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1

INTRODUCTION ...................................................................................................................................... 2

1. DIAGNOSTIC DE LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT ................................................................................................................................ 4

1.1. Conception et dispositif de suivi-évaluation des projets et programmes ............ 4

1.1.1. Conception des projets et programmes .......................................................................... 4

1.1.2. Du suivi et de l’évaluation des projets et programmes ............................................. 4

1.2. Etat de mise en œuvre de la réglementation générale des projets et programmes ............................................................................................................................................. 6

1.3. Gestion des fonds des projets et programmes ............................................................. 7

1.3.1. Maîtrise des règles et procédures ..................................................................................... 7

1.3.2. Faiblesse du taux d’exécution ........................................................................................... 8

2. AXES DE REFLEXION POUR LE RENFORCEMENT DE L’EFFICACITE DES PROJETS ET PROGRAMMES ............................................................................................................ 9

2.1. Gestion rationnelle des projets et programmes .......................................................... 9

2.1.1. Renforcement du système de contrôle ............................................................................ 9

2.1.2. Utilisation du circuit et des procédures nationales ................................................. 10

2.1.3. Rationalisation des unités de gestion ........................................................................... 10

2.2. Dispositif de suivi-évaluation .......................................................................................... 11

2.2.1. Création d’une cellule de suivi et d’évaluation des projets et programmes ..... 11

2.2.2. Renforcement du rôle des Ministères sectoriels dans la supervision des projets et programmes ....................................................................................................................... 12

2.2.3. Développement d’outils de supervision ........................................................................ 12

2.2.4. La définition d'indicateurs de suivi et de mesures des performances ............... 13

2.3. Réforme des assemblées des projets et programmes ............................................... 13

2.3.1. Organisation des assemblées des projets et programmes...................................... 13

2.3.1.1. Les assemblées régionales ................................................................................................ 13

2.3.1.2. Les assemblées sectorielles .............................................................................................. 14

2.3.1.3. L’assemblée générale .......................................................................................................... 15

2.3.2. Critères d’évaluation ........................................................................................................... 16

2.3.2.1. Critères quantitatifs d’évaluation ................................................................................... 16

2.3.2.2. Critères qualitatifs d’évaluation ...................................................................................... 18

2.3.3. Sanctions/récompenses des projets/programmes selon le mérite ..................... 19

CONCLUSION ....................................................................................................................................... 20

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INTRODUCTION

Pour financer son développement, tout Etat a besoin de disposer de ressources financières pouvant provenir de l’intérieur ou de l’extérieur. Elles sont mobilisées à l’interne à travers les impôts et taxes et l’épargne nationale et compléter par des ressources extérieures. Ces ressources extérieures sont d’autant plus nécessaires que le niveau de développement économique et social est très bas pour les pays en développement comme le Burkina Faso. Pour permettre à ces pays de disposer de ressources pour financer leurs stratégies et politiques de développement, la communauté internationale a mis en place des institutions et des mécanismes de financement du développement, dont les politiques, les stratégies et les mécanismes d’interventions évoluent régulièrement pour tenir compte de l’évolution économique et sociale du monde. Au lendemain des indépendances, et pendant près de deux décennies après, la recherche de la croissance économique a été et reste toujours aujourd’hui au centre de la coopération pour le développement. Le niveau de développement se mesurait alors en termes de grands investissements réalisés, et cette vision était favorisée par la disponibilité des ressources et la diversité des institutions de financement du développement. La question de l’efficacité de l’aide est entrée peu à peu dans l’ordre du jour du discours international suite d’une part à des observations et à des évaluations empiriques de l’impact des flux d’aide aux pays pauvres et d’autre part à la poussée des postulats, des débats idéologiques et théoriques au sujet même de l’aide. Après plusieurs décennies d’allocation de l’aide au développement, les donateurs et les pays récipiendaires constatent que:

- le développement ne s’est pas encore concrétisé ; - les objectifs de l’aide ne sont pas atteints ; - l’octroi de l’aide comporte plusieurs insuffisances à la base

de son inefficacité ; - l’aide est mal géré par les pays récipiendaires.

