42 Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé

e projet de réseau deprestation de soins del’Université Queen’s (CareDelivery Network) était unprojet multidisciplinaire derecherche appliquée d’unedurée de trois ans entreprisen 1997 dans le sud-est del’Ontario. Le projet a étéconçu de façon à pouvoirétablir si l’intégration dessoins et le développement

de partenariats en fonction d’étatsprécis pourraient mener à uneamélioration des résultats obtenus etdes soins prodigués. Le projet étaitégalement destiné à servir de pointde départ pour une intégration pluspoussée des services de santé.

Le projet a été financé grâce à unesubvention sans restrictions accordéepar la société pharmaceutique GlaxoWellcome et comportait un partenariatofficiel entre Glaxo Wellcome etl’Université Queen’s de Kingston. Leprojet pouvait compter sur une équipemultidisciplinaire réunissant desressources en neurologie, en médecinefamiliale, en soins infirmiers, engestion des affaires et de projet, enrecherche en soins de santé et enplanification de santé communautaire.

Le projet avait pour principal objectifde démontrer, documenter et évaluerune approche coopérative à l’inté-gration des services de santé. Entravaillant en partenariat avec desorganisations et des fournisseurs deservices de santé, on avait estimé

qu’il serait possible d’améliorer lesprocessus de soins et les résultatsobtenus, l’état de santé des patients etla satisfaction des fournisseurs de soins.

ContexteAu plan géographique et démo-graphique, le sud-est ontarien a unesuperficie d’environ 20 000 kilomètrescarrés et compte 475 486 habitants,selon le recensement de 1996. Laplupart des gens de la région viventdans des zones urbaines plutôt depetite taille réparties dans la partiesud longeant le lac Ontario et lefleuve St-Laurent. La population estrelativement stable et très homogèneau plan culturel et ethnique. Àl’image du reste de l’Ontario, lapopulation de la région est vieillissanteet on s’attend à une augmentationradicale du pourcentage de gens âgésde 75 ans ou plus au cours des 10 à20 prochaines années.

Le fait qu’une grande partie de larégion soit essentiellement ruraleconstitue une caractéristique impor-tante; plusieurs des défis que lesystème de santé doit relever ontd’ailleurs trait à la nécessité derépondre aux besoins d’une populationdisséminée à travers de petites villes,des villages et des cantons ruraux.L’accès équitable aux services de santéreprésente une question importante.La région est relativement autosuffi-sante quant à sa capacité desatisfaire aux besoins de santé de seshabitants. Le centre de sciences de la

A R T I C L E O R I G I N A L

LRésumé

Le présent article décrit lesleçons tirées du projet deréseau de prestation de soins de l’Université Queen’s, un projet multidisciplinaire de recherche appliquéeportant sur l’intégration de la prestation de servicescliniques. On a pu évaluerl’importance que revêtent letravail d’équipe, les ressourceset les aptitudes, la planification,la communication, leleadership, la sensibilisationet un engagement soutenupour veiller au succès desefforts d’intégration. On aégalement pu constater queles gens sont prêts à changeret à collaborer afin d’améliorerle processus et l’issue dessoins aux patients.

Éliminer le spectre du protectionnisme :leçons tirées de l’intégration des servicesde santé par Steve Elson

Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé 43

santé de l’Université Queen’s deKingston est un important point deprestation de soins tertiaires, d’édu-cation et de recherche. Les servicesde soins secondaires sont offertsdans les plus grands centres à l’est età l’ouest de Kingston (Brockville etBelleville/Quinte West, respectivement)tandis que les soins primaires sontaccessibles dans toute la région. Lesgens qui ne se font pas soigner dansla région ont tendance à se rendre àOttawa ou à Toronto.

Le CDN (de l’abréviation anglaiseCare Delivery Network) a entrepris ses travaux à l’automne de 1997. Àl’époque, l’Ontario s’affairait à mettresur pied des centres d’accès de soinscommunautaires1 et les hôpitaux dela province continuaient à subir descompressions budgétaires considé-rables. De plus, la Commission derestructuration des services de santé(CRSS), dont le mandat consistait àaccélérer le processus de restructu-ration des hôpitaux, œuvrait dans

toute la province.

