Etude dingénierie de formation[1]

MASTER EURO-ARABE SPECIALIS EN MANAGEMENT

DES RESSOURCES HUMAINES

TTHHEESSEE PPRROOFFEESSSSIIOONNNNEELLLLEE

************

EETTUUDDEE DDIINNGGEENNIIEERRIIEE DDEE FFOORRMMAATTIIOONN CCHHEEZZ DDAATTAA EEMMBBAASSSSYY

EEllaabboorree ppaarr :: EEnnccaaddrree ppaarr ::

YYoouusssseeff OOUUNNZZIILLAA MMookkhhttaarr CCHHAARRIIFF

******

22000066--22000077

A ma petite fille Ouissal

et toute ma Famille

Youssef OUNZILA 2 sur 70

RReemmeerrcciieemmeenntt ss

Cette thse est le fruit dun travail qui sest droul au sein de DATA EMBASSY

dans le cadre de la prparation de Master Euro-Arabe spcialis en Management des

Ressources Humaines de lInstitut Suprieur de Commerce et dAdministration des

Entreprise ISCAE, en collaboration avec lEuroArab Management School EAMS.

Je voudrais vivement remercier Monsieur Abdelfattah ARROM, Directeur Gnral de DATA EMBASSY, et Monsieur Hamid BELHABIB, Directeur de centre DATA

EMBASSY MAROC pour mavoir accueilli et assur toutes les conditions ncessaires au

bon droulement de ce travail.

Je remercie respectueusement mon encadrant de ma thse, M. Mokhtar CHARIFI,

pour ses conseils, ses encouragements, sa confiance, tout ce par quoi il a su orienter ma libert

de recherche.

Mes respects et ma gratitude vont galement tous les intervenants (interne et externe

de lISCAE), qui ont anim ce Master et qui ont fait preuve dune expertise tmoignant

dune longue exprience dans le domaine de gestion des ressources humaines, et plus

particulirement M. BENOUARAK pour ses qualits humaines.

Par ailleurs, mes remerciements vont toute lquipe administrative de lISCAE, et

plus particulirement notre chre Mlle Samira ALAOUI pour sa gentillesse et sa

disponibilit pour le bien de ce Master.

Mener terme ce travail, au del de la rdaction du document de thse, porte sur les

efforts mens de la dcouverte de la bibliographie jusqu' l'organisation de l'vnement si

particulier que constitue le jour de sa soutenance en passant par les changes et rflexions qui

ont permis de proposer un travail enrichissant pour les intresss. L'ensemble de ce processus

serait irralisable sans l'aide et le soutien d'autres personnes. Merci FARISSI, NADIRA,

AMAL, SLAOUI et BEN ABDERRAZEK pour avoir immensment contribu chacun de

ces aspects.

Mener terme ce travail est aussi une exprience humaine. Je remercie tous ceux qui

m'ont aid dans cette aventure. Merci Mme M. IDRISSI et M. S. BARICH (Espace

Cadre).

Je suis trs reconnaissante ma petite famille pour son encouragement, son soutien et

sa confiance pendant les heures les plus heureuses comme les plus difficiles.

Je remercie ma mre, mon pre et ma femme.

Merci encore une fois Lala Samira.


TTaabbllee dd MMaattiirree ee ss

AVANT PROPOS ..................................................................................................................... 5

Partie I : Introduction ..................................................................................... 7 Chapitre III Pramble ..................................................................................................... 8 Chapitre III Intrt de sujet et importance de la formation professionnelle............. 12 Chapitre III Problmatique ............................................................................................ 20 Chapitre IV Mthodologie d'approche ......................................................................... 22

Partie II : CARACTERISTION DES DEMARCHES DE FORMATION....................................... 26 Chapitre III Les enjeux de la formation........................................................................ 27 Chapitre III Les modles actuels poir raliser la formation ....................................... 31

Partie III : CADRE METHODOLOGIQUE D'UNE INGENIERIE DE FORMATION ................... 49 Chapitre III Dfinitions................................................................................................... 50 Chapitre III Les tapes de cadre mthodologique........................................................ 52

Partie IV : CONCLUSION GENERALE................................................................................ 62 REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ....................................................................................... 65 ANNEXES ............................................................................................................................... 67 AAnnnneexxee__11__AAnnaallyyssee ddee llaa DDeemmaannddee

AAnnnneexxee__22__CCoonndduuiirree llee ddiiaaggnnoossttiicc ddeess bbeessooiinnss

AAnnnneexxee__33__EEllaabboorreerr llee ppllaann ddee ffoorrmmaattiioonn

AAnnnneexxee__44__CCaahhiieerr ddeess cchhaarrggeess ddee llaa ffoorrmmaattiioonn

AAnnnneexxee__55__FFiicchhee dd''vvaalluuaattiioonn__ cchhaauudd__MMoodd..11

AAnnnneexxee__66__FFiicchhee dd''vvaalluuaattiioonn__ cchhaauudd eett FFrrooiidd__MMoodd..22

AAnnnneexxee__77__RRaapppp..__EEttuuddee dd''IInnggnniieerriiee ddee ffoorrmmaattiioonn__DDAATTAA EEMMBBAASSSSYY


AAVVAANNTT PPRROOPPOOSS

La formation professionnelle pourquoi ?

Intgrer la formation dans la stratgie de lentreprise : pour quelles raisons, quelles

finalits ? En avant-propos dun livre important dont le sujet est, prcisment, la formation

dans lentreprise, de telles interrogations refltent un manque srieux de la part de celui qui

les pose, moins que cela ne soit un artifice, une accroche pour susciter lenvie de

poursuivre. De toute faon, le lgislateur a rig la formation en un droit reconnu tous les

salaris ; il enjoint les employeurs de participer son financement. Pourtant

Pourtant ces questions se posent encore, en dpit des lois, conventions et accords, dans leur

brutalit. Certes, la masse des articles et thses parus, le nombre important des stages,

confrences, colloques, symposiums devrait suffire nous convaincre que la formation est

lun des piliers dune politique dynamique de gestion des ressources humaines, un atout

majeur dans le jeu de chef dentreprise dont les oreilles ont t rebattues par les vrits

assnes par dminents psychologues, sociologues, conomistes, experts voire consultants en

management. Pourtant

Pourtant les petites et moyennes entreprises, alors quelles constituent le tissu conomique de

Maroc, ont recours la formation dune manire trs insuffisante. Les statistiques

communiques par lOFPPT (Office de la Formation Professionnelle et de la Promotion de

Travail) nous assurent que les entreprises lexception de quelques grandes structures-, ne

dpensent, pardon, ninvestissent pas plus dans la formation que ce qui est requis.

Dans la plupart des cas, lemployeur utilise la formation quand le besoin simpose, urgent,

brutal. Il choisira alors lorganisme quun ami lui aura conseill ou le formateur quil connat

et le tour est jou. Quelle que soit la voie emprunte pour entrer dans le systme de

lentreprise, pour parcourir les maillons de sa structure, de ses grandes fonctions, on trouve

finalement lhomme ou la femme qui collabore, conoit, ralise, propose, organise,

argumente, ngocie Ah ! Sil ny a avait que des robots ! Un robot qui fait uniquement ce

pour quoi il a t conu. Il na pas de salaire, de congs, de retraite ou de besoin particulier en

termes de comptences. Il ne revendique rien. Brisons l : un robot, cest idiot. Pour raliser t

utiliser un robot, il faut des hommes intelligents et surtout comptents, cest--dire forms.

On nen sort pas.


Lentreprise est prsente habituellement comme une organisation rationnelle dactivits de

production. Or, les activits peuvent tre apprhendes comme la mise en uvre des

connaissances thoriques et pratiques des acteurs du systme. Ds lors se prcise une

approche cognitive de lorganisation de la production ou la question du dveloppement et de

la mise en cohrence des comptences devient centrale.

Cette thse, aprs avoir situ lenvironnement gnral de la formation en entreprise, aborde

lanalyse des besoins, llaboration et la conduite dun plan de formation partir de trois

ides majeures :

La formation ne se rduit pas lorganisation dune srie de stages. Il faut largir la notion

certaines situations de travail et des pdagogies moins conventionnelles. Lentreprise

ractive peut devenir une organisation qui apprend elle-mme et gnre des situations de

travail ou de formation - apprentissage et production se conjuguent ;

Dans une organisation, la cohrence et la qualit de la combinaison entre les comptences

individuelles sont dterminantes pour assurer la performance globale. La formation des

individus doit sarticuler au projet dentreprise et se prolonger en apprentissage

organisationnel qui assure lintgration des divers dveloppements de comptences ;

Lapprenant nest pas un simple acteur dans un systme de production. Cest dabord un sujet.

Cest pourquoi la qute de sens, les effets symboliques sont des facteurs majeurs. Ces

questions doivent rester ouvertes si lont veut laisser la formation sa fonction inventive et

critique travers laquelle elle contribue la construction des identits personnelles et des

organisations.

FFoorrmmeerr,, ccee nneesstt ppaass rreemmpplliirr uunn ccrraattrree,, cceesstt aalllluummeerr uunn ffeeuu

ARISTOPHANE


PPAARRTTIIEE II IINNTTRROODDUUCCTTIIOONN

Thse professionnelle MRH Etude dingnierie de formation

CChhaappiittrree II :: PPrraammbbuullee

Avant de s'attaquer aux aspects relatifs au thme de cette thse, il nous est apparu utile de

rappeler ce que l'on entend par la formation professionnelle, ses principes gnraux, les

champs qu'elle englobe et les populations cibles qui l'intresse et auxquelles elle s'adresse.

