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DELEGATION REGIONALE BOURGOGNE Direction de la formation Direction de la prospective

ETUDE REGIONALE BOURGOGNE VOLET QUALITATIF

RAPPORT D'ETUDE et compte rendu des entretiens

Les enjeux des politiques publiques.................................................. page 3 L'évolution du contexte de l'action publique locale ............................................... page 7 Tendances et Hypothèses de travail ................................................................... page 11 L'évolution des organisations dans les collectivités............................................... page 12 Tendances et Hypothèses de travail ................................................................... page 16

Les principaux facteurs d'évolution de l'emploi ............................... page 17 L'emploi public territorial ...................................................................................... page 20 Les métiers .................................................................................................................. page 21 Les problématiques ressources humaines............................................................... page 28 Tendances et Hypothèses de travail ................................................................... page 33

La professionnalisation et la formation ............................................. page 34 La formation professionnelle .................................................................................. page 34 Les besoins de professionnalisation et de formation dans la territoriale ............ page 38 Tendances et Hypothèses de travail ................................................................... page 41

ANNEXES (1 à 5) ................................................................................................... pages 42 à 46

JUIN 2010

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Ce rapport d'étude reprend les propos des acteurs rencontrés dans le cadre de l'enquête qualitative de l'étude régionale Bourgogne sur l'emploi territorial.

Une trentaine de responsables et acteurs locaux a été rencontré au cours du mois de novembre 2009. Ces personnes, proposées par la Délégation Régionale Bourgogne, ont été rencontrées dans leur collectivité ou dans les locaux du CNFPT. Ces acteurs se répartissent en fonction de cinq grands domaines d'activités :

- le pilotage, le management et la gestion des ressources - les politiques publiques d'aménagement et de développement - les interventions techniques - l'animation et les services à la population - la formation professionnelle

Sur chacun de ces grands champs d'action, nos interlocuteurs nous ont fait part de leur perception

concernant les caractéristiques de l'emploi territorial, les besoins de recrutement et de qualification en lien avec l'évolution de la demande sociale, de la nature des projets engagés, des modes d'organisation et de gestion des services publics locaux.

Les deux sources de données (statistiques et qualitatives-entretiens) permettront, dans une troisième et

dernière étape de l'enquête régionale sur l'emploi et les métiers, de dégager sur un mode partagé avec les collectivités locales et les acteurs de l'emploi public territorial, les principales tendances d'évolution et les besoins futurs de recrutement et de formation des agents des collectivités locales et des établissements publics en région. Afin de contribuer au prochain débat régional, ce rapport s'attache :

- dans une première partie à recenser les principaux facteurs d'évolution qui, pour les acteurs rencontrés, dessinent à terme les nouveaux contours de l'environnement territorial

- dans un deuxième temps, cette étude identifie à partir des entretiens réalisés, les dynamiques à l'œuvre en termes de tendances et d'hypothèses d'évolution sur l'emploi territorial

- une troisième partie est dédiée aux problématiques de formation

1ère PARTIE

LES ENJEUX DES POLITIQUES PUBLIQUES

Il ne s'agit pas de livrer ici un descriptif exhaustif du contexte démographique et socio-économique régional dans lequel s'inscrit l'action des collectivités locales. Cette partie s'attache à restituer ce qui, pour les acteurs rencontrés, représente des facteurs d'évolution déterminants dans leur environnement et qui ont ou auront, à terme, un impact sur la conduite de l'action publique locale.

1.11.1 Contexte généralContexte général

Au plan de l'évolution démographique Dans une étude 2002 intégrant une projection tendancielle de la population en 2030, l'INSEE notait : "Si les tendances démographiques des années 90 se maintenaient, la population de la Bourgogne progresserait légèrement jusqu'en 2010 puis diminuerait pour retrouver son niveau de 1975, soit 1 570 000 habitants. La région continuerait de vieillir dans les 30 prochaines années. Les personnes âgées représenteraient une part croissante de la population bourguignonne, à l'opposé des jeunes générations. Les actifs seraient également moins nombreux. L'Yonne et la Côte-d'Or verraient leur population progresser. A l'inverse, la Nièvre et la Saône-et-Loire connaîtraient une baisse démographique."

La Bourgogne abritait, au dernier recensement 20061, 1.623.000 habitants, la plaçant au seizième rang des 22 régions françaises. Avec 51 habitants au km2, elle conserve un caractère rural marqué ; sa faible densité de population est comparable à celles de l'Auvergne et de Champagne-Ardenne et contraste avec les régions voisines, l'Ile-de-France et Rhône-Alpes. Même si les chiffres sont ceux de 2006, l'accroissement de population reste faible en regard de la moyenne nationale (0,02% contre 0,38% par an en métropole)

• Le solde naturel comme le solde migratoire sont légèrement positifs ; des quatre départements : Côte d'Or, Yonne, Saône et Loire (le plus peuplé) et Nièvre, seul ce dernier continue à perdre des habitants.

• Même si la population bourguignonne apparaît moins mobile que celle du reste de la France métropolitaine, la région a laissé partir d'avantage de jeunes qu'elle n'en a accueilli. C'est entre 20 et 39 ans que les mouvements sont les plus importants, occasionnant un déficit migratoire important de cette catégorie d'âge, essentiellement vers l'Ile-de-France et la région Rhône-Alpes. Si le solde global reste légèrement positif, c'est dû essentiellement aux plus de 40 ans.

