Etat des lieux des outils de la chaîne PPPBSE en Côte · DPPD Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses ... UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine . 4

PROGRAMME D’APPUI A LA GOUVERNANCE (PAG)

Projet d’Appui à la Planification et aux Statistiques (PAPS) EuropeAid/133467/SER/CI – AGRER/AFRISTAT/CESO

Etat des lieux des outils de la chaîne PPPBSE en Côte

d’Ivoire, de leur articulation et de leurs interrelations

(18 avril au 4 mai 2016)

Abidjan, mai 2016

1

SOMMAIRE

LISTE DES ABREVIATIONS ................................................................................................................................. 2

INTRODUCTION ................................................................................................................................................ 4

I. DEROULEMENT DE LA MISSION ET METHODOLOGIE SUIVIE .................................................................... 5

II. ELEMENTS DE DIAGNOSTIC : ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES DE CHACUN DES MAILLONS DE LA CHAINE PPPBSE ET DE LEURS ARTICULATIONS ................................................................................................. 7

1.1. PROSPECTIVE ........................................................................................................................................... 7 a) Cadre légal et institutionnel................................................................................................................... 7 b) Présentation des études prospectives et analyse des forces et faiblesses de l’outil .............................. 8

1.2. PLANIFICATION STRATEGIQUE NATIONALE ET SECTORIELLE ................................................................................. 10 1.2.1. PLAN NATIONAL DE DEVELOPPEMENT (PND) ............................................................................................ 10

a) Cadre légal et institutionnel................................................................................................................. 10 b) Présentation des Plans Nationaux et analyse des forces et faiblesses de l’outil ................................. 10

1.2.2. POLITIQUES SECTORIELLES ...................................................................................................................... 13 a) Cadre légal et institutionnel................................................................................................................. 13 b) Présentation des Politiques sectorielles et analyse des forces et faiblesses de l’outil ......................... 13

1.3. PLANIFICATION SPATIALE ET LOCALE ............................................................................................................. 17 1.3.1. LE SCHEMA NATIONAL D’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE ............................................................................ 17 1.3.2. LE SCHEMA REGIONAL D’AMENAGEMENT DU TERRITOIRE ............................................................................ 18 1.3.3. PLANIFICATION LOCALE .......................................................................................................................... 19

a) Cadre légal et institutionnel................................................................................................................. 19 b) Présentation des outils de Planification locale et analyse des forces et faiblesses de l’outil ............... 19

1.4. CADRAGE MACROECONOMIQUE ET BUDGETAIRE GLOBAL .................................................................................. 21 1.4.1. Etablissement des projections macroéconomiques et articulations avec les autres maillons de la chaîne PPPBSE .............................................................................................................................................. 21 1.4.2. Le cadrage budgétaire global à moyen terme et articulation avec les autres maillons de la chaîne PPPBSE .............................................................................................................................................. 22

1.5. PROGRAMMATION BUDGETAIRE PLURIANNUELLE DES DEPENSES SECTORIELLES ET PROGRAMMATION DES

INVESTISSEMENTS PUBLICS ....................................................................................................................................... 23 1.5.1.1. Programmation des Investissements Publics .............................................................................. 23 1.5.1.2. Le document de programmation pluriannuel des dépenses (DPPD) et les projets annuels de performance ................................................................................................................................................. 27

1.6. BUDGETISATION ....................................................................................................................................... 29 1.6.1. Performances globales des réformes budgétaires ...................................................................... 29 1.6.2. Analyse des forces et faiblesses du processus de budgétisation ................................................. 30

1.7. SUIVI ET EVALUATION ................................................................................................................................ 32 1.7.1. Le Cadre général de production statistique ................................................................................ 32 1.7.2. Suivi et évaluation des programmes et actions publics à travers les documents de planification nationaux et sectoriels ................................................................................................................................. 34 1.7.3. L’évaluation des politiques publiques ......................................................................................... 36

1.8. SYNTHESE DES PRINCIPAUX POINTS DU DIAGNOSTIC ......................................................................................... 38

2

Liste des abréviations

APBDH Approche de Planification Basée sur les Droits Humains

BNETD Bureau National d’Etudes Techniques et de Développement

BNPVS Bureau National de la Prospective et de la Veille Stratégique

CCCCI/UE Cellule de Coordination de la Coordination Côte d’Ivoire- Union Européenne

CLPVS Commission Locale de la Prospective et de la Veille Stratégique

CNPVS Commission Nationale de la Prospective et de la Veille Stratégique

CDMT Cadre de Dépenses à Moyen Terme

DBE Direction du Budget de l’Etat

DCSE Direction du Contrôle et du Suivi-Evaluation

DGATDER Direction Générale de l’Aménagement du Territoire et du Développement Régional

DGBF Direction Générale du Budget et des Finances

DGD Direction Générale des Douanes

DGE Direction générale de l’Economie

DGI Direction Générale des Impôts

DGPLP Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté

DOB Débat d’Orientation Budgétaire

DP Direction de la Planification

DPBEP Document de Programmation Budgétaire et Economique Pluriannuelle

DPE Direction du Patrimoine de l’Etat

DPIP Direction de la Programmation des Investissements Publics

DPNAT Déclaration de la Politique de l’Aménagement du Territoire

DPPD Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses

DPS Département de la Planification et de la Statistique

DPSB Direction des Politiques et Synthèses Budgétaires

DRBMF Direction de la Réforme Budgétaire et de la Modernisation des Finances publiques

DS Direction de la Solde

ENP Etude Nationale Prospective

ENV Enquête Nationale sur les conditions de Vie des populations

EPP Evaluation des Politiques Publiques

FED Fonds Européen de Développement

FMI Fonds Monétaire International

INS Institut National de la Statistique

LOAT Loi d’Orientation portant Aménagement du Territoire

LOLF Loi Organique relative aux Lois de Finance

MAP Matrice d’Actions Prioritaires

MPP Ministère du Plan et du Développement

ODD Objectifs de Développement Durable

PAG Programme d’Appui à la Gouvernance

PAGAR Projet d’Appui à la mise en œuvre de la Gestion Axée sur les Résultats

PAP Projet Annuel de Performance

PAPS Projet d’Appui au système national de Planification et de Statistiques

PEMFAR Public Expenditure Management and Financial Review

PIP Programme d’Investissements Publics

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PNAT Politique Nationale d’Aménagement du Territoire

PND Plan National de Développement

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

PPPBSE Prospective-Planification-Programmation-Budgétisation-Suivi-Evaluation

PSDAT Programme de Soutien à la décentralisation et à l’Aménagement du Territoire

RAP Rapport Annuel de Performance

RESEN Rapport sur l’Evaluation du Système Educatif National

RGPH Recensement Général de la Population et de l’Habitat

SDS Schéma Directeur de la Statistique

SE Suivi et Evaluation

SNAT Schéma National d’Aménagement du Territoire

SNDS Stratégie Nationale de Développement de la Statistique

SRADT Schémas Régionaux d’Aménagement du Territoire

SSN Système Statistique National

TOFE Tableau des Opérations Financières de l’Etat

UE Union Européenne

UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine

4

INTRODUCTION

La gestion des politiques publiques est désormais considérée comme un tout, dont les composantes constituent une chaîne : la chaîne PPPBSE1. Ce concept permet de structurer les différentes phases du cycle de gestion des politiques publiques et d’identifier les interrelations entre les différents outils utilisés à tous les niveaux. En Côte d’Ivoire, chaque maillon/outil a été développé indépendamment des autres ce qui a souvent pour conséquence un problème de cohérence dans l’élaboration et la mise en œuvre des politiques publiques. Pour y remédier, dans un premier temps, il y a eu une volonté de renforcer les liens entre la budgétisation et la programmation, en inscrivant le budget annuel (budget-programme) dans une perspective pluriannuelle. Il s’agit maintenant de renforcer les liens verticaux entre la programmation et la planification et horizontaux entre les différents types de planification (nationale, sectorielle, locale, spatiale) ; ce qui revient à mettre en cohérence l’ensemble des maillons et des outils de la chaîne PPPBSE. La Côte d’Ivoire dispose actuellement des principaux outils suivants : l’étude prospective Côte d’Ivoire 2040, le PND 2012-2015, le PND 2016-2020, le PIP2 2016-2018, ainsi que quelques documents-cadres de politiques sectorielles, stratégies ministérielles, plans de développement régionaux et communaux et DPPD-PAP3 ministériels. Pour certains de ces outils, des manuels sont disponibles ou le seront bientôt : le Guide méthodologique du CDMT et du suivi de la performance (2011), le Manuel de planification locale participative et le Manuel des procédures d’élaboration des schémas régionaux d’aménagement du territoire (en cours de validation), et le Manuel des procédures d’élaboration des politiques sectorielles (en cours de finalisation). Des efforts de cohérence ont déjà été entrepris, entre : - la budgétisation (budgets-programmes) et la programmation financière (DPPD), dans le cadre de la mise en œuvre du plan d’actions du schéma directeur de réformes des finances publiques ; - les planifications locale et spatiale, à l’occasion de l’actualisation, concomitante, en 2014, de leurs manuels ; - la planification sectorielle avec, d’une part, les planifications locale et spatiale et, d’autre part, la nouvelle approche en matière de programmation financière (DPPD) et de budgétisation (budget-programme et PAP), à travers la rédaction de son projet de manuel ; - la planification nationale et les planifications sectorielle, locale et spatiale, avec la déclinaison du PND 2016-2020 en plans de développement ministériels, locaux et spatiaux. Au-delà de ces mises en cohérence « partielles », il faut désormais viser une mise en cohérence « d’ensemble » de la chaîne PPPBSE, en proposant à ses acteurs un cadre de référence. C’est à cette fin que le PAPS a intégré dans son plan de travail l’élaboration d’un document/guide sur l’articulation des différents outils de la chaîne PPPBSE et leurs interrelations. Dans un premier temps, il a été prévu de réaliser un état des lieux des outils PPPBSE et de leur mise en œuvre et articulation par les différents acteurs afin de disposer d’une vision claire de la chaîne en Côte d’Ivoire et de proposer un guide d’articulation des outils de la chaîne PPPBSE qui réponde bien aux enjeux et problématiques du pays.

1 En Côte d’Ivoire, ce sigle comprend 3 P, dont le 1er correspond à la Prospective 2 Programme d’Investissement Public 3 Document de programmation pluriannuelle des dépenses- Projet Annuel de Performance

5

I. Déroulement de la mission et méthodologie suivie

Cet état des lieux a été réalisé par un expert international et un expert résident durant la période du

18 avril au 4 mai 2016, et s’est déroulée en plusieurs étapes compte tenu du nombre importants

d’acteurs intervenant sur la chaîne PPPBSE. Plusieurs activités ont ainsi été menées :

la collecte et l’analyse de la documentation sur le thème ou en rapport avec la

problématique étudiée. Il s'agit de l’ensemble des documents disponibles relatifs à des outils

de la chaîne PPPBSE et les procédures décrivant cette articulation et ces interrelations entre

l’outil concerné et les autres documents (manuels, guides, textes réglementaires, rapports

et études effectués sur le sujet …);

l’administration de questionnaires auprès des acteurs intervenant sur au moins un maillon

de la chaîne PPPBSE;

les séances de travail en relation avec le thème avec les responsables des institutions et

administrations intervenant sur la chaîne PPPBSE;

le traitement des réponses aux questionnaires ;

Sur la base des entretiens et du diagnostic réalisé, l’analyse des forces et faiblesses des dispositifs

ainsi que des recommandations ont été intégrées à chacune des parties traitant des outils PPPBSE

dans le but d’améliorer la production et l’articulation de ces outils.

Eléments sur le déroulement de la mission :

Dès le démarrage de la mission, l’équipe d’experts a pris attache avec la DGPLP afin

d’échanger sur les termes de référence et faciliter les réunions avec les différentes parties

prenantes (DPS des ministères sectoriels, directions centrales de la DGPLP, DGBF, INS,

BNPVS…). Toutefois, lors de la première semaine il a été difficile de rencontrer le Directeur

Général du Plan de la lutte contre la pauvreté (DGPLP) du fait de la mobilisation de sa

Direction dans le cadre de la préparation du groupe consultatif sur le financement du PND

2016-2020 et, par conséquent, peu de réunions ont été organisées. Ainsi, seuls les acteurs

extérieurs à la DGPLP ont été rencontrés. Il s’agit du Bureau national de la prospective et de

la veille stratégique (BNPVS), de l’assistant technique du projet d’appui à la gestion axée sur

les résultats (PAGAR) de l’UE, du Chef de section (économie, gouvernance, commerce et

secteurs sociaux) de la DUE, du Chef de section (économie, gouvernance, commerce et

secteurs sociaux) de la Cellule de coordination de la coopération Côte d’Ivoire-UE (CCCCI/UE)

et son équipe.

Les experts ont pu rencontrer en fin de première semaine le Conseiller du DGPLP, ce qui a

permis de soumettre les questionnaires à adresser aux Départements de la Planification et

de la statistique (DPS) des ministères sectoriels et d’avoir des rendez-vous avec la Direction

du contrôle et du suivi-évaluation (DCSE) et la Direction de la Planification (DP).

Vu les difficultés rencontrées lors de la première semaine, la CCCCI/UE a proposé de faciliter

les réunions avec les DPS par l’envoi d’un courrier sur la base d’une liste de points focaux

produite par la Direction de la planification.

6

Tous ces éléments conjugués ont ainsi permis d’obtenir un certain nombre de rendez-vous

avec des DPS durant la deuxième semaine de mission. Finalement, 12 ministères sectoriels

auront été visités.

D’autres rencontres ont été organisées avec l’Institut national de la Statistique (INS), la

Direction de la programmation des Investissements publics (DPIP), et la Direction de la

réforme budgétaire et de la modernisation des finances (DRBMF).

Toutefois, des acteurs importants n’ont pu être rencontrés dans le cadre de la mission. Il

s’agit de la DBE et de la DPSB au sein de la DGBF, et de la DGE. Par conséquent, le diagnostic

sur les parties « cadrage macroéconomique » et « budgétisation » n’ont pu s’appuyer sur des

éléments à jour.

