Embed Size (px)
Citation preview
Enquête
Succès et échecs des recrutements
Poids du savoir-être
Utilité des outils de test
2
Table des matières
1. OBJECTIFS DE L’ENQUETE ............................................................................................ 3
2. CADRE METHODOLOGIQUE : ....................................................................................... 4
2.1. Panel 4
2.2. Démarche 4
2.3. Quelques chiffres 4
2.4. Panel détaillé : 5
2.5. Parti pris de présentation 7
3. RESULTATS DE L’ENQUETE .......................................................................................... 9
3.1. Taux des succès et échecs de recrutement 8
3.2. Facteurs clés de succès et d’échecs des recrutements 12
3.3. Résultats sur les causes des succès et échecs 14
3.4. Utilisation d’outils 17
4. CONCLUSION .............................................................................................................. 22
3
1. Objectifs de l’enquête
L’objectif de l’enquête était d’une part de mesurer les taux de succès et d’échecs de
recrutement sur différentes catégories de population et d’autre part de
comprendre les causes principales de ces succès et échecs, de les mesurer et de les
classer. Enfin il s’agissait d’observer si l’utilisation d’outils de tests avait ou non un
impact sur la qualité des recrutements.
Comme nous allons le voir, les données recueillies auprès de notre panel
permettent de répondre à ces attentes. Mais, l’analyse de ces données nous a
également réservé quelques surprises et nous a donc permis d’explorer des pistes
que nous n’envisagions pas…
4
2. Cadre Méthodologique :
2.1. Panel
De septembre 2016 à fin mars 2017, nous avons lancé en parallèle trois équipes
indépendantes de 4 à 6 enquêteurs chacune mener –une enquête quantitative auprès d’un
échantillon de trois populations.
• Le premier panel comporte 35 responsables du recrutement ou DRH de 35
entreprises du secteur privé.
• Le second comporte 19 responsables de cabinets de recrutement.
• Le troisième concerne 30 managers opérationnels « clients finaux » des
recrutements effectués et toujours accompagnés par un recruteur interne d’une
DRH ou un cabinet de recrutement.1
Ces managers appartiennent à un échantillon d’entreprises comparable à celui du
panel des DRH ; dans certains cas, nous avons pu travailler et interroger des
managers appartenant aux entreprises du panel des DRH.
L’enquête a porté sur l’analyse des succès et échecs des 36.283 personnes recrutées en
France sur 12 mois de janvier à décembre 2015 par les membres de ces trois panels.
2.2. Démarche
L’enquête a été menée en deux temps.
Dans une première étape pilote, nous avons interrogé cinq à six représentants dans chacun
des trois échantillons ci-dessus afin de caler notre démarche, de valider la qualité du
questionnaire et de nous assurer de la faisabilité de notre approche.
Cette étape, nous a également permis de mettre au point une grille listant les facteurs clés
de succès et d’échec en matière de recrutement.
C’est cette grille, qui a été proposée dans la phase suivante à l’ensemble des membres des
trois échantillons de notre enquête.
Après cette phase de cadrage, dans la seconde étape chacun des interlocuteurs a été
rencontré à une ou deux reprises.
Des rendez-vous téléphoniques intermédiaires ont été fixés entre les rencontres afin de
répondre aux éventuelles questions de nos interlocuteurs, de préciser tel ou tel point sur le
travail à réaliser, les données à recueillir etc.
2.3. Quelques chiffres
Nous avons passé :
• 350 heures dans 168 entretiens ;
• 90 heures de support et d’échanges intermédiaires ;
• … de nombreuses heures à vérifier la cohérence des réponses puis à les consolider.
1 Tous les managers interrogés ont bénéficié de l’appui de leur DRH ou d’un cabinet de recrutement.
5
2.4. Panel détaillé :
2.4.1. Recruteurs appartenant à la DRH d’une entreprise
o 35 recruteurs ou DRH
• Appartenant à des entreprises de 5 à 100.000 personnes :
• En Ile de France et en province :
• Dans tous les secteurs d’activité :
Ayant recruté au total : 11 272 personnes de janvier à décembre 2015.