L’effet combiné de ces facteurs dechangement a amplifié le climatd’inquiétude qui régnait dans leshôpitaux et les services communau-taires. Pour les hôpitaux, les compres-sions budgétaires du milieu des années1990 avaient imposé des remaniementsinternes, des restructurations et desmises à pied. Le mandat de la CRSSde fermer, de fusionner et de redéfinirle rôle des hôpitaux représentait unemenace directe à leur indépendanceet à leur autonomie. Avec la CRSS,les grandes décisions concernantl’avenir avaient été enlevées auxinstances locales. De plus, commedans bien d’autres régions, il régnaitune perception historique que le plusgrand centre mieux nanti (dans le casqui nous occupe, Kingston) s’arrogeaitune part plus importante des ressourceset prêchait d’abord et avant tout poursa paroisse. Le passage relativementrécent de la faculté de médecine ducentre académique de sciences de la

santé d’une rémunération à l’acte à unnouveau processus de financement agénéré une perception selon laquellele centre de soins tertiaires étaitmoins empressé envers les médecinsorienteurs qu’auparavant. D’un autrecôté, il y avait une longue histoire decoopération entre les organisationsde santé, chose que démontred’ailleurs l’existence du réseau dessoins de santé du sud-est del’Ontario.2 C’est dans ce contexte etdans cette ambiance que le CDNs’est mis en branle.

Le point de départ

Il est important de réaliser, surtoutpour ceux et celles qui sont àl’extérieur de l’Ontario, qu’exceptionfaite des travaux entrepris par laCRSS, l’intégration des services desanté en Ontario continue de se faireen grande partie sur une basevolontaire. Par conséquent, touteintervention visant l’intégration de laprestation des services, l’essencemême du projet CDN, devait se fairedans une perspective volontaire etparticipative et de la façon la moinsmenaçante possible. Il était donc horsde question d’adopter un schémaprédéterminé décrivant a priori lemandat, la méthodologie et lesrésultats escomptés du projet CDN.

Le personnel du CDN a tôt fait deréaliser qu’il importait de trouver unmoyen de solliciter l’intérêt, le soutienet la participation des organismes etdes fournisseurs de soins de santé. Ila été décidé que la meilleure approcheconsistait à aborder directement lesfournisseurs de la région en faisantde brèves présentations et en posantdes questions; autrement dit, enadoptant une approche d’apprentis-sage. Le CDN a ainsi eu l’occasiond’assister à des réunions de conseilsd’administration, de cadres et depersonnel médical dans toute larégion. Chaque séance comportait

LANARK COUNTY

LEEDS AND GRENVILLE

UNITED COUNTIES

FRONTENAC CO

UNTY

LENNOX AND ADDINGTO

N COUNTY

HASTIN

GS C

OU

NTY

Southeastern Ontario

PRINCE EDWARDCOUNTY

Sud-est de l’Ontario

44 Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé

une introduction du projet CDN etune discussion sur l’intégration desservices cliniques. Ces séances nousont été particulièrement utiles parcequ’elles nous ont permis d’apprendrece qui comptait le plus aux yeux desfournisseurs de services et ce quipourrait rendre l’intégration pertinenteau plan opérationnel. Ce mode d’inter-action proactif incitant un contactpersonnel face à face a généralementété bien reçu et apprécié. En vertu del’hypothèse de travail de l’équipe duCDN, si on pouvait trouver un moyende faire coïncider son expérience et sesaptitudes cliniques et de dévelop-pement de projet avec les intérêts etle savoir-faire des fournisseurs de soins,il serait possible d’établir des collabo-rations productives et d’amener lesgens à partager des visées communes.