D'abord et d'une faon globale, la formation peut tre dfinie comme tant l'ensemble des

actions tendant amener un individu (ou groupe d'individu) d'un tat initial un tat final

plus volu. Les qualifications s'exprimant en termes de savoir, de savoir faire et de savoir

tre.

La formation professionnelle constitue, quant elle, l'ensemble des processus organiss de

formation compltant une formation initiale ou une exprience professionnelle. Elle est

destine aux adultes et aux jeunes dj engags dans la vie active (formation des personnes

occupant un emploi) ou qui s'y engagent (formation des personnes en qute de leur premier

emploi notamment la formation insertion).

De ce fait, la formation professionnelle couvre les publics et types d'action suivants : Les actions d'adaptation destines toute personne, ayant suivi une formation

initiale et titulaire d'un diplme ou d'un certificat de qualification professionnelle, en

vue de faciliter son accs un premier emploi;

Les actions de promotion ayant pour objet de permettre toute personne titulaire d'un contrat de travail, d'acqurir une qualification et un diplme ou certificat plus

levs;

Les actions de reconversion ayant pour objet de permettre toute personne occupant un emploi, l'acquisition des qualifications diffrentes;

Les actions d'entretien et de perfectionnement des connaissances et des qualifications des personnes occupant un emploi.

Dans ce contexte, comment caractriser cette Formation Professionnelle (FP) qui, quoique

coteuse, devient de plus en plus une pratique sociale qui occupe un temps distinct du temps

de production et c'est mme un droit de l'individu dans des socits organises et

dveloppes.



Au niveau de l'individu, la FP est considre comme un moyen d'affirmation de son savoir,

ses savoir-faire et tre et par l mme un vecteur potentiel d'aspiration ventuelle une

promotion sociale, source de motivation et de stimulation non ngligeable du concern.



Au niveau de l'organisation, celle-ci permet d'accompagner les mutations voulues ou dues aux

volutions de l'environnement socio-conomique un moment o les changements

technologiques sont de plus en plus rapides et le monde des affaires en perptuel dynamisme.

Ds lors, il faut trouver un compromis entre les deux conceptions divergentes de la formation:

entre une conception conomique formule en termes d'investissement productif et de

valorisation des ressources humaines , et une vision plus humaniste et culturelle voyant dans

la formation professionnelle un droit individuel d'accs au savoir et une possibilit de

rduction des ingalits scolaires voire sociales.

Au Maroc, la formation professionnelle est un tournant dcisif, comme l'entreprise

marocaine par ailleurs. Cette dernire, sous l'effet de facteurs endognes et exognes, change

dans sa conception mme. Et pour gagner la bataille de plus en plus rude des marchs et de la

concurrence , elle doit faonner sa fabrication et ses prestations sur les besoins et les

exigences des clients, lesquels clients deviennent de plus en plus capricieux et exigeants en

matire de qualit, de prix et de services annexes , et non plus agir l'inverse, comme elle le

faisait il y a quelques annes profitant par l d'un systme de production national protg.

Cette exigence de qualit requiert de la part de l'entreprise une remise en cause permanente,

en rupture avec le pass, et ce, tous les niveaux de prise de dcision et sur tous les plans.

La formation devient alors une mesure d'accompagnement inluctable de ces changements en

tant une interface active entre le pass industriel de l'entreprise et son futur technologique,

entre ses diffrents repositionnements ncessits par les injonctions du march et de

l'environnement.

La formation se voit donc assigner la tche d'outil permettant de faire du personnel de

l'entreprise les facteurs et agents ncessaires du changement.

La formation professionnelle, en tant que variante spcifique de la formation globale, est

entre son tour dans une re de mutation. Elle doit en effet se convaincre pour mieux

convaincre ses partenaires de l'entreprise, qu'elle est moins un outil de politique sociale qu'un

investissement immatriel de productivit "Soft", d'gale importance avec les investissements

matriels "Hard".



De ce fait elle peut se prsenter comme une parade certains cots de non qualit, comme

une aide prcieuse pour ouvrir aux travailleurs des voies diverses dans l'acquisition de

qualifications nouvelles rpondant la fois leurs ambitions personnelles et aux besoins des

entreprises.

Le systme de formation professionnelle au Maroc doit de ce fait s'interroger, comme on le

verra tout au long des diffrents chapitres de la prsente tude, sur l'adquation de ses cadres

institutionnels, ses modes de financement, ses pratiques mthodologiques, ses dispositifs

pdagogiques avec ces nouvelles perspectives, et intgrer cette occasion la rigueur des

dmarches de qualit, la souplesse pour des adaptations permanentes, la rapidit de

mobilisation, de manire pouvoir toujours lier en temps utile une offre de qualit un

problme parfaitement cibl et mesur en accord avec l'entreprise.

La mthodologie d'approche de la formation professionnelle doit, de ce fait, se dfinir

diffremment.

A une dmarche administrative et centralise doit se succder une dmarche pragmatique et

dcentralise, engage sur le terrain mme de l'entreprise et de l'oprateur de formation. Ce

sont l deux acteurs entre lesquels il est ncessaire d'engager une relation de partenariat.

Pour l'engager, seule la dmarche de l'ingnierie de formation propose les concepts, la

mthode et les procdures qui conviennent pour tablir l'adquation entre un besoin rel

identifi et mesur au sein de l'entreprise et la formation ventuelle correspondante pour faire

en sorte que l'lment humain soit correctement et rgulirement ajust l'lment poste.

Tout cart entre les deux lments est en effet gnrateur de surcot sur le plan financier et

source de dmotivation sur le plan humain.

Cette ingnierie interpelle et intervient aussi bien au niveau de l'entreprise qu'au niveau des

oprateurs de formation, lesquels constituent les deux acteurs cls auxquelles elle s'intresse,

avec pour finalit le dveloppement de synergies ncessaires pour l'affermissement de leurs

liens de partenariat.

L'entreprise est considre cet gard comme tant un systme complexe, en recherche

permanente d'quilibre dans un environnement plus que jamais mouvant et de concurrences

vives. C'est aussi un ensemble de qualifications qu'il faut ajuster sans cesse aux volutions

technologiques.



Cet ajustement devient la source principale, le stimulant et le guide pour la dtermination des

besoins de formation.

Cependant, ces besoins ne sont pas des donnes immdiates; ils rsultent au contraire d'un

travail pluridisciplinaire de prospection, d'investigation et d'analyse affine des process de

production, des postes de travail et de leurs priphriques, ainsi que de leur environnement.

Ce travail consiste identifier, avec le personnel intress, le ou les dysfonctionnements,

source de pertes, de cots cachs ou de cots de non qualit, en rechercher les causes, et

valuer l'importance du facteur "qualification" dans la gnration de ces dysfonctionnements.

Ce travail devient alors la base de la mise en place d'un plan de formation.

L'oprateur de formation est quant lui considr comme tant un ensemble de ressources

de formation mobiliser dans un temps compatible avec la marche de l'entreprise, sous une

forme et avec un contenu adapts aux problmes poss ainsi qu'aux populations cibles.

Ces ressources sont les formateurs, les programmes de formation et les quipements

ncessaires pour s'acquitter de cette tche dont la noblesse n'est plus dmontrer.

Le travail de l'ingnierie consiste donc connatre ces trois facteurs avec une grande prcision

et d'une manire permanente, les mobiliser en temps opportun et les oprationnaliser de

faon les faire correspondre aux problmes identifis en entreprise et rpondre ainsi aux

attentes dclares et latentes des utilisateurs.

Ce travail d'adquation entre un problme identifi en entreprise et sa rponse en termes de

modules de formation conduit les partenaires (oprateurs de formation et entreprises)

dcouvrir l'intrt rciproque considrer la formation professionnelle comme tant un

investissement de productivit.

La possibilit de mesurer "le pay back" ou le retour sur investissement et l'impact des

oprations de formation par rapport des critres d'amlioration significative des rendements

des process de production et de leurs priphriques, donnera cette dmarche d'ingnierie

toute son originalit, laquelle ingnierie reste malheureusement, comme on le verra plus tard,

peu dveloppe au Maroc.



CChhaappiittrree IIII :: IInnttrrtt dduu ssuujjeett eett iimmppoorrttaannccee ddee llaa ffoorrmmaattiioonn

pprrooffeessssiioonnnneellllee ppoouurr llee ccoonntteexxttee ddee lleennttrreepprriissee

Il est universellement admis que la formation est la cl de vote de la performance et de la

russite de toute entreprise.

Ceci est d'autant plus vrai que le monde actuel connat des mutations rapides et radicales en

matire d'amlioration permanente de la productivit, de l'efficacit et de l'efficience, seuls

paramtres garants pour les pays en gnral et les entreprises en particulier, pour aspirer la

survie et ventuellement au dveloppement et l'panouissement.

En effet et depuis des dizaines d'annes, l'humanit vit des mutations industrielles en

perptuel dynamisme.

Mais ce qui caractrise la fin de ce sicle, c'est l'acclration rapide des changements

technologiques et leur diffusion largie, grce notamment la libralisation des changes

internationaux et aux phnomnes de l'internationalisation de la technologie et des

comptences et de l'universalit du savoir.

Sous la pression de ces changements, qui sont composites, techniques, conomiques et

sociaux, mtiers et professions sont appels natre, se recomposer, se structurer

diffremment et parfois mme disparatre.

Les nouvelles pratiques d'entreprises qui s'installent, les transformations des activits, les

modifications des relations de l'homme avec la machine et de l'homme avec l'homme donnent

de nouvelles dimensions la qualification des individus et des collectifs de travail, leurs

aspirations et leurs attentes.