4 4 6 4 7 10Secteursd'activité
Industrie Construction Commerce,transports,hébergement etrestauration
Information etcommunication
Activitésfinancières etd'assurance
autres SERVICES
16 19répartition
géographique
Ile de France Province
5 16 7 7
répartitionpar taille
d'entreprise
TPE PME ETI TGE
6
2.4.2. Cabinets des recrutements
o 19 cabinets de recrutement
• Ayant de 1 à 900 salariés :
• 13 cabinets spécialisés et 12 généralistes :
• Recrutant entre 15 et plus de 5.000 candidats chaque année :
6 8 4 1
Répartitionselon
l'effectif
<5p entre 5 et 50 p entre 50 et 200 p plus de 250 p
3 9 3 3 1
Répartitionselon le
nombre derecrutements
par an
<50 >50 et <100 >100 et <1000 >1000 et <5000 > 5000
12 13
Généralistes Spécialisés
Ayant recruté au total : 24 665 personnes de janvier à décembre 2015
7
2.4.3. Managers opérationnels
o 30 managers opérationnels
Choisis dans un panel d’entreprise équivalent à celui des DRH du panel précédent de façon
à avoir une cohérence des résultats entre les panels :
• Appartenant à des entreprises de 25 à 12.000 personnes :
• En Ile de France et en province :
• Dans tous les secteurs d’activité :
3 3 5 3 6 10Secteursd'activité
Industrie Construction Commerce,transports,hébergement etrestauration
Information etcommunication
Activitésfinancières etd'assurance
autres SERVICES
13 17répartition
géographique
Ile de France Province
Ayant recruté au total : 346 personnes de janvier à décembre 2015
0 8 12 10
répartitionpar taille
d'entreprise
TPE PME ETI TGE
8
2.5. Parti pris de présentation
Lorsque les résultats de l’enquête sont très proches d’un échantillon à l’autre ou d’un segment à
l’autre la présentation des résultats, échantillon par échantillon ou segment par segment ne
présente pas d’intérêt.
Afin de ne pas multiplier des graphiques ou des tableaux de chiffres redondants, nous
avons choisi dans ce cas de ne présenter qu’un seul graphique ou tableau en précisant bien
entendu la raison qui nous a amenés à ce choix.
9
3.1.
3. Résultats de l’enquête
3.1. Taux des succès et échecs de recrutement
3.1.1. Recruteurs et DRH des entreprises
Au global, vu par les recruteurs et DRH de notre panel :
• 12% des recrutements sont des succès réels,
• 56% des succès relatifs
soit un total de 68 % de recrutements jugés satisfaisants et
• 27% des recrutements sont des échecs relatifs
• 5% des échecs avérés.
Soit un total de 32% de recrutements jugés comme des échecs
Observons maintenant les résultats de façon plus détaillée pour chacun des segments de
ce panel.
Nous n’avons pas observé d’écarts significatifs qui seraient associés au secteur d’activité de
l’entreprise (industrie, service etc.) ou encore à leur localisation géographique (Paris ou
province).
En revanche des écarts significatifs apparaissent sur la segmentation des entreprises par
leur taille.
5% 27% 56% 12%
Résultat global pour le panel des recruteurs et DRH en entreprise
échec patent échec relatif succès relatif succès réel
10
3.1.
Résultats segmentés par taille d’entreprise : TPE, PME, ETI, TGE
Point saillant :
Très clairement deux ensembles apparaissent : un premier formé par les TPE et PME et
l’autre par les ETI et les TGE.
Pour les TPE et PME, le taux d’échec est apparemment plus élevé et en particulier les
échecs patents où il est trois fois plus élevé que pour les ETI et TGE (autour de 10% contre
3%).
A l’inverse, les succès réels sont, de façon apparemment paradoxale significativement plus
élevés ; deux fois plus dans les TPE et PME que dans les ETI et TGE (autour de 20% contre
10% et 8%).
S’agissant des échecs relatifs, TPE et PME sont très sensiblement plus pessimistes que leurs
grandes sœurs avec un taux d’échec plus important de l’ordre de 10%.
C’est dans le « ventre mou » des succès relatifs que la différence est comblée et où se
creuse à nouveau l’écart en faveur des grandes entreprises avec des taux de succès de 25%
à 30% plus élevés pour ces dernières.
Une interrogation apparait à ce stade, comment se fait-il, toute proportion gardée, que des
entreprises (TPE et PME) ayant un taux d’échecs patents si élevé soient par ailleurs celles
qui ont un taux de succès réels si important ?