Avant d’entamer le projet, l’équipeavait réalisé que le fait de parlerd’intégration de services de santé seraitreçu avec méfiance et scepticisme etprovoquerait une réaction défensive(c.-à-d. protectionniste). Cela s’expli-quait en partie par le fait que dansl’exécution de son mandat, la CRSSparlait constamment d’intégration etde coordination. Elle avait créé sapropre vision du système de santé etparlait carrément d’un «système desanté intégré».3 Dans ce contexte, laCRSS a créé malencontreusementl’impression qu’intégration était uneuphémisme servant à désigner lesfusions, les prises de contrôle, lesfermetures et les réaménagements.Qui plus est, à peu près au mêmemoment, l’Association des hôpitauxde l’Ontario publiait le profil de huitobstacles systémiques à l’intégrationdes services de santé. L’un d’entreeux était la «résistance à la perte depouvoir et de contrôle.»4

Grâce à ces réunions, le CDN a puapprendre que les fournisseurs deservices de santé étaient unis par undésir commun d’améliorer l’accèsaux services, la communication entre

les fournisseurs de services, l’unifor-mité de réaction à des situationssimilaires, la collaboration, la coordi-nation et le recours aux meilleurespreuves dans l’établissement desnormes de soins.5 Le CDN a ainsi pucomprendre plus clairement commentdéfinir la prestation de servicesintégrés au plan opérationnel.

Il faut reconnaître que la prestationde services intégrés n’est pas la mêmechose que l’intégration complète dusystème de santé. Néanmoins, l’inté-gration de la prestation des servicesest perçue comme étant le principalrésultat de l’intégration des servicesde santé. Une fois ce concept mis del’avant, le CDN s’est attaqué à deuximportantes initiatives d’intégrationclinique : le protocole régional d’inter-vention en cas d’ACV (RASP enanglais) et le cathétérisme cardiaqued’un jour.

Protocole régional d’ACV aiguLe sud-est de l’Ontario, par l’entremisedu CDN, a été choisi comme l’un desquatre sites pilotes en Ontario dansle cadre d’un partenariat avec laFondation des maladies du cœur del’Ontario en vue de mettre à l’épreuvede nouveaux moyens innovateursd’intervenir relativement aux ACV surl’ensemble du continuum de soins —promotion de la santé, prévention,soins d’urgence, soins aigus, réadap-tation et réintégration dans la collec-tivité. Appelée stratégie coordonnéeen cas d’ACV, cette initiative incluaitégalement l’éducation des profession-nels et la sensibilisation du public surles signes et les symptômes de l’ACV.

Les travaux préliminaires sur l’ACVmenés par le CDN ont eu commeimportant point de mire l’élaborationd’un protocole régional d’interventionen cas d’ACV (Regional Acute StrokeProtocol ou RASP). Pour établir ceprotocole, qui regroupe en faitplusieurs protocoles et directives,

des ententes ont été conclues dansl’ensemble de la région afin depermettre aux techniciens médicauxd’urgence d’évaluer sur place l’étatd’un patient ayant subi un ACV, decontourner l’hôpital le plus procheau besoin pour se rendre directementau centre de traitement de l’ACV del’Hôpital général de Kingston (KGH).Au KGH, on évalue les patients afinde déterminer si on peut leur admi-nistrer un activateur recombinant detype tissulaire du plasminogène (rt-PA), médicament qui a la propriétéde dissoudre les caillots sanguins etqui améliore l’issue de l’ACV, s’il estadministré dans un délai de troisheures après la survenue de l’ACV. AuKGH, une équipe multidisciplinaire aété mise sur pied pour intervenirlorsque le protocole d’ACV aigu estdéclenché. On veille ainsi à ce que lespatients soient examinés rapidementet à instituer le traitement voulu dèsleur arrivé à l’hôpital.