C'est avec la Franche-Comté que les échanges sont les plus intenses. Les migrations avec la région Centre restant défavorables à la Bourgogne

• La population régionale vieillit, un bourguignon sur cinq, a 65 ans ou plus. Elle reste plus âgée (40,9 ans d'âge moyen) que la France métropolitaine (38,8 ans au 1er janvier 2004) :

- En Côte d'Or, du fait de l'université, la population est plus jeune, c'est le seul département où les jeunes de moins de 20 ans sont plus nombreux que les 60 ans et plus

- L'Yonne : les moins de 20 ans y sont aussi nombreux que les 60 ans et plus, ils représentent ¼ de la population

- En Saône et Loire, les 60 ans et plus sont plus nombreux que les moins de 20 ans et les départs de jeunes actifs accélèrent le vieillissement de la population

- La Nièvre est le département le plus âgé, puisque près de 30% de la population a 60 ans et plus et que les moins de 20 ans n'y représentent que 21% de la population

31 Source : INSEE 2006

• Le taux de natalité reste très en dessous du niveau métropolitain (10,9/1000 contre 12,7/1000), la Nièvre étant le département présentant le taux le plus faible (9,6/1000)

• Le taux de mortalité bourguignon est lui, plus élevé (11,2/1000) qu'en moyenne nationale (9,1/1000)

• La taille des ménages (2,2) a fortement baissé ces dernières années, la solitude étant plus répandue dans la Nièvre et la Côte d'Or où les personnes vivant seules sont souvent âgées

• Davantage de logements pour moins d'occupants2 : comme sur le reste du territoire, le nombre de logements croît nettement plus vite que la population, avec des ménages de plus petite taille, occupant des logements offrant plus d'espace. On peut constater :

- que les bourguignons possèdent leur résidence principale plus souvent que la moyenne des provinciaux (63% contre 59,5%). Dans les communes périurbaines, 80% des ménages ont acquis leur logement (50% en ville-centre).

- que l'habitat locatif, bien que minoritaire, s'accroit régulièrement

- une vacance élevée de logements (près de 8% de logements inoccupés)

- une primauté de l'habitat individuel dans le périurbain

- peu de logements vacants en banlieue où le vieillissement de la population est plus marqué

- les villes-centre gagnent des logements, mais perdent des habitants

- l'habitat collectif gagne du terrain même dans les communes rurales

- les pôles d'emploi du rural en perte de vitesse : c'est en zone rurale que culmine la part des couples sans enfant.

• Plus d'un Bourguignon sur cinq est à la retraite et le nombre de retraités a fortement augmenté depuis les années 90. En outre, la Bourgogne fait partie des régions où la population active est une des plus âgées (1/4 des actifs en emploi est âgé de 50 à 60 ans).

• A l'horizon de 2020, plus du tiers des bourguignons devraient partir en retraite, soit 227.000 employés (voir ANNEXE 1)

A cet égard la sphère publique est la plus concernée3 puisque 41% des quelques 123.434 agents devraient partir en retraite d'ici 2020, dont la moitié de catégorie B et de cadres A

L'exemple des catégories B

Le secteur privé est lui aussi affecté :

- en particulier le secteur agricole puisque la moitié des actifs en emploi ont 45 ans ou plus et qu'en conséquence 15.000 personnes devraient cesser leur activité d'ici 2020, soit un taux de retrait de 39% (43% pour les agriculteurs, sylviculteurs et bûcherons)

- dans l'industrie, près de la moitié des techniciens et agents de maîtrise en mécanique et ouvriers des secteurs de l'électricité, de l'électronique, de la mécanique, de la maintenance devraient partir en retraite (16.000 départs)

2 Source INSEE Bourgogne juillet 2009

43 Source INSEE février 2010

- dans le transport plus de 10.000 actifs devraient cesser leur activité, soit un taux de retrait de 38%

- pour la construction, le taux de retrait est inférieur à la moyenne, mais 40% des ouvriers qualifiés et agents de maîtrise du bâtiment et des travaux publics devraient cesser leur activité d'ici 2020 (4000 départs)

- dans les services (y compris commerce), les actifs sont plus jeunes et donc moins de départs que dans l'administration et l'industrie, sauf concernant les activités financières et immobilières avec 40% de départs et même, 47% pour les cadres, techniciens et employés de banques et d'assurances

L'espace régional Au plan de la conjoncture, l'activité économique bourguignonne s'est légèrement redressée au 3ème trimestre 20094 :

- dans l'industrie il semble que les carnets de commande se regarnissent et que les exportations soient en légère hausse, bien qu'en baisse de 25,3% sur un an

- le secteur de la construction lui, reste en difficulté, même si la baisse d'activité s'atténue et la conjoncture dans les travaux publics reste mal orientée

- quelques signes de reprise dans le commerce et les services marchands - tassement dans les transports, où le trafic routier professionnel baisse à nouveau - ralentissement de la fréquentation hôtelière avec une diminution de 0,7% des nuitées par rapport à

la même période de 2008 - agriculture : moisson historique, mais des cours instables - repli relatif des créations d'entreprises - baisse des effectifs salariés (-1% au 3ème trimestre 2009), mais chômage en léger recul (-,01%),

s'établissant à 8,4% de la population active

Zones d'emploi et mutations économiques Les dix huit zones d'emploi sont inégalement dotées pour faire face aux mutations économiques, celles abritant les agglomérations les plus importantes apparaissant les moins exposées et pourvues de meilleures capacités d'adaptation5. On peut les regrouper en quatre types de zones :

4 Source INSEE Bourgogne janvier 2010

55 Source INSEE Bourgogne mars 2010

• Les zones sièges des plus grandes agglomérations de la région, Sens, Auxerre, Mâcon, Nevers, Châlon-sur-Saône et Dijon sont peu exposées aux risques économiques. Leur économie présente par ailleurs l'avantage d'être surtout orientée vers les services. Dans les zones de Nevers, Mâcon et Dijon, 69 à 74% des emplois appartiennent à la sphère dite présentielle, donc à des activités mises en œuvre localement pour la production de biens et de services

• Les territoires plus industriels sont plus exposés, du fait d'une spécialisation et de difficultés d'adaptation de main d'œuvre : c'est le cas de Montceau-les-Mines, du Creusot et de Decize ou près de 30% de l'emploi salarié est industriel. L'emploi salarié y dépend majoritairement de centres de décision extérieurs à la zone. Ces zones figurent parmi les plus touchées par le chômage (9 à 11% de la population active début 2009) et la population y décroit, même si la création récente d'établissements ou d'emplois apparaissent dynamiques

• Cinq autres zones d'emploi se trouvent également exposées, celles de Châtillon-sur-Seine et de Montbard, spécialisées dans la métallurgie-transformation des métaux, et celles d'Autun et du Charolais, où les emplois sont concentrés sur de grands employeurs. Elles apparaissent en outre, peu attractives en matière de création économique et la population y décroit. Celle de Joigny est approchante, même si la population augmente et la création économique est plus favorable.