Il se pose alors la problématique de l’efficacité de la gestion des projets et programmes et leur impact sur le développement.

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Le présent document avec les réflexions qui y sont contenues vise à trouver une solution à ces insuffisances et s’articule autour des points suivants :

1. le diagnostic de la mise en œuvre des projets et programmes de développement ;

2. les axes d’orientation pour le renforcement de l’efficacité de la gestion des projets et leur impact sur le développement.

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1. DIAGNOSTIC DE LA MISE EN ŒUVRE DES PROJETS ET PROGRAMMES DE DEVELOPPEMENT

1.1. Conception et dispositif de suivi-évaluation des

projets et programmes

1.1.1. Conception des projets et programmes Avec l’adoption du Cadre stratégique de lutte contre la pauvreté (CSLP), le Burkina Faso s’est inscrit dans une démarche de mise en cohérence de ses agrégats macro-économiques avec les diverses interventions sectorielles existantes. Dans cette optique, tout projet ou programme dès sa conception, doit faire l’objet d’une analyse de conformité avec la politique de développement du Gouvernement et celle de ses secteurs d’activités. Cependant, on note dans la pratique que seuls les projets financés par les prêts et nécessitant l’aval du Comité National de la Dette Publique (CNDP) sont contraints à cette disposition. Cette situation pourrait expliquer en partie le nombre pléthorique de projets et programmes au Burkina Faso d’où la nécessité de repenser le processus d’élaboration des projets et programmes pour s’assurer de leur alignement sur les priorités nationales quel que soit les types de financement (prêts, subventions). En effet, selon le Rapport sur la Coopération au Développement (RCD, 2009) on dénombre plus de 400 projets ou programmes en cours d’exécution au Burkina Faso. Ce nombre élevé de projets rend difficile la coordination, la gestion et le suivi-évaluation de ceux-ci ; ce qui du reste ne facilite pas la bonne gouvernance des projets et programmes.

1.1.2. Du suivi et de l’évaluation des projets et programmes

En matière de suivi et d’évaluation des projets et programmes de développement, on note trois (3) niveaux d’interventions assurés respectivement par les unités de suivi-évaluation au sein des coordinations des projets et programmes, les Directions des Etudes et de la Planification (DEP) au niveau sectoriel et le ministère en charge de l’économie au niveau national.

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Ce dispositif qui semble cohérent dans son ensemble, est confronté à des difficultés au nombre desquelles on note :

Au niveau des projets et programmes

• l’absence d’un service de contrôle interne dans la plupart des projets ;

• la tenue irrégulière des deux sessions annuelles du comité de pilotage comme recommandé par la réglementation générale des projets et programmes exécutés au Burkina Faso ;

• l’absence de lettre de missions pour certains coordonnateurs ;

• les difficultés de clôture et d’achèvement des projets et programmes.

Au niveau sectoriel

• l’absence d’une vision constante dans la conduite des stratégies sectorielles ;

• la faible valorisation de la fonction étude et planification au sein des départements ministériels ;

• l’absence de certaines DEP au sein des Comités de pilotage des projets et programmes qui sont sous leur tutelle ;

• le faible niveau des moyens humains et matériels qui ne permet pas la mise en œuvre efficace des activités de suivi et d’évaluation ;

• le faible niveau des acteurs en matière de techniques de planification et de programmation des activités ;

• la faible capacité technique des cadres dans les structures publiques de suivi et d’évaluation.

Au niveau national

• l’absence de communication et de synergie d’actions entre les structures en charge de suivi et d’évaluation ;

• la mobilité du personnel et l’absence de mémoire administrative ;

• l’insuffisance de moyens financiers, humains et de logistiques adaptés pour le suivi évaluation ;

• la limitation du champ de suivi des projets et programmes aux seules structures de l’administration centrale.