Étant donné que le rt-PA ne peut êtreadministré que dans les trois heuressuivant l’apparition des symptômeset seulement aux patients souffrantd’un ACV ischémique, le temps est lefacteur d’admissibilité déterminant.Voilà qui constituait un défi de taillecompte tenu de la répartition géo-graphique de la population de larégion (475 000 habitants éparpilléssur plus de 20 000 kilomètres carrés).Le protocole RASP fait régulièrementappel à plus de 34 organisationsdifférentes, y compris des hôpitaux,des services ambulanciers et desservices de répartition. Le protocolea été mis en œuvre le 26 juillet 1999,après un an de planification. Au coursde sa première année en vigueur, 191patients ont été transférés au KGH envertu du protocole, une moyenne dequatre par semaine; au total, 42patients (ou 22 pour cent) ont reçu lert-PA (environ un patient par semaine).Cette intervention précoce et rapidea permis un accès régional équitable

Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé 45

au diagnostic et au traitement. Lespatients présentant un ACV aigupeuvent également recevoir d’autrestraitements en temps opportun (parexemple, des interventions endovas-culaires), ce qui n’était pas toujoursle cas avant l’instauration du proto-cole RASP.

Ce résultat est important non seule-ment en raison du nombre de patients,mais parce qu’il est issu d’uneapproche régionale intégrée de laprestation des services. Les patientsviennent d’aussi loinqu’une heure et demiede route par ambulance.Le protocole RASP estvéritablement un pro-gramme régional. Afinde mettre les choses enperspective, ce protocoleest le premier protocolerégional du genre misen place au Canada et ilest maintenant examinépar des intervenantscliniques à l’échellenationale et internationale.6

Cathétérisme cardiaque d’un jourLe personnel du CDN a égalementpermis la mise sur pied d’un projetde cathétérisme cardiaque d’un jour.Dans le cadre de ce projet, les patientssont transférés de leur hôpital commu-nautaire à l’Hôpital général de Kingston(KGH) et subissent un cathétérismecardiaque le jour même. Cela éliminela nécessité d’attendre d’avoir un litlibre au KGH pour procéder à l’inter-vention. Un projet pilote s’étendantdu 29 mars 2000 jusqu’au 31 janvier2001 a été mis en œuvre à l’Hôpitalgénéral de Belleville, qui est rattachéà la Quinte Healthcare Corporation. Leprogramme a ensuite été appliqué àl’ensemble de la région au début de2001. Cela signifie que les patientsadmis dans un hôpital communautairede la région en raison de problèmescardiaques ont maintenant le même

accès au cathétérisme cardiaque queles patients hospitalisés à Kingston.Les retombées du programme au31 janvier 2001 sont illustrées par les135 patients venus d’un hôpitalcommunautaire au KGH; de ce nombre,54 patients (soit 40 pour cent) ontsubi un cathétérisme cardiaque,47 (35 pour cent) ont subi uneangioplastie ponctuelle et 34 (ou 25pour cent) ont été admis pour unechirurgie à la suite d’un cathétérismecardiaque. Face au succès de cette

initiative, un programmerégional d’implantationde stimulateur cardiaqued’un jour a été élaboré et mis en œuvre auprintemps 2001.

L’élément commun reliantces initiatives d’intégra-tion est l’accès équitabledans toute la région àdes soins adéquatsrépondant aux normesacceptées. Ces initiativesont amélioré l’accès aux

soins, la communication, la constanced’intervention et le suivi parmi lesfournisseurs de soins et les différentssites; et ce qui compte par-dessustout, elles ont amélioré les résultatsobservés chez les patients. De plus,les fournisseurs de soins participantssont à même de reconnaître la valeurde ces projets pour les patients etapprécient les améliorations del’accès, des processus et des résultatsobtenus. Du point de vue du projetCDN, ces résultats permettent deconcrétiser les bienfaits véritables ettangibles de l’intégration des servicesde santé.