• Les zones d'Avallon, Cosne-sur-Loire et Louhans présentent une fragilité intermédiaire, avec une population active moyennement, voire peu qualifiée. L'économie de Louhans étant tournée vers les industries agricoles et alimentaires (13% de l'emploi) ; celle de Beaune présentant une activité très orientée vers le commerce de gros (12% de l'emploi) L'emploi y a toutefois progressé nettement jusqu'à 2006 et la zone de Beaune bénéficie d'un dynamisme lié à la filière viticole (voir ANNEXE 2)

Dans une note de conjoncture de février 2010 l'INSEE Bourgogne note en conséquence que lorsqu'ils concernent des secteurs ou des métiers en croissance, les départs en retraite auront besoin d'être compensés pour tout ou partie. Ce sera sans doute le cas, selon l'INSEE :

- pour le secteur "santé et action-sociale", ayant créé 21.000 emplois salariés ces 15 dernières années et où 32.000 départs en retraite sont attendus d'ici 15 ans

- pour les emplois d'aide à domicile et ménagères, assistants maternels, compte tenu des évolutions des modes de vie et du vieillissement de la population

Le Schéma Régional de Développement Economique (SRDE) Adopté fin 2005, il affichait comme "nouvelle ambition économique" de la région : "L'emploi durable", en considérant que la Bourgogne était face à 3 défis :

• Le développement des services et la réussite des mutations industrielles, pour les hommes et les territoires, plaçant la formation comme axe fort de développement économique

• Le renouvellement du tissu économique, face à un tissu de PME aux directions vieillissantes

• L'endiguement de la baisse de la population active, face en particulier au départ des jeunes

Dix neuf thématiques viennent en préciser les champs d'action : la formation professionnelle ; les infrastructures et TIC ; la valorisation agricole, forestière et agroalimentaire ; le tourisme ; l'économie sociale et solidaire ; la recherche et l'innovation ; l'enseignement supérieur ; la coopération interrégionale ; l'Europe ; le commerce et l'artisanat ; et la sous-traitance.

Enfin un volet "gouvernance" vient en préciser les modalités de suivi et d'évaluation au travers de vingt "fiches action" et de dix huit conventions signées avec des partenaires économiques et institutionnels.

Ce plan a été complété en mars dernier par l'adoption d'un plan de soutien à l'économie régionale, de "27 mesures concrètes pour réagir face à la crise" en direction des entreprises, des salariés et des demandeurs d’emploi, pour un montant de 23 millions d’euros.

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1.21.2 L'évolution du contexte de l'action publique localeocalL'évolution du contexte de l'action publique l e

La problématique de gouvernance de l'action publique Les cadres dirigeants des collectivités interviewés, conscients que développement économique et aménagement du territoire conditionnent l'action publique locale, insistent sur cette dualité entre territoires ruraux et urbains qui caractérise la Bourgogne. En conséquence, la problématique de gouvernance des territoires et celle de périmètre pertinent de mise en œuvre de l'action publique sont donc, pour beaucoup d'entre eux, un enjeu majeur. Ils évoquent :

"La problématique d'équilibre des territoires et la difficulté à apporter une réponse appropriée" ou encore "la nécessité de garder un service en péréquation avec le rural"

"La difficulté à maintenir un ensemble de services garantissant un équilibre équitable et permettant aux territoires de vivre"

"La nécessité, dans le cadre des projets engagés, d'avoir des relations contractuelles sur un territoire"

"L'émergence d'une communauté de destin : tout le monde est d'accord sur le discours, mais les problématiques urbaines, périurbaines et rurales ont du mal à être croisées"

"L'interco est plus que la somme des parties"

C'est ce qu'exprime la notion même de "territoire de projet" comme "espace économique, social et physique sur lequel un projet de territoire s'élabore : "il est en capacité de contractualiser sur un projet global avec les autorités chargées de l'aménagement et du développement territorial"6 ; s'appuyant à la fois sur le cadre législatif des politiques territoriales, Loi d'Orientation pour l'Aménagement et le Développement Durable du Territoire (LOADDT), celle relative au Renforcement et la Simplification de la Coopération Intercommunale, ou celle portant aux Dispositions relatives à l'Urbanisme, à l'Habitat et à la Construction (DDUHC), etc. Il s'agit ainsi selon le projet exprimé par le conseil régional : "de se doter collectivement d'un projet stratégique de développement", "d'offrir la possibilité aux élus locaux d'être les promoteurs d'un renouvellement de la démocratie représentative" et "d'articuler le développement rural et urbain".

A cet égard les SCOT (Schémas de Cohérence Territoriaux) apparaissent, pour nombre de nos interlocuteurs, comme fédérateurs et comme permettant de transgresser les problèmes inhérents à la répartition des compétences entre les différentes collectivités agissant sur le territoire (ANNEXE 3). S'ils permettent de globaliser l'approche en termes de développement durable, dans ses trois dimensions économique, sociale et environnementale, reste qu'ils sont le plus souvent agrégés à un pôle urbain, que beaucoup d'entre eux sont encore à l'étude, leur périmètre à préciser et qu'ils exacerbent parfois la problématique de gouvernance. Nos interlocuteurs commentent :

"Le SCOT du Grand DIJON a permis de dépassionner le débat et de faire jouer l'effet de seuil tout en rendant lisible le discours de l'agglomération sur la mixité/densité"

Un cadre dirigeant de Saône et Loire : "Une réflexion est en cours sur un schéma de cohérence Agglo/SCOT, version plus globale de l'interco, dans une logique d'adhésion"

SCOT : "Adhésion des communes de l'extérieur de l'agglomération, interpellant celles de l'intérieur, car au plan métropolitain pas "d'effet de groupe des élus"

