Etude 2006 Opérations Marketing-Ventes - Page d'accueil · 2018-01-25 · auprès de 29 managers - Les interviewés sont des dirigeants de l’industrie pharmaceutique – opérationnels

Métiers/CompétencesL’ère du marketing de l’innovation tourné vers le système de soins

Etude 2006

Opérations

Marketing-Ventes

Avec le soutien de :

Synthèse de l’étude menée, avec leconcours du cabinet AEC partners, sur lesfacteurs stratégiques et organisationnelsqui déterminent l’évolution des profils etdes compétences.

Sommaire

I. L’évolution de l’environnement et de la stratégie

et ses implications sur les besoins de compétences ...................................................... 3

II. Les évolutions des métiers du Marketing et des Ventes...................... 4

III. Choix d’organisations en France et à l’international ................. 7

IV. Le profil des managers.................................................................................................... 10

V. Recrutement et parcours :

les passerelles entre métiers..................................................................................... 12

2

Pharmaceutiques, en partenariat avec le Leem, vient de réaliser une étude spécifique surl’évolution des compétences et des métiers dans les opérations Marketing-Ventes.

Cette synthèse a été réalisée par le cabinet AEC partners à partir des éléments suivants:

• Une étude réalisée à travers une série d’entretiens qualitatifs approfondisauprès de 29 managers

- Les interviewés sont des dirigeants de l’industrie pharmaceutique – opérationnelsen France et à l’international, des DRH d’entreprises de taille et d’origine différentes.Ce sont également des dirigeants de cabinets de recrutement.

- Un guide d’entretien qualitatif a été élaboré pour explorer, suivant la fonctionde l’interviewé, les thèmes suivants :

➱ L’évolution de l’environnement et de la stratégie produit/marché et sesimplications sur les organisations et les métiers Marketing et Ventes

➱ Les métiers du Marketing et des Ventes, leurs compétences et leurs évolutions

➱ Le management

➱ Les carrières et filières à l’international

➱ Le recrutement

• Une enquête quantitative menée en parallèle, à partir d’un questionnaire enligne adressé par PHARMACEUTIQUES à un panel de 300 cadres des filiales fran-çaises, pour approfondir les thèmes de l’étude qualitative. Cette enquête valide toutà fait les grandes hypothèses d’évolution relevées dans les entretiens qualitatifs.

• Une analyse documentaire des grandes études réalisées par la profession, notammentl’Étude prospective sur les métiers et l’emploi dans les entreprises du médicamentà 5 et 10 ans (Observatoire des métiers, de l’emploi et de la formation du LEEM).

• Une analyse transversale de la soixantaine de missions de stratégie, d’organisation etde performance menées par le cabinet durant ces 3 dernières années.

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Parmi les cinq facteurs structurant l’évolution des opérations Marketing-Ventes, le plus discriminant est la généralisationd’un Marketing de l’innovation tourné vers les systèmes de soins.

Facteur 1 : Évolution d’un modèle économique de « blockbuster » à un modèle d’innovation; type« Biotechnologie » ou « blockbuster de niche »

Le développement en croissance des produits issus des biotechnologies et des produits de spécialités pour de petites cohortesdevrait rendre caduque le modèle économique de « blockbuster » tel qu’il existait et laisser place à celui de « blockbuster deniche ». Trois tendances se renforcent :

- Marketing de l’innovation : la compréhension et l’analyse des besoins et du maillage des acteurs du système de soinsprennent une place centrale dans les opérations Marketing-Ventes

- Intensification de la médicalisation des organisations et du Marketing-Ventes- Développement des stratégies de market access avec les fonctions européennes ou Corporate

Facteur 2 : Importance croissante de l’orientation client : évolution des organisations et développement denouvelles compétences au sein du Marketing et des Ventes

Le système de soins s’articule autour d’acteurs dont les rôles évoluent et qui souvent gagnent en importance : le patient,les partenaires institutionnels, les cliniciens et les pharmaciens à l’hôpital, les assureurs privés, etc. En conséquence, lesentreprises pharmaceutiques modifient leur organisation pour leur donner une orientation client et développent de nouvellescompétences (Santé Publique, négociation hospitalière) pour élaborer des stratégies clients de plus en plus pointues.