En plus de ce dispositif, il a été institué les assemblées générales et

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régionales des projets et programmes ; Ces assemblées sont des tribunes de second et de premier niveau pour évaluer la contribution des projets à l’atteinte des objectifs sectoriels et globaux. Toutefois, les recommandations qui y sont formulées, sont de portée générale et leur mise en œuvre est confrontée à des difficultés d’ordre institutionnel qui ne permettent pas d’une part d’améliorer la gouvernance des projets et d’autre part d’apprécier leur impact dans l’atteinte des priorités nationales en matière de développement et de lutte contre la pauvreté. Par ailleurs, la forme actuelle des assemblées qui se tiennent de façon irrégulière depuis 1995, comporte d’autres insuffisances qui ne permettent pas de remédier véritablement aux problèmes des projets/programmes. Au nombre de celles-ci :

• le nombre pléthorique des participants qui n’est pas de nature à permettre des analyses pertinentes;

• l’insuffisance de décisions fermes à l’égard des responsables de projets et de mesures de rationalisation et de dynamisation de la mise en œuvre des projets lors des AG;

• l’absence de critères d’appréciation des actes tenus dans les projets,

• l’absence de critère d’appréciation des effets et impacts des projets dans la lutte contre la pauvreté ;

• l’absence de critères d’évaluation des performances et de gestion de la mise en œuvre de ceux-ci.

1.2. Etat de mise en œuvre de la réglementation générale

des projets et programmes Dans le but d’assurer une gestion harmonisée et efficace des projets et programmes de développement, le Gouvernement a adopté en septembre 2007, de nouveaux textes portant réglementation générale des projets et programmes de développement dont la mise en œuvre rencontre des difficultés au nombre desquelles on note :

• l’absence d’arrêté conjoint portant classification des projets et programmes dans certains ministères, qui ne permet pas la mise en place d’un système de suivi et d’évaluation adapté à la catégorie des projets ;

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• la tenue irrégulière des sessions de comité de pilotage due essentiellement à un problème d’organisation des responsables des unités de coordination;

• la non adhésion de certains PTF à la réglementation des projets ;

• l’absence de système et de critères d’appréciation des performances des projets ;

• l’absence de critère d’évaluation pouvant permettre au comité de pilotage de jouer son rôle d’évaluation des coordonnateurs ;

• l’absence de service de contrôle interne au niveau de certains projets ;

• le non respect des procédures de dévolution des biens des projets et programmes.

Trois ans après la mise en vigueur de cette nouvelle règlementation, la situation des arrêtés conjoints portant classification des projets et programmes de développement rapportée par les DEP, montre que sept (7) ministères n’ont pas encore leurs arrêtés conjoints signés alors qu’ils détiennent environ 33,86% des projets et programmes publics en exécution. Ainsi, plus du tiers des projets et programmes n’ont pas été encore classifiés après plus de deux ans d’entrée en vigueur de la réglementation.

1.3. Gestion des fonds des projets et programmes

1.3.1. Maîtrise des règles et procédures

L’exécution des contributions du budget national au financement des projets et programmes, respecte les règles nationales de gestion budgétaire. Toutefois, des problèmes sont constatés au niveau de l’exécution de la contrepartie nationale et peuvent s’expliquer par :

• la non maîtrise de la programmation financière des activités ;

• la sous évaluation du coût des projets et programmes entraînant des charges complémentaires à supporter par le budget de l’Etat ;

• les longues durées de mise en œuvre des projets et programmes entraînant des prorogations et des charges supplémentaires au budget national ;

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• le non respect par les unités de coordination des procédures et règles de gestion des partenaires.

Les principales difficultés rencontrées au niveau des financements extérieurs sont :

• la gestion directe des fonds au profit de certains projets qui échappe à la structure nationale de coordination ;

• l’accroissement des dépenses inéligibles ;

• le non respect des procédures et des règles d’acquisition;

• les longs délais entre la signature des conventions et le démarrage effectif des activités des projets.