Parallèlement, le sous-directeur de la planification sectorielle a servi de point focal pour

valider l’ensemble des documents intermédiaires (questionnaires, canevas du rapport…).

7

II. Eléments de diagnostic : analyse des forces et faiblesses de

chacun des maillons de la chaîne PPPBSE et de leurs

articulations

L’état des lieux passe en revue les sept dimensions suivantes intégrant les maillons de chaîne

PPPBSE: (i) Prospective ; (ii) Planification stratégique nationale et sectorielle (iii) Planification spatiale

et locale; (iv) Cadrage macroéconomique et budgétaire global ; (v) Programmation pluriannuelle au

niveau sectoriel/ministériel ; (vi) Budgétisation ; (vii) Suivi & Evaluation. Pour chacune des

dimensions, sont identifiés respectivement les points forts, les points faibles et des

recommandations. Compte tenu de la durée de la mission de terrain et de la difficulté à rencontrer

certains interlocuteurs, toutes les dimensions n’ont pas pu être analysées en profondeur.

1.1. Prospective

a) Cadre légal et institutionnel

Depuis une dizaine d’années la prospective connait un net regain en Côte d’Ivoire. Outre la

production de nouveaux documents de prospective, le gouvernement a cherché à reconfigurer le

cadre institutionnel de la prospective.

La structure en charge de la prospective en Côte d’Ivoire est le Bureau National de la Prospective et

de la Veille Stratégique (BNPVS). Celui-ci est rattaché au Cabinet du Ministre d’Etat, Ministre du Plan

et du Développement. L’organisation du BNPVS est définie par l’arrêté n°323/MEMPD/CAB du 23

octobre 2014.

Le BNPVS a pour missions :

- De conduire toutes les réflexions prospectives et stratégiques nécessaires à la détermination

de la vision du pays ;

- D’éclairer l’action publique dans le temps et dans l’espace ;

- De renforcer les capacités nationales en matière de réflexions prospectives.

En complément de la création du BNPVS, et afin d’introduire un cadre consultatifs élargi à l’ensemble

des acteurs concernés par l’élaboration des Etudes Nationales Prospectives (ENP), une Commission

Nationale de la Prospective et de la Veille Stratégique (CNPVS) a été créée par décret n°2014-437 du

23 juillet 2014. Celui-ci régit aussi l’organisation et le fonctionnement de cette commission.

Cette commission est présidée par le premier Ministre, le Ministre en charge du Plan et du

développement assurant la vice-présidence. Elle est composé d’un large éventail de membres

incluant des acteurs institutionnels (ex : Assemblée nationale, Cour Suprême…), des représentants du

gouvernement, de représentants du secteur privé, des syndicats et de la société civile, et des

représentants locaux et régionaux.

Au niveau local, le CNPVS est représenté dans chacun des dix pôles de développement

correspondant aux dix anciennes régions administratives et dans chaque District autonome, par une

Commission Locale de la prospective et de la veille stratégique (CLPVS).

8

b) Présentation des études prospectives et analyse des forces et faiblesses de l’outil

La Côte d’Ivoire a su mettre en cohérence prospective et planification stratégique dans les années 70

et 80. Par exemple, le plan quinquennal 1976-1980 s’est fortement appuyé sur les résultats de

l’Etude Nationale Prospective "Côte d’Ivoire 2000". Bien que l’Etude Nationale Prospective Côte

d’Ivoire 2025 n’ait pas abouti à un plan, le programme de gouvernement dénommé « les 10 sentiers

de l’Eléphant d’Afrique » s’en est aussi grandement inspiré. Cependant, dans la pratique, toutes les

recommandations n’ont pas toujours été mises en œuvre par manque de suivi-évaluation et de veille

stratégique.

Les crises successives, l’instabilité politique, ainsi que les contraintes liées aux programmes

d’ajustement structurel ont provoqué un raccourcissement des horizons temporels d’organisation du

développement de la Côte d’Ivoire dans les années 1990 et 2000. La priorité accordée au

rétablissement des équilibres macro-économiques à court terme, a conduit à négliger les problèmes

du long et moyen terme et donc les actions de prospective.

Depuis 2007, la Côte d’Ivoire s’est lancé dans l’étude prospective 2040. Celle-ci a été validée en

Conseil des ministres fin 2015.

Dans sa conception, cette étude a pour caractéristiques (i) de prendre en compte l’environnement

international, sous-régional (Afrique de l’Ouest), (ii) d’établir une analyse structurelle dans

l’approche des liens entre les multiples variables du système économique ivoirien dans ses

dimensions politique, économique, sociale et environnementale ; (iii) de développer une analyse à

travers le jeu des acteurs afin d’assurer une compréhension des antagonismes, alliances, divergences

dans leurs objectifs ; (iv) d’avoir associé à l’étude et pris en compte les observations des acteurs

régionaux ; (v) d’avoir mené une réflexion pour une veille stratégique lors de la mise en œuvre

éventuelle de Côte d’Ivoire 2040.

l’ENP 2040 comporte trois composantes : (1) la réalisation de l’Etude elle-même, (2) le renforcement

des capacités nationales en matière de réflexion prospective, (3) la mise en place d’un mécanisme

institutionnel de veille stratégique (MIVS).

Analyse des points forts de la prospective

Avant de se lancer dans l’élaboration de l’ENP 2040, le BNPVS a d’abord souhaité réalisé le

diagnostic des études nationales prospectives antérieures CI 2000, CI 2010 et CI 2025, en vue de

tirer tous les enseignements nécessaires des forces et faiblesses de celles-ci. Ainsi, on peut noter

que les études CI 2000 et CI 2010 ont été réalisées en vase clos par des comités d’experts alors

que les études 2025 puis 2040 ont introduit une démarche plus participative intégrant de

nouveaux acteurs à la réflexion prospective tels que les organisations de la société civile, des

mouvements de jeunesse, de paysans, de femmes, etc.

l’étude 2040 s’est appuyée sur des rétrospectives sectorielles pour l’élaboration du diagnostic.

Ainsi cinq grands domaines ont fait l’objet d’études rétrospectives : la société, l’économie, la

démographie, l’environnement, l’aménagement du territoire et du développement des régions ;

9

Le travail de constitution de bases de données a été réalisé de manière exhaustive intégrant (i) le

bilan des trois études antérieures, (ii) les études rétrospectives sectorielles sur la société, la

démographie, l’économie, l’aménagement du territoire et le développement régional,

l’environnement et le cadre de vie, (iii) l’enquête nationale sur les aspirations des populations

vivant en Côte d’Ivoire et (iv) un certain nombre d’études complémentaires (les conditions du

développement durable de la Côte d’Ivoire, la mondialisation et futur de la Côte d’Ivoire et

école et futur de la Côte d’Ivoire) ;

Une méthodologie basées sur les bonnes pratiques internationales en matière de prospective a

été développée. Ainsi, l’étude s’est appuyée sur une analyse structurelle du système et des

différentes variables en termes d’influence et de dépendance et une analyse du jeu des acteurs

de leurs objectifs, convergences et divergences (à travers la méthode MACTOR). Ceci a permis de

dégager différents scenarii basés notamment sur une analyse morphologique permettant de

décliner des sous-systèmes, les incertitudes et les hypothèses d’évolution.

Lors de l’élaboration du PND 2016-2020, la vision exposée dans l’ENP-CI 2040 a été reprise et

c’est sur elle que ce sont construites les grandes orientations stratégiques.

Analyse des points faibles de la prospective

Le diagnostic réalisé dans l’étude se base sur des enquêtes sur les aspirations des populations en

Côte d’Ivoire datant de 2008. Or suite à la crise postélectorale, il aurait été plus pertinent

d’actualiser cette enquête pour mieux appréhender les aspirations nouvelles des populations (la

dernière enquête date de 2015) ;

Bien que le PND s’appuie sur les éléments exposés dans la vision de l’étude prospective, le

diagnostic prospectif ne ressort pas dans le document ;

Le BNPVS s’est lancé dans des actions de prospectives sectorielles ce qui renforce la qualité de

ses projections mais la prospective au sein des départements ministériels reste quasi vierge. L’EN

2040 s’est appuyée sur des rétrospectives de 5 secteurs pour établir son diagnostic ce qui est une

première mais l’exercice devrait à terme concerner d’autres secteurs pour rendre le diagnostic

plus exhaustif. En effet, peu de ministères s’appuient sur les travaux du BNPVS dans le cadre de

l’élaboration de leur politique sectorielle et plus spécifiquement du diagnostic du secteur. Dans

ce cadre, il existe un réel challenge pour renforcer les liens entre la prospective et les travaux

d’élaboration des politiques sectorielles ;

Les départements ministériels ne sont pas suffisamment informés des travaux de prospective

menés et aucune action spécifique de renforcement de capacités n’a été lancée à ce jour en leur

faveur. Il est donc nécessaire de pallier cette carence par la production d’un guide

méthodologique de prospective par le BNPVS et la mise en place d’actions de formation en

faveur des ministères sur la base de ce guide.

Synthèse Prospective

10

Points forts

Processus participatif d’élaboration de la prospective

Développement de la prospective sectorielle

Base de données exhaustive dans le cadre de l’élaboration des diagnostics

Méthodologie s’inspirant des bonnes pratiques internationales

PND 2016-2020 s’est appuyé sur la vision développée dans l’ENP 2040

Points faibles

Délai de production du document trop long (9 ans) et donc les éléments de diagnostic ne sont pas

forcément basés sur des données récentes (ex : enquête sur les aspirations des populations)

Méconnaissance des outils de prospective dans beaucoup de ministères et besoin de renforcement des

capacités

Travail de prospective sectorielle ciblé sur un nombre trop restreint de secteurs

Recommandations

Produire un guide méthodologique de la prospective à l’attention des ministères sectoriels

Mettre en place au sein du BNPVS un plan de renforcement de capacités à destination des ministères

sectoriels

1.2. Planification stratégique nationale et sectorielle

1.2.1. Plan National de Développement (PND)


Cadre légal et institutionnel pour l’élaboration du PND 2012-2015

Dans le cadre de l’élaboration du PND 2012-2015, un Comité Interministériel, présidé par le Premier

Ministre a été mis en place par Arrêté N°067/PMMD/CAB du 02 septembre 2011 ainsi que le

Secrétariat Technique et six (06) Cellules Sectorielles organisées autour de six thématiques créées

par Arrêté du Ministre d’Etat, Ministre du Plan et du Développement. Ces organes ont été appuyés

par un pool de consultants et les agents de la Direction Générale du Plan et de la Lutte contre la

Pauvreté.

Cadre légal et institutionnel du PND 2016-2020

Pour l’élaboration du PND 2016-2020, un Cadre institutionnel a été créé par Arrêté n° 145/PM du 25

mars 2015. Ce cadre comprend un Comité interministériel d’Orientation et de Supervision (COS-PND

2016-2020) ; un Comité Technique (CT-PND 2016-2020) ; un Secrétariat Technique (ST-PND 2016-

2020) coordonné par le Directeur Général du Plan et de la Lutte contre la Pauvreté et des Groupes de

Travail Thématiques.

b) Présentation des Plans Nationaux et analyse des forces et faiblesses de l’outil

Analyse des points forts du PND

Dans le cadre de l’élaboration des PND 2012-2015 et 2016-2020, il a été mis en place un cadre

institutionnel qui obéit au principe de la participation. En effet, tous les acteurs (Ministères

techniques, société civile, organisations confessionnelles et communautaires, institutions de

recherches et partenaires au développement…) ont été associés à son élaboration. Cela a permis

de prendre en compte leurs préoccupations et propositions.

11

En outre, des consultations au niveau local et central, et un certain nombre d’enquêtes et

d’études ont précédé l’élaboration du PND 2016-2020. Il s’agit de : (i) l’enquête sur le Niveau de

Vie des ménages réalisé en 2015 ; (ii) l’enquête emploi ; (iii) l’enquête Gouvernance, Paix et

Sécurité. Cela a permis, d’une part, de recueillir les besoins et les aspirations des populations et

d’autre part, de renforcer la compréhension de ces secteurs et de renseigner la situation de

référence de certains indicateurs.

Le nouveau PND a été élaboré à la suite du bilan du précédent PND, ce qui a permis d’enregistrer

les progrès et les échecs réalisés au cours de la période 2012-2015 et d’enrichir le diagnostic du

PND 2016-2020.

Plusieurs supports ont servi à son élaboration, notamment, (i) des études prospectives au

niveau africain (Agenda 2063 élaboré à l’initiative de l’Union Africaine) et national (Côte d’Ivoire

2040) ; (ii) la vision du Chef de l’Etat ; (iii) les engagements internationaux (Objectifs du

Développement Durable (ODD) pour la période 2015-2030) ; (iv) des politiques sectorielles.

Les outils de la Gestion Axée sur les Résultats (GAR), de l’Approche de Planification Basée sur les

Droits Humains (APBDH), du Genre, l’Equité et le Développement Durable ont été utilisés dans le

cadre de l’élaboration du PND 2016-2020.

L’analyse du Tome III intitulé « matrice d’action » présente un cadre de résultats montrant le lien

de cause à effet entre les actions, les résultats de court terme (Extrant), les résultats de moyen

terme (Effet) et les résultats de long terme (Impact) avec des indicateurs définis contrairement

au PND 2012-2015. Il faut noter que contrairement au précédent PND qui présentait les activités

que devraient mener les structures de mise en œuvre, le PND 2016-2020 est resté à un niveau

stratégique en précisant les grandes actions qui devront être menées. Cela laisse une marge de

manœuvre aux structures de mise en œuvre qui pourront dans le cadre de la déclinaison du PND

en politiques sectorielles, définir leurs activités.

Le cadre institutionnel des PND 2012-2015 et 2016-2020, montre bien qu’une analyse des parties

prenantes a été faite conformément aux principes de la GAR afin de prendre en compte les

aspirations des acteurs clés du processus. Cela a permis d’identifier et donc de proposer des

réponses aux problèmes rencontrés dans pratiquement tous les secteurs.