Facteur 3 : Recherche du maintien de la rentabilité face à la pression économique croissante des autoritésde santé

Dans un contexte de restrictions budgétaires importantes se traduisant par des baisses de prix, des déremboursements etune taxation toujours croissante du chiffre d’affaires et de la promotion, les opérations commerciales sont contraintesà une évaluation constante des résultats de l’ensemble des efforts engagés par leurs équipes pour en maximiser la rentabilitéet la productivité.

Facteur 4 : Prise en compte du risk management par tous les acteurs de l’entrepriseLe « Sarbanes Oxley Act » et ses implications en termes d’audit et de surveillance des entreprises a déclenché ledéveloppement d’une culture de la « compliance » et de codes d’éthique au sein de l’industrie pharmaceutique (charte etcertification de la visite médicale en France). Aujourd’hui, face à une « judiciarisation » croissante et mondialisée de la santé,ces politiques s’appliquent désormais à tous les départements de l’entreprise, de la R&D aux opérations commerciales.

Facteur 5 : Collaboration accrue avec le Corporate selon des modes de fonctionnement internationauxLa collaboration entre les équipes en filiale et les équipes européennes et Corporate est encore renforcée. Elle s’avèreparticulièrement critique dans la gestion du cycle de vie des produits : optimisation du lancement de nouveaux produits etdynamisation des produits matures par leur développement. La taille relative du marché français (4e mondial) donne à la filiale France une place de choix. C’est l’opportunité qu’elledoit saisir pour s’intégrer dans les équipes européennes et Corporate, en sachant communiquer selon des modalités anglo-saxonnes pour tenir un rôle de leader en Europe.

I. L’évolution de l’environnement et de la stratégie et ses implications sur les besoins de compétences

50

1994 2005 20090

100

150

200

15

96

200

3

Forte évolution du nombre de biomédicaments


La plupart des métiers Marketing-Ventes en filiale gagneront en importance

La nature et le nombre de postes Marketing-Ventes se diversifient. Pour des raisons économiques comme stratégiques,un équilibrage sera nécessaire entre les postes. Les interviewés prévoient que les investissements nécessaires viendrontde la baisse du nombre de visiteurs médicaux.

À part la visite médicale, les métiers terrain gagnent tous en importance,• Plus particulièrement les Médecins Régionaux ou Responsables Scientifiques Régionaux• Mais aussi les négociateurs hospitaliers et les responsables institutionnels locaux

(payeurs/conseils régionaux)

LE RESPONSABLE SCIENTIFIQUE RÉGIONALIl a un rôle clé dans la communication de la stratégie thérapeutique :

• Promouvoir la valeur ajoutée du médicament en réponse à une pathologie et face au traitement de référence et auxautres alternatives thérapeutiques

• Communiquer sur les études pré-AMM en cours auprès des cliniciens, voire des pharmaciens et autres décideurs deprescription

LE NÉGOCIATEUR HOSPITALIER Le métier de négociateur hospitalier tend à s’enrichir de la relation avec les institutionnels responsables de l’hôpital :

• En interface étroite avec le délégué hospitalier et le responsable scientifique régional, il s’adapte aux évolutionsdu rôle des directeurs de pôles et des pharmaciens

• Lorsqu'il est affecté en région, il peut être responsable de la relation avec les Agences Régionales d’Hospitalisation

II. Les évolutions des métiers du Marketing et des Ventes

Fonctions Marketing Marketing : Stratégie Produit

Marketing : Stratégie client et système de soins

Responsable réseau de soins

Responsable patients

Responsable service clients

Fonctions Transversales Direction nouveaux produits

Produits matures

Direction de la planification stratégique

Direction Commercial Effectiveness

Responsable de la pharmaco-économie

Fonctions Terrain Direction ventes

Directeur régional

Délégué médical

Médecin régional

Négociateur hospitalier

Responsable relations extérieures

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LE RESPONSABLE INSTITUTIONNEL LOCAL OU CHEF DE PROJET SANTÉ PUBLIQUEFace à des partenaires institutionnels qui se régionalisent, ces métiers spécialisés sont parfois créés au niveau local pourétablir des partenariats ou démontrer le bien-fondé de la thérapeutique. Leurs objectifs sont de :

