En quête dEn quête d’’Être Être -- comment briser comment briser ll’’isolement des gestionnaires?isolement des gestionnaires?

Colloque des directrices et des directeurs des écoles primaires, secondaires et des centres de formation professionnelle et de formation

des adultes de la Montérégie

Saint-Hyacinthe, 27 février 2007

François Leduc M.Ps., M.A.P., PCC

Psychologue du travail et des organisations

Axes de la prAxes de la préésentationsentation

A. Isolement…de qui ?... de quoi ?B. Se retrouver SoiC. Faire le bilan de sa relation au

travail et pointer ses zones de souffrance

D. Des conditions ambiantes de sécurité

E. Les rapports humains sont vitaux

A. Isolement A. Isolement …… ??

• Définitions … (isolé / séparé / coupé / pas en relation vraie / manques sentis / solitude / abandon / délaissement …)

• La coupure du corps, de la tête, du cœur et de l’âme– Sens, Valeurs, Mission– Intégrité verticale et authenticité horizontale

• L’isolement vertical:– Vitalité de la ligne hiérarchique– Leadership authentique avec les subalternes

• L’isolement horizontal:– Collaboration et entraide avec les collègues– Efficacité des relations internes fournisseurs - clients

B. Se retrouver SoiB. Se retrouver Soi……dans ldans l’œ’œil du cyclone !!il du cyclone !!

• Retrouver son souffle - le Souffle vital – « YWVH »• La présence attentive à Soi – « Mindfullness »• Le ressourcement vital de sa santé psychologique:

– Espaces privés, personnels– Pauses, accalmies, refuges, silences, partages sécuritaires de

paroles et de vécus– Conditions psychophysiologiques soutenantes:

• Corps physique, émotif, mental, spirituel (PEMS)• Rythmes personnels - Fatigue, repos• Nourritures vitalisantes, Lumière et Air • Activités physiques d’expression et de relâchement• Activités spirituelles: recueillement, centration sur le moment

présent, méditation, prière (demandes sincères… et écoute !!!), yoga, expériences de « flow »

LL’’isolement selon le bilan isolement selon le bilan de ma relation au travailde ma relation au travail

1. LA CHARGE DE TRAVAILquantité des demandes et rythme de travail

2. LE CONTRÔLEniveau d’autorité dont vous disposez dans vos action s

3. LA RECONNAISSANCE ce qui vous mobilise, vous personnellement au trava il

4. L’ENVIRONNEMENT SOCIAL la qualité de vos relations avec les personnes proch es et éloignées

5. L’ÉQUITÉcomment vous traitez les autres / vous êtes traité( e)

6. LES VALEURScorrespondance perçue entre vos valeurs et celles d e votre milieu

1. LA CHARGE DE TRAVAIL 1. LA CHARGE DE TRAVAIL

Cette dimension de la vie professionnelle réfère à la quantité de travail, au rythme de travail, et aux demandes techniques, professionnelles, routinières qui vous sont faites. Ne donnez pas votre appréciation en fonction uniquement de votre charge de travail du moment, mais considérez plutôt ces derniers temps et ce que vous pouvez prévoir dans un futur proche.

Si la charge de travail Si la charge de travail vous pose un problvous pose un problèèmeme

Voici quelques pistes d’actions à envisager : • améliorer votre condition physique; • augmenter votre capacité de résilience; • mieux gérer votre temps de façon à être moins

interrompu; • mieux contrôler les activités qui vous semblent être des

pertes de temps; • mieux protéger votre espace de travail au bureau;• réduire votre charge de travail en la renégociant avec

votre patron et vos collègues; • aménager un horaire de travail plus flexible; • contribuer à améliorer l’esprit de collaboration dans votre

unité ou service.

2. LE CONTRÔLE2. LE CONTRÔLE

Cette dimension réfère au processus par lequel les décisions se prennent au travail, c'est-à-dire au niveau d’autorité dont vous disposez en terme de prise de décisions, dans l’exercice de vos tâches quotidiennes ainsi que dans les opérations de votre équipe de travail. Peu importe la façon que vous avez obtenu le niveau d’autorité dont vous disposez – que ce soit dans le cadre des politiques officielles de l’organisation ou de l’influence que vous avez développée à travers votre réseau personnel.Évaluez votre situation à partir de votre possibilité de prendre des décisions.