Pourquoi TPE et PME sont-elles si discriminantes ?
Ou bien, symétriquement pourquoi les ETI et TGE le sont-elles si peu ?
10%
36%
35%
19%
33%
37%
20%
3%
25%
62%
10%
23%
66%
8%
échec patent
échec relatif
succès relatif
succès réel
Résultats des échecs et succès de recrutement par taille d'entreprise
TPE PME ETI TGE
10% 3%
11
3.1.
4% 15% 67% 15%Cabinets derecrutement
Taux de succès et d'échecs vu par les cabinets de recrutement
échec patent échec relatif succès relatif succès réel
3.1.2. Cabinets de recrutement
Points saillants :
Plusieurs éléments frappent s’agissant des cabinets de recrutement :
Le premier c’est la grande difficulté qui a été la leur à répondre à ces questions pourtant
assez simples consistant à classer leurs recrutements dans ces quatre catégories.
En fait, dans bien des cas, ils en étaient incapables et les chiffres qui figurent ici sont donc à
prendre avec beaucoup de précaution car nous avons toujours eu le sentiment que leur
précision était toute relative et pas le reflet d’un comptage précis comme cela a été le cas
par exemple dans le panel des managers opérationnels.
Un biais de mesure est donc probable sur ce panel et sur cette question
En effet une moitié des cabinets nous a honnêtement indiqué ne pas être en capacité de
répondre à cette question.
Certes, la plupart effectue un suivi dans la cadre de la période de garantie qui suit
l’intégration de leur candidat, mais soyons honnête, pour beaucoup, la perception du
succès ou de l’échec du recrutement s’arrête à la fin de la période d’essai et … de garantie.
Le second c’est leur grande homogénéité dans les réponses2 : qu’ils soient à Paris ou en
province, de petite, de moyenne ou de grande taille, qu’ils soient spécialisés ou non et qu’ils
recrutent moins de 50 personnes par an ou plus de 3.000, leurs réponses sont
extrêmement proches et ne justifient pas de réaliser de graphiques complémentaires ;
ceux-ci seraient tous très proches du tableau ci-dessus.
Ce point s’explique sans doute d’une part par leur grande homogénéité culturelle ainsi que
par celle de leurs méthodes de travail.
2 Ce second point n’est pas contradictoire avec le premier ; quand bien même les réponses et les
chiffres fournis par les cabinets seraient plus le reflet de leur perception générale que le fruit d’une
mesure quantitative rigoureuse, il est néanmoins intéressant de constater leur grande homogénéité
en la matière.
12
3.1.
3.1.3. Managers opérationnels
Trois éléments sont frappants lorsqu’on observe les résultats de l’enquête sur ce panel.
Le premier est la grande homogénéité des résultats ; qu’ils soient en province ou à Paris et
quelle que soit la taille de leurs entreprises, leurs réponses sont très proches.
C’est d’ailleurs pourquoi à nouveau, nous ne présentons pas de tableaux comparés par
segments (PME, TPE, ETI, TGE), les différences sont trop minimes.
Le second est la grande proximité de leurs réponses avec celles des recruteurs de TPE et
PME que nous avons interrogé ; les chiffres sont très proches.
3.1.4. Conclusion succès et échecs
Consolidons sur le même graphique les résultats de nos trois panels mais en faisant
apparaitre les quatre segments du panel des recruteurs et DRH en entreprise :
Il est flagrant de constater la grande proximité de perception des échecs et des succès
entre les panels des TPE et PME et celui des managers opérationnels (toute taille
d’entreprise confondue).
11% 34% 38% 17%Managers
opérationnels
Taux de succès et d'échec vu par les managers opérationnels
échec patent échec relatif succès relatif succès réel
4%
3%
3%
10%
10%
11%
15%
23%
25%
33%
36%
34%
67%
66%
62%
37%
35%
38%
15%
8%
10%
20%
19%
17%
Cabinets derecrutement
TGE
ETI
PME
TPE
Managersopérationnels
Comparaison entre les trois panels avec un détail sur celui des recruteurs en entreprise
échec patent échec relatif succès relatif succès réel
Panel des recruteurs en entreprise
13
3.1.