• Démontrer au niveau régional ce qui l’a déjà été au niveau national : le bien-fondé du traitement par le médicamentpour un prix fixé…

• S’impliquer dans des programmes de santé publique aux côtés des acteurs de la société civile - conseils régionaux,mairies, associations de patients : par exemple, prévention ou prise en charge de malades ou de personnes âgées

Leur rôle diffère selon les stratégies et répond à l’un ou plusieurs de ces objectifs :

➱ Forger l’image du laboratoire dans son implication dans le traitement de la pathologie

➱ Accroître le marché par une meilleure prise en compte de la maladie

➱ Sécuriser le financement de certains produits : par exemple, en améliorant la codification

➱ Éviter que des payeurs régionaux avertis tardivement ne réagissent négativement à des coûts supplémentairesimprévus

Les métiers qui vont le plus évoluer sont les métiers traditionnelsde la visite médicale et du marketing

La visite médicale : une évolution qualitative majeure pour apporter davantage de valeur ajoutée aux médecins…• La visite médicale doit s’adapter aux besoins du médecin et aux caractéristiques de sa clientèle : le profil des

visiteurs médicaux requiert désormais :- Davantage de qualités d’écoute et un savoir-faire de questionnement / recueil d’informations- Une capacité d’analyse locale de l’environnement et du secteur- Des connaissances médico-économiques pour expliquer la valeur du médicament pour un prix donné

• L’information médicale dépasse le strict cadre de la présentation des produits pour instaurer une relation d’accom-pagnement thérapeutique et assurer la promotion du bon usage des médicaments par les acteurs de santé

• La visite médicale est plus qu’un simple élément du « mix-Marketing » et reste le centre de gravité de la relationentre le laboratoire et ses «clients» (médecins/patients)

Le rôle du Marketing en filiale sur la stratégie produit se limite désormais à nourrir les teams produit européenset Corporate pour que la stratégie produit définie au niveau mondial soit adaptée au marché français…

• Le Marketing produit est réalisé dans sa partie stratégique et dans une partie de sa déclinaison opérationnelleau niveau des fonctions Corporate, voire européenne - Le même produit, les mêmes pathologies et les mêmes concurrents génèrent les mêmes éléments promotionnels

et les mêmes packs de formation- Ces tendances existent déjà dans le secteur de la grande consommation

• La fonction de Marketing en filiale reste néanmoins critique pour influencer / orienter les stratégies produitinternationales

…notamment pour optimiser le lancement de produits et la gestion du cycle de vie• Le Marketing filiale devient critique pour préparer et optimiser les lancements de nouveaux produits

- L’évolution permanente des structures et des politiques de santé publique nationales ainsi que leur degré decomplexité rendent nécessaire la capitalisation de savoir-faire de « Market Access » en filiale

- Cette fonction « Marketing » est assurée soit par une direction marketing, soit une direction « nouveaux produits »,soit par la direction médicale

- Elle est parfois fortement encadrée par une structure européenne ou Corporate

• L’unité de gestion des produits matures est localisée en filiale- Gestion du cycle de vie des produits matures- Mise en place de moyens de promotion qui lui sont propres; par exemple, développement du marketing direct et

réduction ou absence de visite médicale- Recherche d’accords de business development


Le marketing en filiale se voit doté d’un nouveau rôle tourné davantage vers le système de soins que vers leproduit et la définition de ses attributs compétitifs. En effet,

• Les patients occupent une place centrale

• Il s’agit d’identifier le rôle de chaque acteur ainsi que son maillage avec les autres pour les faire évoluer vers laconnaissance de l’innovation

• Le processus [diagnostic-initiation du traitement-renouvellement-achat-observance] doit être étudié en profondeurafin d’identifier une stratégie face à chaque acteur clé

PATIENTS

Pharmaciens

Associations patients

Sécurité socialeMédecins

Assureurs privés

Médias

KOL

Payeurs

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7

Des liens forts entre les filiales et les sièges européens et Corporate

Les sociétés pharmaceutiques ont centralisé leurs modes de décisions, rendant les filiales dépendantes desfonctions européennes et Corporate.