Les normes de droit telles que l’éradication de la faim et de la malnutrition ; l’éducation primaire

universelle ou l’accès à l’eau potable ont été prises en compte dans le document. En outre, le

PND vise à assurer : (i) la survie, la paix et la sécurité ; (ii) le progrès et la justice sociale ; (iii) la

dignité et la valeur humain qui constituent aussi les buts des droits humains. Enfin le

développement durable figure parmi les principes du PND 2016-2020 (cf. Tome 2, chapitre 1

point 1.2).

De plus, conformément aux principes de la planification selon le genre, les données présentées

dans le diagnostic sont désagrégées (selon le sexe, le milieu de résidence…) notamment au point

1.2 intitulé Progrès du Développement Humain.

Analyse des points faibles du PND

12

Le PND 2012-2015 n’a fait l’objet ni d’une évaluation à mi-parcours, ni d’une évaluation finale

indépendante contrairement à ce que prévoit son cadre de suivi évaluation (cf. chapitre 7 du

tome 3 intitulé cadre de suivi évaluation). En lieu et place de cette évaluation, la DGPLP a

organisé une revue dite « revue globale ». Cela n’a pas permis d’apprécier de manière objective

la performance globale des projets/programmes mis en œuvre par les parties prenantes. Une

évaluation aurait permis un retour d’expérience qui aurait été capitalisé dans le PND suivant. De

plus, contrairement au précédent Plan, le PND 2016-2020 ne présente pas de cadre de suivi-

évaluation. Le chapitre 6 du tome 2 intitulé cadre de mise en œuvre présente plutôt : (i) un

dispositif institutionnel de suivi et (ii) un système d’information pour assurer le suivi.

Aussi, faut-il le noter que pour la plupart des indicateurs retenus dans le cadre de résultats, les

situations de référence et les cibles à atteindre n’ont pas été déterminées. A cet effet, un atelier

a été organisé au cours de la deuxième semaine de la mission afin de renseigner la situation de

référence en ce qui concerne les indicateurs. Par conséquent, le PND 2016-2020 n’est pas encore

finalisé alors que la période de mise en œuvre a été entamée.

De grands projets d’infrastructures (routes, ponts, construction de barrages hydro-électriques,

eau et assainissement, électrification) et de développement agricole ont été retenus dans les

PND 2012-2015 et 2016-2020 en l’absence d’un Schéma National d’Aménagement du Territoire,

outil de planification spatial efficace pour assurer une harmonie des actions sur le territoire.

Le PND 2016-2020 a été élaboré à partir des politiques sectorielles pour la plupart non

actualisées puisque les enquêtes réalisées au cours de la mission ont révélé une faible

déclinaison du PND 2012-2015 en politiques sectorielles.

Synthèse Planification stratégique nationale

Points forts

Cadre participatif d’élaboration du PND

Prise en compte d’enquêtes récentes pour le diagnostic du PND (ENV 2015, enquête sur l’emploi…)

Elaboration du PND 2016-2020 sur la base du bilan du précédent

Prise en compte des études prospectives réalisées au niveau international, régional et national

Approche de planification basée sur la GAR, l’APBDH, le Genre, le développement durable

Elaboration d’une matrice d’actions prioritaires beaucoup plus flexible dans le PND 2016-2020 favorisant

ainsi une plus grande marge de manœuvre pour les activités des structures de mise en œuvre

Points faibles

Le PND 2012-2015 n’a ni fait l’objet d’une évaluation à mi-parcours, ni d’une évaluation finale

Le PND s’est appuyé sur des politiques sectorielles pour la plupart non actualisées

Les grands projets d’infrastructures (routes, ponts, construction de barrages hydro-électriques, eau et

assainissement, électrification) et de développement agricole ont été retenus en l’absence d’un Schéma

National d’Aménagement du Territoire

Absence de situations de références et de cibles pour les indicateurs

Recommandations

13

Elaboration et adoption d’une loi-cadre sur le système de planification susceptible d’une part, de clarifier

notamment les mandats, les instruments, les modalités de collaboration entre les institutions et de

concertation entre les acteurs (MF, ministères, services déconcentrés, municipalités, autres acteurs). Et

d’autre part de rendre contraignant l’élaboration de documents de planification au niveau national,

sectoriel et local

Faire en sorte que le PND soit disponible au plus tard au mois de mars de l’année de sa mise en œuvre

Organiser la collecte des données de références et des cibles permettant de renseigner les indicateurs du

PND

1.2.2. Politiques sectorielles


Afin de favoriser la planification, la programmation, le suivi-évaluation des actions ainsi que la

production de statistiques au niveau sectoriel, le gouvernement a pris le décret n°2012-1159 du 19

décembre 2012 instituant un Département en charge de la Planification et des Statistiques (DPS) au

sein de chaque ministère. Ils sont pour la plupart rattaché au Cabinet du ministre.

b) Présentation des Politiques sectorielles et analyse des forces et faiblesses de

l’outil

Analyse des points forts des Politiques sectorielles

Pratiquement tous les ministères contactés disposent d’un DPS ce qui n’était pas le cas en 20144.

Certains DPS sont même dotés d’un service de prospective (ex : DPS des ministères du Transport

et de l’Education nationale). Cela souligne une volonté de mener une réflexion prospective

sectorielle.

Les DPS ont une bonne connaissance de leurs missions définies dans le décret n°2012-1159. Ils

disposent pour la plupart de documents de politiques sectorielles élaborés avec la participation

des démembrements du ministère et d’autres parties prenantes externes, dont le ministère du

Plan. Dans le cadre du PAPS, un manuel de procédures d’élaboration des politiques sectorielles a

été élaboré et en voie de diffusion. Ces documents vont contribuer au renforcement de capacités

de ces structures et permettront d’harmoniser les approches de planification des ministères

autour de la méthodologie de planification axée sur les résultats, le genre et les droits humains

conformément aux objectifs du schéma directeur de réformes des finances publiques.

Quelques documents de politiques sectorielles ont été élaborés à la suite du PND 2012-2015 (ex :

Plan Stratégique de l’élevage, de la pêche et de l’aquaculture (PSDEPA 2014-2020) élaboré par le

Ministère des Ressources Animales et Halieutiques)).

4 cf. diagnostic du dispositif de planification dans les ministères techniques réalisé en 2014 dans le cadre PAPS

14

Plusieurs ministères produisent des annuaires statistiques avec données désagrégées comme le

recommande l’approche de planification sensible au genre. C’est le cas des ministères en charge

de l’éducation nationale, du transport, infrastructures économiques, le ministère du commerce

(sur le volet commerce extérieur).

La plupart des documents de politiques existants ont été élaborés avec les outils de la Gestion

Axée sur les Résultats (GAR) notamment le cadre de résultat.

Analyse des points faibles des Politiques sectorielles

Aucun service des DPS contactés n’a produit de documents de prospective sectorielle (exception

faite du ministère de l’éducation nationale et du ministère de l’enseignement technique et de la

formation professionnelle qui s’appuient sur le RESEN5). De même, ces services ne disposent

d’aucun document de prospective et n’ont souvent même pas connaissance de l’existence de

documents de prospective national ou sectorielle élaborés par la BNPVS. Les agents affirment

avoir un besoin de renforcement de capacités afin de jouer pleinement leur rôle. Comme précisé

dans la partie prospective du diagnostic, il n’existe aucun guide produit par le BNPVS.

Pratiquement tous les DPS visités ont relevé des obstacles rencontrés dans la conduite de leurs

missions. En effet, à l’exception du DPS du Ministère de l’Education Nationale où les problèmes

ont été résolus par l’implication directe du Ministre, tous les autres DPS ont révélé que des

structures intra ministérielles se substituent à eux et dans certains cas ne leur rendent aucun

compte. Ceci pose un véritable problème de coordination et de suivi-évaluation des activités et

projets bien que la plupart des DPS soient rattachés au Cabinet. Selon eux, plusieurs facteurs

expliquent cette situation :

o Beaucoup de DPS ont été créés récemment, à l’issue du décret de 2012 et certains ne

disposent pas de la politique sectorielle de leur ministère souvent du fait que celles-ci

aient été élaborées avant 2012 (ex : les DPS des ministères du commerce et de la

fonction publique ne disposent d’aucune copie des politiques élaborées dans leurs

secteurs).

o Le décret n°2012-1159 ne donne pas clairement le rang du Responsable du DPS. Au

Ministère de la Culture et de la Francophonie, au Ministère des Affaires étrangères, au

Ministère de l’Intégration et des Ivoiriens de l’Etranger, par exemple, le Chef du DPS a

rang de Sous-directeur alors que dans tous les autres ministères contactés ils ont un

rang de Directeur de l’Administration centrale. Ils estiment que leur rang ne facilite pas la

coordination des activités des Directeurs Généraux, notamment.

o L’insuffisance des moyens (ressources humaines, matérielles, financières) ne permet pas

d’assurer une bonne coordination et le suivi-évaluation. Par conséquent, les DPS se

5 Rapport sur l'état du système éducatif national (RESEN). Ce document présente le diagnostic détaillé du

système éducatif d'un pays. Il aide les décideurs à connaître les forces et faiblesses du système, suivre les progrès réalisés et définir les meilleures options de politiques éducatives.

15

limitent à une simple collecte de données des structures sans visite terrain, ni enquête

pour assurer les suivi de l’exécution physico-financière des projets ;

o la mobilité des agents des DPS dû à une faiblesse de motivation et aux changements

institutionnels (ex : changement du périmètre ministériel).

On note une faible déclinaison du PND 2012-2015 en politiques sectorielles, puisque la plupart

d’entre elles ont été élaborées avant 2011. De plus, certains DPS ne voit pas la nécessité

d’élaborer des politiques sectorielles puisque, selon eux, le PND leur sert de base pour

l’élaboration de leur programmation budgétaire pluriannuelle (DPPD/PAP). Dans certains cas,

comme au Ministère des Infrastructures Economiques, la politique sectorielle élaborée en 1999

n’a pas fait l’objet d’une validation. Cependant, ce document sert de base pour l’élaboration du

PND.

Dans la plupart des DPS rencontrés, des politiques sectorielles sont élaborées sans qu’il y ait eu

une évaluation des précédentes. Dans ce cas de figure, il est impossible de savoir si les résultats

escomptés ont été atteints et de répondre à la question du « pourquoi » de la politique ce qui ne

favorise pas un véritable retour d’expérience qui pourrait être capitalisé dans les futures

politiques. De plus, il n’y a pas d’harmonisation au niveau de l’élaboration des politiques

sectorielles. En effet :

o Certains DPS élaborent des lettres de politique sectorielle qu’ils déclinent ensuite en plan

sectoriel de développement. C’est le cas pour les ministères en charge de l’Education

Nationale, de l’Agriculture, de la Culture, de l’emploi, de l’Environnement, de l’Industrie,

de la Jeunesse. D’autres, par contre, élabore directement leurs plans sectoriels de

développement;

o les politiques sectorielles sont d’horizons différents. Il est bon que tous horizons et les

périodes soient alignés sur le PND ;

o Il existe encore des politiques sectorielles élaborées selon l’approche par objectif (ex :

Ministère des Infrastructures Economiques) alors que les nouveaux documents de

planification et de programmation s’appuient sur les outils de la GAR.

S’il est vrai que les outils de la GAR, notamment le cadre de résultat, sont utilisés dans le cadre

de l’élaboration des matrices d’actions prioritaires des politiques sectorielles, l’analyse causale

recommandée par la GAR pour l’élaboration du diagnostic n’est clairement pas faite, même si on

dispose çà et là des causes des problèmes. Les diagnostics présentés s’apparentent beaucoup

plus à des états des lieux.

Les outils de la planification selon les droits humains et de la budgétisation sensible au genre ne

sont pratiquement pas utilisés pour l’élaboration des politiques sectorielles. Les DPS affirment

avoir un besoin en renforcement de capacités pour l’utilisation de ces outils.

Dans certains ministères, les annuaires statistiques ne sont pas actualisés (ex : ministère en

charge des infrastructures économiques). Dans d’autres, l’annuaire statistique n’existe pas ou

est en projet (ex : ministère en charge de la fonction publique).

16

Des cartes sont élaborées par exemple au niveau du Ministère en charge de l’éducation (ex :

carte scolaire) et du Ministère en charge de la Santé sans tenir compte de l’existence éventuelle

d’un schéma régional d’aménagement du territoire.

De manière générale, on note une absence de procédures de coordination. Le service en charge

du suivi évaluation au niveau central n’a pas toujours un lien fonctionnel avec les porteurs de

projets. Il éprouve des difficultés pour accéder en temps réel aux informations sur la mise en

œuvre des projets.

Synthèse Planification stratégique sectorielle

Points forts

Existence de documents de prospective sectorielle et de planification nationale (PND)

Existence d’un manuel d’élaboration des politiques sectorielles

Elaboration de documents de politiques sectorielles à partir des outils de la GAR

Mise en place de DPS dans la plupart des ministères

Production d’annuaires statistiques actualisés dans certains ministères

Points faibles

Absence de cohérence entre les politiques sectorielles et les documents de prospective produits par le

BNPVS

Problème de positionnement des DPS et méconnaissances de leurs attributions par les autres services

entrainant des problèmes de coordination et de suivi-évaluation

Faible déclinaison du PND en politiques sectorielles

Inexistence de documents de politiques sectorielles harmonisés

Les outils de la planification selon les droits humains et de la budgétisation sensible au genre ne sont

pratiquement pas utilisés dans le cadre de l’élaboration des politiques sectorielles

Problèmes de suivi de l’exécution physique des projets par manque de moyens humains et matériels

Annuaires statistiques inexistants ou non mis à jour

Recommandations

Organiser un séminaire gouvernemental sur le rôle des DPS afin de s’assurer de l’appropriation politique

des attributions et du rôle central des DPS et favoriser la conduite du changement au sein de leur

ministère

Adoption d’un cadre systématisé d’échanges entre les DPS et les structures opérationnelles des ministères

conduisant à organiser de manière permanente le partage des informations (manuel de procédures) et la

diffusion des connaissances

Adoption de directives communes applicables à la production et à l’actualisation des stratégies sectorielles

Opérationnalisation et diffusion de guides d’élaboration des politiques sectorielles

Mise en place d’un dispositif simple d’inventaire, d’évaluation et de suivi des stratégies sectorielles au sein

de la DGPLP

Assurer le renforcement des capacités des DPS en matière de prospective et les associer aux travaux de

prospective sectorielle du BNPVS

17

1.3. Planification Spatiale et Locale

1.3.1. Le Schéma National d’Aménagement du Territoire

La politique de l’aménagement du territoire qui avait connu un succès dans le cadre de la mise en

œuvre des plans quinquennaux a été abandonnée au profit de la politique de la décentralisation.