Dans ce contexte, de nouveaux enjeux apparaissent face au Maroc: enjeux politico -

conomiques, certes, mais aussi et surtout des enjeux en matire de comptitivit de nos

entreprises face la concurrence aigu tous azimuts, laquelle comptitivit ne pouvant tre

garantie que si le potentiel humain engag dans la bataille est mme de relever le dfi avec

la qualification et l'engagement requis.

Le challenge, global par ailleurs, est plus accentu pour les pays en voie de dveloppement et

dont notre pays fait partie.



En effet, l'introduction et l'implantation d'un systme exogne d'organisation de la production

s'est ralise en l'espace de quelques dcennies provoquant ainsi un saut technologique

extrmement rapide avec, pour corollaire, un brutal processus de dqualification et l'extension

d'un salariat faible qualification au Maroc.

Les lments statistiques disponibles, bien que trs partiels, rvlent une structure faible

formation et qualification du travailleur collectif marocain. Cette faiblesse peut tre apprcie

au niveau du degr de formation de la population active urbaine et au niveau du degr de

technicit des principales branches industrielles.

La formation du travailleur marocain est en effet largement entrave la base par un

analphabtisme encore trs lev de la population marocaine.

Le rsultat du recensement de la population de 1982 1a montr que 65% de la population ge

de plus de dix ans ne savait ni lire, ni crire contre 75% en 1971 et 87% en 1960. En chiffres

absolus, le nombre d'analphabtes a progress de plus de 3 Millions de personnes entre 1960

et 1982 passant au cours de cette priode de 6.208.000 9.209.000 personnes soit une

progression de 48 % environ.

Le taux de croissance de l'analphabtisme semble de ce fait extrmement lev puisqu'il

avoisine les 2 % par an.

La structure de la main d'uvre marocaine selon les qualifications du travailleur collectif est

le reflet de la structure selon le degr de scolarisation de la population active absorbe par le

systme productif.

Cette structure se caractrise essentiellement par le maintien d'un trs fort taux de main

d'uvre non qualifie dans les principales branches de l'industrie.

Une enqute industrielle2 publie en 1979 a tent d'apprcier le niveau de technicit de

chaque branche en considrant le rapport des effectifs haute qualification (cadres suprieurs

+ matrises) sur les effectifs globaux de chaque branche par degr croissant de technicit.

Les rsultats se prsentent comme suit :

1 Source : Direction des statistiques - Rsultats du recensement de la population "Rabat - Juillet 1984" 2 J-E TEBAA : " Formation Initiale et Formation Professionnelle - Quelle complmentarit ?", In : Colloque National sur la Formation Professionnelle - Rabat 18-19 Fvrier 1991



Le premier groupe dont le degr de technicit est infrieur 6% comprend les industries textiles et cuir, celles des produits mtalliques de base, celles du bois et

certaines industries alimentaires.

Le second groupe dont le degr de technicit est compris entre 6 et 9% est constitu par les industries en matriel de transport, d'ouvrages de mtaux, de papier et de la

chimie - para chimie.

Le troisime groupe se caractrise par un degr de technicit suprieur 9% et se compose des activits de prcision telles que les industries de matriels lectriques,

lectroniques, mcaniques et des machines de bureaux.

Aussi, et d'aprs cette mme tude, les branches faible technicit absorbent la grande

majorit du salariat des industries de transformation (environ 82%). Ce modle industriel

faible technicit a eu pour corollaire un processus de maintien d'une structure faible

qualification du travailleur collectif.

Pour preuve et selon une enqute ralise par la Prfecture d'Ain Sebaa Hay Mohammadi3

en 1987, 80% des ouvriers, oprant dans les socits de cette zone, ne savent pas lire et crire.

A titre de comparaison, on disait il y a quelques annes que 80% des ouvriers japonais taient

bacheliers, de nos jours ce chiffre est pass 93%4.

Cette structure est mme de nous aider comprendre une des raisons de l'origine du

chmage des diplms universitaires. Les units de production ont jusqu'ici tourn avec une

structure pareille c'est dire sous encadre, les dcideurs ne voient donc pas l'utilit, la

lumire des lments comparatifs de charges financires, de recruter des salaris de niveau

universitaire.

Cette incapacit du systme de production d'absorber une telle catgorie du personnel a t

mise nu depuis que la crise administrative a frein les capacits de ce secteur de continuer

recruter, comme il l'avait fait par le pass.

3 M-A BELARBI : " L'Entreprise : Espace de Formation ", In : La revue Formation Entreprises, N 17 - Janvier / Mars 1992, P. 14 18 4 BENHIMA D. : " Culture d'entreprise : Outil de gestion", In : La revue Formation Entreprises, N 17- Janvier / Mars 1992, P. 46-50



Le degr de russite face ces enjeux dpend des deux axes fondamentaux de toute politique

de formation qu'elle soit initiale ou professionnelle et surtout de leur articulation. Car quels

qu'en soient les efforts d'adaptation, de flexibilit et de remise niveau des tablissements et

des organismes formateurs, la formation initiale ne saurait rpondre immdiatement et de

faon ponctuelle aux attentes et aux besoins spcifiques de chaque entreprise en adquation

avec les avances technologiques dans son domaine d'activit.

C'est ainsi qu'au Maroc les besoins en formation professionnelle sont de plus en plus

importants et varis.

En effet, il a t dmontr que, pour pouvoir se maintenir, une entreprise devait pratiquer en

moyenne un minimum de 2 %5 de son temps travaill en formation professionnelle, de faon

ce que la qualification de son personnel reste en adquation avec l'acquisition de nouvelles

technologies. Pour les techniques de pointe, ce ratio peut atteindre 12 %.

Cette notion applique l'effectif des salaris de l'conomie marocaine peut nous permettre

d'apprhender ce que devrait tre la demande globale de formation professionnelle.

En effet, ce ratio de 2 % appliqu aux 8 Millions de travailleurs marocains (8.160.0006 dont

33,6 % en milieu urbain, effectif qui connat un taux de croissance annuel de 3,7 % soit en

moyenne 237 000 personnes - estimation de 1992) montre qu'il faut que 160.000 salaris

soient en formation d'une faon permanente.

Dans un premier temps et en fondant les calculs sur les 2.940.850 travailleurs dclars du

secteur priv7 (affilis la CNSS et assujettis la taxe sur la formation professionnelle TFP )

et qui peuvent aspirer un soutien de l'Etat en la matire, c'est 58.817 salaris (2% *

2.940.850) qui devraient tre concerns en permanence par la FP. Ces chiffres qui seront

d'ailleurs revus en hausse puisqu'il est prvu l'largissement de la TFP d'autres secteurs

d'activit.

A cela, il faudrait ajouter les besoins urgents et spcifiques certaines catgories de

population active notamment :

5 CHAPOT P / MUNIER M : Audit sur la rgionalisation et le renforcement de la formation professionnelle, Octobre 1992 6 MTPFPFC - AFPFC - DEP : Notes sur la formation professionnelle, Dcembre 1993 7 "La CNSS se restructure", Cf. Le Matin du Sahara du 20 Aot 2005



La mise niveau et l'adaptation de la formation des sortants du systme ducatif (enseignement gnral et formation professionnelle) dans le cadre du PNFI ;

les personnes occupant un emploi, menaces de licenciement et ncessitant une reconversion rapide pour augmenter leurs chances de rinsertion.

Une prise en charge des seuls besoins prioritaires, notamment des besoins des salaris

dclars (lgitims par l'assujettissement la Taxe de Formation Professionnelle) et les

besoins urgents des jeunes diplms en qute d'un emploi et des personnes menaces de

licenciement, ncessite une capacit et des moyens considrables.

Ds lors, la formation professionnelle se voit rserver cet objectif de mise au diapason des

pr-requis du potentiel humain des entreprises marocaines.

Si cette formation tait jadis considre par certains comme un luxe ayant pour but

d'apprendre "bien faire" ou "plus", l'invasion professionnelle et rapide des nouvelles

technologies et les mutations des entreprises modernes obligent apprendre faire

"autrement" et parfois mme "autre chose".

C'est ainsi que, de par leur contact avec le rel, les dispensateurs de la formation

professionnelle permettent l'application immdiate du savoir - faire acquis, en mettant en

uvre "pour de vrai" les technologies matrises.

Par ailleurs, la population cible et les intervenants de la formation professionnelle diffrent

gnralement de ceux de la formation initiale. C'est ainsi que l'entreprise, dont la prsence est

plutt occasionnelle au niveau de cette dernire, devient omniprsente dans la formation

professionnelle. Son rle est en fait dterminant pour la fixation de la population et des profils

former, des programmes de formation et des mthodes pdagogiques utiliser.

Les mouvances et les fluctuations du contexte socio - conomique impliques par l'volution

technologique et les restructurations industrielles, organisationnelles et managriales qui en

dcoulent, astreignent donc les structures charges de la formation professionnelle une plus

grande adaptation des ses produits aux ralits du systme productif.

D'o la ncessit de monter, avec et pour les utilisateurs, des formations troitement articules

sur les structures de production, en cohrence avec leurs objectifs et recueillant leur pleine

adhsion. Cela induit, pour ces dispensateurs une politique de partenariat avec les acteurs

conomiques qui responsabilise et implique l'entreprise dans la planification, la conception, la

ralisation, le suivi et l'valuation des actes de formation.



Ce partenariat est de nature confrer au systme de formation professionnelle la capacit

d'oprer, en synergie avec les utilisateurs de ses produits, les adaptations ncessaires exiges

par ces mutations technologiques et les choix stratgiques des entreprises.