Si les fonctions support dépendent souvent hiérarchiquement de l’Europe, les fonctions Réglementaire et Médical ontun double reporting Europe et France. Les fonctions Marketing et Ventes, quant à elles, restent les dernières fonctionssous le seul management de la Direction Générale France.

Le Directeur Général d’une filiale assure donc la conduite des opérations commerciales et la coordination des fonctionssupport.

L’influence du siège européen ou Corporate est aujourd’huimajoritairement perçue en croissance par les répondants auquestionnaire de PHARMACEUTIQUES et elle s’exerce essentiellementsur la stratégie produit, les processus, les règles de conduite(compliance) et le choix des organisations.

Le classement des domaines d’influence du siège européen ou Corporate dépend de l’origine des groupes : les règles deconduite arrivent en tête pour les groupes américains alors que ce sont les choix d’organisations pour les groupes français.

III. Choix d’organisations en France et à l’international

Le choix desorganisations

Les règles de conduite(compliance)

Les processus

La stratégieproduit

15%

21% 21% 22%

Groupes américains

14%

22%

23%

Groupes français

18%

17%

16%

Le choix des organisations

Les règles de conduite (compliance)

Les processus

En croissance75%

Stable 23%

En décroisssance

2%

Les choix de l’organisation en France tout comme ses modalités de fonctionnement sont plus quejamais un critère de différenciation face à la concurrence.

Domaines d'influence du siège européen ou Corporate


Ce modèle apporte en effet des avantages majeurs :

• Expertise : focalisation sur un domaine thérapeutique, sur un segment de clients ou sur un temps du cycle de viedes produits

• Responsabilité : engagement de la responsabilité du Directeur de la Busines Unit sur les résultats

• Articulation avec le Corporate : organisation de la filiale en miroir de l’organisation Corporate

• Coordination : maillage et solidarité des fonctions Marketing / Ventes et éventuellement Médical

Les modes de fonctionnement gagnants de ce modèle s’appuient :

• Sur une logique de projets au-delà d’un simple fonctionnement matriciel : les équipes s’articulent autour de la gestionet de la réalisation d’un projet

• Sur un management « en étoile » où le client est placé au cœur de l’entreprise et les Business Units ont la charged’articuler les expertises à son service

8

ENTREPRISE

BU 1 BU 2 BU 3

ENTREPRISE

BU DirectionMarketing

DirectionVentes

L’étude menée montre qu’une très grande majorité des entreprises de l’industrie pharmaceutique sontencore organisées en Business Units.

15* sont en modèle organisationnel"Business Units"

3* sont en modèle mixteBusiness Units/Directions Marketing Vente

Facteurs clés de succès

➱ Stratégies et projets exprimés en fonctiondes segments de clients

➱ Marketing actif en transversal en intégrantles cycles de chaque fonction terrain, parexemple, appels d’offre / programmesURCAM

➱ Indicateurs de performance des différentsacteurs terrain (à l’intérieur ou en dehorsde la BU)

➱ Compréhension de la notion d’orientationclients interne et externe

➱ Localisation géographique des fonctions parBusiness Unit (réglementaire-médical…)

Articulation par la BU gardienne de la coordination autour du client

L’orientation client est prédominante

BU

Santépublique

CommEffetivenMédical

ContrôleGestion

Réglemen-taire


* Sur 18 organisations étudiées

La pertinence de ce modèle d’organisation en Business Units est aujourd’hui en question : • L’importance croissante du système de soins fragilise ce modèle qui privilégie les clients médecins et ne s’occupe

pas toujours des autres acteurs du soin.

• Le modèle en Business Units se focalise sur la réussite de l’interface Marketing / Ventes, or le marketing en filialetraite désormais des stratégies client avant tout, ce qui rend plus aisé l’interface avec les ventes.

