise, Isabelle Laugier, IML
Coaching-Médiaction, Teresa Crispim, RelaxInc
26
Anouk Heyraud, ProBest, Philippe Aigroz,
ProBest, Christos Dimitriou, Eldora
Hugo Soder, Medirelax, évalue le niveau de stress de Christophe Barman, Loyco
François Gonin, HEIG-Vaud, Marc-Etienne Berdoz, Berdoz Optic,
Imola Kambot-Naguémon, SIGE, Joël Sinnaeve, Hôpital du Valais Céline Desmarais, HEIG-Vaud, Femke Hulsink,
La Montre Hermes, Isabelle Agassis, HEIG-Vaud
Nathalie Leunis, Gruyère Energie, Jérôme Hofer, Ginox
27
Mediactif, institut reconnu des directions marketing et des
ressources humaines dans le cadre de ses programmes d'analyses
et d'accompagnement au changement.
Vous souhaitez mieux connaître vos prospects, développer votre marché, tester le degré de satisfaction et de fidélité de vos clients… Mediactif est le partenaire qu'il vous faut ! Institut fondé en 1990 et reconnu des directions marketing et ressources humaines romandes, Mediactif est spécialisé dans les études d'image, les analyses de la satisfaction des clients et des collaborateurs, les diagnostics des services et des prestations, la formation et les missions de prospection.
Comment développer un protefeuille clients ?
Comment mesurer la satisfaction et la fidélité des clients ?
Comment mesurer l'implication et la motivation des collaborateurs ?
Comment mesurer la qualité des services et prestations ?
Comment former des collaborateurs à l'esprit clients ? … et toutes prestations en lien avec la relation clients !
Mediactif est au service de l’excellence des organisations et des entreprises au travers d’études, d’enquêtes et de toutes autres prestations utiles à l’évaluation des marchés et de la qualité des interactions avec leurs collaborateurs, clients & fournisseurs Notre mission est d'assurer une information pertinente en termes de : Relations commerciales (marketing) :
satisfaction, fidélité, pérennité des marchés
Relations internes (RH) : satisfaction, loyauté, engagement des collaborateurs
Respect des procédures (qualité, sécurité, environnement) : diagnostics de l’accueil et de la prise en charge des clients.
Une amélioration des performances des collaborateurs par des stages de formation en relation avec : L’accueil et la prise en charge des
clients et des visiteurs L’émission et la réception d’appels
téléphoniques La prospection et la vente. Une assistance dans la prospection de nouveaux marchés et la dynamisation des relations clients par des actions en : Qualification de prospects Recherche et identification de
projets Prise de rendez-vous pour la force
de vente. Une amélioration des processus par l'accompagnement de nos mandants dans l'implantation des mesures d'amélioration en adéquation avec les attentes et les besoins de leurs clients et collaborateurs.
Mediactif S.A.
institut de relations clients
Quai Maria Belgia 10
CH- 1800 Vevey
Tél. 021/925 59 00
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Visitez nos sites internet!
www.observatoire-qvt.ch
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28
Livres et exposés à vous recommander sur le sujet
Un manager peut-il agir sur le stress de
ses équipes ?
Cet ouvrage est le fruit d'une collecte
d'expériences étayées par deux études
de terrain qui tentent d'établir une
cohérence intime entre la souffrance
ressentie, le management participatif et
la qualité de vie au travail.
Notre société a érigé la liberté comme
l'une de ses valeurs, censée gouverner
notre système politique comme nos
vies privées.
Mais ces belles paroles s'arrêtent net à
la porte des entreprises : dans le
monde du travail, la hiérarchie, le
contrôle, la surveillance continue
semblent bien demeurer la règle. Il
existe une autre manière d'agir avec
des entreprises où la liberté est
devenue le principe de management.
Globalisation des marchés,
financiarisation de l’économie,
circulation de l’information en temps
réel, l’entreprise est désormais
largement dominée par une logique de
court terme. Ne serait-ce pas le
moment de solliciter le salarié comme
source d’innovations, mais également
comme reflet de l’image de
l’organisation ?