"Ambition Côte d'Or apparaît comme une feuille de route"

pour un troisième, le SCOT : "Constitue une référence intéressante, mais ne trouve pas encore de traduction opérationnelle, par exemple au plan de l'urbanisme"

ou : "L'enjeu est de réussir la transcription du SCOT dans les documents d'urbanisme : comment insuffle t-il une pédagogie ? comment établir les clauses de révision et d'ajustement?"

un autre souligne un aspect sans doute déterminant : "Le passage d'une communauté de gestion à une communauté de projet avec mise en place de commissions permettant à l'ensemble des élus de valider les projets avec une vraie vision stratégique"

ou encore : "Obliger les acteurs à avoir une même vision stratégique de leur territoire"

76 Conseil régional de Bourgogne

un cadre dirigeant de conseil général évoque une difficulté majeure : "La logique voudrait qu'il y ait mutualisation des projets, mais il y a des difficultés avec les grandes collectivités du fait de la différence de perception des enjeux politiques par les élus"

Comme nous le verrons cette problématique du "penser global, agir local", articulée à la nécessité d'une vision transverse des projets est un enjeu déterminant de l'étagement et de la complémentarité des compétences dans ce d'aucun qualifie de "millefeuille territorial".

Cela étant, les élus des communes adhérentes aux communautés de communes ou d'agglomération, s'ils ne contestent pas l'intérêt de cette approche globalisée, restent vigilants quant à une dilution éventuelle au sein de l'entité constituée. La problématique tient aux modalités de reconnaissance de leur rôle de co-maître d'ouvrage des projets engagés au plan communautaire et donc à leur responsabilité à l'égard du citoyen vis-à-vis du suivi et du contrôle des résultats attendus. Ils expriment leurs réserves :

"Le SCOT est pertinent, mais accentue le déséquilibre entre Dijonnais et le reste"

"L'expression de la proximité ne peut être transférée"

"L'évolution des rapports de la communauté de communes à la communauté d'agglomération dépend de la future carte de l'intercommunalité et pose le problème de la représentativité des élus"

en Saône et Loire un cadre dirigeant évoque : "Le manque de stratégie définie dans la relation aux communes …, comment les accompagner ?" il ajoute : "Il faut se saisir du SCOT pour établir une vraie stratégie de communication entre la communauté d'agglomération et les communes qui restent le lieu de proximité des élus aux administrés"

Enfin, comme nous le verrons, cette problématique influence fortement la réflexion en cours sur les modes d'organisation et par extension les problématiques de recrutement des collectivités. Les nouveaux modes d'organisation, mais surtout complémentarités de compétences envisagées entre les différents niveaux de collectivités, déterminant largement la répartition des profils de compétences des agents au sein de chaque collectivité et donc les recrutements.

Au plan de l'aménagement du territoire, de l'urbanisme et des infrastructures Dans le contexte d'une région plutôt bien desservie, en termes d'infrastructures les collectivités rencontrées insistent sur le fait que les "démarches au fil de l'eau" ont atteint leurs limites et que la raréfaction des ressources va induire, à la fois une mutualisation des moyens, une plus grande combinatoire des projets et la nécessité d'une vision stratégique globale.

C'est particulièrement vrai, en matière d'aménagement et d'infrastructures :

"Il faut un regard croisé avec la région et avec l'Etat sur le TRAM et les projets LGV, qui entrainent des révisions simplifiées de PLU pour embarquer les problématiques inhérentes : habitat (politique de la ville) et d'aménagement pour traduire les enjeux de l'agglo vis-à-vis du TRAM en terme de mixité/densité"

sur DIJON : "Où le projet TRAM amène à mutualiser ressources et moyens (20km de voies d'ici 2013), avec 60 opérations connexes au TRAM (80M€ sur 5 à 10 ans)"

où encore, en saisissant l'opportunité : "Des voies ouvertes par le TRAM pour créer des réseaux de chaleur sur la ville ; en travaillant un ECO-PLU : pour une recherche de densité urbaine avec zonage et différenciation des types de construction basés sur le TRAM"

C'est ce qu'évoque un cadre dirigeant de Saône et Loire lorsqu'il exprime le fait que : "Réfléchir aux infrastructures c'est aussi réfléchir à ce que l'on met autour"

en matière d'urbanisme où un PLU intercommunal permettrait d'exprimer que "L'intercommunalité est plus que la somme des parties" ; un autre souligne l'absence d'agence d'urbanisme régionale, voire interrégionale, ne permettant pas une vision globale

dans la Nièvre ou dans l'Yonne où se posent des problématiques d'attractivité et de cohésion sociale : "Problème des clivages, il s'agit de recréer du lien social jeunes/vieux et urbains/périurbain"

"En termes d'habitat et de mixité sociale, il reste difficile à formuler un périmètre pertinent" s'inscrivant dans un espace où puisse s'exprimer la légitimité des élus, "mais nécessité financière fera loi"

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en Saône et Loire un cadre souligne : "L'une des difficultés principale est le manque de culture communautaire et ce, même si les choses bougent assez vite"

Au plan social L'aide sociale représente près de la moitié des dépenses prévues des départements bourguignons. Comme évoqué plus haut l'un des paramètres importants de l'action publique sur le champ social est le vieillissement de la population. Mais au-delà, les DRASS et DASS de Bourgogne ont mené mi 2004, une étude avec l'INSEE sur la pauvreté- précarité par cantons en Bourgogne et si les chiffres sont maintenant un peu datés, ils permettent de dégager quelques tendances (voir ANNEXE 4) :

- 10% de la population avait un revenu inférieur au seuil de bas revenus, dont 11% de la population régionale des moins de 65 ans

- la Nièvre et l'Yonne apparaissant les plus touchés avec 13,4% et 11,5% - les cantons comptant plus de 17% de la population des moins de 65 ans avec un revenu inférieur au

seuil des bas revenus étaient des villes : Nevers, Chalon-sur-Saône, Mâcon, Auxerre et Sens. A l'inverse ceux présentant les taux les plus bas (moins de 6%) étaient en périphérie des villes

"Pauvreté financière, difficulté d'accéder aux soins, isolement, stigmatisation, débrouille, insalubrité des logements, inactivité, etc. En milieu rural, nous avons à faire à une pauvreté traditionnelle, historique, à une habitude de vivre, mais aussi à des phénomènes de disqualification sociale et de désocialisation". C'est pour mieux comprendre ces processus d'exclusion qui s'opèrent en milieu rural, que la FNARS Bourgogne7 et l'Institut régional supérieur de travail éducatif et social (IRTESS) de Dijon ont mené en 2009 une étude.