De même, symétriquement on remarque l’écart existant entre ces managers et les
recruteurs de ces mêmes entreprises.
Les cabinets de recrutement semblent, de leur côté, évoluer dans une dimension à part
avec une perception avec des taux de succès sensiblement supérieurs aux autres panels et,
symétriquement et évidemment des taux d’échec beaucoup plus faibles.
L’explication de cet écart tient sans doute dans deux facteurs :
- Le premier est le relatif éloignement du quotidien de l’entreprise et du nouvel
embauché et donc à la difficulté plus élevée pour le cabinet à mesurer la qualité du
recrutement à moyen terme (au-delà de la période d’essai).
- Le second, revendiqué par certains, est que la démarche d’un cabinet relevant d’un
coût externe pour l’entreprise cliente, se doit de justifier d’une démarche plus
rigoureuse que pour un recrutement classique. En conséquence, de leur point de
vue les cabinets utiliseraient toute leur expertise et les outils adéquats du marché
afin de garantir à leurs clients un résultat optimal.
A contrario, il est frappant de constater la différence de perception au sein de deux
populations appartenant pourtant aux mêmes entreprises : les managers opérationnels et
les responsables du recrutement pour les grandes et très grandes entreprises.
14
3.2.
3.2. Facteurs clés de succès et d’échecs des recrutements
3.2.1. Démarche ayant permis de définir les critères explicitant les causes
des succès et échecs des recrutements
A l’occasion des entretiens de la phase pilote (les 18 premiers interlocuteurs
appartenant aux trois panels), nous avons interrogé l’ensemble de nos interlocuteurs
sur les causes principales de succès et d’échecs en matière de recrutement.
Un ensemble de causes représentées dans le nuage de mots ci-dessous est apparu.
Nous avons ensuite éliminé certains facteurs revenant trop rarement, regroupé certains
très proches dans un seul et même concept.
Pour chacun, nous avons rédigé une définition précise.
Enfin, chacun de ces facteurs a été attaché à une catégorie et ces catégories on été
regroupées dans les deux familles principales qui sont apparues : savoir-faire et savoir-
être.
15
3.2.
3.2.2. Principaux critères de succès et d’échec : résultats FAMILLES CATEGORIES
FACTEURS
SAVOIR-ÊTRE
Ouverture d'esprit
1 Ecoute active
2 Assumer ses zones de faiblesse
3 Assumer ses responsabilités (aussi en cas d'échec)
4 Faculté d'accepter d'être dirigé
Intelligence émotionnelle
5 Compréhension et gestion de ses émotions
6 Compréhension et prise en compte des émotions d'autrui
7 Capacité à gérer son stress/ses émotions
8 Capacité à négocier
Motivation
9 Volonté de s'approprier la fonction
10 Volonté de se dépasser
11 Persévérance
12 Esprit d'initiative
Tempérament
13 Capacité d'adaptation
14 Leadership
15 Esprit d'équipe
16 Loyauté
SAVOIR-FAIRE
Capacités professionnelles
17 Capacité d'apprentissage
18 Capacité à tenir les délais impartis
19 Capacité de travail
20 Compétence technique
16
3.3.
3.3. Résultats sur les causes des succès et échecs
Les résultats sont les suivants :
3.3.1. Au global sur l’ensemble du panel
La part la plus importante revient, comme on le voit aux causes comportementales ; les
fameuses « soft skills » : le savoir-être en français.
Même si chaque panel met le savoir-être comme facteur premier, il apparait néanmoins un
écart significatif dans le poids qui y est attribué et, paradoxalement, les managers
opérationnels perçoivent ce facteur comme étant encore plus important et, par la même,
les causes techniques comme deux fois plus faibles.
L’échantillon des managers et celui des recruteurs en cabinet sont, chacun dans leur
catégorie, très homogènes dans leurs réponses ; il n’y a pas de différence significative
tenant à leur implantation géographique ou à leur taille.
En revanche, des écarts apparaissent quand on regarde les choses de façon plus détaillée
sur l’échantillon des recruteurs en entreprise.
30%
36%
15%
70%
64%
85%
DRH
CABINET
MANAGERS
Principales causes des échecs et des succès de recrutement pour les trois populations
Savoir Faire Savoir Être
17
3.3.