1.3.2. Faiblesse du taux d’exécution

La gestion des projets et programmes au Burkina Faso est caractérisée par la faiblesse du taux d’exécution des crédits qui leur sont alloués. Au cours des dix (10) dernières années le taux moyen d’exécution au titre des financements extérieurs s’est établi à 66,35% pour un montant total mobilisé de 3 556 milliards FCA. On estime le manque à gagner sur cette période à environ 1 095 milliards F CFA ; en d’autres termes, si les projets avaient été exécutés de manière efficace, on aurait pu réaliser des investissements supplémentaires à hauteur de ce montant. Le faible taux d’exécution joue sur le taux d’absorption qui est un indicateur de performance des finances publiques conditionnant l’allocation des ressources. Son faible niveau influence négativement les crédits futurs à allouer au pays.

Source : Banque intégrée des projets

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2. AXES DE REFLEXION POUR LE RENFORCEMENT DE L’EFFICACITE DES PROJETS ET PROGRAMMES

Les différentes crises qui ont secoué le monde ces dernières décennies ont révélé la nécessité d’une gestion efficace et efficiente des ressources publiques. La mise en œuvre des projets et programmes de développement doit être envisagée sous l’angle de l’amélioration de la gestion pour atteindre des résultats plus visibles. Aussi, des axes de réflexion pourraient être orientés vers :

• une gestion plus rigoureuse et rationnelle des projets et programmes de développement ;

• un meilleur suivi de la mise en œuvre et une évaluation plus stricte des projets et programmes ;

• une reforme de l’organisation des Assemblées générales des projets et programmes de développement.

2.1. Gestion rationnelle des projets et programmes

La gestion rationnelle des projets et programmes passe d’une part, par le renforcement du système de contrôle et, d’autre part par le renforcement de la gestion ainsi que la rationalisation des unités de gestion.

2.1.1. Renforcement du système de contrôle

Une analyse de la gestion des projets avait estimé pour la période 2007 -2009 à plus de deux milliards de FCFA chaque année, les fonds engagés par l’Etat pour rembourser les Partenaires Techniques et Financiers au titre des dépenses inéligibles au sein des projets. Cette situation explique l’urgence et la nécessité de renforcer le système de contrôle de gestion à travers le renforcement des capacités des structures de contrôle au sein des projets et programmes en vue d’assurer le respect des règles et des procédures de gestion des finances publiques. Pour cela, l’utilisation des systèmes nationaux de gestion des finances publiques constitue une piste pour l’amélioration de la gouvernance des projets. Le renforcement du système de contrôle interne et externe pourrait se faire par la création systématique d’un poste de contrôle interne au sein de tous les projets et

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programmes de développement conformément aux dispositions de la réglementation des projets et programmes de développement.

2.1.2. Utilisation du circuit et des procédures

nationales

Conformément à la déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide public au développement, les donneurs se sont engagés à reposer l’ensemble de leur soutien et de leurs interventions sur les stratégies nationales de développement et les procédures des pays. Cependant, certains appuis ne passent pas par la structure nationale de coordination de l’aide au développement. Aussi, ces appuis ne s’inscrivent pas souvent dans les priorités nationales de développement. En effet, le RCD 2009 a fait ressortir que plus 171 milliards de FCFA (30,13% de l’APD) sont gérée directement par les PTF et non ordonnancés par le Ministère en charge de l’économie et des finances. A cet effet, les appuis directs des agences des pays donateurs aux projets et programmes doivent se faire en collaboration avec le Ministère de l’économie et des finances pour s’assurer de leur cohérence avec les priorités nationales.

2.1.3. Rationalisation des unités de gestion Dans le Programme d’Action d’Accra (AAA) adopté en septembre 2008, la communauté internationale et les pays partenaires se sont engagés à « réduire la fragmentation de l’aide en améliorant la complémentarité entre les efforts des donneurs ainsi que la répartition des tâches entre les donneurs, notamment par une meilleure affectation des ressources à l’intérieur de chaque secteur, de chaque pays». Face à la fragmentation de l’aide à travers la multiplicité des projets de petite taille qui engendrent des charges importantes de fonctionnement, il est impératif de procéder à une rationalisation des projets et programmes par :

• le regroupement des projets en cours qui ont des objectifs semblables en programmes ;

• le développement des approches sectorielles pour faciliter l’alignement des PTF qui interviennent toujours selon l’approche projets/programmes classique;

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• la division du travail pour un redéploiement stratégique des domaines d’intervention des PTF une fois que les nouvelles priorités auraient été précisées par le Gouvernement dans le cadre de la SCADD ;

• la création des agences de mise en œuvre des grands programmes transversaux de développement dans la vision du partenariat public/privé.