Sans que les conclusions n'apparaissent comme spécifiques à la Bourgogne, le rapport qui en résulte développe cinq problématiques : la mobilité, le chômage, la santé, le logement, la faiblesse du lien social :

- tous les acteurs rencontrés soulignent l'éloignement des structures, la dispersion de l'habitat et l'enclavement géographique (absence ou faiblesse des transports en commun)

- en termes de santé le rapport souligne que 37% des usagers déclarent souffrir et manquer de soins. La faiblesse de l'offre se combinant avec les difficultés de déplacements

- l'éloignement rend difficile les prises en charge par les services sociaux - les professionnels notent que cette difficulté de prise en charge de la santé est un frein pour l'insertion

sociale et accélère la précarisation - les acteurs institutionnels notent que si la situation du logement est moins préoccupante que la

désagrégation du lien social et familial, l'insalubrité et la raréfaction sont deux paramètres importants, mais non spécifiques aux zones rurales

- à cet égard ils notent un manque de logements locatifs (faible parc de logements sociaux) et l'existence de nombreuses résidences secondaires, se traduisant par des coûts de logement importants

- en matière d'isolement ou de faiblesse du lien social, le rapport souligne que les solidarités naturelles ne jouent plus forcément comme un filet de protection : les néo-ruraux n'ayant pas forcément les réseaux qui leur permettent de trouver une protection

Le rapport souligne que les territoires ruraux "sont occupés par les travailleurs sociaux et les bénévoles avec le soutien des collectivités locales". Les risques de précarité et de désaffiliation étant contenus même si certains territoires peuvent ne pas être couverts ; la mise en place de logique d'intervention collective devant être pensée en intégrant la question du transport. Cette approche collective se doit d'être aussi interinstitutionnelle et renvoie donc à la question des partenariats dans les territoires, "pas toujours faciles à construire".

Enfin, le rapport souligne qu'afin d'éviter les effets "millefeuilles" des différents dispositifs, il s'agit de construire les complémentarités et les cohérences des interventions à coproduire. Les cadres dirigeants en particulier du secteur social abondent cette analyse :

"La réponse la plus adaptée est souvent au plus près en termes de diagnostic et de mise en œuvre"

97 FNARS : Fédération *Nationale des Associations d'Accueil et de Réinsertion Sociale

"Aujourd'hui on s'attend à avoir les effets de la crise économique : personnes arrivant en fin de droits, mais aussi jeunes sans qualification pour lesquels le chômage est en augmentation de 20%"

"Nous avons à faire à de nouveaux publics qui ne venaient pas forcément auparavant : travailleurs pauvres et N….. n'est rien face à l'ensemble du département dans son ensemble, ainsi les Restos du cœur font +5% à N…. et +15% sur le département"

"Nous intervenons sur des besoins vitaux : aide financière et logement, mais on assiste également à une explosion de l'aide alimentaire"

Le rapport insiste sur la nécessité d'insérer les intervenants sociaux dans les démarches de développement, d'articuler la logique d'assistance individualisée à des logiques d'intervention collectives. Là encore nos interlocuteurs insistent :

"Les politiques sociales, réclament une concertation plus forte que ce qui est constaté aujourd'hui"

"Il faut un "maximum de cohérence dans le contrôle d'incertitude"

un cadre du nivernais considère nécessaire : "Le partenariat historique avec le conseil général, mais aussi avec les associations (collectif solidarité nivernais)"

un autre atteste : "Le conseil général est pertinent sur les aspects stratégiques et le politique a une volonté à être très présent au plan social, le département est bien couvert en termes d'équipements, mais le problème est qualitatif"

L'une des problématiques centrale en matière d'action sociale tient à la combinatoire entre le renouvellement des effectifs lié à la démographie et la professionnalisation des personnels. L'étude menée en septembre 2009 à la demande de la direction des affaires sanitaires et sociales de Bourgogne montre ainsi que la moyenne d'âge des personnes exerçant des fonctions de direction dans des structures sociales et médico-sociales se situe à un peu plus de 50 ans et qu'un tiers d'entre elles est âgée de 55 ans et plus. Par ailleurs pour ces champs professionnels, constitués de "métiers réglementés", se pose le problème de la qualification des agents et ce quelque soit le niveau. Même si le rapport ne prend en compte que les personnels de direction, il note toutefois que ceux-ci estiment à près de 63%, la nécessité d'accroître leurs compétences pour exercer leur fonction ; avec deux grands axes : les aspects financiers et comptables et les ressources humaines.

Au plan de la culture et du patrimoine En matière de culture et de patrimoine la région affirme ce domaine comme "un véritable outil de gestion et d'aménagement du territoire, en matière de tourisme notamment et également pour l'amélioration du cadre de vie". Elle considère que ce patrimoine est un facteur de développement touristique et économique générateur d'emplois durables notamment en milieu rural et qu'il convient donc de renforcer ce point fort de l'attractivité de la région en misant sur l'offre touristique et culturelle notamment autour des sites majeurs et de mieux le valoriser en recourant par exemple aux nouvelles technologies. Pour autant elle note également que : "Les villes moyennes bourguignonnes ne disposent pas de suffisamment d’équipements culturels de qualité, pourtant essentiels à l'attractivité des territoires. Ces équipements jouent un rôle au service de la cohésion sociale, notamment en milieu rural. C'est pourquoi un effort important de création ou de rénovation des équipements vieillissants doit être entrepris". A cet égard nos interlocuteurs interrogent, là encore, "le périmètre pertinent" de mise en œuvre des projets et des politiques publiques. Les communautés de communes en particulier, souvent en charge du développement économique et touristique semblent rencontrer des difficultés à établir une synergie des acteurs locaux :