Au Maroc, la prise de conscience de cet tat de choses s'est faite avec lenteur, tant

l'antagonisme formation - production a fait rsistance, l'existence de prjugs et d'ides

prconues de part et d'autre ayant contribu l'amplification des gaps entre les deux mondes.

C'est pour raison que certains connaisseurs de cette ralit parlent plutt de militantisme

quand il s'agit de vouloir intgrer ou promouvoir la formation au sein de la grande majorit de

nos organisations.

Par ailleurs, ce n'est qu'en 1974 que parat la premire et importante lgislation sur la

formation professionnelle, mais c'est en 1984 que, sous la forte impulsion royale, le systme

de cette formation se rforme et acquiert les dimensions d'aujourd'hui.

Mais malgr ces efforts quantitatifs, la formation de base semble ne pas rpondre totalement

aux proccupations des entreprises et c'est alors que s'est impose la ncessit de renforcer

significativement la formation professionnelle pour tre mme de rpondre plus directement

aux besoins des utilisateurs.

Compte tenu des lments prcits, il devient de plus en plus vident que, sans promotion de

la formation professionnelle au sein des entreprises, vecteur incontestable de valorisation de

la formation initiale, on ne peut pas aspirer une dynamisation de nos espaces de production.

Autrement dit, nos units conomiques resteront marginales et sans efficacit dans un monde

o il n y a plus de place pour les units non comptitives.

C'est pour cette raison que l'intrt pour la formation professionnelle au sein des entreprises

marocaines et son intgration dans les stratgies de dveloppement de celles - ci n'est plus un

sujet tabou mais d'actualit et de proccupation, au moins au niveau des bonnes intentions, de

tout un dcideur.

Comme sus mentionn, les mutations technologiques, la comptition conomique et

l'impratif d'panouissement des travailleurs et celui de leurs entreprises exigent que les

pouvoirs publics et les milieux professionnels accordent une attention particulire

l'ingnierie et au dveloppement des ressources humaines et tout spcialement la formation

professionnelle.



C'est ainsi que, dans Sa lettre adress aux participants du 1er colloque national sur la

formation professionnelle qui a eu lieu les 18 et 19 Fvrier 1991, S.M. LE ROI Feu Hassan

II a mis l'accent sur ce fait en disant:

"DDaannss cceettttee ppeerrssppeeccttiivvee,, nnooss oorrggaanniissmmeess ccoonnoommiiqquueess ssoonntt aappppeellss aaccccoorrddeerr uunnee

iimmppoorrttaannccee aaccccrruuee aauuxx rreessssoouurrcceess hhuummaaiinneess,, ll''aammlliioorraattiioonn dduu nniivveeaauu cceennttrraall ddeess

qquuaalliiffiiccaattiioonnss nnaattiioonnaalleess ppaarr ll''llaabboorraattiioonn ddee pprroojjeettss ddee ddvveellooppppeemmeenntt jjuuddiicciieeuuxx vviissaanntt

ooccttrrooyyeerr ddeess ooppppoorrttuunniittss ddee ffoorrmmaattiioonn ppeerrmmaanneennttee eett pprrooffeessssiioonnnneellllee ddee llaa mmaaiinn dd''uuvvrree,, llaa

ccrraattiioonn dd''uunn cclliimmaatt pprrooppiiccee llaa ddyynnaammiiqquuee pprrooffeessssiioonnnneellllee eett llaa mmiissee eenn ppllaaccee aauu sseeiinn ddee

cceess oorrggaanniissmmeess ccoonnoommiiqquueess ddeess ssttrruuccttuurreess cchhaarrggeess ddee llaa ffoorrmmaattiioonn ppoouurr llaa ccoonnssoolliiddaattiioonn ddeess

eeffffoorrttss ddee ll''OOffffiiccee ddee ffoorrmmaattiioonn PPrrooffeessssiioonnnneellllee eett ddee llaa PPrroommoottiioonn dduu TTrraavvaaiill......".

Si les dcideurs politiques sont ainsi conscients de l'importance de l'enjeu, c'est qu'il y a une

conviction haut niveau au fait que les rgles du jeu rgissant la comptitivit internationale

ont chang. Celle ci est en effet base sur l'aptitude d'une nation a gnrer plus de productivit

avec les moyens humains et matriels mis en activit.

Jadis, la disponibilit, elles seules, de matires premires et de main d'uvre abondante et

de "bon march" tait considre comme un facteur trs important de dveloppement d'un

pays.

De nos jours, une telle affirmation est dmystifie. La prosprit d'une nation ne peut s'oprer

qu'en utilisant d'une faon optimale ces ressources par la mise en uvre d'un savoir faire et de

la technologie pointue. Laquelle technologie ne pouvant tre intgre dans les espaces de

production que si le personnel utilisateur matrise les soubassements techniques et

technologiques de ces technologies et remet constamment au niveau son savoir et son savoir

faire et ce pour ne pas se dconnecter des nouvelles techniques.

Si jadis ces savoirs avaient une dure de vie trs longue sinon illimite, il n'en est plus

question aujourd'hui puisque l'on parle de cinq ans pour cette dure, voire moins pour les

techniques de pointe Le cas de la R.F.A est un modle frappant en la matire. Ce pays,

dmuni de ressources naturelles et ne pouvant vivre qu' travers l'exportation de produits et de

services de forte valeur ajoute technologique, n'a pu relever ce dfi que grce un potentiel

humain bien form et dont l'entreprise constitue l'espace, le promoteur et le financier principal

de sa formation.



D'ailleurs et dans le cadre de la coopration maroco-allemande, l'Institut Suprieur de

Technologie Applique (ISTA IE)8, tablissement relevant de l'OFPPT et de la FIMME9,

organise une mission en R.F.A au profit des responsables d'entreprises marocaines.

L'objectif de cette mission est la sensibilisation des concerns la philosophie du systme de

formation telle que pratiqu au sein des units de production en Allemagne et la culture

d'entreprise allemande qui intgre la formation pleinement dans sa stratgie de dveloppement

long terme et qui considre l'entreprise comme tant l'espace le plus important de la

formation. Laquelle formation attire annuellement les 2/3 des jeunes allemands entre 15 et 18

ans10 soit l'quivalent de plus de 1,8 millions (environ 5% des salaris actifs) par an et ce par

sa pertinence, son droulement dans des conditions relles de production et non simules

comme c'est le cas des tablissements de formation rsidentielle et surtout par les possibilits

d'intgration rapide et d'insertion dans le milieu productif qu'elle offre aux jeunes tant donn

que 90% de ces derniers intgrent leur entreprise d'accueil.

Il est rappeler que 70 80% du temps allou la formation se droule au sein des

entreprises dans plus de 370 filires reconnues suivant un plan cadre bien labor et ngoci

au niveau national par les partenaires sociaux.

En 1989, 500.00011 socits participent cet effort, 52% de cet effectif ont moins de 50

salaris. Les cots de cette participation s'lvent 54 Milliards de Marks, soit 20.000 DM (1

DM = 5.6 DH, valeur moyenne en 1994) par salari et par an.

La participation des entreprises allemandes est volontaire et bnvole et relve d'une

conviction profonde que la valorisation des ressources humaines est un levier puissant pour

garantir une comptitivit et une concurrence internationales de plus en plus aigus dans un

contexte de libralisation pousse et de mondialisation des phnomnes conomiques.

8 L 'ISTA IE est un tablissement cr par l'OFPPT et la FIMME, dans le cadre d'un projet de coopration maroco allemande relative aux aspects de la formation professionnelle. L'objectif du projet est l'introduction du systme dual allemand de formation au Maroc, sous une forme adapte au contexte socio culturel et industriel local. La particularit de ce systme c'est le fait que l'entreprise est un acteur principal de formation puisqu'en R.F.A 80 % du temps d'apprentissage se pratique au sein de celle - ci. L'approche retenue pour le Maroc et ce de concert entre les 2 partenaires marocains c'est 40 % au sein de la socit et 60 % au sein de l'ISTA IE. 9 La Fdration des Industries Mtallurgiques, Mcaniques, Electriques et Electroniques du Maroc. C'est une fdration qui regroupe 14 associations des secteurs mentionns. 10 BMBW (Ministre Allemand de l'Education et de la Science) : Le systme dual de formation professionnelle en R.F.A, Bonn 1992 11 Institut Goethe : "L'Entreprise : Espace de Formation", In : Documents de l'exposition itinrante sur le systme dual allemand - 25 / 31 Mars 1994



Les chambres professionnelles jouent cet gard un rle trs important dans l'octroi de ces

autorisations et ce, aprs analyse des donnes et vrification des possibilits de l'entit en

matire de respect du cahier de charges de formation.

Aussi, celles-ci interviennent dans le suivi et l'valuation de la formation en entreprise et sa

valorisation par des diplmes ou des certificats.

CChhaappiittrree IIIIII :: PPrroobbllmmaattiiqquuee

En Maroc, comme dans dautres pays, la formation professionnelle est rgie par un ensemble

de textes lgislatifs et rglementaire sur lesquels nous ne nous attarderons pas ici,

linformation tant facilement disponible sur le portail csf.ofppt.org.ma (cf. le Manuel

de Procdures des Contrats Spciaux de Formation de lOFPPT Mai 2006). Nous

aborderons le sujet sous un angle rsolument managrial, en rappelant quun ancien Dirigeant

de la Shell, A. de Geus, a crit un jour dans la Harvard Business Review que la capacit

apprendre plus vite que ses concurrents tait peut-tre le seul atout comptitif

durable . Ajoutons que cest vrai pour les entreprises comme pour les individus.

