ENQUÊTE SUR LES PRATIQUES DE RECRUTEMENT en petite …

ENQUÊTE SUR LES PRATIQUES DE RECRUTEMENT en petite couronne

Rencontres emploi RH

Février 2020

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ORDRE DU JOUR

• Méthodologie

• Organisation du recrutement et politique RH

• Les étapes du recrutement

• Freins et facteurs d’attractivité• Freins et facteurs d’attractivité

• Des difficultés de recrutement persistantes

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MÉTHODOLOGIE

Été 2019• La conduite d’entretiens semi-directifs auprès de

DRH, responsables recrutement et chargés de recrutement– 22 collectivités, dont :

• 2 départements• 3 EPT• 3 EPT• 15 communes (4 de plus 1 500 agents, 4 entre 1 000 et 1

500, 5 entre 500 et 1 000 et 2 de moins de 500 agents)• 2 syndicats

– 7 dans le 92, 6 dans le 93, 9 dans le 94

• Une enquête en ligne : 60 répondants (50 communes – 4 EPT – 4 EPCI – 2 départements)

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ORGANISATION DU RECRUTEMENT ET POLITIQUE RH

• Instabilité des équipes dans de nombreuses collectivités

• Fonctionnement par portefeuille de directions dans les collectivités de grande taille

• Souhait de moderniser l’approche du • Souhait de moderniser l’approche du recrutement

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ORGANISATION DU RECRUTEMENT ET POLITIQUE RH

Le partage de la fonction recrutement

• Une préférence globale à la centralisation pour garantir l’équité de traitement et le respect de la réglementation

• Certaines collectivités développent la délégation aux services opérationnels– Enveloppe budgétaire parfois gérée directement par les

directions– Enveloppe budgétaire parfois gérée directement par les

directions

• Une délégation qui peut être selon : – Le type de recrutement (emploi permanent, remplacement,

saisonniers)

– Le domaine (petite enfance et scolaire notamment)

– La catégorie des postes

• La mise à disposition d’outils sur le recrutement (guide du recrutement)

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L’IDENTIFICATION DU BESOIN

• Une réinterrogation plus systématique des besoins en recrutement

• Un arbitrage formalisé soit dans le cadre d’instances soit via un formulaire

• Importance de pouvoir s’appuyer sur des • Importance de pouvoir s’appuyer sur des fiches de poste et organigrammes à jour

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LA RÉDACTION ET DIFFUSION DE L’ANNONCE

• Peu de collectivités retravaillent les fiches de postes pour l’annonce

• Diffusion en interne et de façon automatique sur le site de la collectivité et RDVemploipublic

• Quelques collectivités travaillent avec Pôle • Quelques collectivités travaillent avec Pôle emploi mais très peu avec l’APEC

• Des budgets à la baisse en lien avec le déclin de la presse papier

• Mais qui pourraient repartir à la hausse avec la diffusion sur les réseaux sociaux

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DES PRATIQUES EN DÉVELOPPEMENT

Les réseaux sociaux en expérimentation

• Un sujet d’intérêt et de questionnement important

• Difficulté à mesurer l’impact et l’adaptation à la territorialela territoriale

• Création de page « collectivité »

• Pour la diffusion d’annonce, utilisation gratuite encore privilégiée

• Incitation des opérationnels à faire le relai

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Des partenariats avec les acteurs de l’emploi et les écoles

• Appui sur le développement économique en interne, ou avec les missions locales

• Partenariat avec les écoles : – Certaines collectivités les démarchent pour diffuser – Certaines collectivités les démarchent pour diffuser

des annonces ou présenter la collectivité– Chronophage, efficacité difficile à évaluer et obstacle

de l’identification des diplômes (hors petite enfance)– Les contacts avec l’université portent sur des postes

de A et B qui représentent de plus faibles volumes, et dépendent aussi de la proximité géographique

– Pour les EPT, démarches dans le domaine des sports et de la voirie/assainissement

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Le sourcing

• Démarche encore peu répandue du fait de la contrainte en temps et de la faible efficacité perçue