3.3.2. Zoom sur la population des recruteurs et DRH en entreprise
Dans ce résultat, on observe à nouveau un écart significatif entre la perception des
recruteurs dans les TPE et PME et celles de leurs homologues dans les grandes ou très
grandes entreprises.
Les TPE et PME valorisent à nouveau de façon plus importante les causes liées au savoir-
être.
Ce qui est flagrant également c’est que, à nouveau, la perception des recruteurs en TPE et
PME rejoint celle des managers opérationnels qui, rappelons-le, appartiennent pourtant à
des entreprises représentatives du panel des DRH et pas de celui des TPE et PME.
3.3.3. Détails des facteurs clés de succès et d’échecs liés au savoir-être
Compte tenu du poids important associé au savoir-être quels que soient nos échantillons,
nous avons donc souhaité savoir quels étaient au sein de cette famille les critères
essentiels.
Pour ce faire, nous avons demandé à nos interlocuteurs de se concentrer sur les deux cas
extrêmes : les échecs patents et les succès avérés et, dans chacun de ces cas, d’identifier
les quatre facteurs principaux dans l’ensemble des seize facteurs de succès et d’échecs
relevés lors de la phase pilote.
15%
14%
32%
33%
85%
86%
68%
67%
TPE
PME
ETI
TGE
Recruteurs en entreprises : principales causes des échecs de recrutement
Savoir Faire Savoir Être
18
3.3.
Nous avons ensuite consolidé les réponses dans chacune des catégories principales :
ouverture d’esprit, intelligence émotionnelle, motivation et tempérament. Les résultats sont apparus avec une grande homogénéité pour l’ensemble des trois panels
si bien qu’il n’est pas nécessaire de présenter ceux-ci unitairement pour chacun.
Les résultats apparaissent ici :
Le premier enseignement, paradoxal, est que les raisons principales des succès ne sont pas
forcément en creux les causes des échecs.
Ainsi le facteur clé de succès principal, qui arrive nettement en tête avec 39% et un poids
double de chacun des trois autres est la motivation.
Pour autant ce n’est pas le manque de motivation qui est la cause d’échec numéro un.
Car en effet, la cause principale d’échec mis en avant par les recruteurs est l’ouverture
d’esprit avec un poids de 35%, suivie par l’intelligence émotionnelle à 27%.
Dans les causes d’échec, la motivation (ou son manque) reste un facteur significatif avec un
poids de 21% mais elle passe bien après l’ouverture d’esprit et l’intelligence émotionnelle.
20%
19%
39%
21%
35%
27%
21%
16%
Ouverture d'esprit
Intelligence émotionnelle
Motivation
Tempérament
Poids du critère dans les facteurs clés de succès poids du critère dans les causes d'échec
19
65%
15%
20%
76%
8%
16%
Tests de personnalité
Tests techniques
Les deux
Lorsqu'ils existent, quels outils de tests sont utilisés ?
DRH et Managers Cabinets
50%
50%
82%
18%
OUI
NON
Utilisation d'outils de tests (personnalité et techniques)
DRH et Managers Cabinets
3.4.
3.4. Utilisation d’outils
3.4.1. Outils d’aide au recrutement
D’une façon générale en matière d’outils même si l’utilisation des réseaux sociaux est
sensiblement plus développée dans les cabinets que pour leurs confrères recruteurs des
DRH d’entreprises en particulier pour le sourcing, au global, cabinets et DRH utilisent les
mêmes types d’outils : un ATS comme colonne vertébrale, sourcing sur LinkedIn et Viadeo
encore très présent, multiposting, tests psycho, etc…).
Il est intéressant de noter que certains cabinets, peu nombreux, pratiquent encore la
graphologie ainsi que certains recruteurs essentiellement en province dans ce cas.
S’agissant de la population des managers opérationnels, les modalités de recrutement de
leurs candidats sont calquées sur celles des DRH des entreprises auxquelles ils
appartiennent et, logiquement les outils d’aide au recrutement sont les mêmes qu’ils les
utilisent directement ou qu’ils en bénéficient à travers leur DRH.
3.4.2. Outils de tests
20
3.4.
S’agissant des outils de test, il est intéressant de noter que les outils de tests de
personnalités sont souvent utilisés et quasiment systématiquement par les cabinets (75%
des cas).