Leçons tirées de l’expérienceGrâce à l’expérience acquise dans leprocessus d’intégration de la prestationde services, le CDN a pu constaterque certains éléments sont essentielsau succès de projets du genre. Letravail du CDN a permis de confirmer

l’importance du travail d’équipe, dufait de disposer des ressources et desaptitudes voulues pour appuyer laplanification et la mise en œuvre desinitiatives d’intégration, sans oublierle leadership, l’éducation et unengagement soutenu. Ces élémentssont décrits plus en détails ci-dessous et dans les rapports deprojet du CDN.7

Il faut du travail d’équipe pour bâtir devéritables partenariats assurant unecollaboration soutenue. Le CDN a apprisque l’implication, la consultation et laparticipation généraient l’appropriation,qui alimente ensuite l’engagement.Être concret et pratique et rendre lesobjectifs pertinents pour les médecinset les autres fournisseurs de premièreligne et gestionnaires de programmess’est avéré une première étapecruciale qui a permis de favoriser letravail d’équipe dans les différentesorganisations de la région.

Il faut des ressources et des aptitudes poursoutenir la marche efficace et en tempsopportun du progrès. La capacité àrésoudre les problèmes, à guider et àtravailler à plein temps à ces projetsa permis de veiller à ce que le travailavance et se fasse entre les réunions.Durant l’étape de développement, leprocessus de planification et lesoutien voulu ont retenu l’attention.Par la suite, l’accent est passé à lasuccession et à la remise des respon-sabilités opérationnelles entre lesmains de ceux et celles qui ont lemandat de fournir des services.

Il faut planifier afin de s’assurer que leschangements soient mis en œuvre le plusefficacement possible. L’approfondissementdes détails et le recours à desdiagrammes d’implantation des soinspour faciliter la discussion, leconsensus et la prise de décisionss’est avéré un élément essentiel durôle du CDN. La capacité de schéma-tiser le processus de prestation dessoins et d’indiquer clairement ce qui

RASP est le premierprotocole

régional dugenre mis en

place auCanada.

[ [

46 Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé

devait être exécuté et communiqué(et par qui) à chaque étape duprocessus a permis d’identifier et detraiter des questions opérationnelleset politiques. Une innovation illustred’ailleurs à quel point ce processuspeut être positif : un formulairecollectif de directives post-implan-tation élaboré dans le cadre duprogramme régional d’implantationde stimulateur cardiaque d’un jour.Le médecin qui a procédé à l’implan-tation rédige ses recommandationsde suivi sur le formulaire qui a étémis au point conjointement par lesmédecins communautaires et lesmédecins de soins tertiaires. Cemême formulaire suit le patient auretour à son hôpital communautaire.Le médecin orienteur reçoit l’in-formation consignée, en prendconnaissance,apporte les chan-gements qu’iljuge utiles etcontresigne lef o r m u l a i r e ,laissant ainsides directivesprécises au personnel de l’hôpitalcommunautaire.

Il faut une communication efficace pourveiller à ce que les idées et les propositionspuissent être soumises, modifiées et acceptéesdans une atmosphère coopérative. Le CDNa trouvé qu’il était essentiel de veillerà ce que ceux et celles qui ont laresponsabilité de faire fonctionner leplan d’une perspective opérationnelleparticipent activement et appuient cequi est proposé. Cela a nécessité denombreuses conversations informellesainsi que des présentations officiellesauprès des décideurs. Au plan desprésentations officielles, le CDN aréalisé qu’il était important d’adapterles présentations aux besoins desdifférents auditoires afin de veiller àce que le message soit reçu et bien

compris. Ainsi, le CDN a travaillérégulièrement avec les servicesambulanciers et lorsque la Provincede l’Ontario a transféré la responsa-bilité du transport ambulancier ausol aux municipalités régionales† versla fin de l’an 2000, le CDN a rencontrédes représentants municipaux afin deles mettre au courant des initiativesd’intervention en cas d’ACV et decathétérisme cardiaque d’un jour etd’obtenir leur appui.

Il faut du leadership, tant au plan cliniquequ’organisationnel. Le CDN a apprisque le leadership pouvait prendreplusieurs formes. Il était essentiel depouvoir compter sur des gens àconsulter pour obtenir des conseils.Compter sur des gens qui savaientcomment obtenir des résultats

au sein de leur propreorganisation aégalement étévital. Étantdonné l’accentclinique du tra-vail entrepris, il

s’est également avéré essentiel dedisposer de neurologues et decardiologues (qui étaient en mesurede contribuer leur leadership et leursavoir-faire clinique aux débats)voués à faire du projet un succès. Laparticipation active de dirigeantsmédicaux a permis de rehausser lacrédibilité, tant à l’intérieur qu’àl’extérieur des organisations.