Si le contrôle Si le contrôle vous pose un problvous pose un problèèmeme

Voici quelques pistes d’actions à envisager : • travailler à augmenter vos zones d’autonomie;• afficher votre capacité à être créateur, à être

critique et à être soutenant; • développer un leadership plus partagé;• améliorer le travail d’équipe; • élargir vos zones d’influence par une preuve

établie de vos compétences et de votre rendement;

• réduire la tendance au « micro-management »de votre supérieur ou de vos collègues.

3. LA RECONNAISSANCE3. LA RECONNAISSANCE

Cette dimension englobe de nombreux moyens de reconnaître les gens dans un milieu de travail, de même que de nombreuses occasions de bien ou de mal le faire. En évaluant votre situation, pensez à ce qui vous mobilise, vous personnellement, au travail.

Si la reconnaissance Si la reconnaissance vous pose un problvous pose un problèèmeme

Voici quelques pistes d’actions à envisager : • faire revoir votre salaire et vos primes;• reconnaître les contributions des autres et les

solliciter pour votre propre travail; • aller chercher des mandats et des

responsabilités plus satisfaisantes;• prendre le temps de célébrer vos réussites;• mieux choisir les zones de votre propre

contribution au travail à effectuer.

4. L4. L’’ENVIRONNEMENT SOCIALENVIRONNEMENT SOCIAL

Cette dimension englobe les personnes qui sont dans votre environnement social au travail. Pensez à la qualité de vos relations avec les personnes avec qui vous interagissez au travail :

• vos clients (parents, élèves)• vos fournisseurs (externes, internes à la

Commission)• vos collègues • vos patrons• vos employés (professeurs, professionnels,

soutien), etc.

Si lSi l’’environnement de travail environnement de travail vous pose un problvous pose un problèèmeme

Voici quelques pistes d’actions à envisager : • réduire votre sentiment d’aliénation…;• contribuer à réduire les zones de tension

autour de vous; • promouvoir le respect et la civilité;• améliorer la qualité de vos

communications; • contribuer à la convivialité et à l’esprit

d’équipe.

5. L5. L’É’ÉQUITQUITÉÉ

Cette dimension porte sur l’équité et le sentiment d’iniquité. Pensez aux décisions importantes qui affectent votre qualité de vie au travail. Comment les gens autour de vous sont-ils traités et comment traitez-vous les autres? Dans quelle mesure l’équité et le respect sont des valeurs vivantes dans votre organisation?

Si lSi l’é’équitquitéévous pose un problvous pose un problèèmeme

Voici quelques pistes d’actions à envisager : • parler des problèmes de respect des personnes;• identifier les zones et les comportements

discriminatoires; • mettre en lumière les situations de favoritisme

par des procédures plus transparentes;• promouvoir la diversité; • créer des alliances; • déposer une plainte documentée.

6. LES VALEURS6. LES VALEURS

Cette dimension concerne le niveau de correspondance entre vos valeurs personnelles et celle que vous percevez dans votre organisation. Croyez-vous en ce que vous faites? Y a-t-il un décalage important entre vos valeurs personnelles et ce que vous vivez au quotidien dans votre milieu de travail?

6 axes et 24 Valeurs agissantes 6 axes et 24 Valeurs agissantes -- vertus vertus «« universellesuniverselles »»

• 1. Sagesse et savoir : Valeurs cognitives favorisant l'acquisition et l'exploitation de connaissances.

• 2. Courage : Valeurs affectives entraînant l'exercice d'une volo ntéd'atteindre des objectifs malgré les oppositions ext ernes ou internes.

• 3. Amour : Valeurs interpersonnelles amenant à s'occuper des autres et les traiter en amis.

• 4. Justice : Valeurs de vie en société sous-tendant une vie communautaire saine.

• 5. Modération : Valeurs protégeant contre l'excès .• 6. Transcendance : Valeurs favorisant des rapports solides avec

le macrocosme, propres à lui donner un sens.