Dans la sphère du travail, le
comportement humain est l'un des
principaux éléments à l'origine des
risques psychosociaux (RPS). Les
dérives de ces comportements
augmentent la probabilité des
dysfonctionnements de tous ordres
dans l'entreprise, non-qualité en tête.
Libérer l’entreprise - Isaac Getz
https://www.youtube.com/watch?v=9
oZUMzQDaw8
Sens du Travail, bonheur et motivation André Comte-Sponville https://www.youtube.com/watch?v=d
7u9DbLAa0k
Pourquoi je ne crois pas à l'entreprise libérée - Sylvain Pierre https://www.youtube.com/watch?v=7PmmhzljJdw
29
L’Observatoire de la Qualité de Vie au Travail poursuit sa mission
L’établissement de Baromètres dans les entreprises de Suisse romande, en particulier se poursuit. Un nouveau
benchmark est établi depuis fin mai et permettera à l’avenir de pouvoir suivre l’évolution de la QVT au travers des
Baromètres établis.
Le premier benchmark (2015-2016) a répondu à nos attentes. A l’avenir, le questionnaire conservera sa structure de
base afin d’avoir des éléments de comparaison sur plusieurs années. Toutefois, notre comité scientifique a pour
mission de faire évoluer ce dernier en fonction des tendances et orientation afin d’être le plus pertinent possible. De
nouvelles questions pouvant donc être ajoutées.
Les futurs leaders placent la qualité de vie comme premier levier de la performance des organisations, alors que les
dirigeants la situent en général à la cinquième place derrière l’excellence des produits ou encore la pertinence de la
statégie.
La société dans laquelle nous vivons est très axée sur les objectifs et le rendement (budgets à tenir). Les managers
ont à leur disposition de nombreux outils d’évaluation au quotidien, hebdomadaires et mensuels des chiffres de leur
société, département ou service. Qu’en est-il de la mesure de l’engagement de ceux qui permettent d’atteindre ces
objectifs ?
Entretien d’évaluation, une à deux fois par an dans le meilleur des cas, enquête de satisfaction tous les 2 ans… et
dans cet espace de temps que se passe-t-il ? Mediactif va développer dans le courant de l’année un nouvel
indicateur de satisfaction qui permettera aux managers et responsables des ressources humaines de suivre semaine
après semaine de manière simple et efficace le moral et l’engagement des collaborateurs. Aller à l’essentiel dans la
simplicité.
Nous sommes votre partenaire suisse et romand à votre écoute !
Qu’est-ce que le Baromètre QVT ?
C’est une étude auto-administrée en ligne sur internet (en français, allemand et anglais). L’accès à ce questionnaire est assuré
par un lien URL personnel au contributeur. Les collaborateurs peuvent ainsi se loguer sur le serveur d’enquêtes et répondre aux
différentes questions (env. 70) qui touchent les domaines investigués, soit leur perception de la QVT dans leur entreprise.
En ce qui concerne les Baromètres, les contributeurs sont catégorisés en 5 classes et l’échelle de contribution est dépendante de
leurs effectifs, soit :
Catégorie 1, les entreprises jusqu’à 50 collaborateurs : CHF 1'900.-
Catégorie 2, les entreprises jusqu’à 150 collaborateurs : CHF 2'900.-
Catégorie 3, les entreprises jusqu’à 500 collaborateurs : CHF 3'900.-
Catégorie 4, les entreprises jusqu’à 1'000 collaborateurs : CHF 4'900.-
Catégorie 5, les entreprises de plus de 1'000 collaborateurs (sur devis spécifique) Les prix mentionnés sont hors taxe.
Les filtres supplémentaires (par exemple analyses par succursale, par région, etc…) sont facturés à l’unité CHF 450.-. Vous souhaitez établir votre propre Baromètre QVT ? Demandez-nous une offre sans engagement.
ou par e-mail :
QR code pour votre offre
personnalisée sur notre site
www.observatoire-qvt.ch