Il faut de l’éducation pour veiller au succèsde la planification et de la mise en œuvre.Il a d’abord fallu mettre l’accent surl’éducation afin de familiariser lesgens avec l’intégration des servicesde santé et avec la façon dont le CDNentendait l’utiliser. Par la suite,l’attention est passée aux directiveset protocoles cliniques spécifiquesmis de l’avant. Dans le cas du RASP(le protocole régional d’interventionen cas d’ACV), des brochures ont étépréparées afin d’éduquer le grand

public, les fournisseurs de servicescommunautaires, les patients et leursproches au sujet du protocole et de lafaçon de déclencher l’intervention. Ila fallu procéder à une formationapprofondie des techniciens médicauxd’urgence et du personnel infirmierdans l’ensemble de la région avantde pouvoir instaurer l’initiative RASP.Cette éducation préalable à l’implan-tation a permis d’assurer le succès del’initiative. Des séances préalablessimilaires ont eu lieu sur les servicescardiaques d’un jour.

Il faut un engagement soutenu pour assurerla viabilité des projets et l’obtention d’amé-liorations. Le rôle principal du CDNconsistait à orienter la conception etla planification de la mise en œuvredes programmes. En parallèle, desmesures étaient prises afin de veillerà ce qu’il y ait un engagement soutenuenvers l’avenir du programme et desmécanismes de résolution de pro-blèmes et d’amélioration continuedu programme. L’apport de feedbackcontinu et la tenue d’une table deconcertation régionale à laquelle lesparticipants pouvaient souleverdifférentes questions ont permis derenforcer et d’appuyer la participationet l’engagement des intervenants.

Les prochaines étapes

Les protocoles en place illustrent ledegré élevé d’engagement de la partdes organisations et des fournisseursparticipants. On a pu le constaternon seulement par le niveau élevé departicipation dans l’élaboration desprotocoles, mais aussi dans lesefforts consacrés à leur mise enœuvre et à leur maintien en place.Comme on pouvait s’y attendre, onassiste régulièrement à l’applicationde raffinements et d’ajustementsnécessités par l’évolution des condi-tions. Cependant, d’une perspectiveorganisationnelle, la collaborationopérationnelle ne s’est pas encore

† désigne les gouvernements de comté et de région au sein dela Province de l’Ontario

Il faut du travail d’équipepour bâtir de véritables

partenariats assurant unecollaboration soutenue.[ ]

Healthcare Management Forum Gestion des soins de santé 47

traduite par des ententes ou desprotocoles officiels entres les différentesorganisations. En rédigeant desaccords officiels ou des protocolesd’ententes, on peut officialiser lesengagements des différentes organi-sations, haussant par le fait mêmeles chances de survie et d’améliorationdes programmes. Le CDN a contribuéà faire passer l’intégration de lathéorie à la pratique. Dans le sud-estde l’Ontario, la prochaine étapeconsistera à faire passer la pratiqueau rang de politique.

Conclusion

Le travail entrepris par le projet CDNa démontré qu’on pouvait «éliminer lespectre du protectionnisme». On adémontré que les gens sont disposésà collaborer au-delà des lignestracées par les mandats, les sourcesde financement et la géographie,dans la mesure où l’objectif visé estpertinent et cible l’amélioration dessoins prodigués aux patients. Le CDN,en partenariat avec les fournisseurs etles organisations de soins de santé, apu démontrer la faisabilité et laviabilité de l’intégration de laprestation des services englobant lesorganisations, les services et lesfournisseurs de toute la région. Il y ade nombreuses occasions d’étendrel’approche du CDN à d’autres états età d’autres cadres. Il reste encorebeaucoup à apprendre sur ce quipeut être transféré et sur ce qui estunique à des conditions ou descirconstances cliniques spécifiques.