Test en anglais accessible gratuitement sur le site :

http://www.viastrengths.org/

Si les valeurs Si les valeurs vous posent un problvous posent un problèèmeme

Voici quelques pistes d’action à envisager :• identifier les comportements malhonnêtes;• parler des comportements destructeurs;• faire valoir le manque de sens des tâches

à réaliser; • maintenir votre intégrité; • promouvoir des valeurs humaines

constructives.

Dans tous les cas, 1Dans tous les cas, 1--6 6 ……

• Il est d’abord essentiel de parvenir à nommer clairement les problèmes, leurs contextes spécifiques et leurs enjeux.

• Cela est difficile à faire seul et il est fortement recommandéde trouver une personne fiable avec qui vous pourrez échanger en toute sécurité. Votre coach peut probablement vous y aider.

• Il est important ensuite d’en arriver à définir des objectifs très spécifiques, de façon pratique et positive, en évaluant bien les risques autant que les résistances au changement.

• Dans votre plan d’action, cherchez à établir des alliances, àdonner de la portée à vos actions et à prendre intensivement soin de vous-mêmes.

Vous en valez la peine!

Les atouts de la rLes atouts de la réésiliencesilience• C’est la capacité de récupérer et de rebondir face à des

événements adverses, telle une capacité d’adaptation• C’est le maintien malgré tout d’un ajustement positif face

à des conditions adverses. • Le gestionnaire s’en sort bien malgré tout eu égard à ses

attentes, par sa reconnaissance des circonstances adverses et des efforts exténuants qu’il fait pour les surmonter

• C’est l’habileté d’absorber des contraintes et de persévérer en dépit de la présence d’adversité: – internes : (changements rapides, leadership flottant, exigences

de performance et pressions de production) – externes : (compétition accrue, requêtes du Ministère, actions

gouvernementales)

C. La sC. La séécuritcuritéé collectivecollective• Si la sécurité personnelle demeure l’un des

piliers incontestés de la théorie des besoins d’Abraham Maslow, il est raisonnable de penser que la sécurité collective , tant psychologique que physique, est tout aussi cruciale pour les groupes qui aspirent à une éthique personnelle et professionnelle, à des performances extraordinaires et à vivre au mieux ce qui mérite d’être pleinement vécu.

• Mettre en place cette sécurité est une première valeur organisationnelle.

La prLa prééservation du contrat servation du contrat psychologiquepsychologique

1. Pratiquer une communication efficace entre les paliers afin de réduire les risques de malentendus, les attentes irréalistes

2. Renforcer l’identité de la ligne hiérarchique par une cohésion accrue du soutien vertical

3. Ouvrir les circuits fermés, réservés aux paliers supérieurs 4. Protéger l’autonomie décisionnelle : processus – résultats5. Aider à produire du sens : cohérence entre les propos et

les actions6. Expliquer les raisons de la renonciation à un engagement

Une organisation vigilanteUne organisation vigilante1. est sensible aux détails, elle accorde de l’attention à

ce qui se passe dans l’ici/maintenant:2. reconnaît les erreurs comme une source saine

d’ajustement de leurs systèmes, processus et procédures

3. résiste à simplifier les enjeux et les problèmes trop rapidement

4. observe avec attention la réalisation des opérations et les effets générés

5. développe dans le réseau des personnes concernées la résilience à vouloir résoudre les situations

6. prend le temps de reconnaître l’expertise des acteurs concernés et développe du respect à leur égard

D. Les rapports humains sont D. Les rapports humains sont vitauxvitaux

• Les rapports avec les autres composent le tissu de la vie quotidienne au travail.

• Les organisations dépendent des personnes qui interagissent et qui établissent des rapports pour que le travail puisse s’accomplir.

• La qualité de ces relations fait impact directement sur la manière dont l’organisation fonctionne.

La qualitLa qualitéé dd’’un rapport humainun rapport humainEst-ce que l’entretissage entre ces personnes

donne de la vie ou enlève de la vie ? – Tout comme un vaisseau sanguin, une relation de grande

qualité entre des personnes permet le transfert de nutriments vitaux; elle est flexible, forte, résiliente.