Mais, le March de la formation professionnelle au Maroc est problmatique en ce sens qu'il

est immense et paradoxalement insuffisamment exprim :

Immense si on veut mesurer le profil requis intellectuel et professionnel de l'encadrement moyen dans nos units de production et du manque combler , en rfrence certains

standards au niveau d'units similaires dans les pays dvelopps o l'on trouve intgrs

connaissances technologiques, savoir faire, savoir tre et autres qualits intrinsques

d'efficacit et d'efficience ;

Immense face l'obsolescence rapide des connaissances professionnelles confrontes perptuellement aux innovations technologiques rapides et une ncessit dynamique et

permanente de mise niveau qui s'impose l'entreprise en corrlation avec ces volutions ;

Immense face aux exigences de plus en plus aiguises du patronat marocain qui souhaite s'entourer de comptences large spectre dans toutes les fonctions: technique, marketing,

production, informatique, finances et ayant des affinits susceptibles d'amliorer la

productivit et l'efficience des units de production ;



Immense face aux revendications sociales qui devraient tre mises par les syndicats pour que soit assign la formation un statut promotionnel des travailleurs et qui exige de la

part de l'entreprise une contribution plus active ;

Immense face aux besoins en formation que l'on peut ressentir intuitivement en visitant nos units de production ou en nous entretenant avec leurs responsables et que les tudes sus

mentionns ont fait clairement ressortir ;

Immense si l'on prend en compte les besoins en formation des formateurs eux-mmes et la promotion de leur statut pour qu'ils puissent s'acquitter de leur tche dans les rgles de l'art

et rpondre aux attentes dclares et latentes du personnel former.

Par ailleurs, dans notre pays, la demande de formation professionnelle se trouve

malheureusement mal exprime quantitativement et qualitativement.

Ceci est du au fait qu'elle est d'une part, insuffisamment suscite auprs des dcideurs

d'entreprise pour qu'ils puissent la mieux apprcier, et d'autre part, elle est mal prsente et

perue comme lment essentiel de valorisation des ressources humaines.

Et mme s'il arrive que l'intrt se dclenche et le besoin global se dclare dans une

entreprise, l'absence d'ingnierie de formation professionnelle susceptible d'apprhender les

diffrentes facettes et contours de ce besoin entrave les dmarches qui permettent d'aller de

l'avant dans cette activit.

En 2003, une enqute12 effectue par l'Ecole Hassania des Travaux Publics (EHTP) avait

abouti la conclusion que le " milieu professionnel avait du mal dfinir lui mme ses

besoins en formation ... "

Cette mme enqute avait rvl que 88 % des organismes privs, semi publics et publics sont

convaincus de l'intrt accorder la formation professionnelle et que 69 % parmi eux

avaient dj ralis des actions de formation sous une forme ou une autre. L'absence

d'informations sur les programmes organiss par les organismes dispensateurs de formation

figurait parmi les motifs qui empchaient les 31 % autres inscrire leur personnel aux

sminaires et aux stages. La communication entreprise/organismes formateurs est en effet

problmatique.

12 EHTP : Formation Professionnelle et Milieu Professionnel, 2003



Compte tenu de ces paradoxes et des consquences graves qui rsultent de ces distorsions,

notre travail de recherche s'est fix comme objectif d'aborder cette problmatique

multidimensionnelle et complexe.

A travers un certain nombre d'outils de recherche, nous essayerons de cerner la problmatique

du thme en analysant les points suivants :

1. La perception actuelle de la formation professionnelle par lentreprise ?

2. Quelle image se fait lentreprise marocaine propos de cette thmatique ?

3. Sous quelle forme celle-ci se pratique ?

4. Quelles sont les dmarches pratiques pour valuer les besoins en formation ? et

5. Quel cadre mthodologique pour raliser une ingnierie de formation ?

Aussi et avant de s'attaquer la situation actuelle de cette formation, nous traiterons, dans une

premire partie, les enjeux qui influent sur la FP, savoir les jeux humains, organisationnels,

et les mutations socio-conomiques que notre pays est entrain de vivre actuellement et qui

sont favorables au dveloppement de celle-ci.

Dans l'analyse de la situation actuelle, en seconde partie, nous ferons un tat des lieux

(constat) et nous mettrons en relief les pratiques des entreprises en matire de formation

passs et actuels, qu'ils soient d'ordres managrial, oprationnel ou autres.

Dans la troisime partie, nous parlerons des tapes mettre en place pour raliser une

dmarche dingnierie de formation

Ne prtendant pas faire un audit exhaustif trs dtaill de la situation de cette formation dans

les entreprises, mais nous souhaitons par l contribuer aux diffrents efforts qui se dploient

diffrents niveaux pour apprcier ses diffrents aspects, avec l'espoir qu'on arrivera un jour

accorder la formation l'importance qu'elle mrite et ce, dans l'intrt global.

CChhaappiittrree IIVV :: MMtthhooddoollooggiiee ddaapppprroocchhee

Dans ce chapitre, nous prsentons la dmarche mthodologique que nous avons adopte pour

raliser cette thse.



IV.1. Le Processus de travail

Comme nous lavons vu dans les sections prcdentes, la formation professionnelle est

devenue aujourdhui une ncessit en interne afin de faire face aux changements internes et

externes de lentreprise. Cette logique dtre en conformit, voire de satisfaire les exigences

spcifies ou applicables, a suscit chez les entreprises une rflexion autour de la dcision de

mettre en place un plan daccompagnement des comptences. Nous croyons que l'une des

principales difficults rencontres, aprs la dcision de passer laction, est la dfinition de la

dmarche adopter par l'entreprise pour valuer ses besoins en comptences en tenant compte

les besoins variables, d'objectifs particuliers, des produits fournis, des processus mis en

uvre, de la taille et de la structure de lentreprise.

Le choix dune mthodologie est lune des tapes importantes pour le droulement dun

travail de recherche. Ce choix peut conditionner la production des connaissances tout au long

du travail. Nous prsentons ci-aprs, diffrentes mthodologies possibles que nous avons

recenses.

Pour analyser la problmatique de la formation professionnelle, et plus particulirement la

dmarche pour y arriver, nous avons choisi de construire notre propre processus de travail

compos des tapes suivantes :

1. Etude bibliographique et documentaire,

2. Dfinition du problme de recherche (question principale),

3. Enqute prliminaire,

4. Collecte et traitement des donnes,

11.. EEttuuddee bbiibblliiooggrraapphhiiqquuee eett ddooccuummeennttaaiirree

Pour avoir une ide claire sur ce qui a t dit, rapport et propos dans le domaine, nous

avons procd une tude documentaire, afin de se familiariser avec le sujet dtude,

notamment :

Des ouvrages et articles sur le sujet ; Des tudes dj ralises par d'autre organismes ou institutions et qui touche de

prs ou de loin la formation professionnelle ;

Autres documents.



Avec l'abondance des donnes et des crits sur le sujet et des thmes qui lui sont rattachs et

la multiplicit des intervenants permanents ou intermittents, on est tent de dire que le travail

de synthse sera facile.

Mais en ralit, la diversit des sources d'informations et des intervenants ayant souvent des

visions tout fait divergentes sur la mthode d'approche de la FP et des populations cibles, ne

facilite pas la tche.

Aussi, ces informations et ces crits, faits en grande partie par des enseignants, sont

insuffisamment vus du ct entreprise et sont ponctuelles, parcellaires et unidimensionnelles.

Ce qui est en tout cas clair, c'est que l'absence d'un systme rgulateur du volume, des types et

objectifs d'actions et des autres informations ou d'un organe national central de pilotage,

d'orientation ou de centralisation rend ce domaine difficilement cernable et prvisible.

22.. DDffiinniittiioonn dduu pprroobbllmmee ddee rreecchheerrcchhee (qquueessttiioonn pprriinncciippaallee) :

Aprs avoir ralis une tude bibliographique sur ltat de lart dans le domaine de la

formation professionnelle, et plus particulirement, sur les dmarches dingnierie de

formation existantes (universels ou spcifiques). Nous avons constat, dans cette tude

prliminaire, que les dmarches adoptes par les entreprises pour laborer leurs plans de

formation pouvaient tre diffrentes. Ainsi, nous avons dfini comme question de recherche

principale, la question suivante :

CCoommpp ee tt nnuu qquu''iill yy aa ddiiffffrreenn ee ddmmaarrcchhee ppoouurr vvaalluueerr eett ddtteerrmmiinn rr ll bbee ooiinnss

eenn ccoommpptt nn ee nn ccee aaiirree ppoouurr llee ppeerrssoonnnneell,, uunnee eennttrreepprrii ee ppeeuu -- llll dd ffiinniirr aa

pprriioorrii llaa mm iilllleeuurree ??

tt ee tt ss ss ee eess ss

ee cc ss ssss ss ss tt ee ee

ee

Pour rpondre cette question nous avons dfini les Objectifs intermdiaires suivants :

O1. Dfinir les diffrents enjeux pour lentreprise et ses salaris pour pourvoir la formation,

O2. Inventorier les modles actuels, caractre plus ou moins normatif, appliqus pour

laborer les besoins de lentreprise en formation,

O3. Prsenter les tendances dvolution de la formation aujourdhui,

O4. Dcrire les diffrentes caractristiques qui dfinissent une dmarche dingnierie de

formation,

O5. Mettre au point un cadre mthodologique pour aider les entreprises choisir leur propre

dmarche dingnierie de formation.



33.. EEnnqquuttee pprrlliimmiinnaaiirree ::

L'tude documentaire a t accompagne de discussions exploratoires avec un certain nombre

de chefs d'entreprises, de responsables de formation au sein de celles ci, de responsables au

niveau des associations professionnelles et avec des organismes oprateurs.