Enfin, le CDN a appris que les genssont disposés à changer et àcollaborer ouvertement lorsqu’ilssont en mesure de reconnaître qu’ilsse retrouvent face à une occasiond’influencer une visée importantefondamentale : améliorer le processuset l’issue des soins et l’état de santédes patients.

RemerciementsL’auteur souhaite remercier Cindy Bolton, du projet CDN,Université Queen’s, pour sa contribution à la révision duprésent article.

Références et notes1. Les centres d’accès aux soins communautaires (CASC) ont

été établis vers la fin des années 1990 en Ontario pourjouer le rôle de point d’entrée et de coordination desétablissements de soins de longue durée, des soins àdomicile et des services de soutien. Les CASC constituentla fusion des programmes de soins à domicile(précédemment gérés par les unités publiques de santédans la majeure partie de l’Ontario) et des services decoordination des placements.

2. Le réseau des soins de santé du sud-est de l’Ontario est unpartenariat volontaire réunissant sept hôpitaux; troiscentres d’accès aux soins communautaires; trois unités desanté publique; la Faculté des sciences de la santé del’Université Queen’s; le Conseil régional de santé du sud-est de l’Ontario; le Centre régional de cancérologie deKingston et Action Cancer Ontario; et l’Alliance InformationSanté, Région de l’est de l’Ontario. Le réseau a été créé en1995 et se réunit régulièrement pour discuter de questionsd’intérêt commun. Pour plus de détails, consulter le sitehttp://www.seohealthnet.com.

3. Commission de restructuration des services de santé.Regard sur le passé, regard vers l’avenir : rapport de travail 1996–2000.La Commission; mars 2000; p.2. http://www.hsrc.gov.on.ca.

4. Association des hôpitaux de l’Ontario. Pathway to integration:identifying systemic barriers. L’Association; octobre 1998.Accessible à l’adresse http://www.oha.com.

5. CDN, Université Queen’s. What we heard... Compte rendu deréunions tenues auprès de fournisseurs de soins de santédu sud-est de l’Ontario afin de discuter de l’intégration desoins liés à un état précis de mai à août 1998. L’Université;30 septembre 1998.http://www.seohealthnet.com/reportslist.html

6. Riopelle R, Howse DC, Bolton C, Elson S, Groll DL, Holtom D,et coll. Regional access to acute ischemic stroke intervention. Strokemars 2001;32:652-655.

7. Le CDN (Care Delivery Network) a produit deux rapports quidécrivent les leçons tirées de l’ensemble du projet. What welearned (version intégrale): Health Service Integration lessons of theCare Delivery Network project team, le 4 juillet 2000. What welearned: the health service integration lessons of the Care DeliveryNetwork project team, mars 2000. (version résumée).

Steve Elson, BA, MA, CHE, est directeur desalliances et réseaux stratégiques intégrés, London Health Sciences Centre et St. Joseph’sHealth Care, London (Ontario).

transforming health care

PwC Consulting...Canada’s largest Health Care Consultancy.A Leading Global Management Consultancy. We help our clients transform their organizations.

Our tailored Health Care solutions:

� Information Management and Emerging and Integrating Technology� Health Strategy Reform and Evaluation� Operational, Clinical Human Resource and Financial Performance

Improvement� Knowledge and Evidence Based Decision Making

For more information contact us:

Rik Ganderton: (416) 941-8209 Gail Peterson: (250) 360-5435rik.ganderton@pwcglobal.com gail.m.peterson@ca.pwcglobal.com

Neil Stuart: (416) 815-5083 Andrew Dobrodzicki: (613) 755-5919neil.stuart@ca.pwcglobal.com andrew.g.dobrodzicki@ca.pwcglobal.com

Health Care Solutions...

PwC

Con

sulti

ng T

Mre

fers

to

the

man

agem

ent

cons

ultin

g se

rvic

es b

usin

esse

s of

the

mem

ber

firm

s of

the

wor

ldw

ide

Pric

ewat

erho

useC

oope

rs o

rgan

izat

ion.