– À l’inverse, des rapports corrosifs sont un peu comme des trous noirs : ils absorbent toute la lumière du système et ne donnent rien en retour.

1. Qualité de la force dans la relation2. Charge émotionnelle de la collaboration efficace3. Réciprocité, mutualité, interdépendance4. Satisfaction dans la relation, motivation mutuelle de se répondre

réciproquement.5. Sentiments de vitalité, vivacité, appréciation positive

RRèègles du jeu propice gles du jeu propice àà une saine une saine collaborationcollaboration

1. Accroître sa réceptivité à la collaboration des autres

2. Prendre appui sur des interactions respectueuses

3. Avoir des relations attentionnées entre nous4. Se coordonner entre nous est une affaire de

relations 5. Se donner du soutien comme groupe de

personnes en action

1. Accro1. Accroîître sa rtre sa rééceptivitceptivitéé àà la la collaboration des autrescollaboration des autres

a. La reconnaissance et la valorisation mutuelle sont nécessaires dans l’apprentissage de la collaboration et dans l’amélioration du climat de travail

b. L’appréciation améliore directement le climat social, accroît le bien-être personnel et diminue les émotions toxiques en milieu de travail, comme le ressentiment et l’envie.

2. Prendre appui sur des 2. Prendre appui sur des interactions respectueusesinteractions respectueuses

a. Les gestionnaires ont besoin de faire confianceaux comptes-rendus des autres, d’y fonder leurs convictions et leurs actions

b. Les collaborateurs doivent être des observateurs crédibles et fiables afin de rapporter avec justesse pour que les personnes concernées puissent y prendre appui pour valider leurs propres compréhensions

c. Les gens doivent maintenir le respect d’eux-mêmes , de leurs perceptions et de leurs croyances tout en cherchant à y intégrer les observations des autres sans dénigrer ni soi, ni l’autre

3. Avoir des relations attentionn3. Avoir des relations attentionnéées es entre nousentre nous

a. Les personnes qualifiées sont capables d’adaptation, d’ajustement et même d’improvisation dans l’exécution de processus continus et dans des situations d’interdépendance

b. Les employés / gestionnaires se perçoivent comme contribuant à un système et non pas comme des acteurs isolés

c. Les employés / gestionnaires visualisent leur propre contribution et se représentent bien celles des autres et toutes leurs interrelations

d. Les employés / gestionnaires se subordonnent au processus à réaliser conjointement et se donnent des moyens pour communiquer leurs rétroactions

4. Se coordonner entre nous est 4. Se coordonner entre nous est une affaire de relations une affaire de relations

a. La coordination relationnelle dans du travail hautement interdépendant tient :

• à des communications et des relations de haute qualité;

• à des buts partagés • à des connaissances partagées; • et à du respect mutuel.

b. Au-delà des designs de processus d’information, il faut voir la qualité des rapports qui permettent l’arrimage de la coordination , soit des relations et des communications de haute qualité :

• Une communication fréquente• Une communication précise et à temps• Une communication centrée sur la résolution de

problèmes

5. Se donner du soutien comme 5. Se donner du soutien comme groupe de personnes en actiongroupe de personnes en action

a. nous avons droit à des essais , à des erreurs , à la possibilité de se reprendreet nous pouvons célébrer amicalement nos bons coups

b. La confidentialité de groupe protège notre espace et englobe ce que ça veut dire vraiment entre nous

La puissance des relations de La puissance des relations de haute qualithaute qualitéé

• Les rapports de haute qualité ont une plus grande force, due à leurs capacités supérieures de porter les émotions.

• La ténuité « tensility » du rapport - porter des charges et de fonctionner dans une variété de circonstances.

• La syntonie « connectivity » - générativité et ouverture à de nouvelles idées et influences; sa capacité d’écarter les comportements qui pourraient diminuer les processus négatifs.