Cette situation a été due en partie à l'avènement des Programmes d’Ajustement Structurel (PAS) des

années 1980.

A la suite de la crise militaro-politique de 2002, les autorités ont décidé de renouer avec la

planification spatiale avec l’adoption en 2006 de la Déclaration de la Politique de l’Aménagement du

Territoire (DPNAT). Puis en 2008, un avant-projet de document de la Politique Nationale de

l’Aménagement du Territoire (PNAT) et une la loi d’Orientation portant Aménagement du Territoire

(LOAT) ont été produits.

Toutefois, en dehors de la Déclaration de la Politique de l’Aménagement du Territoire, les autres

documents de cadrage n’ont pas été adoptés par le gouvernement. L’absence d’un cadre

institutionnel de mise en œuvre de la politique d’aménagement du territoire ne favorise pas

l’élaboration des outils de développement et d’aménagement du territoire. Comme conséquence, la

Côte d’Ivoire ne dispose pas à ce jour d’un Schéma National de l’Aménagement du Territoire (SNAT).

Ci-dessous une synthèse des points forts et points faibles de la planification Spatiale :

Synthèse Schéma National d’Aménagement du Territoire

Points forts

Existence d’une Déclaration de la Politique de l’Aménagement du Territoire

Existence d’un avant-projet de document de la Politique Nationale de l’Aménagement du Territoire

(PNAT) actualisé

Existence d’une loi d’Orientation portant Aménagement du Territoire (LOAT)

Points faibles

Les documents de cadrage (PNAT et LOAT) permettant d’élaborer et de mettre en œuvre les outils

de développement et d’aménagement du territoire ont été élaborés mais ne sont pas encore

adoptés par le gouvernement

Absence de Schéma National de l’Aménagement du Territoire (SNAT) en Côte d’Ivoire

Manque de ressources financières

Absence de fonds dédiés au financement des outils d’aménagement du territoire

Recommandation

Adopter les documents de cadrage (PNAT et LOAT) afin d’élaborer les outils d’aménagement du

territoire que sont le SNAT et les schémas régionaux d’aménagement du territoire

18

1.3.2. Le Schéma Régional d’Aménagement du Territoire

Analyse des points forts

Le ministère en charge Plan a élaboré en 2006, à travers le Programme de Soutien à la

Décentralisation et à l’Aménagement du Territoire (PSDAT), un Guide Méthodologique

d’Elaboration du Schéma Régional d’Aménagement du Territoire. Ce guide a été traduit en 2008

en un manuel de Procédures d’Elaboration et de Mise en Œuvre de Schémas Régionaux

d’Aménagement et de Développement du Territoire (SRADT) actualisé et finalisé en 2014 en vue

d’appuyer les régions à élaborer leur propre instrument de développement.

Analyse des points faibles

La Direction l’Aménagement du Territoire (DAT) ne dispose pas de ressources financières

suffisantes pour assurer le renforcement de capacités des acteurs des collectivités décentralisées

à l’utilisation du Manuel de Procédures d’Elaboration et de Mise en Œuvre de Schémas

Régionaux d’Aménagement et de Développement du Territoire.

Les initiatives pour la mise en place du Fonds d’Appui à la Décentralisation et à l’Aménagement

du Territoire qui devrait permettre de résoudre les problèmes de financement n’ont pu aboutir

parce que le Ministère d’Etat, Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité n’a encore pas donné son

approbation alors que le Ministère en charge de l’Economie et le Ministère du Plan et du

Développement l’ont déjà approuvé.

Pour accompagner les collectivités territoriales dans l’élaboration de leurs outils de planification

une plateforme6 a été mise en place en 2014 avec l’appui du PNUD afin de fusionner le Manuel

de Procédures d’Elaboration et de Mise en Œuvre de Schémas Régionaux d’Aménagement et de

Développement du Territoire et le Manuel de Planification Locale Participative.

Cependant, cette initiative n’a pas atteint les résultats escomptés du fait d’une absence de

volonté des Directeurs Généraux et d’une mésentente entre la Direction de l’Aménagement et

du Territoire et la Direction de la Planification sur la nécessité d’un document unique faisant la

synthèse des démarches contenues dans les deux documents. En plus de cette situation, on note

un flou au niveau du Ministère d’Etat, Ministère de l’Intérieur et de la Sécurité qui autorise les

Collectivités territoriales notamment les Conseils Régionaux à élaborer soit un Schéma Régional

d’Aménagement et de développement du Territoire (SRADT) ou soit un Plan de Développement

Régional.

Comme conséquences directes des deux points précédents, très peu de régions disposent d’un

Schéma Régional d’Aménagement du Territoire. Et même si elles en avaient les moyens

financiers, ces collectivités n’ont pas l’expertise requise pour élaborer leurs outils

d’aménagement du territoire. Les Conseils Régionaux qui ont élaboré à ce jour leurs SRADT, ont

eu recours à des structures techniques comme le BNETD qui travaille sans consulter la DAT.

6 Elle est composée de la DGATDER qui a en charge la planification spatiale ; la Direction Générale du Plan et de

la Lutte contre la Pauvreté (DGPLP) en charge de la planification du développement ; l’Office National de la Population ; la Direction Générale en charge du Développement Local

19

Synthèse Schéma Régional d’Aménagement du Territoire

Points forts

Existence d’un Manuel de Procédures d’Elaboration et de Mise en Œuvre de Schémas Régionaux

d’Aménagement du Territoire actualisé

Existence d’un Programme de Soutien à la Décentralisation et à l’Aménagement du Territoire

(PSDAT)

Points faibles

La majorité des régions ne disposent pas de Schéma Régionaux d’Aménagement et de

Développement du Territoire (SRADT)

Elaboration inappropriée des Schémas Régionaux par les collectivités territoriales qui disposent de

moyens

Problème de renforcement des capacités des Collectivités Territoriales

Problème de disponibilité de ressources matérielles et financières

Le manuel de procédures d’élaboration des schémas régionaux n’est pas encore diffusé auprès des

collectivités territoriales faute de moyens financiers

Recommandations

Mettre en place le Fonds d’Appui à la Décentralisation et à l’Aménagement du Territoire

Opérationnaliser le manuel de procédure d’élaboration des Schémas Régionaux d’Aménagement

du territoire et former les acteurs à ce manuel

1.3.3. Planification locale


En 2011, la Côte d’Ivoire a adopté une nouvelle organisation de l’administration du territoire, dans

laquelle la Région devient désormais une entité décentralisée au même titre que la Commune. La

Côte d’Ivoire compte à ce jour trente-une (31) régions et deux (2) districts autonomes.

La Loi n°2012-1128 du 13 décembre 2012 portant organisation des collectivités territoriales, donne la

composition du Conseil Régional ainsi que les commissions permanentes chargées d'étudier et de

suivre notamment les questions relatives à la planification, au développement, à l’emploi, à

l’environnement et cadre de vie et aux conditions de vie des populations (éducation, santé, affaires

sociales, cultures, sports, etc.), à la sécurité et à la protection civile. Le bras technique pour assurer

ces différentes fonctions est la Direction de la Planification.

b) Présentation des outils de Planification locale et analyse des forces et

faiblesses de l’outil

Analyse des points forts

Chaque conseil régional dispose d’une direction de planification, mise en place en 2013 pour

la plupart. Les directions sont théoriquement dotées de deux sous-directions. Pour le

moment, du fait du peu de moyens, beaucoup n’ont qu’une seule sous-direction

20

opérationnelle. Pour plus d’efficacité les responsables des directions de planification ont mis

en place le Réseau Ivoirien des Planificateurs du Développement local en novembre 2014. Ils

arrivent ainsi à mobiliser des ressources pour le renforcement de capacités de leurs

membres.

En outre, il existe un manuel de planification local participatif et un Manuel de Procédures

d’Elaboration et de Mise en Œuvre de Schémas Régionaux d’Aménagement du Territoire

actualisés.


Les directions de planification des Conseils régionaux ont un réel besoin en renforcement de

capacités au niveau financier, matériel, humain et organisationnel. En effet, il n’existe pas de

lignes budgétaires spécifiques pour la mise en œuvre des activités de ces Directions. Les

activités de ces directions sont menées à travers une partie du budget alloué à la Direction

Technique. Malgré les quelques formations auxquelles les agents des Directions de

planification ont participé, ils affirment que des efforts restent à faire pour une appropriation

des outils de l’aménagement du territoire et de la planification locale.

Par ailleurs, les attributions des directions en charge de la planification n’existent pas de

manière formelle. Un projet de texte a été présenté au cours d’un atelier mais n’a ni été

finalisé, ni été distribué. C’est donc sans prérogatives formelles sur leurs attributions que ces

directions mènent leurs activités.

Très peu de collectivités disposent d’un plan local de développement et d’un Schéma

Régional de l’Aménagement du Territoire. Seulement quatre (4) collectivités territoriales sur

trente-trois (33) disposent d’un plan local de développement et deux (2) disposent d’un

Schéma Régional de l’Aménagement du Territoire.

L’élaboration de ces documents est confiée au BNETD avec une participation limitée des

directions en charge de la planification et sans la participation de la DGATDER et de la DGPLP

même si les Directeurs Régionaux du Plan sont partiellement associés.

Au niveau institutionnel, le flou entretenu par l’absence de textes présentant les attributions

des directions en charge de la planification engendre des conflits entre ces Directions et les

Directions Techniques qui assurent le suivi et l’évaluation des projets sans les associer.

Enfin, les directions en charge de la planification rencontrent des difficultés en ce qui

concerne la collecte et la diffusion de données qui ne sont pas favorables aux élus locaux.

Synthèse Planification locale

Points forts

Existence d’une direction de planification dans chaque Conseil Régional

Existence d’un réseau dynamique de planificateurs du développement local

21

Existence d’un manuel de planification local participatif et d’un Manuel de Procédures d’Elaboration et de

Mise en Œuvre de Schémas Régionaux d’Aménagement du Territoire actualisés

Points faibles

Insuffisance des ressources humaines, matérielles, financières et organisationnelles

Absence de lignes budgétaires spécifiques pour les directions de planification

Faible assistance des directions de planification émanant de la DGPLP et de la DGATDER

Inexistence d’un texte qui défini attributions des directions de planification

Recommandations

Adopter un texte définissant clairement les attributions de Direction de la planification locale (DPL)

Renforcer les capacités des DPL sur les outils de la chaîne PPPBSE (plus spécifiquement sur les outils de

l’aménagement du territoire et de la planification locale) et les impliquer pleinement dans l’élaboration du

Plan local de développement sur la base des outils existants (ex : guide produit par le PNUD)

1.4. Cadrage macroéconomique et budgétaire global

1.4.1. Etablissement des projections macroéconomiques et articulations avec les autres

maillons de la chaîne PPPBSE

N’ayant pas pu rencontrer les acteurs en charge du cadrage macroéconomique lors de la mission, le

diagnostic de ce maillon s’appui sur une étude des précédents diagnostics et sur les conclusions du

schéma directeur de la réforme des finances publiques.

La Direction Générale de l’Economie (DGE) conduit régulièrement des travaux de cadrage

macroéconomique à moyen terme et la Directions des Politiques et Synthèses Budgétaires (DPSB)

prépare un cadrage budgétaire. La DGE prépare un cadre macro-économique à moyen terme

comprenant les projections du secteur réel et du TOFE.

Pour préparer les prévisions du secteur réel, la DGE consulte les responsables des différents secteurs

au sein de l’administration. Lors de la mission du FMI de 2013, les projections étaient effectuées à

l’aide d’un modèle simple construit sous tableur, mais la DGE était en train de développer des

instruments de prévision plus élaborés.

A partir des projections du TOFE effectuées par la DGE, la DPSB prépare un cadrage budgétaire qui

comprend un TOFE prévisionnel dont le périmètre est limité à celui du budget de l’Etat. Ce cadrage

détaille certains postes de dépense devant faire l’objet d’un suivi particulier comme par exemple les

subventions à la raffinerie, au secteur cotonnier et à l’électricité. Comme le TOFE prévisionnel

préparé par la DGE, le cadrage budgétaire préparé par la DPSB est triennal.

Le cadrage macro-économique à moyen terme préparé par la DGE est mis à jour plusieurs fois dans

l’année, lors de la préparation du Budget et de la préparation des discussions du programme

financier avec le FMI. Le cadrage budgétaire de la DPSB est préparé dans le cadre des travaux de

préparation du budget.

Les prévisions de recettes sont effectuées par les régies qui les recouvrent. Pour préparer ces

projections, la Direction Générale des Impôts (DGI) et la Direction Générale des Douanes (DGD)

22

s’appuient sur le cadrage macro-économique établi par la DGE, mais font en plus appel à leur

connaissance des dynamiques propres de chaque recette. Les méthodes de prévisions sont

empiriques. Les prévisions de recettes sont souvent inférieures aux réalisations. Les prévisions de

recettes sont établies sur trois ans et sont suivies régulièrement en exécution. Ainsi, la DGI organise

trimestriellement des séminaires d’analyse des données d’exécution.

L’écart entre les prévisions de recettes et leur exécution dénote un besoin d’élaborer un cadrage

macro-économique plus cohérent et prenant en compte les hypothèses d’évolution des recettes du

budget général de l’Etat.