• Risque de discrimination pointé dans le recours • Risque de discrimination pointé dans le recours aux viviers de candidatures

Les salons

• Assez peu de participation

• Considérés plutôt comme un outil de communication pour la collectivité

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Le recours à l’apprentissage

• Des investissements assez diversifiés : – Pratique répandue sur les secteurs « classiques » de la petite enfance

et des métiers techniques

– Une mauvaise expérience qui décourage

– Certaines collectivités ouvrent de plus en plus sur d’autres domaines (administratif, informatique) et des niveaux de diplôme plus élevés

– Un volume important en cas de volonté politique, mais souvent traité hors du service recrutement

• Freins liés à :– Le coût de la formation

– La disponibilité pour l’accompagnement en interne et les conditions de diplôme du maître d’apprentissage

– Le problème de fidélisation une fois le diplôme obtenu

– Les programmes d’enseignement souvent calqués sur le privé

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La mobilité interne revisitée

• Une part très variable des recrutements (de moins de 10 % à 60 %) qui traduit la grande diversité des situations et politiques RH menéesmenées

• Selon les collectivités :

– Une culture encore peu développée

– Une contrainte financière qui incite à se tourner parfois massivement vers l’interne

– Des postes ou services dédiés à la mobilité

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LA GESTION DES CANDIDATURES

• Les boîtes mail restent le principal outil de réception, de tri et de partage des candidatures

• Appui sur les logiciels courrier pour la traçabilité et le suivi des courriers

• Des pratiques différentes sur l’envoi aux opérationnels : pré-tri ou totalité des candidatures

• De plus en plus de collectivités ont mis en place des outils automatisés de gestion des candidatures

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LA GESTION DES CANDIDATURES

• Les candidatures en réponse aux offres constituent la source principale d’obtention de profils (Toujours utilisées pour 89,7 % des cas)

Les candidatures spontanées permettent d’obtenir des profils

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• Les candidatures spontanées permettent d’obtenir des profils dans 83,5 % des cas.

• Par contre les listes d’aptitude, la CV thèque de RDV Emploi public et les demandes de présélection de candidature via RDV Emploi public ne sont que « rarement » ou « jamais » utilisées.

• Plus de la moitié des collectivités (60,3 %) sollicite des cabinets de recrutements, essentiellement pour des postes de direction mais sur un nombre limité de postes

LA SÉLECTION DES CANDIDATS

• Evolution des profils qui candidatent : méconnaissance de la collectivité et désistements fréquents

• Peu d’alternatives aux entretiens individuels

• Souhait d’améliorer la formalisation des grilles • Souhait d’améliorer la formalisation des grilles de sélection ou comptes-rendus d’entretien

• Pratique de test encore peu répandue

• Des simulations de rémunération faites en amont du fait de désistement et une négociation salariale pour les contractuels sur certains postes en tension

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LA VALIDATION DE LA DÉCISION

• Une décision qui revient in fine à l’opérationnel

• Le souhait d’une simplification du circuit de validation pour réduire des délais qui entraînent parfois la perte de candidatsentraînent parfois la perte de candidats

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FREINS ET FACTEURS D’ATTRACTIVITÉ

L’attractivité d’une collectivité peut dépendre de :

• Le niveau de régime indemnitaire

• L’accessibilité en transport

• La durée du contrat proposé

• L’image de la collectivité

• L’accès au logement

• L’offre en action sociale et en aménagement horaire

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LA MARQUE EMPLOYEUR

• Seulement 3,4 % déclarent disposer d’outils de marketing RH, mais 55,2 % sont en cours de réflexion

• Certains réalisent en interne, d’autres ont recours à un prestatairerecours à un prestataire

• Travail avec les services communication

• Souvent relié à la présence sur les réseaux sociaux

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DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT PERSISTANTES

La quasi totalité des collectivités disent rencontrer des difficultés de recrutement

• Seules 3,5 % des collectivités, ayant répondu à l’enquête, déclarent ne pas rencontrer de difficulté de recrutement.