• La masse critique en chiffre d’affaires devient parfois insuffisante avec la sortie de la promotion des produitsmatures : les vraies gammes deviennent rares.

• La relation avec les leaders d’opinion est rarement établie dans la durée alors que les managers du Marketing et dela Business Unit évoluent rapidement vers d’autres fonctions.

Pour y pallier, un nouveau modèle a récemment été mis en place : le modèle des « parties prenantes », oùl’organisation est en symbiose avec le système de soins au niveau de sa direction même.

• Les attributions entre l’Europe et les filiales sont clairement définies, respectivement en termes de stratégie produitet stratégie client / système de soins.

• L’orientation client marquée se reflète dans l’organisation : organisation en osmose avec le système de soins désormaismaillé et très structuré

Division marketing

Système de soins national

Structure Europe

Pôle Oncologie Pôle InfectiologieUrologie/Pneumologie

Pôle CardiovasculaireMétabolisme

Pôle SNC/Douleur/Inflammation

Pôle OphtalmologieEndocrinologie

Oncologie InfectiologieUrologie/Pneumologie

CardiovasculaireMétabolisme

SNC/Douleur/Inflammation

OphtalmologieEndocrinologie

DivisionRelations scientifiques

et patients

DivisionRelations politiqueset institutionnelles

DivisionRelations

Commerciales

DivisionRelations

prescripteurs

Prescripteursen ville età l'hôpital

KOLs, patientset associations

de patients

Politiques, Grandpublic, Autorités,

Institutions

Grossistes,répartiteurs,

hôpitaux, cliniqueset assureurs privés

9

Exemple d’organisation d’un laboratoire ayant mis en place un modèle des « parties prenantes »


10

• Des comportements en mutation

Les entreprises recherchent aujourd’hui des personnalités qui savent à lafois penser hors de leur contexte culturel et agir dans le respect de leurenvironnement. Cela se traduit par une part importante accordée à la créativitéet à l’innovation dans le respect des contraintes réglementaires et de la politiquede « compliance ». Cela se traduit également par une compréhension et uneanalyse des enjeux des marchés internationaux pour contribuer à l’élabo-ration des stratégies globales et pour s’assurer que les éléments indispensablesà l’application de ces stratégies sur son marché sont bien pris en compte.

L’influence que peut exercer la filiale française auprès des équipes Europe etCorporate est en effet légitime : la France est le quatrième marché mondial etles stratégies globales se doivent d’intégrer les spécificités de son marché.

Mais, attention, la France ne représentant que 5 % du marché mondial, sonabsence d’effort de collaboration peut la marginaliser.

Des relations étroites et nourries avec l’Europe et le Corporate sont donc vitales pour la filiale France.

Elles passent par la mobilisation du management Marketing pour :

• Savoir nourrir les programmes pour obtenir des plans de développement/Marketing utiles à son marché

• Savoir s’unir aux leaders d’autres pays et trouver les facteurs structurants communs

• Être reconnu pour faire partie des teams internationaux et bénéficier d’un réseau international interne

Le comportement des Français dans les équipes internationales est en pleine évolution. Si certains véhiculent encoreune image d’arrogance et d’égocentrisme en mettant en avant leurs difficultés et les spécificités propres à leur marché,la plupart d’entre eux sont perçus comme de brillants stratèges et leur contribution est très appréciée des équipeseuropéennes et Corporate.

Les Français, pâtissant souvent de complexes culturels et linguistiques, bénéficient d’un atout majeur : ils sont à lacharnière entre les cultures latine et anglo-saxonne. Le mouvement déjà amorcé va donc se poursuivre et les résultatssont déjà de très bon augure : aucun autre secteur n’a autant de Français à des postes de présidents ou de vice-présidentsde grands groupes étrangers.

IV. Le profil des managers

USAJapon

AllemagneFrance

ROW95%

France

5%

Think out of the box and Act in the box

Think global and Act local


• Du management hiérarchique au leadership

Les managers « autoritaires / contrôlants » ne sont plus recherchés et laissent place aux managers « leaders ». Le leaderétant défini comme « une personne qui a la capacité d’influencer, de motiver, et de rendre les autres capables de contribuerà l'efficacité et au succès des organisations dont ils sont membres » (fr.wikipedia.org).