Par ailleurs, les problèmes rencontrés dans le cadre du renseignement des PIP par les ministères

sectoriels et, notamment dans la sélection de projets mature fragilisent aussi la précision du cadrage

macroéconomique. Il est donc nécessaire de fiabiliser l’analyse de la maturité technique et financière

et la sélection des projets d’investissement.

L’amélioration de la qualité de la prévision macro-économique doit donc passer par une amélioration

des outils de prévision macroéconomique à court, moyen et long terme, et la mise en place d’un

cadre de concertation périodique formel avec les principaux acteurs concernés, en vue de prendre en

compte les dynamiques sectorielles.

1.4.2. Le cadrage budgétaire global à moyen terme et articulation avec les autres

maillons de la chaîne PPPBSE

N’ayant pas pu rencontrer les acteurs en charge de l’élaboration du DPBEP lors de la mission, le

diagnostic de ce maillon s’appui sur une l’analyse du DPBEP 2016-2018 produit en décembre 2015.

Conformément aux dispositions de l’article 45 de la Loi organique n° 2014-336 du 05 juin 2014

relative aux Lois de finances, le Document de Programmation Budgétaire et Economique

Pluriannuelle (DPBEP) accompagne la loi de finances. Ce document doit être transmis au Parlement

dans le cadre d’un débat d’orientation budgétaire qui se tient au plus tard le 30 juin.

Document de référence pour l’élaboration de la loi de finance, le Document de Programmation

Budgétaire et Economique Pluriannuelle couvre une période de trois (3) ans et s’appuie sur des

hypothèses économiques précises et justifiées. Il procède à l'évaluation des ressources, des charges

et de la dette du secteur public et fixe les objectifs d'équilibre budgétaire et financier à moyen terme

conformément au Pacte de convergence, de stabilité, de croissance et de solidarité de l'UEMOA.

Lorsque tous les ministères auront préparé un CDMT (DPPD-PAP), le DPBEP annexé au projet de loi

de finances doit comprendre un CDMT global résumant les CDMT ministériels, qui seront aussi

annexés au projet de loi de finances. La présentation d’un CDMT global dans le DPBEP soumis au

Débat d’Orientation Budgétaire (DOB) de juin est obligatoire. Cette mesure permettra au Parlement

de mieux analyser les orientations sectorielles du budget en cours de préparation.

23

Analyse des points forts du DPBEP

La Côte d’Ivoire prépare ce document depuis 2 ans. Le dernier DPBEP 2016-2018 répond bien aux

exigences de l’UEMOA en matière d’informations économiques en ce sens qu’il intègre

l’ensemble des données sur l’évolution macroéconomique de 2013 à 2018 (t-3 à t+3). Il procède

aussi à une analyse des finances publiques sur la même période et s’appuie sur le TOFE. La

politique de la dette publique est par ailleurs bien retracée dans le document.

La programmation budgétaire 2016-2018 qui ressort du document répond aussi aux attentes de

l’UEMOA en termes de présentation. Ainsi, les ressources et les dépenses sont bien présentées

par grande catégories. De plus la présentation des dépenses est bien réalisée par grandes

fonctions (ex : Enseignement, Santé, Défense…).


Contrairement au précédent DPBEP 2015-2017, l’allocation interministérielle n’est pas déclinée

par axes stratégiques du PND et ministères. Cette absence d’un CDMT Global assurant

l’allocation interministérielle limite la lisibilité des dépenses en fonction des priorités nationales

et des ministères en charge de mettre en œuvre le PND.

L’articulation DPBEP et DPPD semble ainsi fragilisée car le DPBEP ne procède pas à l’allocation

interministérielle des dépenses.

Synthèse Cadrage macroéconomique et budgétaire global

Points forts

Cadrage macro-économique à moyen terme préparé par la DGE mis à jour plusieurs fois dans l’année

Production d’un DPBEP répondant dans l’ensemble aux exigences de l’UEMOA

Points faibles

Méthodes de prévisions à améliorer (les prévisions de recettes sont souvent inférieures aux réalisations)

CDMT Global non intégré dans le DPBEP

Recommandations

Fiabiliser l’analyse de la maturité technique et financière et la sélection des projets d’investissement

Assurer une meilleure prise en compte des hypothèses d’évolution des recettes du budget général de

l’Etat

Intégrer dans le DPBEP un CDMT Global assurant le lien entre le PND et les allocations budgétaires

1.5. Programmation budgétaire pluriannuelle des dépenses sectorielles et

programmation des investissements publics

1.5.1.1. Programmation des Investissements Publics

a) Rappel du cadre institutionnel d’élaboration du PIP

24

La programmation des investissements publics est l’activité qui consiste à prévoir et à affecter des

ressources publiques financières limitées sur une période donnée à des programmes et projets

publics jugés prioritaires tout en tenant compte du Plan National de Développement (PND).

En Côte d’Ivoire, il s’agit d’une programmation triennale glissante des investissements publics

réactualisée chaque année pour tenir compte des réalisations effectives et de l’évolution des moyens

et des priorités du Gouvernement. Aussi, la mise en œuvre de cette activité devrait théoriquement

assurer la liaison entre les stratégies de développement définies par l’Etat par rapport aux objectifs à

atteindre et la Loi de Finances.

De cette activité de programmation résulte le Programme d’Investissements Publics (PIP) qui est un

document dans lequel sont inscrits tous les projets financés ou à financer sur fonds propres de l’Etat

ou sur les ressources extérieures.

La programmation des investissements publics relève du Ministère du Plan et du développement

(MPD) et plus spécifiquement de la Direction de la Programmation des Investissements Publics

(DPIP). Celle-ci a pour missions de (i) traduire les objectifs de développement en programmes et

projets, (ii) traduire en plans d'action chiffrés, les stratégies et les actions de développement et de

lutte contre la pauvreté, (iii) veiller à l'harmonisation des programmes et projets pris en charge par le

Budget, (iv) développer et vulgariser de nouvelles techniques en matière de programmation, (v)

assurer la coordination des activités des directions de planification et de programmation des

Ministères. La DPIP comprend deux (2) Sous-directions :

- la Sous-direction de la Programmation Sectorielle qui travaille en lien direct avec les points

focaux chargés d’élaborer les programmes d’investissements publics dans les ministères ;

- la Sous-direction de l’Analyse et de la Recherche qui a un rôle analytique et est impliquée

plus en amont dans le cadrage des investissements en lien avec les structures en charge du

cadrage macroéconomique.

b) Présentation du PIP et analyse des forces et faiblesses de l’outil

(i) La procédure de préparation du PIP

Cette procédure ce décline en trois phases : (i) la préparation de la programmation, (ii) l’élaboration

de la programmation et (iii) la phase post-programmation.

L’objectif de la première phase est de préparer au mieux la programmation afin de tenir compte des

éléments de cadrage macroéconomique et budgétaire, de la faisabilité des projets nouveaux, du

bilan de l’exécution physico-financière des projets d’investissements publics en cours ou en phase

terminale, des priorités sectorielles définies dans le PND. Depuis deux ans, la phase de cadrage

connait une nette amélioration à travers notamment un cadre d’échange renforcé entre la DPIP et la

DGE. De même, il est à noter une réelle cohérence des dépenses d’investissement sur financement

extérieur projetées en 2017-2018 avec le DPBEP.

Durant la phase préparatoire, les supports de présentation (ex : fiche projet) et de collecte des

données sur les projets sont mis à jour et validés et le calendrier des activités est défini. C’est une

25

phase qui doit aussi permettre à la DPIP d’assurer des actions de renforcement de capacités et

d’information auprès, d’une part, des points focaux des ministères au sein de la DPIP et, d’autre part,

des ministères sectoriels. Ainsi, cela permet de s’assurer que les ministères maitrisent l’exercice de

gestion de projets publics et qu’ils ont bien compris les attentes en matière de présentation et de

collecte de données. De manière générale, il y a une amélioration progressive dans le remplissage

des fiches projets par les départements ministériels, en particulier sur l’identification entres

dépenses d’investissements et de fonctionnement mais des progrès restent à réaliser, notamment

sur les capacités des ministères à préparer les Dossiers d’Appel d’Offre (DAO) et plus généralement

une meilleure maîtrise des marchés publics.

Par ailleurs, la mobilité des ressources humaines dans les ministères fragilise les avancées. En effet,

les personnes ayant reçus des formations se retrouvent souvent dans d’autres fonctions les années

suivantes. En ce sens, la DPIP cherche à mettre en place un processus de renforcement de capacités

en continu afin de pérenniser les capacités au sein des ministères.

La définition de critères de choix des projets par la DPIP permet de mieux cibler les projets que les

ministères inscriront dans leur programmation. Par exemple, le critère de conformité des projets

nouveaux au PND permet ainsi de favoriser l’articulation entre la programmation et la planification

nationale. De même, cela permet d’interroger la conformité du projet à la politique sectorielle du

Ministère. D’autres critères sont utilisés pour s’assurer de la maturité des projets (pertinence,

viabilité, faisabilité, financement, etc.).

De plus, des critères spécifiques aux projets en cours et en phase terminale sont définis et favorisent

les projets dont les résultats sont les plus significatifs en matière d’efficacité, d’efficience et de

viabilité des résultats intermédiaires. Cette analyse multicritère est un outil qui permet ainsi une

priorisation des projets des ministères et une meilleure articulation avec les priorités des documents

nationaux et sectoriels de planification.

Dans les faits, les départements ministériels ont peu de capacités pour renseigner de manière

adéquate ces fiches en fonction des critères définis. L’une des principales lacunes constatée est le

renseignement des données liées à l’exécution physico-financière des projets en cours de réalisation.

Une fois l’ensemble des activités de préparation menées, la DPIP organise la réunion de lancement

de la programmation des investissements publics pour la période triennale. La DPIP échange aussi en

amont sur le processus avec les acteurs (ministères, partenaire techniques, collectivités) afin de

prendre en compte leurs points de vue.

Au terme de la phase de programmation des investissements publics, une conférence de

programmes et organisées. Celle-ci réunie l’ensemble des ministères, les cadres de la DPIP, ainsi que

d’autre structures qui apportent un appui et une analyse technique sur les programmes

d’investissements publics. Il s’agit notamment de la DGBF qui s’assure de la cohérence avec les

orientations macro-budgétaire, de la Direction des marchés publics, et le Bureau national d’études

techniques et de développement (BNETD) qui apporte son expertise sur la faisabilité des projets. Ces

conférences impliquent donc tous les acteurs du système de programmation et conduisent à

l’harmonisation des points de vue et à la finalisation de l’analyse sur les projets publics.

26

Suite à ces conférences des arbitrages sont réalisés au sein du Ministère du Plan et du

Développement et le projet de PIP est présenté en Conseil des ministres pour validation.

En bout de chaîne, la DGBF va s’appuyer sur les inputs du PIP pour l’élaboration du budget

d’investissement ou Titre III du Budget de l’Etat lors des conférences budgétaires. De ce fait,

l’ensemble des projets d’investissement se retrouvent dans les DPPD des ministères.

(ii) Les outils de gestion de l’information

Pour élaborer le PIP, la Direction de la Programmation des Investissements Publics a recours à un

outil de programmation informatisé appelé SINAPSE. C’est un programme conçu sur Lotus dans sa

première version et sur Access dans sa version actuelle.

Le SINAPSE est un outil de programmation des projets de développement, qui utilise la méthode

d’analyse multicritère pour la sélection des projets. Toutefois, dans sa configuration actuelle cet outil

connait un certain nombre de faiblesses du fait de son accès limité à la DPIP et non aux points focaux

dans les départements ministériels. Ainsi, lorsque les chargés d’étude de la DPIP reçoivent les fiches

projets des ministères, un travail de saisie des données est opéré. Un interfaçage au niveau des

ministères permettrait d’éviter cet exercice chronophage et permettrait de concentrer le travail de la

DPIP sur l’analyse des données saisies. Cette mutation de SINAPSE pour évoluer vers un

fonctionnement multiutilisateur en réseau est en cours et devrait s’effectuer dans les prochains

mois. A ce titre, un séminaire de formation des points focaux des ministères à l’outil est prévu en

juin. Ce séminaire sera aussi l’occasion pour la DPIP de distribuer certains équipements

informatiques afin de s’assurer que l’ensemble des points focaux disposent des capacités techniques

pour assurer la programmation des investissements.

(iii) Le suivi des projets

Le suivi de l’exécution physico-financière reste le talon d’Achille du processus PIP. Les rapports

d’exécution des projets sont généralement transmis en fin d’année ou sur demande expresse de la

DPIP. Un suivi trimestriel permettrait un pilotage plus optimal des projets.

Par ailleurs, il existe un chevauchement au niveau des missions entre la DPIP et la DCSE et duplication

des responsabilités entre les deux directions. Notamment sur le suivi évaluation des projets

d’investissement. En effet, la DSCE est de part ses attributions en charge d’assurer le suivi-évaluation

des projets du PND mais dans les faits ce suivi est aussi réalisé par la DPIP du fait de ses attributions

dans le cadre de programmation pluriannuelle des projets d’investissements. Il est donc important

de clarifier et formaliser le cadre de suivi évaluation des différents outils de la chaîne PPPBSE.

27

1.5.1.2. Le document de programmation pluriannuel des dépenses (DPPD) et les

projets annuels de performance

a) Rappel du cadre institutionnel de mise en œuvre des DPPD

La directive n°6/2009/CM/UEMOA relative aux lois de finances est porteuse d’innovations

importantes dont la budgétisation par programmes, l’élaboration des documents de programmation

pluriannuelle des dépenses (DPPD) et les projets annuels de performance (PAP). Ces dispositions

visent à introduire d’ici 2017 une présentation du Budget de l’Etat par programmes et inscrite dans

un cadre pluriannuel conformément aux paradigmes de la gestion axée sur les résultats. Ce passage

d’une présentation par moyen à une présentation basée sur la démarche de performance nécessite

un certain nombre d’aménagements organisationnels ainsi qu’un renforcement des capacités des

acteurs intervenant sur la chaîne PPPBSE.