"Les communes reprochent à la communauté de communes de travailler pour la ville centre et de voir les projets de réhabilitation rénovation et développement touristique via ce filtre", affirme un DGS.

un autre note : "Malgré une gouvernance très ouverte, les villes sont sur le registre du bénéfice de rentabilité"

ou encore : "Il s'agit de préserver, en matière de développement une logique d'équité plutôt que d'égalité"

Malgré des initiatives qui visent, sur le champ culturel et patrimonial, à favoriser l'intervention de proximité, la difficulté à formuler une communauté de projet reste importante :

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"Rester proche nécessite de passer par le débat et le partage avec les élus locaux, il en va de la posture de l'élu communautaire quant au suivi de sa commune"

en matière de patrimoine et de développement culturel, un cadre dirigeant évoque la nécessité de : "Définir une relation contractuelle avec les territoires en particulier au plan de la maîtrise d'ouvrage des projets, qui permette de garder une péréquation avec le rural"

L'enjeu semble d'importance si l'on considère que les crédits européens prennent en compte la dimension du projet aussi bien en termes de culture, d'éducation que de patrimoine.

Au plan financier et la fiscalité La problématique des collectivités en la matière pourrait être résumée par le propos d'un cadre dirigeant :

"Au plan financier "les belles heures sont passées, il s'agit maintenant de faire autant, sinon mieux avec des ressources financières en baisse"

Les conseils généraux combinent ainsi, baisse des revenus fiscaux (-30% des droits de mutation) et forte augmentation des dépenses sociales (+25%) :

"Nos dépenses sociales sont en décollement vertical, avec une réelle difficulté à en maîtriser l'impact exact, que se soit pour le RSA, le PCH etc. ou l'APA du fait du vieillissement de la population"

"Nouveau challenge : l'étranglement financier, le département fait partie des 8 ou 10 départements les plus menacés au plan financier"

Nos interlocuteurs rappellent la difficulté à préserver "équité et équilibre" dans un contexte de grande disparité des revenus fiscaux en Bourgogne : les revenus fiscaux étant plus élevés dans l'espace urbain que dans l'espace rural. La disparité étant également plus marquée entre les zones défavorisées et les quartiers du centre ou les communes aisées de la périphérie (voir ANNEXE 5 étude INSEE de 2005) Ils notent que dans un tel contexte :

"La fiscalité évolue défavorablement et les ressources financières progressent, en dessous du taux d'inflation"

Le contexte général de finances contraintes, est rappelé par tous nos interlocuteurs au même titre que "le transfert de charges non compensées" ou le "désengagement de l'Etat" avec pour conséquence :

- une dégradation des finances locales (Observatoire des finances locales) - une nouvelle augmentation des impôts locaux de 2,8% en moyenne au plan national, mais souvent

beaucoup plus sur la région (4% voire 9%)

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAILo Problématique d'équilibre/équité entre territoires

ruraux et urbains/périurbains (SCOT) o Problématique de "gouvernance" de territoire et de

périmètre pertinent de l'action publique o Mise en place de "communauté de projet" pour

mutualiser efficacement les moyens o Articuler le "penser global" des politiques publiques,

à 'l'agir local" en terme d'action publique o Faire autant sinon mieux avec des ressources

financières qui n'évoluent pas favorablement o Problématique de redimensionnement des services

en préservant équilibre et équité o Vieillissement de la population, lutte contre les

discriminations induisent de nouvelles approches, plus globales

o Travailler l'intégration et la transversalité des politiques publiques et l'interaction des projets

• Quelles synergies possibles en termes d'aménagement du territoire et de projet ?

• Nouvelles règles de gouvernance garantes de plus d'efficience et d'efficacité ?

• Comment appliquer de nouveaux modes de gouvernance politique aux modes d'organisation des collectivités

• L'évaluation des politiques publiques et la mise en place d'indicateurs, critères et objectifs partagés

• Le mode projet pour mieux identifier les complémentarités de compétences des collectivités

• L'incidence de l'approche transversale des projets sur les organisations et les compétences

• Problématique de l'optimisation financière • Quelles complémentarités entre champs

professionnels au service d'un projet • Conséquences de la nouvelle approche de "service

rendu" sur l'évolution d'emplois/métiers

1.31.3 L'évolution des organisations dans les collectivitéstivitéL'évolution des organisations dans les collec s

La combinatoire entre recherche du périmètre pertinent pour mettre en œuvre l'action publique, enjeu de gouvernance et finances contraintes, engage les collectivités dans une logique d'optimisation et de rationalisation de leurs ressources en interrogeant leurs modes d'organisation et d'intervention. L'enjeu est triple :

• Donner, une meilleure lisibilité de l'action publique en formulant une articulation plus forte de l'organisation aux politiques publiques, avec une volonté d'un portage accentué des projets par les élus et d'autre part, l'émergence d'organisations plus transverse voire "matricielles"

• Lorsque c'est possible, engager une démarche de rationalisation des ressources en jouant de la complémentarité de compétences entre collectivités autour d'un projet commun (cadre des communautés d'agglomération, de communes, voire SCOT)

• Etre en mesure d'effectuer une évaluation des projets et de l'action publique, passant par la mise en place de tableau de bord de suivi d'activité. Ce qu'un cadre évoque comme un enjeu majeur :

"La traçabilité des actes et dépenses pour une meilleure maîtrise des systèmes de décision"

Dans le cadre de ce que nos interlocuteurs qualifient, selon l'expression consacrée de "millefeuille", c'est l'opportunité d'éviter la juxtaposition, voire la superposition des interventions sur un territoire. La logique est à l'œuvre sur certains secteurs comme le social. Reste que si cela permet le "penser global" et favorise l'ingénierie des projets et le "tuilage" de l'action publique, les communes restent vigilantes à l'aspect "agir local", celui de leur responsabilité de proximité en terme de service-rendu à l'usager-citoyen.