Dans cette mutation, les entreprises ont besoin de redéfinir des comportements attendus du manager / leader etétablissent des programmes de formation et d’évaluation des managers.

• Communication, transparence et courage

• Collaboration transverse

• Développement d’une vision stratégique à moyen terme

• Développement personnel et développement de l’équipe

• Dynamique fédératrice

• Cohérence et visibilité

• Compliance

Le portrait robot du leader se présente ainsi :

• Il intègre les règles et les contraintes de l’entreprise et de l’environnement réglementaire et concurrentiel• Il établit des objectifs pertinents à court et moyen termes• Il est charismatique et sait transmettre sa vision• Il sait négocier, influencer et convaincre pour travailler en équipe et en réseau interne et externe• Il inspire, anime et fait émerger de nouvelles idées• Il sait prendre des décisions et déléguer • Il maîtrise les modalités de communication anglo-saxonnes

• La notion de Territoire est en mutation : du périmètre contrôlé vers le projet

Dans un contexte d’évolution rapide de l’environnement, de délégation croissante à des expertises nombreuses etévolutives, de faible contrôle de l’information, de multiplication des circuits d’information et de complexification accruedes processus… le fonctionnement par projet s’impose.

• Le nouveau « Savoir être », c’est « Être »

En résumé, à la question sur les nouveaux « savoir être », les interviewés répondent que le comportement du nouveaumanager doit être en parfaite résonance avec ses valeurs. Il fait donc preuve d’une personnalité épanouie :

• Se connaître soi-même pour connaître ses limites et adoucir ses défauts

• Se sentir « bien dans sa peau » pour que ses collaborateurs puissent aussi s’épanouir

• Développer le plaisir au travail dans son équipe

11

Exemples de critères d’évaluation d’une entreprise américaine (parmi les 10 premières mondiales) :


12

• Un engagement des entreprises dans la gestion des talents et des hauts potentiels

Certains groupes pharmaceutiques mettent en place des programmes de gestion des talents et des hauts potentiels pourles attirer et les fidéliser, mais aussi pour développer les compétences des cadres de l’entreprise et garantir la successionaux postes clés.

Cette démarche, aujourd’hui installée de façon durable pour six grands groupes internationaux, dépend principalementde la structuration et de la force des processus RH dans la durée, de l’engagement de la Direction Générale et de lataille et de l’origine du groupe.

On constate que l’engagement des entreprises dans la gestion des parcours professionnels de leurs cadres est davantagemis en œuvre dans les groupes américains.

A partir de cette gestion des talents et des hauts potentiels, se dessine un parcours professionnel standard. Il n’estcependant pas le seul possible.

Un parcours professionnel dans plusieurs pays est fortement encouragé et valorisé par l’entreprise.Le poste à l’international est devenu incontournable pour qui espère un jour accéder à un poste de Direction Générale,pour des raisons de compréhension de la dimension internationale de l’activité et de connaissance des modes defonctionnement Corporate des groupes, mais aussi pour la richesse et l’ouverture d’esprit que l’expérience procure.

La majorité des répondants au questionnaire de PHARMACEUTIQUES* en est convaincue :

V. Recrutement et parcours :les passerelles entre métiers

En développement43%Réduite 38%

Pertinenteet adaptée 19%

Résultats sur la totalitédes interviewés



Résultats pour les groupes américains



Résultats pour les groupes français

Déléguémédical Marketing DR Marketing Europe

ou CorporateDG

de petite filialeDirecteur de BU

ou DG France

oui53%

non47%

31%

32% Dans un siège européen, internationalou Corporate à l'étranger

Dans un siège européen, internationalou Corporate à France

Dans une filiale à l'étranger

Autre

26%

11%

« Souhaitez-vous dans l’avenir tenir un poste à l’international ? »*

« Dans votre entreprise, la gestion des carrières vous semble : pertinente et adaptée, réduite ou en développement ? »*

* Source : questionnaire envoyé par PHARMACEUTIQUES aux fonctions Marketing-Ventes de l'industrie pharmaceutique en octobre 2006 ; 300 répondants.