Afin de se préparer à ce passage, la Côte d’Ivoire s’est lancée depuis 2012 dans la production du

DPPD. La Direction de la réforme budgétaire et de la modernisation des finances publiques (DRBMFP)

est en charge du pilotage et de l’appui à la mise en œuvre des DPPD en Côte d’Ivoire.

Un canevas a été adopté sur la base du guide sur les CDMT7 produit en 2011 et une première vague

de ministères pilotes ont produits des projets de DPPD en 2012. Le processus s’est progressivement

élargi et en 2015 l’ensemble des ministères ont pu élaborer un DPPD.

Pour assurer la production de ces documents, la DRBMF a proposé la constitution de comités au sein

des ministères sectoriels. Ces comités sont composés du Directeur de Cabinet, du DAF (et un

collaborateur), du DPS (et un collaborateur), d’un informaticien, et du point focal PND du ministère.

Cette composition permet une appropriation politique du processus et favorise l’articulation du

DPPD avec les orientations du PND.

b) Présentation du DPPD et analyse des forces et faiblesses du processus

Les DPPD sont des outils de programmation budgétaire pluriannuels qui « prévoient, pour une

période minimale de trois ans, à titre indicatif, l’évolution des crédits et des résultats attendus sur

chaque programme en fonction des objectifs poursuivis ». Ainsi, ils déclinent la stratégie ministérielle

sous la forme d’enveloppes financières à affecter aux programmes et activités à moyen terme et se

basent sur un processus itératif, axé sur la performance et les résultats escomptés dans le temps.

En Côte d’Ivoire, un canevas du DPPD a été adopté et l’option a été choisie de le fusionner avec les

projets annuels de performance (PAP) afin de disposer en un seul document des éléments de

cadrage du Ministère et de la déclinaison des objectifs et résultats attendus par programmes.

Ce mode de présentation répond bien aux attentes des directives de l’UEMOA et le choix de

fusionner les DPPD et PAP est pertinent car cela permet d’assurer une certaine cohérence entre les

budgets-programmes et le DPPD.

7 « Cadre des dépenses à moyen terme et suivi de la performance », Tommasi/Demangel, sept.2011

28

Afin de s’assurer d’une bonne appropriation des ministères et de favoriser une formation en continu

sur les outils de production des DPPD-PAP, un processus de formation de formateurs a été mis en

place. Ainsi, 25 formateurs ont été identifiés et un certain nombre d’actions de renforcement de

capacités ont été lancées. De plus, pour améliorer la fluidité et la professionnalisation des actions de

renforcements de capacités, des formations en pédagogie ont été dispensées à 10 formateurs en

2015. Les 15 autres formateurs devraient recevoir cette formation d’ici la fin de l’année 2016 d’après

la DRBMF.

Par ailleurs, l’existence d’un guide CDMT élaboré en 2011 est un atout. Celui-ci présente les

concepts, le processus d’élaboration, le rôle et la responsabilité des acteurs et les principales

techniques utilisées ainsi que des exemples de canevas pour la production de documents. La DRBMF

souhaite améliorer ce guide afin de l’alléger et de le rendre plus opérationnel avec notamment des

annexes présentant les outils et procédures pour l’élaboration des budgets-programmes.

Toutefois, malgré les avancées significatives citées ci-dessus, le processus d’élaboration des DPPD-

PAP connait encore un certain nombre de faiblesses :

Les échanges avec la DRBMF et les DPS des ministères montrent que les ministères rencontrent

encore plusieurs problèmes dans la traduction des documents de planification (PND et stratégies

sectorielles) en outils de programmation budgétaire pluriannuelle sectorielle : déclinaison des

politiques insuffisamment précise ou bien se limitant à un regroupement d’activités ; articulation

non explicite entre activités programmées et objectifs stratégiques ; cohérence des montants ;

difficulté à aligner des DPPD sur des stratégies élaborées en l’absence de cadrage financier au

niveau des politiques sectorielles.

L’absence de politiques sectorielles récentes dans certains ministères rend difficile le diagnostic

du secteur dans les DPPD et souvent seul le PND sert d’unique référence à l’élaboration des

DPPD. Or, le passage de la planification stratégique du PND à une planification plus

opérationnelle reste difficile du fait du manque de déclinaison des orientations stratégique en

politique publique. Pour pallier à ce problème, la DRBMF travaille actuellement sur des outils qui

permettraient de faciliter ce passage.

Des améliorations ont été réalisées pour intégrer les éléments du PIP au DPPD et ainsi favoriser

l’intégration des investissements planifiés aux objectifs des programmes, donc des politiques

publiques auxquels ils se rattachent. Toutefois, des difficultés existent pour certains projets

d’investissements publics éclatés entre plusieurs programmes au sein du DPPD, ce qui rend

difficile le suivi de ces projets dans le DPPD. En effet, le découpage des programmes en actions et

activités fait que les activités prévues dans les projets d’investissements peuvent être réparties

sur plusieurs programmes d’un même ministère ou entre différents ministères. Pour régler ce

problème il est important de mettre en place une codification des activités qui intègre la

référence au projet.

Le changement de périmètre des ministères entrainé par les remaniements gouvernementaux

fragilise la stabilité de l’architecture des programmes définie.

29

Synthèse Programmation budgétaire pluriannuelle des dépenses sectorielles et programmation des

investissements publics

Points forts

Production d’outils et guides favorisant l’arrimage de la programmation des investissements aux priorités

du PND (ex : analyse multicritères, guide de remplissage des fiches projets…)

Cadre de concertation renforcé entre la DPIP et la DGE assurant une cohérence du cadrage

macroéconomique

Bonne articulation entre le DPBEP et le PIP

Bonne articulation entre le PIP et les DPPD

Cadre de d’élaboration du DPPD élargi favorisant une le lien entre les budgétaires et les planificateurs et

une meilleure articulation avec le PND

Existence d’un guide d’élaboration des CDMT et mise en place d’un système de renforcement de capacités

s’appuyant sur la formation de formateurs

Points faibles

Faibles capacités des ministères à assurer le suivi de l’exécution physico-financière des projets

Le logiciel SINAPSE est pour le moment inadapté aux attentes d’un système d’information efficace pour le

suivi des projets du PIP

Chevauchement des missions de la DPIP et de la DCSE

problèmes dans la traduction des documents de planification (PND et stratégies sectorielles) en outils de

programmation budgétaire pluriannuelle sectorielle et difficultés de déclinaison des orientations

stratégiques en politiques publiques dans les DPPD

Recommandations

Assurer un interfaçage du logiciel SINAPSE au niveau des ministères

Redéfinir clairement les missions de la DPIP et de la DCSE dans le cadre du suivi-évaluation des projets

d’investissements prioritaires du PND

Développer des plans d’actions sectoriels qui permettent d’assurer la traduction des orientations des

politiques sectorielles en politiques publiques afin d’améliorer la qualité des DPPD

Mettre en place une codification des activités qui intègre la référence aux projets pour assurer un suivi des

projets éclatés entre différents DPPD

1.6. Budgétisation

1.6.1. Performances globales des réformes budgétaires

Depuis début 2012, l’administration ivoirienne et ses partenaires techniques et financiers ont fourni

d’importants efforts pour renforcer la crédibilité du système de gestion des finances publiques,

auquel la longue période de conflit avait fait perdre une grande partie de son efficacité.

Plusieurs réformes structurantes ont été engagées, notamment dans les domaines budgétaires,

fiscaux et de passation des marchés publics ainsi qu’en matière de comptabilité et de gestion de la

trésorerie de l’Etat. Un mouvement de décentralisation au profit des collectivités territoriales,

comportant un important volet fiscal et financier, a par ailleurs été initié.

30

Selon le rapport PEMFAR 2013, entre 2008 et 2013, le processus de préparation du budget de l’État

s’est amélioré, notamment du fait des progrès réalisés dans les préparatifs afin de permettre que le

budget puisse être voté avant le début de l’année à laquelle il se rapporte. Toutefois, le budget de la

RCI ne s’inscrit pas encore convenablement dans une perspective pluriannuelle. L’amélioration notée

en cette matière est principalement imputable à la régularité de l’analyse de la soutenabilité de la

dette qui s’est réalisée dans le cadre du programme avec le FMI. Les réformes portant sur la

modernisation de la préparation du budget ont été lancées et sont en train d’être mises en

application (cf. supra concernant le DPBEP et les DPPD).

L’adoption de la nouvelle Loi organique relative aux lois de finances (LOLF), dont l’un des principaux

rendez-vous de mise en œuvre est la loi de finances 2017, a des conséquences fondamentales sur

l’ensemble du processus budgétaire, depuis la planification stratégique, la programmation, jusqu’au

suivi de l’exécution et à la reddition des comptes.

Un schéma directeur de réformes des finances publiques a été adopté en 2014 et vise à proposer (i)

un cadre global et unique de réforme du cadre de la gestion des finances publiques, mais également

(ii) un dispositif et des outils de pilotage de la feuille de route proposée pour la période 2014-2016.

Selon le Schéma Directeur des finances publiques, La mise en œuvre des réformes induites par

l’adoption de la LOLF implique notamment de :

- Approfondir la connaissance des secteurs de politique publique ;

- Placer la planification stratégique en amont de l’action publique ;

- Concilier l’approche de dépense par besoins et l’approche de dépense par ressources

disponibles ;

- Construire une approche unifiée de la dépense publique ;

- Systématiser le lien entre le suivi de l’exécution et la budgétisation ;

- Unifier la fonction de pilotage financier au sein d’un même ministère ;

- Unifier la fonction financière au sein des ministères sectoriels ;

- Rénover les métiers de la fonction financière de l’Etat ;

- Systématiser le suivi de la performance et l’évaluation au sein des ministères techniques ;

- Assurer la sélection et la montée en compétence des effectifs de la fonction financière de

l’Etat.

L’objectif général de cet axe du schéma directeur sur la période 2014-2016 est de moderniser les

modes de pilotage et de gestion du budget général de l’Etat. La cible étant de présenter le projet de

loi de finances 2017 selon le format prescrit par la loi organique relative aux lois de finances (LOLF)

adoptée par l’Assemblée nationale en décembre 2013.

1.6.2. Analyse des forces et faiblesses du processus de budgétisation

N’ayant pas pu rencontrer les acteurs en charge du cadrage macroéconomique lors de la mission, le

diagnostic de ce maillon s’appui sur une étude des précédents diagnostics et sur les conclusions du

schéma directeur de la réforme des finances publiques.

La DGBF du MEF pilote la procédure budgétaire. Les directions de la DGBF directement engagées

dans la préparation du budget comprennent la DPSB qui est chargée du cadrage budgétaire, la

31

direction du Budget de l’Etat (DBE) qui est chargée de la budgétisation des dépenses de

fonctionnement et d’investissement, la direction de la Solde (DS) qui est responsable de la gestion de

la paie des fonctionnaires et la direction du Patrimoine de l’Etat (DPE) qui est responsable de la

gestion des abonnements (eau, électricité et téléphone).

Depuis trois ans, l’Exécutif respecte le calendrier de dépôt du projet de budget à l’Assemblée

nationale avant l’ouverture de sa session d’octobre, conformément aux dispositions de la

Constitution. Toutefois, certaines activités de la préparation du budget, comme la mise à disposition

des documents de cadrage macroéconomique et budgétaire, ont connu des retards par rapport au

calendrier initialement fixé par le MEF.

La mission du FMI en 2013 soulignait la nécessité de renforcer la préparation par la stipulation de son

calendrier par décret. Cette préconisation a été partiellement mise en œuvre, puisque le calendrier

de la procédure de préparation du budget 2017 a été établi par une instruction du ministre de

l’Economie et des Finances. Néanmoins, un texte de rang supérieur serait nécessaire pour que le

calendrier de préparation du budget et des activités connexes comme la préparation du PIP et des

DPPD-PAP s’impose à l’ensemble des parties prenantes tant au sein du MEF qu’au sein des autres

administrations.

Les crédits budgétaires sont alloués aux Ministères, Institutions et Collectivités Décentralisées en

tenant compte : (i) du niveau des crédits mis à leur disposition au cours de la gestion précédente ; (ii)

du niveau de consommation des crédits attribués au cours de la gestion précédente ;(iii) des

opérations nouvelles mises à leur charge par décisions du Conseil des Ministres, par d’autres

assemblées décisionnaires ou des engagements pris avec les partenaires au développement et

sociaux.

Une fois le cadrage proposé par la DGBF validé par le ministre de l’Economie et des Finances, les

enveloppes sont notifiées aux ministères et leur répartition est examinée en conférence budgétaire

Les conférences budgétaires, élargies au BNETD et à la Direction Générale du Plan, permettent

d’examiner les propositions de répartition des enveloppes réalisées par les Ministères, Institutions et

Collectivités Décentralisées. Elles ont pour objet de (i) de vérifier le respect des orientations données

dans la lettre de cadrage du Premier Ministre ; (ii) de s’assurer que toutes les unités administratives

sont dotées (y compris les structures nouvellement créées) ; (iii) de s’assurer de la prise en compte

des engagements antérieurs non encore dénoués (exemple : reliquat marché, DENO) ; (iv) de

s’assurer que les opérations ponctuelles (achats d’ordinateurs, de meubles…) de la gestion

précédente ne sont pas systématiquement reconduites ; (v) d’analyser les justifications des

demandes éventuelles de crédits complémentaires.

Après recensement des besoins auprès des différents services, les ministères proposent à la DGBF

une répartition de leur enveloppe, fréquemment assorties de demandes budgétaires

complémentaires qui sont exposées et discutées lors de la conférence budgétaire. A la suite de la

rencontre entre services, une réunion entre ministres est organisée pour aboutir à un arbitrage

définitif des crédits accordés pour le budget de l’année suivante.

La mission du FMI de 2013 avait soulignée que les processus de budgétisation et programmation

pluriannuelle de la dépense étaient organisés par nature de la dépense, ce qui risque d’entraver

32

l’efficacité de l’allocation des ressources en fonction des politiques publiques et de rendre difficile le

développement de l’approche programmatique préconisée par l’UEMOA. Les dépenses de personnel

sont gérées centralement par la DS qui est rattachée à la DGBF, qui prépare les projections de ces

dépenses. Les dépenses d’abonnement (eau, électricité et téléphone) sont projetées par la DPE qui

les gère. Plusieurs lignes de transferts font l’objet de prévisions spécifiques dans le cadrage

budgétaire établi par la DPSB.