L'objectif de ces entrevues tant d'avoir une premire image de ce que devrait tre une tude

sur un sujet qui, priori, devrait tre technique. Mais la ralit de notre pays montrera, tout au

long de cette tude, qu'il s'agit d'un phnomne beaucoup plus complexe que a puisqu'il est

hybride et on y trouve des phnomnes sociologiques, historiques, culturels, organisationnels,

conomiques et autres.

44.. CCoolllleeccttee eett ttrraaiitteemmeenntt ddeess ddoonnnneess ::

A la lumire des donnes obtenues travers :

les contacts directs tablis avec certains entreprises, de diffrents secteurs dactivit, pour discuter le sujet, dune faon globale ou spcifique, malgr tous les moyens qui ont t

mis en jeu pour susciter leur intrt en tlphonant personnellement aux personnes

responsables de ce volet au sein de ces organisations et en passant aussi par l'AGEF

(Association des GEstionnaires et des Formateurs du personnel ), association qui

regroupe un grand nombre des responsables de DRH des entreprises marocaines ;

les dmarches entames auprs d'un certain nombre d'organismes connus par leurs activits dans le domaine de formation professionnelle ;

il nous a t donn de constater que le travail de collecte de donnes dtailles sur le sujet de

cette thse trs disparate est une mission trs complexe.

Ceci est d au fait, d'une part, de la diversit des oprateurs privs et publiques qui prsentent

des offres de formation, et d'autre part, de leur rticences et parfois refus catgorique de

donner des informations sur leurs offres, leurs mthodes d'actions et les moyens mis en

uvre, leurs populations cibles et autres donnes nous permettant de faire une analyse

scientifique et exhaustive comme cela serait fort possible dans d'autres pays dvelopps.

Compte tenu de tous ces lments, nous nous sommes efforcs d'utiliser tous les moyens et

facilits dont nous disposons pour nous procurer des documents et des lments

d'informations pour dvelopper notre tude et mener terme cette thse.



PPAARRTTIIEE II

CCAARRAACCTTEERRIISSAATTIIOONN DDEESS DDEEMMAARRCCHHEESS

DDEE FFOORRMMAATTIIOONN



PPaarrttiiee IIII

CCaarraaccttrriissaattiioonn ddeess ddmmaarrcchheess ddee ffoorrmmaattiioonn

Les buts de cette partie sont multiples. Au premier lieu, nous prsentons les enjeux lis

la formation, tels que les enjeux humains, organisationnels, financiers et rglementaires.

Lobjectif de ces rappels est daider situer le sujet de la thse et sa problmatique, qui sont

dfinis dans la partie prcdente. Ensuite, nous discutons les diffrents modles actuels de mise en place des dmarches

de formation en vue de rpondre aux besoins de lentreprise en termes des comptences.

CChhaappiittrree II :: LLeess eennjjeeuuxx ddee llaa ffoorrmmaattiioonn

I.1. Les enjeux pour lentreprise I.1.1. Les incertitudes des dirigeants

Dans une tude ralise en 2000 par IDEP13, les craintes et les griefs exprims par les

PME lgard de la formation professionnelle taient dfinis comme suit :

La participation financire de lentreprise la formation est ressentie comme une contrainte supplmentaire,

Les formations organises par lentreprise sont en gnral courtes et peu diversifies, Il serait souhaitable que les formations soient rentables rapidement, Les salaris forms risquent de quitter lentreprise, Le temps pass en formation est du temps perdu pour la production, Les offres de formation sont plus adaptes aux grandes entreprises quaux PME,

13 IDEP Institut pour le Dveloppement de lEntreprise



Il ny a pas dinstance interne ou lon puisse parler de formation, Un salari en formation nest pas remplac, Les organismes mutualisations sont plus des banquiers que des conseillers, Les salaris ne sont pas motivs par la formation, Les formations intressantes sont rserves aux cadres et agents de matrises, Le plan de formation reste lettre morte.

Ainsi peut-on mesurer, de faon certes brutale et sans doute incomplte, lopinion qui prvaut

dans une PME-PMI, tous interlocuteurs confondus, lorsque lon voque la formation

professionnelle ? Chacune de ces craintes sinterprte galement comme la ncessit de

prouver lutilit de la formation. Il donc indispensable de dfinir les lments objectifs et

subjectifs qui entrent en jeu, et qui font quune entreprise choisisses telle ou telle formation.

I.1.2. Les diversits dapproches et de pratiques selon la taille et le secteur dactivit

de lentreprise :

Tout le monde est globalement daccord pour que lentreprise fasse de la formation car il

lui appartient dentretenir ses ressources humaines, son capital travail , et damliorer ses

performances, tant individuelles que collectives. De plus, elle y est contrainte par la loi et,

pour cela, verse de largent.

Des diffrences notables existent nanmoins dans les choix et les mises en uvre. Selon la

taille de lentreprise tout dabord.

Longtemps, la formation est reste lapanage des grandes socits disposant de structures et

de fonds importants, bnficiant surtout dune histoire et dune culture dentreprise (4 6 %

de la masse salariale bien souvent consacre la formation, sans oublier les grandes

entreprises publiques).

On constate galement des disparits sectorielles qui, parfois, peuvent recouper les critres

prcdemment noncs.

Ainsi, les secteurs traditionnellement formateurs sont ceux dactivit concentre comme

lnergie, les transports, les banques, le secteur tertiaire en gnral. Ils utilisent massivement

et depuis longtemps la formation dans la gestion du personnel (10% de la masse salariale, il y

a quelques annes). Les secteurs industriels des biens dquipement et biens intermdiaires

sont en situation mdiane, avec un taux nanmoins suprieur la moyenne.



Enfin, les secteurs de moindre recours la formation, ou de faible tradition de formation

professionnelle sont, soit les secteurs peu concentrs, soit les secteurs de faible qualification

de main-duvre (biens de consommation, BTP, mtallurgie, commerce de dtail, rparation

et htellerie).

Lapproche de la formation professionnelle est diffrente selon que les entreprises font ou non

lobjet de forts ajustements techniques, structurels ou organisationnels.

Il en est ainsi dans les industries de pointe, de recherche et leurs entreprises sous-traitantes, ou

dans toute dmarche relevant de grands changements techniques ou organisationnels

(nouveau matriel de production ou de traitement des donnes, nouveau systme de

fonctionnement, mode de gestion) qui sont jugs vitaux.

Places dans de tels cas, toutes les entreprises, ou presque, font appel la formation

professionnelle. Celle-ci est alors en quelque sorte une formation professionnelle. Celle- ci

est alors en quelque sorte une formation ajustement , un rattrapage, une mise niveaux.

Tout ceci ne signifie pas que la formation soit bien organise, gre, accepte, reconnue,

quelle soit rentable, efficace. Mais elle est ! Nous y reviendrons.

I.2. Les enjeux pour le salari

Diverses actions sont ainsi envisages et dtailles.

Les actions de prformation et de prparation la vie professionnelle

Elles permettent toute personne, sans qualification professionnelle et sans contrat de travail,

datteindre le niveau ncessaire pour suivre un stage de formation professionnelle proprement

dite, ou pour entrer directement dans la vie professionnelle.

Les actions dadaptation

Elles facilitent laccs de salari titulaires dun contrat de travail un premier ou un nouvel

emploi.

Les actions de promotion

Elles permettent aux salaris dacqurir une qualification plus leve.



Les actions de prvention

Elles rduisent les risques dinadaptation des qualifications lvolution des techniques et des

structures des entreprises en prparant les salaris dont lemploi est menac, une mutation

dactivit.

Les actions des conversions

Elles offrent aux salaris dont le contrat de travail est rompu daccder des emplois exigeant

une qualification diffrente, ou permettent des travailleurs non salaris daborder de

nouvelles activits professionnelles.

Les actions dacquisition, dentretien et de perfectionnement des connaissances

Elles offrent aux salaris, dans le cadre de lducation permanente, les moyens daccder la

culture, de maintenir ou de parfaire leur qualification et leur niveau culturel, ainsi que

dassurer des responsabilits accrues dans la vie associative.

On retiendra galement toutes les actions permettant de raliser un bilan de comptences

professionnelles et personnelles. Cette vision de la formation professionnelle, centre sur les salaris, expose le large ventail

des mesures offertes aux intresss pour se changer , se parfaire et samliorer.

1. Pourquoi un salari dcide-t-il, choisit-il ou accepte-il une formation ?

Mis part les cas de formation rcompense et de formation gadget , le dveloppement

de la culture personnelle, pourtant corollaire, vident de toute action de formation, est

rarement mis en avant.

Le salari vend lentreprise du temps et une exprience, une qualification pour lexercice

dun mtier. Par une formation professionnelle, il augmente la valeur de ce temps et de cette

qualification, et il accrot donc sa capacit la ngocier. Cela aussi bien dans lentreprise qu

lextrieur, sur le march du travail. Il est donc accru sa mobilit interne et externe,

potentielle autant que relle.

Plus le salari se forme, et plus il est li lentreprise. Dune part, il a fait lobjet

dinvestissements importants rentabiliser, dautre part, il sest form et adapt aux

techniques de production de son entreprise.



Il devient donc plus prcieux et acquiert ainsi, une plus grande scurit dans son emploi, une

sorte d assurance licenciement .

Il acquiert aussi une assurance reclassement puisque, mieux form et prpar aux

techniques nouvelles, plus mobile et ouvert, il disposera dans ses recherches de nouvelles

qualits et ouvert non ngligeables.