Ces mesures permettront non seulement de réaliser des économies conséquentes sur les charges de fonctionnement par la rationalisation des unités de gestion mais aussi au Gouvernement de jouer son rôle de leadership toutes choses qui amélioreront les effets et les impacts des programmes sur les conditions de vies des populations. 2.2. Dispositif de suivi-évaluation

L’existence d’un système efficace, cohérent et intégré de suivi-évaluation conditionne l’atteinte des résultats des projets et programmes et par ricochet impacte positivement le niveau de développement. Pour disposer d’un tel système, il est nécessaire de :

• créer une cellule nationale de suivi évaluation des projets et programmes ;

• renforcer le rôle des Ministères sectoriels dans la supervision des projets et programmes ;

• développer des outils de supervision de projets. 2.2.1. Création d’une cellule de suivi et d’évaluation

des projets et programmes Actuellement plusieurs structures ont dans leurs missions le suivi et l’évaluation des projets et programmes, engendrant ainsi des doublons et des lourdeurs préjudiciables à une gestion efficace des projets et programmes. Pour rendre le système de suivi évaluation performant, il pourrait être envisagé la création d’une cellule de suivi évaluation des projets et programmes au sein d’une structure du Ministère de l’économie et des finances qui aura toutes les compétences nécessaires dans tous les domaines d’intervention des projets. Elle

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devra bénéficier de moyens humains, financiers, matériels et logistiques adéquats afin de lui de mener à bien ses missions.

2.2.2. Renforcement du rôle des Ministères sectoriels dans la supervision des projets et programmes

Les missions dévolues aux Directions des Etudes et de la Planification, exigent d’elles une capacité opérationnelle efficace en terme de maitrise des outils de suivi-évaluation et de collecte et d’analyse des données. Pour ce faire, il convient de les doter en ressources humaines qualifiées et en quantité suffisantes, en ressources matériels et logistiques adéquates et adaptées pour permettre aux directions des Etudes et de la planification de mener à bien leurs missions. A cet effet la revalorisation de la fonction études et planification au sein des ministères sectoriels est nécessaire et indispensable.

2.2.3. Développement d’outils de supervision Il s’agira de mettre en place un système de collecte d’informations et de réseautage entre les structures en charge de gestion des projets et la cellule nationale de suivi et d’évaluation. Une application WEB pourrait être développée pour permettre aux différents acteurs de la gestion des projets de suivre et d’analyser les informations sur les projets et programmes. Elle permettra notamment :

• de suivre les indicateurs de performance clés ;

• de suivre toutes les modalités d’aide en vue d’offrir une vue complète de l’aide en évaluant l’efficacité des partenaires au développement ;

• de suivre la couverture sectorielle et l’alignement de l’aide avec les priorités nationales ;

• de faciliter la planification et l’exécution du budget d’investissement ;

• d’intégrer le système de gestion de l’aide au développement avec les systèmes budgétaires ;

• d’offrir toutes les capacités de visualisation, d’analyse et de production des rapports.