Enfin, si on peut noter une amélioration dans la coordination de la préparation du PIP et des DPPD-

PAP (qui englobent l’ensemble des crédits par nature économique), le PIP est préparé dans un

processus séparé de la préparation du budget de fonctionnement, ce qui risque de conduire à des

sous-estimations des charges récurrentes induites par les nouveaux investissements.

Synthèse Budgétisation

Points forts

Respect du délai de dépôt du budget à l’Assemblée nationale

Cadre général de la réforme des finances publiques solide avec l’adoption du Schéma Directeur

Amélioration de l’articulation entre le PIP et la procédure DPPD

Procédure d’élaboration budgétaire correctement documentée

Points faibles

Calendrier relatif à la préparation du Budget annuel non systématiquement respecté

Impact insuffisant des nouveaux outils de programmation budgétaire pluriannuels sur la procédure budgétaire

Recommandations

Intégration renforcée de la programmation pluriannuelle dans la procédure d’élaboration et de suivi (suivi

articulé crédits / objectifs) du Budget.

Présenté le calendrier budgétaire par décret afin de renforcer le respect des différentes étapes de

préparation budgétaire

1.7. Suivi et évaluation

1.7.1. Le Cadre général de production statistique

l’Institut National de la Statistique (INS) est l’organe central de production et de diffusion des

statistiques. Ses missions principales sont :

collecter, rassembler, traiter et exploiter les statistiques de toutes natures en relation avec

les ministères et organismes concernés;

concevoir, réaliser, exploiter et analyser des enquêtes statistiques et recensements ;

établir les comptes économiques complets de la Nation, les agrégats et les tableaux

utilisables pour les travaux d’analyse, de prévision économique et de planification ;

coordonner les travaux statistiques et les réflexions sur l’harmonisation des méthodes

d’observations statistiques ;

33

élaborer, publier et diffuser les statistiques courantes.

Outre ces attributions générales, l'INS doit apporter son assistance à la mise en place et au

développement des structures statistiques de collecte, d’exploitation, de publication et de diffusion

de données socio-économiques au niveau régional.

Les départements statistiques des ministères et organismes rattachés ont comme missions de

collecter, traiter et diffuser les statistiques : (i) de la production des biens et services, (ii)

démographiques et sociales et (iii) financières, monétaires et de crédit.

Plusieurs points forts peuvent être mis en avant:

la réalisation du 4ième Recensement Général de la Population et de l'Habitat en mai 2014 (RGPH

2014) et dont les premiers résultats sont disponibles depuis 2015 ;

la réalisation de l'enquête sur les conditions de vie des ménages en 2015 (ENV 2015) visant à

collecter des informations destinées à améliorer la planification et l'évaluation des politiques

économiques et sociales d'analyse ;

l'existence de la base de données Ivoire-DevInfo qui centralise tous les indicateurs sectoriels

nécessaires à l'appréciation des conditions de vie de la population ;

la mise en place d'un dispositif de gestion et de coordination de l’aide au développement, y

compris en matière de suivi et d’évaluation de la Déclaration de Paris sur l’efficacité de l’aide ;

la mise en place de mécanismes d'amélioration de la coordination et de l’harmonisation entre les

diverses sources d’information, notamment au sein du Système Statistique National (SSN).

La planification et l’organisation des activités statistiques en Côte d’Ivoire ont conduit à plusieurs

initiatives importantes dans la période récente. Le gouvernement a élaboré, adopté et mis en

œuvre une stratégie nationale de développement de la statistique qui couvre la période 2012-

2015. Elle est arrimée sur arrimée le Plan National de Développement (PND) 2012-2015. Elle

vient après le premier Schéma Directeur de la Statistique (SDS) de 1996-2000, le projet de SDS de

2001-2005 et les projets des Stratégies Nationales de Développement de la Statistique (SNDS)

2008-2010 et 2009-2013. Elle s’organise autour de domaines suivants : renforcement du

dispositif institutionnel et de la coordination ; accroissement de la capacité de production des

acteurs du SSN ; amélioration de la production statistique ; promotion, vulgarisation et utilisation

des statistiques.

En dépit de ces avancées, quelques faiblesses peuvent être relevées :

Le taux d’exécution de le la SNDS reste globalement inférieur aux attentes. De manière générale,

en dépit des efforts conduits pour renforcer le système statistique, celui-ci continue à souffrir

d’un manque de ressources financières et humaines.

De plus, on peu noter une coordination générale du SSN non fonctionnelle du fait que l’appareil

statistique national est perçu comme une juxtaposition de structures de production statistique

évoluant dans un environnement juridique et réglementaire inadapté et non opérationnel.

Malgré l'arrimage du Schéma Directeur de la Statistique au PND 2012-2015, le diagnostic a

constaté une faible concertation avec les utilisateurs qui se désolent de ne pas disposer

d’espaces pour pouvoir faire connaître leurs besoins en données statistiques et exprimer leurs

points de vue sur les produits statistiques mis à leur disposition, en dehors des relations

34

professionnelles tissées avec les partenaires au développement et les services étatiques

utilisateurs de données statistiques.

L’élaboration du PND 2012-2015 avait mis en évidence l'existence d'une coordination intra

ministérielle insuffisante et des relations bilatérales entre les structures de production statistique

non formalisées, malgré de bonnes relations de voisinage.

1.7.2. Suivi et évaluation des programmes et actions publics à travers les documents de

planification nationaux et sectoriels

Le dispositif institutionnel du PND 2012-2015

Afin d'assurer une meilleure coordination du suivi de la mise en œuvre du PND 2012-2015, le

Gouvernement a mis en place un dispositif institutionnel, nommé Cadre institutionnel de suivi de la

mise en œuvre du PND 2012-2015, par le décret N° 2012-1158 du 19 décembre 2012. La création de

cet organe répond à la volonté du Gouvernement d’adosser le PND, dans sa mise en œuvre, à un

système d'information participatif qui permet de remonter et de consolider les données sur le niveau

de progression des indicateurs de développement par rapport aux résultats escomptés. Les organes

chargés d'animer le dispositif sont structurés selon le schéma qui suit :

o le Conseil National de Développement (Présidé par le Président de la République /niveau

stratégique et politique- organe de décision du PND);

o le Comité National de Pilotage (Présidé par le Premier Ministre/Niveau stratégique et

politique- organe de dialogue avec les partenaires techniques et financiers) ;

o le Comité Technique (Secrétariat technique assuré par la DGPLP/suivi de la mise en œuvre du

PND au niveau central) ;

o les Coordinations sectorielles (groupe thématiques chargés du suivi de la mise en œuvre du

PND au niveau des ministères) ;

o les Comités de district (suivi du PND au niveau régional).

Analyse des forces du dispositif de suivi-évaluation du PND 2012-2015

C’est un processus participatif impliquant tous les acteurs concernés par la mise en œuvre du

PND (administrations, partenaires techniques et financiers, acteurs non étatiques, secteur

privé, Leaders communautaires) ;

De nombreux outils de suivi et évaluation ont été élaborés par le Ministère en charge du plan

et du développement avec l’appui des partenaires : (i) la Matrice de Suivi des Indicateurs de

Résultats (MASIR), (ii) la Matrice de Suivi de la Mise en Œuvre des Activités (MASMO), (iii) le

calendrier des réunions périodiques d’évaluation (CRPE), (iv) la matrice d’analyse des

réalisations par projet et programme, (v) la Matrice de Suivi de la Mise en Œuvre des

Recommandations (MASMOR), (vi) le Plan Intégré des Missions et Visites de Terrain, (vii) le

Plan Intégré de Suivi-Evaluation et de Recherche (PISER) ;

35

la DGPLP a procédé au renforcement des capacités techniques des ministères aux méthodes

et outils de Prospective, Planification Stratégique, Programmation, Budgétisation et Suivi-

Evaluation (PPPBSE).

les DPS ont été mis en place au sein des ministères en vue de compléter le cadre

institutionnel créé pour l’élaboration du PND et faciliter le suivi-évaluation du PND au sein

des ministères ;

Analyse des faiblesses du dispositif de suivi-évaluation du PND 2012-2015

Quelques faiblesses ont entravées le fonctionnement du dispositif de suivi de la mise en œuvre

du PND 2012-2015. A cet effet, il faut noter particulièrement :

le non-respect de la fréquence des réunions des différents organes du Cadre de suivi de la mise

en œuvre du PND (ex : le CND ne s’est jamais réuni durant les 4 années du PND et le CNP n’a

tenu qu’une seule réunion et le Comité technique s’est réuni seulement 2 fois par an contre une

fois par mois prévue initialement) ;

En quatre ans d’existence, le Comité Technique s’est s’attelé à remplir ses missions avec une

certaine régularité. A son actif, on compte deux rapports annuels d’étape. La concertation entre

pouvoirs publics, secteur privé et organisations de la société civile au sein du Comité est une

occasion de partages et d’échanges d’expériences qui devait permettre d'aplanir certaines

incompréhensions. Malheureusement, dans sa composition actuelle, on ne retrouve pas certains

acteurs comme le secteur privé, les organisations de la société civile et les PTF.

Sur les quatre rapports annuels de la mise en œuvre attendus, seulement deux ont été produits

et diffusés (celui de 2012 et celui de 2013) et un rapport de la revue globale réalisée en février

2015).

Par ailleurs, pour assurer les suivi de la mise en œuvre du PND, le Comité technique a besoin

d’indicateurs clés qui soient précis, adaptés et pertinents pour mesurer les résultats. Ces

indicateurs clés n'ont pas été définis ce qui a constitué une faiblesse pour le suivi efficace des

programmes et des projets du PND ;

la composition du Secrétariat Technique du Comité Technique du Cadre de Suivi du PND et son

positionnement au sein de la Direction Générale du Plan et de la lutte contre la pauvreté ne sont

pas clairement définis ;

le retard dans l'installation des cadres de dialogue sectoriels ou thématiques, regroupant

l’ensemble des acteurs clés intervenant dans différents secteurs, notamment l’administration

centrale et déconcentrée, le secteur privé, les organisations de la société civile, et les Partenaires

Techniques et Financiers, qui devraient être mis en place par un arrêté du Ministre chargé du

plan et du développement devant préciser leur organisation et leur fonctionnement. Cet arrêté

n’a pas été pris ;

La lourdeur administrative, le chevauchement de mandats institutionnels, l’instabilité

institutionnelle et l'absence de cibles et d’indicateurs de performance pour certains secteurs

constituent un handicap majeur pour le suivi de la mise en œuvre du PND ;

Le dispositif de pilotage des comités sectoriels ne prévoyait pas un cadre normatif d’évaluation

des programmes publics. Les évaluations des interventions sont réalisées par les institutions

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publiques qui exécutent elles-mêmes les activités. Cette situation entache ces évaluations de

subjectivité et réduit par la même occasion leur niveau de fiabilité et de crédibilité. Ces pratiques

de l’évaluation ont un impact négatif sur l’appréciation objective des progrès de développement.

D'importants dysfonctionnements sont observés au niveau des Comités de districts. En effet, les

Conseils Régionaux et les Conseils Municipaux ont été installés mais ces derniers ont peu

d’informations sur le PND et ses organes de coordination et de suivi ; les Comités de districts

sont dans l’attente des actions prioritaires retenues par le Gouvernement pour leur District ;

l’insuffisante communication sur le PND et son contenu au profit des différents acteurs : les

décrets N°2012-1158 et 1159 relatifs au cadre de suivi du PND ne sont pas suffisamment

vulgarisés au niveau des régions ; l’insuffisance des moyens logistiques pour les activités de

suivi ;l’insuffisance des ressources humaines compétentes en planification, suivi-évaluation,

collecte et traitement des données (cf. partie sur la planification locale) ; le nombre très élevé

des membres des Comités de District est un grand obstacle pour la convocation des réunions

sans moyens subséquents pour la prise en charge des participants.

Au-delà de l’ensemble des aspects cités ci-dessus, la mission du PAPS de 2015 sur le suivi-évaluation

a relevé le problème de non distinction entre les besoins en informations pour suivre les trois volets

que sont : l’exécution des programmes et projets, la pauvreté et les conditions de vie des ménages et

l’évaluation d’impacts des programmes et des politiques.

La gestion de l’information pour le suivi et évaluation des programmes et projets semble laissée aux

sectoriels responsables de ces programmes et projets. La DGPLP devait assurer la coordination au

plan méthodologique. La conséquence directe est que chacun fournit au gré des moyens et de

l’expertise disponibles et selon une périodicité souvent variable, les informations de son secteur à

l’institution où il est représenté.

Pour remédier à ce problème, le PND 2016-2020 a prévu l’institution « d’un système permanent et

efficace d’information » intégrant les informations quantitatives et qualitatives, qui permettra

d’orienter les choix stratégiques de politique économique et sociale notamment ceux relatifs aux

programmes et projets de développement. Ce système permettra le suivi des conditions de vie des

populations et des ODD, le suivi des programmes et projets et les évaluations d’impact.

1.7.3. L’évaluation des politiques publiques

L’évaluation des politiques publiques reste un domaine encore peu développée en Côte d’Ivoire et il

n’existe pas encore de dispositif institutionnalisé d’évaluation des politiques publiques (EPP), c’est-à-

dire des capacités et des pratiques assurant que l’EPP soit une activité permanente, organisée,

répondant aux critères d’impartialité, de qualité et d’indépendance et orientée vers les priorités

définies dans le PND. Mise à part, le cadre de suivi-évaluation développé pour le PND, il n’existe pas

de réelle feuille de route globale sur le système de suivi-évaluation. Cette institutionnalisation

pourrait représenter un chantier important dans le cadre de la mise en œuvre du PND 2016-2020.