Transversalité et problématique d'externalisation L'approche par le "service rendu" permet aux collectivités d'approcher plus globalement leurs modes d'intervention. On peut constater que nombre d'entités territoriales, souvent dans le cadre de projets d'administration, organisent la transversalité dans la conduite de l'action publique et l'ingénierie des projets en s'organisant, par exemple, par "pôles" permettant de transgresser le mode vertical et hiérarchique des organisations traditionnelles :

"L'organisation en pôles induit un management par projets et donc plus de transversalité"

"Il y a une volonté politique d'une administration de missions pour optimiser le pilotage des grands projets"

"Le plan de mandature sert de "ligne de conduite". Les DGA et les services déclinent les projets politiques"

"Coopération développée avec le CG et le CR dans le cadre du contrat de plan : zone d'activité, SCOT, priorité à l'aménagement et à l'habitat, déplacements doux et NTIC (inséré dans projet région), petite enfance (CG) avec prise de compétence de l'agglo (convention de solidarité urbaine)"

C'est également l'occasion d'interroger la pertinence ou non d'externaliser tel ou tel champ d'intervention en s'attachant à prendre en compte des critères objectifs : Est-ce mon cœur de métier ? ; Quels avantages et inconvénients induits en termes de maîtrise de l'action publique ? ; Quels impacts en termes d'emploi et de compétences ? :

"L'approche globale permet une rationalisation de la nécessité ou non d'externaliser tel ou tel champ d'intervention"

"Externalisation : questionnement sur l'entretien au niveau des services techniques. Mais réduction des effectifs"

"Externalisation : pas de posture idéologique à cet égard, c'est au coup par coup"

"Après avoir dégraissé on atteint le muscle, voir l'os, à ce moment là, vient une interrogation sur l'intérêt d'externaliser : est-ce notre cœur de métier et dans nos missions ?"

"Essayer d'avoir une vue globale, par exemple en matière de voirie, il faut admettre le deuil à faire d'une certaine technicité"

12

Externalisation: propos tenus aux cadres : "c'est à vous de prouver que vous êtes meilleurs que le privé; "pas de tabous, donc nécessité d'une mobilisation des agents sur comment améliorer les services"

La problématique de coopération et de complémentarité de compétences Cette problématique exprime la complexité de la mise en œuvre de l'approche "développement durable", en ce que dans une approche globale :

• elle articule dans le temps, l'action publique en prenant en compte la transversalité des projets

• elle pose la problématique de gouvernance de l'action publique en interpellant le périmètre pertinent et celle des coopérations et partenariats entre collectivités pour en assurer la rationalité

• elle suppose une réflexion sur l'étagement et la complémentarité des compétences engagées par chaque collectivité

Cette approche, au demeurant partagée, rencontre une difficulté majeure, déjà évoquée : la formulation d'un projet commun, au-delà d'une simple mutualisation des ressources déjà engagée. En outre, la logique de "portage politique des projets", par un élu renvoie à celle de sa légitimité pour porter un projet transgressant son niveau de représentativité :

"La clé des organisations est d'avoir une répartition des compétences"

"Mutualisation des ressources avec la ville centre : réflexion sur la complémentarité en termes de prestation de service"

"Une politique publique est la réunion de compétences structurées autour d'un référentiel, établi à partir de la logique de mise en œuvre de ces politiques publiques"

"Souhait du Maire/Président d'avoir une administration unique, le projet passe bien auprès des élus à cause de la crise financière …."

"Aller plus loin dans l'imbrication Agglo/ville en mutualisant des services ressources informatique/DSI, RH et Finances

"Elus de l'agglo conscients de la crise et de la nécessité d'une approche globale en matière d'urbanisme et de droit des sols, mais les PLU restent aux communes…."

"Organisation par politiques publiques avec des élus positionnés sur chaque politique publique"

"L'agglo est le niveau pertinent des projets structurants"

"Tous les quinze jours, réunion du groupe projet (finances, subventions, marchés etc.) avec les responsables porteurs de projets pour ne pas oublier un volet du projet"

"L'élu doit être porteur du projet au plan politique et non simple chef de service"

"Les élus prennent conscience d'une problématique communautaire"

"Nécessité de mutualiser la matière grise pour obtenir un bon niveau de pilotage"

"CU/Ville, mise en place de groupes de travail autour de chaque projet"

"Travail avec la CU surtout sur le site industriel et la requalification urbaine"

Les premiers services "mutualisés" sont les services fonctionnels :

"Mutualisation des services juridiques et de la DSI, demain, mutualisation des finances ?, mais problématique de refacturation du service"

"Evolution vers une gestion mutualisée des contrats de maintenance et plus largement mise en commun d'acquisitions dans le cadre d'un groupement d'achats"

"L'agglo est le lieu de rationalisation des ressources et de diminution des charges, en prise directe avec la région qui elle, travaille sur l'aménagement global"

"L'organisation administrative Ville/CA fonctionnait tant que la fiscalité soutenait les complémentarités. Aujourd'hui c'est la logique d'économie de ressources et de moyens qui est le moteur des synergies, il faut réduire la voilure en maintenant le niveau de service"

13

"Services mutualisés : RH, Finances et plus globalement services supports ou fonctionnels"

Les services fonctionnels pourraient, à terme, être totalement mutualisés. Mais cela demande du temps, on parle là de la problématique de maturité des acteurs politiques et administratifs"

Territorialisation et déconcentration Il s'agit de répondre essentiellement à une logique de proximité à l'usager/citoyen ; les grandes collectivités, se sont engagées dans des logiques combinant territorialisation des projets et déconcentration des services. On voit ainsi émerger : maisons départementales, maisons de service public, délégations territoriales, antennes, agences, guichet unique etc. renvoyant :

- d'une part à une problématique d'organisation interne avec une démultiplication des acteurs et des compétences

- d'autre part à la délimitation et au partage des compétences avec les autres collectivités intervenant sur le même territoire

Ces démarches mises en place parfois depuis plusieurs années sont, du fait de la conjoncture, parfois remises en cause ou reformatées :

"Rationalisation organisationnelle pour garantir à l'équipe politique sa représentation sur le territoire : retravailler l'organisation territoriale pour rationaliser les moyens"