Pourtant, prendre un poste à l’international ne peut être le calcul d’une trajectoire professionnelle déterminée àl’avance. En effet, l’international n’est pas la panacée et exige souvent de gérer des ruptures, à l’aller comme au retour(conditions matérielles et familiales de déménagements difficiles, différences de niveau de vie élevées entre le paysd’expatriation et la France).

Faut-il alors pour autant s’expatrier ?

• Un poste à l’international apporte une ouverture d’esprit incontestable.• Des centres d’excellence ou des divisions Europe ou Corporate existent en France et peuvent offrir sans expatriation

l’opportunité de connaître des modes de travail internationaux et une meilleure compréhension des groupes.• Cependant, en définitive, avoir su changer de pays et tenir un poste dans une filiale à l’étranger ou dans un siège

international reste très apprécié d’un candidat. Il a alors démontré sa capacité aux échanges culturels, auxcontacts humains, à se remettre en cause.

• Pour des postes de direction, la notion de carrière linéaire laisse place à celle d’un parcours professionnel qui se négocie étape après étape

Aujourd’hui, le parcours professionnel se construit et s’appuie sur la richesse d’expériences. Ce n’est plus une ligne droite prévue d’avance, mais un assemblage de briques qu’il s’agit de combiner comme des piècesd’un puzzle afin de progresser.

Trois dimensions structurent la polyvalence recherchée pour les postes de direction :• La dimension « MÉTIER » : le Marketing est un passage obligé à coupler avec un poste aux Ventes pour le management,

ou dans un autre département (Médical, Business Development, Finances, etc)• La dimension « SEGMENT » : la connaissance d’au moins deux segments (hôpital, ville, génériques…) est valorisée • La dimension « INTERNATIONAL » aux apports indiscutables

Les parcours professionnels sont désormais ponctués de nombreux changements et ruptures. Dans un contexte deconcentration de l’industrie pharmaceutique, les parcours professionnels comptent désormais des périodes de progressionet d’évolution rapides dans l’entreprise mais également des périodes de changement d’environnement, voire même d’entrepriseet parfois de chômage.

Les calculs sur les trajectoires professionnelles seront plus que jamais soumis aux aléas de la conjoncture et gérer sacarrière consistera avant tout à « savoir gérer les ruptures et rebondir ».

La règle d’or pour accepter un nouveau poste se résume alors à deux questions : « Le poste me fait-il plaisir ? » et « Vais-je apprendre quelque chose ? »

Alors que les cadres semblent prêts à assumer les risques de ce nouveau modèle de carrière, les entreprises montrentplus de réticences. Elles préfèrent encore recruter des cadres qui ont déjà fait leurs preuves dans le même secteur, voirele même type de produit, et surtout qui sont en poste. Ce mode de recrutement devra évoluer comme dans d’autressecteurs, pour réintégrer les cadres licenciés lors des fusions et autoriser les passerelles entre métiers et secteurs.

Métiers Segments International

DRManagement

BusinessDevelopmentMédical

Finances

VM

Marketing ProduitMatures

Ville

HôpitalBiotech

EuropeGénériquesBlockbuster

Filialeétrangère

Corporate

13© PHARMACEUTIQUES, tous droits réservés

14

• Le cabinet de recrutement : un partenaire clé du recrutement

Plusieurs voies existent pour évoluer dans son développement professionnel.

La mobilité interne reste prépondérante, mais 25 à 29 % des embauches se font par l’intermédiaire des cabinets derecrutement.