«« Bâtir des rBâtir des rééseauxseaux »»

Construire et nourrir votre réseau est un processus continu de «Donner et Recevoir» en 7 étapes :

1. Reconnaître la valeur des réseaux2. Identifier les personnes à inclure dans votre réseau3. Construire votre réseau4. Établir des réseaux en dehors de l’organisation5. Renforcir vos réseaux6. Prendre appui sur les réseaux pour que les choses

se fassent7. Entretenir votre réseau

Imaginez Imaginez ……

• Votre organisation caractérisée par de l’appréciation mutuelle, de la collaboration, de la virtuosité, de la vitalitéet de la plénitude du sens. «meaningfulness »

• Le personnel de votre organisation se distingue par leur capacité de faire confiance, leur résilience, leur sagesse, leur humilitéet leur haut degréd’énergie créatrice.

Merci de votre prMerci de votre préésence !sence !

Bonne vitalitBonne vitalitéédans vos relations !dans vos relations !

François Leduc, M.Ps., M.A.P., PCCPsychologue du travail et des organisations

Coach professionnel certifié ICF

(514) 777-2012f.leduc.coach@videotron.ca

Leduc Godin et associés, Cabinet conseil en Coaching d'affaires5574 ave. Notre-Dame de GrâceMontréal (Québec)H4A 1L7

Annexes Annexes

1. Sagesse et savoir : Valeurs cognitives 1. Sagesse et savoir : Valeurs cognitives favorisant l'acquisition et l'exploitation favorisant l'acquisition et l'exploitation

de connaissancesde connaissances

1. Créativité / Originalité / Ingéniosité

2. Curiosité / Champs d'intérêts 3. Discernement / Ouverture

d'esprit4. Désir d'apprendre5. Sens de la perspective

2. Courage : Valeurs entra2. Courage : Valeurs entra îînant la volontnant la volont ééd'atteindre des objectifs malgrd'atteindre des objectifs malgr éé les les

oppositions oppositions (externes ou internes)(externes ou internes)

1. Courage / Bravoure.2. Application / Persévérance /

Diligence3. Intégrité / Honnêteté /

Authenticité4. Vitalité / Entrain / Enthousiasme

3. Amour : Valeurs interpersonnelles 3. Amour : Valeurs interpersonnelles amenant amenant àà s'occuper des autres et les s'occuper des autres et les

traiter en amistraiter en amis

1. Intimité / Affection réciproque2. Bonté / Générosité / Sympathie /

Altruisme / "Gentillesse"3. Intelligence sociale

4. Justice : Valeurs de vie en soci4. Justice : Valeurs de vie en soci ééttéésoussous --tendant une vie communautaire tendant une vie communautaire

sainesaine

1. Citoyenneté / Responsabilité / Loyauté / Travail d'équipe

2. Impartialité / Équité3. Leadership

5. Mod5. Mod éération : Valeurs protration : Valeurs prot éégeant contre geant contre l'excl'exc èèss

1. Indulgence / Clémence2. Modestie / Humilité3. Prudence / Circonspection4. Autorégulation / Maîtrise de soi

6. Transcendance : Valeurs favorisant 6. Transcendance : Valeurs favorisant des rapports solides et signifiants avec le des rapports solides et signifiants avec le

macrocosmemacrocosme

1. Sens de la beauté et de l'excellence / Admiration / Émerveillement

2. Gratitude3. Espoir / Optimisme 4. Enjouement / Bonne humeur5. Spiritualité / Sens religieux /

Résolution personnelle

A2.RA2.Réépertoire dpertoire d’’effets possibles effets possibles dd’’un esprit au travail un esprit au travail «« nnéégatifgatif »»

1. Une augmentation de la recherche de l’intérêt personnel, du blâme envers les autres et de la recherche de représailles dans des comportements négatifs

2. Une augmentation des perceptions d’injustice et de menaces personnelles; augmentation des critiques envers les autres; perturbation des vies personnelles

3. L’effritement de relations interpersonnelles, de valeurs partagées, de la confiance et de la loyauté, du sens commun dans la culture et les valeurs

Répertoire d’effets possibles d’un esprit au travail « négatif » (2)

4. Une détérioration de la coopération et du travail d’équipe : une diminution de l’information partagée et une augmentation du secret

5. Une augmentation de la formalisation, de la rigidité, de la résistance au changement et du conservatisme

6. Une augmentation des conflits, de la colère, des comportements vindicatifs et du sentiment d’être une victime