2. La formation professionnelle est un investissement pour le salari

Si les salaris ont bien compris que la formation constitue un enjeu permettant dans tous les

cas de gnrer un gain, ils sont aussi conscients que celui-ci suppose une mise.

Le salari se doit dtre fidle lentreprise qui le forme. Cest une question dthique autant

que defficacit. Pour les PME-PMI, aucune formation nest possible, le salari form tant

amen quitter lentreprise plus ou moins brve chance. Il peut donc tre invit

sengager par une clause de fidlit ou une forme de ddit rester pour un temps convenu

dans lentreprise, la suite de la formation.

Le salari, enfin, investi en mobilit. Mobilit interne ou gographique : en acceptant la

formation, il quitte pour quelque temps son poste de travail. Il concde aussi de quitter son

emploi ou une situation avec laquelle il avait pu se familiariser pour se diriger vers un

changement de poste de travail, de secteur ou de site, tous des changements importants dans

une vie et un parcours professionnel.

Les enjeux sont donc dimportance pour le salari.

Pour lentreprise, rappelons-le, ceux-ci peuvent et doivent tre stratgiques, car la formation

est devenue lindispensable outil daccompagnement de son volution, face aux progrs

techniques, la concurrence et lincontournable exigence de performance.

CChhaappiittrree IIII :: LLeess mmooddlleess aaccttuueellss ppoouurr rraalliisseerr llaa ffoorrmmaattiioonn

Avant daborder les aspects pratiques du sujet, il est intressant de le situer par rapport aux

modles actuels dexcellence managriale. Depuis plusieurs annes, et en particulier depuis la

fin des annes 1980, plusieurs modles caractre plus ou moins normatif ont t proposs et

parfois imposs aux entreprises.



Le plus rpandu est la norme dAssurance Qualit ISO14. Ces normes visent, globalement,

assurer le client que le systme mis en place par lentreprise est de nature satisfaire de faon

fiable ses besoins explicites ou implicites. Depuis 1987, anne de cration des normes ISO

9001, 9002 et 9003, la formation tait lun des 20 chapitres (Chap. 18) pris en compte pour

lobtention dune certification. Il sagissait en substance dassurer au client que les personnes

ayant une incidence sur la qualit avaient reu la formation approprie, en montrant comment

les besoins de formation taient identifis et traits, et linformation relative aux acquis

enregistrs.

La nouvelle version de la norme, officialise fin 2000, renforce cette exigence. Une premire

modification importante est que lentreprise doit non seulement faire la preuve que son

systme est bien dfini et sous contrle, mais galement que son mode de management de la

qualit est de nature faire progresser de manire professionnelle la satisfaction de ses

besoins de ces clients. Une norme souvent perue comme un peu statique devient une

incitation dynamique au progrs. Les critres ont t redfinis, et dsormais, sous le chapitre

n 6 intitul Management des ressources , lentreprise est invite dcrire la manire

dont elle manage ses ressources matrielles et humaines pour raliser ce progrs continu.

Le volet personnes , dsormais numrot 6.2., inclut une approche plus large englobant

notamment la manire dont celles-ci sont impliques, comment leurs comptences et leur

formation professionnelle sont dveloppes (6.2.2.), et comment linformation du personnel

est ralise.

Le souschapitre 6.2.2. (Comptence et formation professionnelle) inclut la manire dont

latteinte des objectifs prsents et futurs sappuie sur une bonne matrise de la slection, du

recrutement, des qualifications, et la formation du personnel.

Mme si, dans lentreprise du lecteur de ces lignes, les normes ISO ne sont pas dactualit, il

percevra certainement que cette accentuation des exigences normatives sur le sujet tmoigne

de limportance croissante accorde ces paramtres dans une conomie dans laquelle la

cration de valeur sobtient de plus en plus par une bonne utilisation des investissements

immatriels, dont la formation fait videmment partie.

14 ISO Organisation Internationale de Normalisation



Au-del des normes ISO, les prix Internationaux de la qualit, savoir, le prix Deming au

Japon, le prix Malcolm Baldridge aux USA, et, depuis 1992, Le Prix Europen de la

qualit, dlivr par LEFQM15, et le Prix National de la Qualit au Maroc (MCI)16 intgrent

la formation comme critre dvaluation des performances des entreprises en termes de

mangement des ressources humaines. Elle pse entre un quart et un tiers des points attribus

lors de lexamen de la candidature. Mme si on nest pas candidat au Prix, ces critres sont

intressants pour sauto-valuer. Regardons donc ce qui intresse les meilleures de la classe

sur la formation du personnel.

Le Prix Deming a un critre spcifique sur la formation. On y observe les points suivants : Contenu du critre Formation :

1. Planification et rsultat de la formation, 2. Degr de conscience et de comprhension de la qualit Totale, 3. Enregistrement et degr de diffusion des mthodes statistiques, 4. Comprhension des effets de la qualit Totale, 5. Formation des entreprises partenaires, 6. Activit des Cercles de Qualit, 7. Systmes de suggestions damliorations et Fonctionnement rel.

La conception de la formation englobe ici tout ce qui permet de faire circuler de la

comptence, y compris chez les sous-traitants. On remarquera que les Cercles de qualit et les

suggestions damlioration sont considrs par les japonais comme faisant partie de la

formation.

Dans le Prix Malcolm Baldridge, la formation est intgre dans la gestion des Ressources

Humaines. On va se poser des questions telles que :

Lorganisation dtermine-t- elle les besoins de formation des employs de toute catgorie pour atteindre les objectifs qualit ?

Lorganisation donne-t-elle des cours dinitiation la qualit aux nouveaux employs ?

Lvaluation des cours sert-t-elle lamlioration des programmes de formation ? Les activits de formation ont-elles entran des amliorations des processus de

travail, des produits et des services ?

15 EFQM : European Foundation for Quality Management 16 MCI : Ministre de Commerce et de lIndustrie



Le modle europen dexcellence (EFQM), pour sa part, en compte, dune part, les

dmarches damlioration professionnelle conduites par lentreprise en ce qui concerne la

gestion du personnel (dont le progrs continu des comptences), et dautre part, les rsultats

obtenus sur les critres significatifs relatifs au personnel (la monte en qualification faisant

partie de ces critres).

De mme, le Prix National de la Qualit au Maroc prvoit tout un chapitre intitul

Management du personnel par les neuf chapitres de ce rfrentiel, dont les critres

dvaluation sont :

Comment sont analyss les besoins en formation notamment sur la Qualit ? Comment y rpond lentit ? Lentit sassure-t-elle de lefficacit des formations ? Le personnel participe-t-il la ralisation du plan dactions Qualit de lentit ? Y a t-il des mthodes et des moyens mis en uvre pour que le personnel,

individuellement et en quipe, sapproprie et dveloppe ses propres actions Qualit ? Fait-on appel la crativit du personnel pour produire le maximum de propositions

damlioration et dinnovation ? Comment est organise la prise en compte de ces propositions et la mise

disposition de ressources pour permettre la mise en uvre de celles qui sont retenues ?

Il est intressant de noter que tous ces modles convergent vers un point crucial : la

comptence et la formation du personnel sont lune des conditions essentielles de

lexcellence.

Ce qui est retenir de ce dtour par les rfrentiels dexcellence managriale est que, de plus

en plus, pour les entreprise les plus performantes au plan mondial, la comptence et les

capacits dapprentissage sont rellement (et pas seulement dans les discours gnraux sur le

rle des hommes dans lentreprise) des facteurs de diffrenciation comptitive.

Cependant, dans les sminaires de spcialistes de Ressources Humaines ou de formation, on

se plaint parfois dune insuffisance de prise de conscience ou dengagement des managers sur

ces questions.

QQuueell ppeeuutt ddoonncc ttrree llee rrllee dduu mmaannaaggeerr qquuii vveeuutt ppaasssseerr ddee llaa pprriissee ddee ccoonnsscciieennccee

llaaccttiioonn rruussssiiee ??



LLee mmaannaaggeerr eett llaa ffoorrmmaattiioonn :: lleess lleevviieerrss ddaaccttiioonn

Le rle du manager peut se caractriser par une attitude desprit par la matrise de certains

leviers daction spcifiques.

Une attitude desprit : conviction et orientation sur lamlioration professionnelle

Elle consiste pour le manager tre rellement persuad que le dveloppement de la

comptence individuelle et collective des quipes quil dirige est un lment cl de la russite

des objectifs quil a atteindre.

Bien souvent, le manager, peu confiant dans la comptence des salaris de son quipe, fait

lui-mme les tches techniques quil devrait enseigner dautres pour pouvoir se consacrer au

cur de son rle managrial qui est la conduite de lamlioration permanente.

Cest difficile, surtout pour un manager qui doit sa carrire au fait quil a t auparavant un

bon professionnel et qui se sent plus en scurit dans la technique que dans les concepts flous

du management. Mais indispensable den tre persuad et den tirer des consquences

concrtes dans laction. Pour cela, il faut dvelopper lautonomie de chaque membre du

personnel, si elle est profondment ancre, va tre le moteur de la formation russie.

Cest pour inciter les managers ladopter que certaines entreprises ont dvelopp des

pratiques dites dempowerment , dans lesquelles les salaris sont responsabiliss

entirement sur leur activit, le rle du manager tant de coordonner et dapporter un support.

Une autre dimension de lattitude desprit ncessaire, qui nest dailleurs pas spcifique la

formation, est lorientation sur lamlioration professionnelle. Lun des papes de la Qualit

Totale, Edward DEMING, a dcrit le processus damlioration professionnelle comme la

succession de 4 tapes, quil a rsumes par les lettres PDCA :

P (Plan) : comment se fixer des objectifs damlioration et une mthode pour y parvenir. Exemple : comment tirer parti de lexprience acquise dans des actions de formation

antrieures pour mieux dfinir les besoins.