Mobilité interneRecrutement par connaissancesou légitimité dans le domaine

Recrutement externe par activation des réseaux de contacts externes à l'entreprise

Recrutement externe de candidats en poste ou non, dans l'industrie pharmaceutique

ou dans d'autres industriesRecrutement de personnes inaccessiblesfacilement pour l'entreprise

Vous avez favoriséla mobilité interne

Vous avez procédé à unrecrutement avec l'aided'un cabinet de recrutement

Vous avez procédé à unrecrutement sans l'aided'un cabinet de recrutement

Vous n'avez pas choisi votre collaborateur

36%

25%

22%

17%

Vous avez bénéficiéd'une promotion interne

L'entreprise a eu recours à un cabinet de recrutement

Vous avez fait une démarche directe auprès de l'entreprise

48%

29%

23%

Recrutement organisé par l'entreprise

Utilisation de partenaires extérieurs

"Pour obtenir votre poste actuel…" "Pour recruter vos collaborateurs…"

Source : questionnaire envoyé par Pharmaceutiques aux fonctions Marketing-Ventes de l'industrie PHARMACEUTIQUE en octobre 2006 ; 300 répondants.


Les cabinets de recrutement suivent un processus de recherche des candidats potentiels bien rôdé et l’évaluation descandidats et de leur adéquation à l’entreprise constitue leur cœur de métier et leur valeur ajoutée.

L’échec d’un recrutement venant plus souvent du comportement du candidat et de son inadéquation à l’entrepriseque de ses compétences professionnelles, les cabinets de recrutement doivent avoir une connaissance poussée del’entreprise, de ses modes de fonctionnement et de ses managers pour réussir une bonne sélection des candidats. Cetteconnaissance dépend de la relation de confiance instaurée entre les cabinets de recrutement et les entreprises, relationqui se traduit par des partenariats d’exclusivité pour attirer les talents externes sans perdre les talents internes.

Certaines entreprises, ayant une taille critique en volume de recrutement peuvent être tentées de limiter l’interventiondes cabinets à l’étape « Évaluation des candidats » en se chargeant de la recherche proprement dite des candidats enamont ou en la sous-traitant à des partenaires moins onéreux. Même dans ce cas de figure, le cabinet de recrutementreste le partenaire privilégié de l’entreprise pour sa compétence, sa rapidité, son efficacité et sa fiabilité.

15

Rédaction d'uncahier des charges

Recherche et sélectionde candidats (3 à 10)

Évaluation descandidats sélectionnés

Proposition decandidats (3 à 5) Finalisation

8 semaines

Élaboration d’une définition de poste détaillée avec l’entreprise :• Entreprise et organisation,

caractéristiques et enjeux• Le poste, objectifs, contraintes

et exigences• Profil recherché• Conditions matérielles de son

intégration• Salaire, délai, date de prise de

fonction

Recherche des candidats :• Exploration de la base

de données interne• Contact des écoles et

associations d’anciens élèves• Interrogation du fichier central

professionnel “Candidathèque”• Utilisation des réseaux et

contacts du cabinet pour identifier les candidats potentiels en poste

Critères de sélection :• Formation, expérience• Adéquation “homme – poste”,

“caractère personnel vsculture de l’entreprise”

• Motivation du candidat• Probabilité d’aboutissement

de la démarche

Organisation d’entretiens pour analyser :• Les intérêts professionnels

et désirs d’évolution• Les principaux traits de

personnalité• Les faiblesses et atouts

du candidat• L’environnement personnel

et/ou professionnel• Les contraintes et les

opportunités dans le cadre de la culture d’entreprise

Prise de références (clients,patrons et collaborateurs)Utilisation de tests psychologiques à la demande du client

• Proposition d’une liste des personnes les plus significatives rencontréesdans le cadre de la recherche

• Pour chaque candidat, envoid’un CV et d’un documentd’appréciations personnellesdu cabinet

• Note : il est recommandé au client de recevoir 3 à 5candidats

• Contrôle des antécédentsprofessionnels du ou descandidats les mieux placés

• Veille du dispositif de ciblage,d’entretien, d’identification denouveaux candidats potentiels

• Aide éventuelle à la rédactionde la proposition et du contrat

• Suivi du candidat pendant lapériode de garantie

Processus de recrutement


Les auteurs de cette étude sont Christine Garnier et Marie Ferrero, respectivement associée et consultante de AEC partners

PHARMACEUTIQUES22 Avenue d’Eylau - 75116 ParisTél. : 01 44 05 83 02Fax. : 01 44 05 83 18E-mail : [email protected] No

vem

bre

2006

Documents

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