Il est crucial de disposer d’un cadre institutionnel qui permette de définir le rôle de l’ensemble des

acteurs (Exécutif, Parlement, Cour des Comptes, société civile) en matière d’évaluation de politiques

publiques afin d’assurer une cohérence d’ensemble au système d’évaluation en Côte d’Ivoire (par

exemple : quelle structure choisit le politiques et programmes à évaluer ?). De même, il est

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important d’aller vers l’harmonisation des pratiques en matière d’évaluation. Les facteurs qui

incitent à une harmonisation des méthodes sont notamment le problème de la qualité des

évaluations puisque souvent les évaluations sont réalisées par des ressources et structures internes

qui peuvent être insuffisamment préparées alors que la faiblesse des budgets d’évaluation rend

difficile le recours à l’expertise privée. D’autre part, la culture d’évaluation promue est plus une

culture de suivi de l’action publique et des indicateurs de fonctionnement au détriment d’évaluations

poussées de l’efficacité des politiques publiques.

Enfin, l’indépendance des organes d’évaluation est peu garantie par leur mise sous tutelle directe des

ministères concernés.

Enfin, un autre besoin apparaît au niveau technique. Ainsi, il serait utile de développer des

formations sur les méthodes et techniques afin de constituer une capacité d’expertise nationale dans

ce domaine qui fait encore défaut.

Synthèse Suivi et Evaluation

Points forts

Elaboration des RGPH 2014 et ENV 2015

Existence de la base de données Ivoire-DevInfo qui centralise tous les indicateurs sectoriels

Mise en place d'un dispositif de gestion et de coordination de l’aide au développement

Mise en place de mécanisme d'amélioration de la coordination et de l’harmonisation entre les diverses

sources d’information au sein SSN

Processus participatif impliquant tous les acteurs concernés par la mise en œuvre du PND

De nombreux outils de suivi et évaluation ont été élaborés par le Ministère en charge du plan et du

développement avec l’appui des partenaires

La DGPLP a procédé au renforcement des capacités techniques des ministères aux outils PPPBSE

Le PND 2016-2020 prévoit l’institution « d’un système permanent et efficace d’information » intégrant les

informations quantitatives et qualitatives, qui permettra d’orienter les choix stratégiques de politique

économique et sociale notamment ceux relatifs aux programmes et projets de développement.

Points faibles

Déficit de ressources financières et humaines pour le système statistique national.

Absence d’une feuille de route globale pour le développement du système de S&E

Coordination générale du SSN non fonctionnelle

Faible concertation avec les utilisateurs sur leurs besoins en données statistiques

Absence de dispositif institutionnalisé d’évaluation des politiques publiques

Non-respect de la fréquence des réunions des organes du Cadre de suivi de la mise en œuvre du PND

Les rapports annuels de suivi du PND 2012-2015 n’ont pas tous été produits

La composition du Secrétariat Technique du PND n’est pas clairement définie

Retard dans l'installation des cadres de dialogue sectoriels/ thématiques

Lourdeur administrative, le chevauchement de mandats institutionnels, l’instabilité institutionnelle et

l'absence de cibles et d’indicateurs de performance pour certains secteurs

Le dispositif de pilotage des comités sectoriels ne prévoyait pas un cadre normatif d’évaluation des

programmes publics

Dysfonctionnements des Comités de District dans le cadre du PND 2012-2015

problème de non distinction entre les besoins en informations pour suivre les trois volets que sont :

l’exécution des programmes et projets, la pauvreté et les conditions de vie des ménages et l’évaluation

d’impacts des programmes et des politiques

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Recommandations

Adoption d’une feuille de route globale sur le développement du système de suivi-évaluation.

Préparation d’un Décret pour la formalisation du cadre institutionnel du suivi de la mise en œuvre du PND

2016-2020

Organiser chaque année la revue du PND 2016-2020

Assurer un fonctionnement opérationnel pour les Comités sectoriels et les Comités Régionaux

Prévoir les mécanismes d’évaluation à mi-parcours et d’évaluation finale du PND 2016-2020

Définition de la liste des indicateurs de suivi PND (intégrant les ODD)

Améliorer le Système Centralisé de Suivi Évaluation du PND (SCSEPND CI) (méthodes, outils et instruments)

Identification et réalisation de travaux prioritaires d’évaluation de politiques ou programmes publics

Initiatives visant à institutionnaliser un dispositif ivoirien d’évaluation des politiques publiques.

Développement de l’expertise nationale sur les méthodes et techniques d’évaluation

Assurer le renforcement des capacités des cadres des DPS, de la DGPLP et des Directions Régionales du

Plan sur la chaîne PPPBSE et les réformes finances publiques

Doter les DPS, la DGPLP et les Direction Régionale du Plan de moyen humains et techniques pour assurer

un suivi-évaluation efficace du PND 2016-2020.

1.8. Synthèse des principaux points du diagnostic

Le tableau ci-dessous propose une synthèse des principaux éléments de diagnostic :

Prospective

Processus participatif d’élaboration de la prospective (+)

Développement de la prospective sectorielle (+)

Base de données exhaustive dans le cadre de l’élaboration des diagnostics (+)

Méthodologie s’inspirant des bonnes pratiques internationales (+)

PND 2016-2020 s’est appuyé sur la vision développée dans l’ENP 2040 (+)

Délais de production du document trop long (9 ans) et donc les éléments de diagnostic ne sont pas

forcément basés sur des données récentes (ex : enquête sur les aspirations des populations) (-)

Méconnaissance des outils de prospective dans beaucoup de ministères et besoin de renforcement de

capacités (-)

Travail de prospective sectorielle ciblé sur un nombre trop restreint de secteurs (-)

Planification stratégique nationale et sectorielle

Cadre participatif d’élaboration du PND (+)

Prise en compte d’enquêtes récentes pour le diagnostic du PND (ENV 2015, enquête sur l’emploi…) (+)

Elaboration du PND 2016-2020 sur la base du bilan du précédent (+)

Prise en compte des études prospectives réalisées au niveau international, régional et national (+)

Approche de planification basée sur la GAR, l’APBDH, le Genre, le développement durable (+)

Elaboration d’une matrice d’actions prioritaires beaucoup plus flexible dans le PND 2016-2020 favorisant

ainsi une plus grande marge de manœuvre pour les activités des structures de mise en œuvre (+)

Existence de documents de prospective sectorielle et de planification nationale (PND) (+)

Existence d’un manuel d’élaboration des politiques sectorielles (+)

Elaboration de documents de politiques sectorielles à partir des outils de la GAR (+)

Mise en place de DPS dans la plupart des ministères (+)

Production d’annuaires statistiques actualisés dans certains ministères (+)

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Le PND 2012-2015 n’a ni fait l’objet d’une évaluation à mi-parcours, ni d’une évaluation finale (-)

Le PND s’est appuyé sur des politiques sectorielles pour la plupart non actualisées (-)

Les grands projets d’infrastructures (routes, ponts, construction de barrages hydro-électriques, eau et

assainissement, électrification) et de développement agricole ont été retenus en l’absence d’un Schéma

National d’Aménagement du Territoire (-)

Absence de situations de références et de cibles pour les indicateurs (-)

Absence de cohérence entre les politiques sectorielles et les documents de prospective produits par le

BNPVS (-)

Problème de positionnement des DPS et méconnaissances de leurs attributions par les autres services

entrainant des problèmes de coordination et de suivi-évaluation (-)

Faible déclinaison du PND en politiques sectorielles (-)

Inexistence de documents de politiques sectorielles harmonisés (-)

Les outils de la planification selon les droits humains et de la budgétisation sensible au genre ne sont

pratiquement pas utilisés dans le cadre de l’élaboration des politiques sectorielles (-)

Problèmes de suivi de l’exécution physique des projets par manque de moyens humains et matériels (-)

Annuaires statistiques inexistants ou non mis à jour (-)

Planification spatiale et locale

Existence d’une Déclaration de la Politique de l’Aménagement du Territoire (+)

Existence d’un avant-projet de document de la Politique Nationale de l’Aménagement du Territoire

(PNAT) (+)

Existence d’une loi d’Orientation portant Aménagement du Territoire (LOAT) (+)

Existence d’un Manuel de Procédures d’Elaboration et de Mise en Œuvre de Schémas Régionaux

d’Aménagement du Territoire actualisé (+)

Existence d’un Programme de Soutien à la Décentralisation et à l’Aménagement du Territoire (PSDAT) (+)

Existence d’une direction de planification dans chaque Conseil Régional (+)

Existence d’un réseau dynamique de planificateurs du développement local (+)

Existence d’un manuel de planification local participatif et d’un Manuel de Procédures d’Elaboration et de

Mise en Œuvre de Schémas Régionaux d’Aménagement du Territoire actualisés (+)

Les documents de cadrage (PNAT et LOAT) permettant d’élaborer et de mettre en œuvre les outils de

développement et d’aménagement du territoire ont été élaborés mais ne sont pas encore adoptés par le

gouvernement (-)

Absence de Schéma National de l’Aménagement du Territoire (SNAT) en Côte d’Ivoire (-)

Problème de disponibilité de ressources financières (-)

Absence de fonds dédiés au financement des outils d’aménagement du territoire (-)

Insuffisance des ressources humaines, matérielles, financières et organisationnelles (-)

Absence de lignes budgétaires spécifiques pour les directions de planification (-)

Faible assistance des directions de planification émanant de la DGPLP et de la DGATDER (-)

Inexistence d’un texte qui défini attributions des directions de planification (-)

Cadrage macroéconomique et budgétaire global à moyen terme

Cadrage macro-économique à moyen terme préparé par la DGE mis à jour plusieurs fois dans l’année (+)

Production d’un DPBEP répondant dans l’ensemble aux exigences de l’UEMOA (+)

Méthodes de prévisions à améliorer (les prévisions de recettes sont souvent inférieures aux réalisations) (-)

CDMT Global non intégré dans le DPBEP (-)

Programmation pluriannuelle des dépenses sectorielles et PIP

Production d’outils et guides favorisant l’arrimage de la programmation des investissements aux priorités

du PND (ex : analyse multicritères, guide de remplissage des fiches projets…) (+)

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Cadre de concertation renforcé entre la DPIP et la DGE assurant une cohérence du cadrage

macroéconomique (+)

Bonne articulation entre le DPBEP et le PIP (+)

Bonne articulation entre le PIP et les DPPD (+)

Cadre de d’élaboration du DPPD élargi favorisant une le lien entre les budgétaires et les planificateurs et

une meilleure articulation avec le PND (+)

Existence d’un guide d’élaboration des CDMT et mise en place d’un système de renforcement de capacités

s’appuyant sur la formation de formateurs (+)

Faibles capacités des ministères à assurer le suivi de l’exécution physico-financière des projets (-)

Le logiciel SINAPSE est pour le moment inadapté aux attentes d’un système d’information efficace pour le

suivi des projets du PIP (-)

Chevauchement des missions de la DPIP et de la DCSE (-)

problèmes dans la traduction des documents de planification (PND et stratégies sectorielles) en outils de

programmation budgétaire pluriannuelle sectorielle et difficultés de déclinaison des orientations

stratégiques en politiques publiques dans les DPPD (-)

Budgétisation

Respect du délai de dépôt du budget à l’Assemblée nationale (+)

Cadre général de la réforme des finances publiques solide avec l’adoption du Schéma Directeur (+)

Amélioration de l’articulation entre le PIP et la procédure DPPD (+)

Procédure d’élaboration budgétaire correctement documentée (+)

Calendrier relatif à la préparation du Budget annuel non systématiquement respecté (-)

Impact insuffisant des nouveaux outils de programmation budgétaire pluriannuels sur la procédure budgétaire (-)

Suivi et évaluation

Elaboration des RGPH 2014 et ENV 2015 (+)

Existence de la base de données Ivoire-DevInfo qui centralise tous les indicateurs sectoriels (+)

Mise en place d'un dispositif de gestion et de coordination de l’aide au développement (+)

Mise en place de mécanisme d'amélioration de la coordination et de l’harmonisation entre les diverses

sources d’information au sein SSN (+)

Processus participatif impliquant tous les acteurs concernés par la mise en œuvre du PND (+)

De nombreux outils de suivi et évaluation ont été élaborés par le Ministère en charge du plan et du

développement avec l’appui des partenaires (+)

La DGPLP a procédé au renforcement des capacités techniques des ministères aux outils PPPBSE (+)

Le PND 2016-2020 prévoit l’institution « d’un système permanent et efficace d’information » intégrant les

informations quantitatives et qualitatives, qui permettra d’orienter les choix stratégiques de politique

économique et sociale notamment ceux relatifs aux programmes et projets de développement (+)

Déficit de ressources financières et humaines pour le système statistique national (-)

Absence d’une feuille de route globale pour le développement du système de S&E (-)

Coordination générale du SSN non fonctionnelle (-)

Faible concertation avec les utilisateurs sur leurs besoins en données statistiques (-)

Absence de dispositif institutionnalisé d’évaluation des politiques publiques (-)

Non-respect de la fréquence des réunions des organes du Cadre de suivi de la mise en œuvre du PND (-)

Les rapports annuels de suivi du PND 2012-2015 n’ont pas tous été produits (-)

La composition du Secrétariat Technique du PND n’est pas clairement définie (-)

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Retard dans l'installation des cadres de dialogue sectoriels/ thématiques (-)

Lourdeur administrative, le chevauchement de mandats institutionnels, l’instabilité institutionnelle et

l'absence de cibles et d’indicateurs de performance pour certains secteurs (-)

Le dispositif de pilotage des comités sectoriels ne prévoyait pas un cadre normatif d’évaluation des

programmes publics (-)

Dysfonctionnements des Comités de District dans le cadre du PND 2012-2015 (-)

problème de non distinction entre les besoins en informations pour suivre les trois volets que sont :

l’exécution des programmes et projets, la pauvreté et les conditions de vie des ménages et l’évaluation

d’impacts des programmes et des politiques (-)

Documents

Etat des lieux des outils de la chaîne PPPBSE en Côte · DPPD Document de Programmation Pluriannuelle des Dépenses ... UEMOA Union Economique et Monétaire Ouest Africaine . 4