D (Do) : comment transformer lintention en action. Exemple : comment utiliser effectivement les rfrentiels de comptence des emplois

pour dfinir des projets de perfectionnement individuels lors de lentretien annuel.



C (Check) : comment systmatiquement valuer la fois les rsultats obtenus en regard des objectifs, et la mthode choisie pour les atteindre.

Par exemple : comment valuer lapplication des acquis de personnes ayant suivi une

formation en situation de travail, et, du mme coup, la pertinence de la mthode de

formation choisie.

A (Act) : comment tirer des valuations des lments de progrs pour le prochain cycle PDCA.

Par exemple : comment tirer partie du bilan du plan de formation de lanne prcdente

pour fixer des objectifs plus prcis et choisir une dmarche plus efficace.

Lapplication de cette dmarche de PDCA est un excellent moyen de ne pas senfermer dans

des routines, et dviter les pathologies les plus courantes rencontres dans la pratique relle

de la formation en entreprise.

Pathologie courante

Pour illustrer cette pathologie, on peut examiner lun des processus cls les plus courants,

dans lequel le manager a un rle central, linscription dun salari en formation. Celle-ci peut

tre la meilleure ou la pire des choses. La meilleure, si elle donne au salari loccasion

dapprendre des choses utiles, utilisables, et utilises, la pire dans le cas contraire. Voici

quelques exemples :

Le hirarchique ne donne aucun message au salari sur les domaines de comptence quil pourrait utilement dvelopper. Le salari est laiss seul dans la dfinition de ses

besoins. Il exprime des demandes qui nont que peu de chance de dboucher sur un

vritable progrs de sa professionnalisation. Faute darguments hirarchiques construits

on le laisse faire. Aprs la formation, tout continue comme avant et le salari oublie

rapidement ce quil a appris.

Linscription en formation est assimile un acte de consommation sur catalogue. Le salari choisit ce qui lui fait envie et le manager signe sans poser beaucoup de revient

au problme prcdent.

Le hirarchique pose en termes de formation ce qui est dabord un problme dorganisation. On traite le symptme, pas la cause.



Linscription est faite sans vrification soigneuse des pr-requis, notamment sur le niveau de formation et dexprience antrieures du salari qui lui permettront effectivement de

profiter du stage. Celui-ci sera une perte de temps et dargent.

Le hirarchique inscrit un salari sans relle concertation avec celui-ci. Contraint et forc, peu motiv, le salari sera peu dispos adopter une attitude favorable un rel

apprentissage.

Pour un thme de formation donn, on choisit un organisme sans vrifier quil rpond aux garanties de qualit ncessaires. La prestation est dcevante.

Le recours aux formateurs professionnels est systmatique. Le manager, ne sinterroge pas sur le rle personnel quil peut jouer dans la formation, soit directement en la prenant en

charge lui-mme en tout ou partie, soit indirectement en fournissant au formateur des cas

pratiques significatifs des situations de travail relles.

On confond formation et comptence. La formation peut quiper quelquun en connaissances et en savoir-faire, mais la vritable comptence ne se dmontre quune

situation relle de travail. Le manager a videmment un rle central dans transformation

des acquis de la formation en comptences relles, en mettant le salari en situation

dacqurir un vritable savoir-faire oprationnel qui lui permettra de transformer son

quipement en efficacit professionnelle.

On recourt par routine la formule de formation la plus rpandue, le stage de formation en groupe. Cet automatisme exclut dautres dmarches de formation qui peuvent tre plus

efficace, car plus individualises, comme le coaching et, de plus, lutilisation des moyens

dauto-formation appuys sur les technologies dites de e-formation .

On trouve ces dysfonctionnements dans bien des entreprises, y compris celles qui ont atteint

un haut niveau dexcellence ; le vrai clivage est entre celles qui le savent et travaillent

amliorer de faon permanente leurs dispositifs et leurs rsultats de formation, et celles pour

qui ces dysfonctionnements sont devenus tellement routiniers quelles ne pensent mme plus

les remettre en cause.

Trois leviers doptimisation de linvestissement formation pour le manager :

Elaboration du plan de formation partir dobjectifs atteindre :

Le plan de formation est un outil pour synthtiser les choix de lentreprise sur les moyens

quelle affectera lanne suivante au dveloppement des comptences du personnel.



Il ny a pas de forme standard, mais les bons plans de formation sont ceux qui mettent, en

regard dobjectifs atteindre, les heurs et les budgets qui seront consacrs leur traitement.

Trop souvent, les plans de formation sont une sorte de compilation de demandes

individuelles, formules en termes de titres de stages prsents par catgories de contenus

(informatique, langues, mcanique, etc.). Cette prsentation linconvnient majeur de

permettre difficilement une mise en relation entre les actions de formations prvues et les

rsultats quelles sont supposes contribuer atteindre.

Bien poser le problme est, disait Aristote, dj le rsoudre moiti. Pour la formation, il ne

sagit pas par exemple, de demander un stage sur le contrle statistique, mais une

contribution, par laction sur les comptences et lorganisation, lamlioration de la fiabilit

des processus et la rduction de la variabilit. Ni de former des administratifs bancaires aux

tches dune agence, mais de russir linsertion aprs une mutation des services du Sige au

rseau.

Les bons plans de formation sont ceux qui permettent cette mise en relation. Toute approche

de la formation isole du management global de la performance, et notamment de

lorganisation, rduite un raisonnement en volume (budget, nombre dheures de stage, etc.),

est contre-productive. Le manager doit faire appel au responsable de formation en tant

quexpert pdagogique, mais aussi lassocier en tant que partenaire dans la recherche de

rsultats oprationnels.

Le processus type pour construire, au niveau de lentreprise, un plan cohrent peut tre

reprsent par le schma ci-dessous :

1. R

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il de

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bas

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2. B

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4. V

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atio

n du

pla

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Plans Oprationnels(dont effectifs, qualifications, mobilit)

Plan Stratgique(dont RH)

Pr-budgetN-1

Bilan Suivi/Evaluation Application

Orientationsde

l'entreprise,prioritcadrage

Bilan anneN-1

Projets et Plans d'action

Axesd'amlioration

Objectifsoprationnels

Formulationde besoisncollectifs(emplois,projets)

et

Individuels(entretienannuel)

Ecarts de comptences(entretiens annuels)

Obj

ectif

s, p

riorit

s

Projet de planprvisionnel

Editionprchiffrage

Formulationdfinitive

Chiffrage

Edition

Diffusion

1ire Runion 2me Runion



On voit que les donnes dentre sont la fois les orientations stratgiques, les axes

damlioration au niveau dune unit particulire, et les entretiens annuels permettant

didentifier des carts entre comptences requises et comptences relles des salaris. Cette

mise en relation de ces trois dimensions permet dobtenir un plan de formation qui prend en

compte la fois les individus, les objectifs propres une unit, et les orientations plus long

terme de la Direction. Les arbitrages entre les priorits permettront de fixer le volume des

investissements (en temps et en argent) consentir.

Au niveau dune unit, les axes dobjectifs en face desquels on peut inscrire des projets de

formation peuvent tre les suivants :

1. Objectifs de performances (progrs accomplir en termes de chiffre daffaires, de volume de production, de qualit, de rduction des non conformits, de productivit, etc.).

2. Objectifs lis des projets (formation lies un investissement, au lancement dun nouveau produit, une modification substantielle de lorganisation du travail -par exemple le dveloppement de la polyvalence-).

3. Objectifs lis la gestion des carrires (formations dinsertion de nouveaux recruts, prparation de promotions ou de mobilits, reconversions).

Globalement, le plan de formation pourra tre comme suit (version simplifie) :

N Thmes identifis de formation Population

cible Effectif

prvisible Nombre de

jours/gr. nombre

de groupe

Cots estimatifs

(HT)

Oprateur de formation

AAxxee ddee ffoorrmmaattiioonn :: 1 2 3 4



La rubrique autres permettra dindiquer les actions de dveloppent des comptences qui

ne relvent pas de la formation stage .

Le manager donc un rle essentiel pour dterminer les besoins qui donneront lieu une

inscription au plan de formation. Il doit jouer un rle de prescripteur , ce qui nempche

videmment pas la concertation avec les intresss. Cest le manager qui est le

propritaire du problme rgler. Cest donc lui revient la responsabilit de prendre le

temps de se poser mthodiquement et srieusement la question des rsultats attendus de

linvestissement en argent et en temps que cette formation reprsente pour lentreprise, en

sappuyant sur les conseils dun spcialiste de formation.

Le montage dune action de formation partir de lidentification du besoin :

Le plan donne les grandes lignes des objectifs et des moyens. Pour aller plus loin, il faut

dfinir avec prcision les objectifs de chaque action particulire, et les conditions optimales

de ralisation.

Il est rare que lon trouve un programme tout fait rpondant prcisment un besoin

prcis. On a donc vu se dvelopper, du moins pour les actions dune certaine ampleur

justifiant un investissement sur mesure , des pratiques regroupes sous le nom gnrique

dingnierie de formation.

Ce terme dingnierie a t choisi par analogie avec le btiment. Pour rpondre aux besoins

dun matre douvrage, architecte et constructeurs dfinissent un projet sur mesure adapt aux

fonctionnalits spcifiques demandes par leurs clients. Mme sils utilisent leur exprience

antrieure, ils ne reproduisent pas les mmes solutions. De mme, en formation, il ne sagira

pas daller chercher sur tagres des solutions acadmiques toutes faites, mais de

construire un dispositif pdagogique adap