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2.2.4. La définition d'indicateurs de suivi et de mesures des performances

La mise au point d’une série adéquate d’indicateurs est nécessaire pour le suivi des résultats d’un projet ou d’un programme. Elle est un processus itératif grâce auquel la série d’indicateurs et d’objectifs de performance est améliorée et ajustée. Ces indicateurs définis obligent les différentes parties impliquées dans la gestion d’un projet ou d’un programme à définir le plus précisément possible les objectifs sur lesquels ils se sont convenus et de décrire aussi concrètement que possible l’objectif auquel ils se réfèrent. La définition de ces indicateurs devrait se faire sur la base de critères de pertinence, d’efficacité et d’accessibilité. Pour ce faire, les capacités des différents acteurs dans la définition et le suivi des indicateurs seront renforcées. 2.3. Réforme des assemblées des projets et programmes Les assemblées des projets et programmes sont des tribunes d’évaluation et d’appréciation de la performance des projets et programmes et leur contribution dans le processus de développement du pays.

2.3.1. Organisation des assemblées des projets et programmes

Au regard des insuffisances constatées dans l’organisation actuelle des Assemblées des projets et des contraintes de mise en œuvre des recommandations, les prochaines rencontres pourraient être envisagées comme suit :

2.3.1.1. Les assemblées régionales

Au niveau régional se tiennent les assemblées régionales qui sont chargées :

• d’examiner l’impact des projets et programmes au niveau régional ;

• d’identifier les difficultés de mise en œuvre des projets et programmes au niveau régional

• de prendre des mesures à leur résolution.

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Les assemblées régionales précèdent les assemblées sectorielles et l‘assemblée générale des projets et programmes. Elles sont présidées par chaque Gouverneur de région et le secrétariat est assuré par les Directeurs régionaux de l’économie et de la planification. A cet effet, ils sont chargés :

• de centraliser et préparer les dossiers à soumettre à l’assemblée régionale ;

• de produire un rapport d’évaluation d’impacts par projets et programmes au niveau régional ;

• de produire le rapport général de l’assemblée régionale. 2.3.1.2. Les assemblées sectorielles

Au niveau sectoriel, se tiendront des assemblées sectorielles qui ont pour objet l’évaluation des performances des projets et programmes au niveau du secteur. A ce titre elles sont chargées:

• d’exploiter les rapports d’évaluations d’impact produits par les assemblées régionales ;

• d’évaluer chaque projet en fonction des critères ci-dessous ;

• de classer chaque projet dans l’une des trois catégories ci-dessous en fonction de sa performance ;

• d’identifier les mesures susceptibles de dynamiser et de rationaliser la mise en œuvre des projets ;

• de produire un rapport de performance à l’attention de la plénière de l’assemblée générale des projets et programmes.

Les assemblées sectorielles précèdent l’assemblée générale des projets et programmes et se tiennent au premier trimestre de l’année d’organisation de l’assemblée générale des projets et programmes. Un mois franc avant la date prévue pour la tenue de l’évaluation des performances au niveau sectoriel, chaque Coordonnateur de projet ou programme fournit à la Direction des Etudes et de la Planification du ministère de tutelle technique :

• les états financiers des projets ou programmes ;

• les rapports d’exécution physique et financier des projets et programme ;

• les rapports d’audit des projets et programmes ;

• tout autre document jugé utile.

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Un comité d’évaluation sera mis en place au niveau de chaque secteur présidé par un Inspecteur technique des services et le rapportage assuré par les Directeurs des études et de la planification. Il sera chargé :

• d’évaluer la performance des projets et programmes en fonction des critères;

• de classer les projets et programmes dans les catégories retenues.

Les assemblées sectorielles sont présidées par un ministre du secteur et le secrétariat est assuré par le Secrétaire général. A cet effet le secrétariat technique est chargé de produire un rapport de performance à l’attention de l’assemblées générale sur la base des travaux du comité d’évaluation.

2.3.1.3. L’assemblée générale

L’assemblée générale a pour objet de statuer sur les rapports de performance des projets et programmes produits au niveau des assemblées sectorielles. A ce titre elle est chargée :

• d’évaluer de façon globale la performance des projets et programmes au niveau national ;

• de formuler des recommandations ou résolutions ;

• de prononcer des sanctions. En prélude à l’assemblée générale, un secrétariat technique sera mis en place. Il aura pour principales tâches :

• faire la synthèse des rapports de performance sectoriels ;

• élaborer le rapport introductif à l’assemblée générale des projets et programmes ;

• élaborer le rapport et le bilan général de l’assemblée des projets et programmes.