Pour les autres, il s’agit de:

• difficultés persistantes (49,1 %),

• difficultés légères (28,1 %)

• mais aussi des difficultés jugées sérieuses (14 %) voire alarmantes pour 5,3 % des collectivités.

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DES DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT PERSISTANTES

• Des besoins forts et partagés dans les domaines de la police municipale, de la petite enfance, de la carrière-paie, de l’informatique, du bâtiment et de la voirie

• Des difficultés récurrentes dans les marchés • Des difficultés récurrentes dans les marchés publics, la santé, les finances, l’urbanisme et sur le poste d’inspecteur salubrité

• Dans les EPT, des tensions sur les conservatoires et les maîtres-nageurs

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DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT Police municipale

Freins au recrutement Atouts / leviers

Forte concurrence entre collectivités

Important turn-over

Surenchère des candidats

Volatilité des lauréats (départ en

Les atouts : le régime indemnitaire, les horaires, les heures supplémentaires et astreintes, l’armement

Impact des caractéristiques du territoire : difficulté du terrain, proximité d’établissements militaires

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Volatilité des lauréats (départ en province)

d’établissements militaires

Fort effet réseau lié au chef de service et à la réputation (rôle de l’intervention en FIA)

Intérêt des emplois réservés et candidatures issues de la pénitentiaire

Nécessité de grande réactivité dans la procédure

DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT Petite enfance


Pour les postes d’auxiliaires de puéricultures, les EJE et les infirmières puéricultrices

Concurrence du privé où la rémunération est plus attractiveConcurrence de la ville de Paris qui

Les atouts : le taux d’encadrement, le régime indemnitaire, le projet pédagogique, les conditions de travail (horaires, congés, politique de formation)

Impact des caractéristiques du territoire : proximité d’un centre de formation ou de

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Concurrence de la ville de Paris qui propose une intégration directeImportant turn-overNombreux congés maternitéCompatibilité du temps de transport avec les horaires (proximité du domicile)

EJE : question de l’encadrement

Des recrutements particulièrement difficiles pour les remplacements

proximité d’un centre de formation ou de structures privées bien implantées

Bon développement de l’apprentissageCommunication dans les centres de formation et les salons

Développement de bourses d’études à destination de l’interne et de l’externe, réflexion sur la VAE et les congés formation

DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT Gestionnaire carrière-paie


Manque de candidats formés

Forte concurrence entre collectivités

Nombreux profils issus du privé

Niveaux de rémunération peu élevés

Recrutement de profils privés sur la paie qui sont formés sur place sur la carrière

Formation d’agents internes (formations intra, tutorat, CNFPT)

Travail avec le GRETA et IFOCOP pour la

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Niveaux de rémunération peu élevés (postes de C ou de B)

Beaucoup d’évolutions réglementaires et contrainte du rythme des paies à respecter

Travail avec le GRETA et IFOCOP pour la formation paie

Stagiaires en licence et apprentissage

DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT Informatique


Chefs de projet SI, système et réseau,sécurité, administrateur système mais aussi technicien support

Concurrence du privé

Pénurie de candidats

Accueil de juniors

Expérimentation de l’apprentissage

Recours à des cabinets de recrutement

Réorganisation des services

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Pénurie de candidats

Problématique de la rémunération

Postes qui restent longtemps vacants

Réorganisation des services

DIFFICULTÉS DE RECRUTEMENT Bâtiment et voirie


Concurrence avec les grands groupes du privé en terme de rémunération, durée des contrats et avantages en nature (véhicules)

Peu de fonctionnairesImage dégradée de la fonction publique

Valorisation du contenu des missions, souvent plus riches en collectivité

Meilleures conditions de travail

Poids du réseau / cooptation

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Image dégradée de la fonction publiqueFrein des conditions de diplôme à respecter pour certains postes par rapport au privé

Complexité réglementaire liée aux marchés publicsEvolution des métiers : recherche de compétences sur la supervision de l’exécution de travaux plus que de la technicité pure / pas de formation adaptée

Recours à l’intérim

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