Leur diffusion se propage également aux DRH des entreprises avec sans doute un léger
effet retard (45% des cas).
C’est devenu un « must have » mais il n’existe pas de suivi dans le temps sur la corrélation
entre la qualité des recrutements et les résultats antérieurs aux tests.
Si ce suivi semble difficile voire impossible en cabinet, il pourrait techniquement être réalisé
dans les entreprises.
3.4.3. Corrélation entre l’utilisation d’outils de tests de personnalité et la
qualité des recrutements
Dans les chiffres de notre étude, il n’apparait aucune différence significative sur les succès
et échecs entre les recruteurs qui utiliseraient des outils de tests de personnalité et ceux
qui n’en utiliseraient pas.
Par ailleurs pour les entreprises qui utilisent des outils de tests de personnalité, il n’existe
pas de comparaison sur la qualité de leurs recrutements avant et après l’utilisation de ces
outils.
Quand ils sont utilisés, le mode d’utilisation de ce type d’outil est pour le moins paradoxal :
93% des recruteurs utilisant des outils de test de personnalité prennent connaissance du
résultat du test…
93%
7%
OUI
NON
Lisez vous le compte-rendu du dossier de test du candidat ?
Lisez vous le compte-rendu du dossier de test du candidat
21
Mais 90% disent ne pas en tenir compte !!!
En conclusion sur les outils des tests et en particulier de test de personnalité :
• Il ne semble pas qu’il y ait de corrélation entre leur utilisation et la qualité des
recrutements (les résultats sont semblables) ;
• Les recruteurs lisent les résultats mais n’en tiennent pas vraiment compte dans leur
décision.
On remarquera que ces deux éléments ne sont évidemment pas contradictoires.
1%
9%
81%
9%
oui à 100%
oui plutôt
plutôt pas
pas du tout
Et tenez vous compte in fine du résultat du test ?
En tenez vous compte in fine
3.4.
22
4. Conclusion Sur l’ensemble des trois échantillons de recruteurs interrogés il apparait qu’un tiers des
recrutements sont des échecs (patents ou relatifs) et les deux tiers des succès (relatifs ou
avérés).
Cette moyenne cache une disparité de perception significative suivant que l’on est d’une
part recruteur dans un cabinet de recrutement ou dans une grande ou une très grande
entreprise et d’autre part recruteur en TPE, en PME ou un manager opérationnel (y compris
dans une grande ou une très grande entreprise).
Les premiers, objectivement plus éloignés de la vie au quotidien des personnes recrutées
semblent globalement plus positifs que les seconds.
Les seconds ont donc une perception globalement plus négative des succès et échecs.
Par ailleurs recruteurs en TPE, en PME et managers opérationnels sont aussi beaucoup plus
discriminants et ceci dans leur perception des échecs patents qu’ils perçoivent comme trois
fois plus nombreux comme dans celle des succès réels qu’ils perçoivent deux fois plus
importants.
Chacun des panels se rejoint pour identifier les critères de savoir-être comme la cause
principale de succès ou d’échec d’un recrutement avec un poids variant de 67% à 85% !
Cette perception de l’importance du savoir-être est encore plus forte pour les TPE, les PME
et les managers opérationnels que pour les autres membres du panel. S’agissant des
qualités de savoir-être mises en avant : ouverture d’esprit, intelligence émotionnelle,
motivation et tempérament apparaissent comme les quatre grandes familles essentielles
en matière de recrutement.
La motivation apparait comme le facteur clé de succès N°1 quand la cause d’échec
principale concerne l’ouverture d’esprit.
L’utilisation d’outils de test de personnalité est significative (de 45% à 75%) mais ne semble
pas avoir d’impact à ce jour sur la qualité des recrutements.
Il apparait également que même lorsqu’ils sont utilisés, ils n’ont pas d’influence sur le
processus de décision des recruteurs.
Pourquoi ce manque de conviction quant à leur utilité ?
Les résultats en sortie des tests seraient-ils trop politiquement corrects et ne
permettraient-ils donc pas de trancher clairement ?
Les outils de tests de personnalité qui ont pourtant montré leur pertinence seraient-ils peu
adaptés au recrutement ?
N’y aurait-il pas d’autres moyens de mesurer concrètement les qualités et le savoir-être de
ses candidats ?