Au terme des travaux de chaque assise, l’assemblée formule au besoin des recommandations ou résolutions et les résultats seront consignés dans des rapports signés par le Président de l’AG et mis à la disposition de tous les Ministres sectoriels pour suivi. Pour permettre un suivi efficace des recommandations il est impérieux de relire l’arrêté N°2003-06 MEDEV du 30 juillet 2003 portant création du comité du suivi des recommandations de l’assemblée générale.

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Ce comité devra bénéficier de moyens financiers, matériels et logistiques. Il produira un rapport semestriel sur l’état de la mise en œuvre des recommandations. Ces rapports seront consolider et feront partie intégrante du rapport introductif de l’assemblée générale.

2.3.2. Critères d’évaluation

Les critères retenus pour évaluer la performance des projets et programmes sont de deux (2) ordres :

• des critères quantitatifs qui permettent d’apprécier la performance des projets et programmes en leur attribuant des notes ;

• des critères qualitatifs qui permettent d’apprécier les efforts spécifiques des projets et programmes.

2.3.2.1. Critères quantitatifs d’évaluation

Au nombre des critères quantitatifs on retient :

• l’efficacité qui met en exergue l’atteinte des résultats en relation avec les objectifs fixés. Elle se mesurera à travers le taux d’absorption et le taux de réalisation physique ;

• la tenue régulière des sessions du comité de pilotage qui traduira le respect des dispositions de la règlementation des projets à travers le nombre de sessions organisées par an ;

• le respect des règles de gestion financière qui donne la preuve de la bonne gouvernance dans le projet à travers : � le délai de production des pièces justificatives ; � le part des dépenses inéligibles ; � la part des dépenses respectant les procédures de

décaissement des fonds ; � etc.

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Le tableau ci-dessous fait la synthèse des critères de notation. Tableau des critères d’évaluation des performances des projets et programmes.

N° Indicateurs de performance

Coef. 5/5 3/5 0/5

1 Taux de réalisation physique

3 Plus de 70%

Entre 50 et 70

Moins de 50

2 Taux d’exécution financière

2 Plus de 70%

Entre 50 et 70

Moins de 50

3 La tenue régulière des sessions du comité de pilotage

1 2 sessions 1 session 0 session

4 le délai de production des pièces justificatives de la contrepartie

1 Moins de 3 mois

Entre 3 et 6 mois

Plus de 6 mois

5 la part des dépenses inéligibles

2 0

Entre 0% et 1%

Plus de 1%

6 la part des dépenses respectant les procédures de décaissement des fonds

1

Plus de 80% Entre 60% et 80%

Moins de 60%

Le processus de notation comporte trois (3) étapes :

• en premier lieu chaque critère est noté sur une échelle de 5 points ;

• en deuxième lieu la note obtenue est pondérée par le coefficient de pondération affecté ;

• en troisième lieu on procède à l’évaluation globale par la sommation des notes pondérées qui donnent un total de cinquante (50) points.

Sur la base de cette note pondérée les projets et programmes seront classés en 3 catégories suivant les intervalles ci-dessous :

1. Note pondérée > 40 : projet de catégorie 1 ; 2. 20<Note pondérée≤40 : projet de catégorie 2 3. Note pondérée≤20 : projet de catégorie 3

• les projets et programmes de la Catégorie 1 ou Projets/programmes « verts » constitueront les projets qui

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totaliseront une note pondérée strictement supérieur à 40 au niveau du total de l’évaluation. Ce sont des projets/programmes traduisant un risque minime de non atteinte des objectifs avec des résultats et effets visibles /et /ou un impact réel sur le développement ;

• les projets et programmes de la Catégorie 2 ou Projets/programmes « orange » sont les projets qui totalisent une note pondérée comprise entre 21 et 40 au niveau de l’évaluation globale. Cette catégorie de projets traduit un risque substantiel ou modéré de non atteinte des objectifs avec des résultats et des effets assez visibles et /ou un impact moyen sur le développement ;

• les projets et programmes de la Catégorie 3 ou Projets/programmes « rouge» sont ceux qui totaliseront une note pondérée inférieure ou égale à 20 au niveau de la note globale d’évaluation. Ces projets/programmes présentent tous les risques de non atteinte des objectifs avec des résultats non visibles et des effets faibles et/ou un impact très faible.

2.3.2.2. Critères qualitatifs d’évaluation

En plus des critères quantitatifs ci-dessus, d’autres qualitatifs peuvent aussi être utilisés pour apprécier la performance des projets et programmes. Il s’agit des critères qualitatifs, notamment :

• la pertinence qui traduit la relation entre les problèmes à résoudre et les objectifs du programme ;

• l’efficience qui exprime la relation entre les moyens et les résultats obtenus, c’est-à-dire entre ce que l’on fait et ce que l’on obtient.

• les effets qui traduisent les bénéfices réels pour des populations cibles ;

• la viabilité qui montre le caractère durable des résultats obtenus, en particulier après la fin du projet/programme;

• l’esprit d’initiative des responsables des projets qui apprécie en plus des objectifs atteints par le Projet/Programme, leur capacité à développer des initiatives de gestion à même de concourir à l’atteinte des objectifs du projet et de développement du pays.

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L’élaboration du rapport de performance doit se baser en outre sur les critères qualitatifs pour apprécier les efforts spécifiques du projet ou du programme.

2.3.3. Sanctions/récompenses des projets/programmes selon le mérite

A l’issue des différentes analyses des performances à travers les critères ci-dessus établis, des appréciations pourraient être faites et des décisions prises lors l’assemblée générale des projets en fonction de l’état de performance des projets et programmes.

Les délibérations prononcées par l’assemblée générale des projets et programmes sont variables selon la catégorie :

• pour les projets et programmes de catégorie1 «pp verts » - une lettre de félicitation et d’encouragement adressée à

l’équipe du projet ; - une proposition de distinction honorifique au projet s’il

se maintient à la catégorie 1 durant toute sa période d’exécution.

• pour les projets et programmes de catégorie2 «pp oranges » - une lettre d’avertissement ; - une lettre d’encouragements et de persévérance ;

• pour les projets et programmes de catégorie3 «pp rouges» - une mise sous surveillance jusqu’à la prochaine session ; - un blâme, - une décision révocation de certains membres de l’équipe

de gestion ; - une décision de restructuration du projet.

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CONCLUSION Le partenariat entretenu aujourd’hui par le gouvernement traduit un réalisme de coopération au développement fondé sur l’ouverture tout en gardant le leadership en matière de coordination de l’aide publique. La collaboration avec l’extérieur permet l’obtention d‘importantes ressources pour faire face au besoin de financement du développement économique et social du pays. Plus de 70% de l’APD sont utilisés dans la mise en œuvre des projets et programmes de développement. Pour plus d’impacts de ces projets et programmes sur la vie des populations, des reformes sont à envisager. Elles visent à atteindre une meilleure responsabilisation des acteurs impliqués et doivent tendre vers la rationalisation des projets et programmes pour une meilleure utilisation des ressources financières. Ces nouvelles propositions sont entre autre :

• Le regroupement en programmes des projets en cours par objectifs semblables;

• L’alignement de la gestion des projets sur le système national des finances publique et renforçant le système de contrôle et de suivi évaluation ;

• La création d’une cellule nationale de coordination et de suivi-évaluation des projets et programmes ;

• L’organisation d’assemblées sectorielles en prélude à l’assemblée générale des projets.

L’APD ne peut satisfaire les besoins en ressources pour le développement sans qu’elle ne repose sur nos programmes et politiques de développement. C’est dans ce contexte, qu’il apparaît nécessaire d’articuler l’utilisation du système national des finances publique, le renforcement du système de contrôle et les cadres rationnels de suivi de manière à ce qu’ils deviennent facteurs d’efficacité et d’efficience dans la gestion des aides extérieures.