"Maîtrise d'ouvrage/Maîtrise d'œuvre, mise en place d'une territorialisation calée sur les trois conseils de quartiers, mais c'est un peu décevant en termes de résultats et de réactivité, donc remise en cause"

"Présence territorialisée pour la petite enfance, mais travailleurs sociaux intervenant sur tout le territoire"

"Les UTAMS8 posent un problème de cohésion, même si le central est en appui. Elles ont permis toutefois de maîtriser les problématiques spécifiques à chaque territoire. Aujourd'hui, recentralisation pour contrer l'atomisation et un aspect multi-interlocuteurs occasionnant des surcoûts"

L'exemple des SDIS Les SDIS ont le statut d'établissement public, les directeurs de SDIS se disent "attachés à la dualité de pilotage" : Préfet/Président du conseil général qui les rend "techniquement" autonomes quant à la définition de leurs modalités d'intervention. Pour autant ils ont, comme les collectivités, une problématique de financement et de rationalisation des moyens, les obligeant à réfléchir à deux types de synergies :

- verticale, au plan technique, des moyens et de la formation, avec les autres SDIS - horizontale, avec les autres services de la collectivité de rattachement : le conseil général

Ils sont confrontés en outre, à une exigence croissante de qualité d'intervention, alors que dans le même temps, les conditions dans lesquelles elles s'exercent ne cessent de se dégrader :

"Les gens n'acceptent plus l'à peu près et ont des exigences qui se traduisent par du précontentieux liés à des retards sur interventions, dommages subis etc."

"Il nous faut aussi s'adapter aux violences urbaines et à la l'insécurité"

Ils ont donc engagé une réflexion de fond sur leurs modes d'organisation et leurs modes d'intervention, se traduisant :

Par : " Un ajustement permanent nécessaire : projet de redistribution des secours, avec renforcement du service là où les centres de secours ont un problème d'intervention première urgence"

"Une révision de l'organisation des vecteurs d'intervention, par exemple en matière de secours routiers"

Ces aspects organisationnels, couplés aux exigences de qualité les engagent à mettre en œuvre des démarche qualité et de certification ISO qui les amènent à réfléchir à :

"D'avantage de spécialisation en évitant le cloisonnement"

8 UTAMS : Unité Territoriale d'Action Médico-sociale

14

Et dans cette logique, à réfléchir à mutualisation des compétences et des ressources, avec les autres SDIS au plan technique des interventions, mais aussi avec le conseil général pour, en particulier l'entretien du matériel voir du bâti :

"Gros travail de mutualisation des ressources avec le SDIS sur l'entretien des véhicules et des bâtiments" confie une cadre du conseil général

"EMZ (Etat Major de Zone) : 18 départements, mutualisation des moyens et ressources non aboutie et pourtant, nécessité car les structures ont peu de moyens et peu de pouvoir. Mais un peu loin et un peu grand …."

"Réflexion en cours sur une organisation de type gendarmerie de taille grosse région ou bi/régional pour mutualisation des aspects fonctionnels"

La problématique de territorialisation n'est pas absente, mais ils cherchent à découpler les aspects d'intervention pour lesquels la notion de territoire est déterminante d'une meilleure efficacité : "nécessité d'améliorer la présence de terrain", des aspects fonctionnels pour lesquels ils sont, à l'inverse dans une logique de : "recentrage des activités de pilotage"

Comme nous le verrons, cela a de forte incidences en termes de ressources humaines, où masse salariale contrainte aidant, une réflexion s'est engagée quant au fait que : "tous les professionnels ont deux métiers : un fonctionnel, administratif ou technique et un autre opérationnel d'intervention"

Des enjeux, et quelques incertitudes …. Liés au dimensionnement de l'action publique, ce qu'expriment des cadres interviewés :

"Difficultés de mutualisation et des problèmes de services aux usagers qui débordent du territoire"

"Deux villes centres, rend la synergie impraticable car deux intercommunalités freinent la mutualisation des moyens"

"Méthode de managements différents entre la CU et la ville donc difficile de trouver une synergie"

"A quoi sert l'agglo ? ; pas de projet d'agglo, mais des projets multiples gérés dans une logique de processus de consensus"

"Ville et interco dans une logique de mutualisation. Mais réflexion entamée et non aboutie"

Une nécessaire clarification des rôles et une professionnalisation des acteurs internes :

"On demande de plus en plus l'avis de la DRH sur l'organisation, mais elle intervient comme pompier"

"Il faut travailler sur le mode projet et développer la culture de la gestion des moyens et celle de l'évaluation"

"Manque de formalisation des modalités de transfert des personnels : pas de mise à disposition"

"L'important est d'intégrer le projet d'administration dans les process RH"

"Réorganisation des méthodes de travail pour mieux travailler sur les projets, ce qui ne va pas de soi, ni pour les fonctionnaires, ni pour les élus"

"Pas d'outils de pilotage"

Des démarches de recentralisation

"Logique de recentralisation pour cause d'économie d'échelle, de moyens et de ressources"

"Territorialisation : à N….., deux territoires, mais remis en cause, en partie à cause du management y compris de proximité"

"La déconcentration pose le problème de la communication : difficulté à maintenir la fluidité de l'information"

"Logique de recentralisation : il s'agit de reprendre la main et de faire des économies d'échelle"

"Recentrage des activités en termes de pilotage"

15

16

Quelques contradictions ou incertitudes :

"Complémentarité des projets mais pas des moyens"

"Des équipes qui se recomposent en fonction du projet générant des incompréhensions"

"Unicité du politique (Maire/Président), mais DGS différents, pas évident…."

" Regroupement des directions des mutations économiques et du développement des compétences donc rôle transversal et de coordination, donc pas simple ….."

"Le bon niveau et périmètre pertinent dans le domaine de l'espace public, c'est l'agglo, mais en gardant l'ensemble des niveaux d'intervention dans les équipes"

"Chacune des deux collectivités reste sur ses champs de compétences, mais complémentarité au niveau de l'organisation"

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL

o De nouveaux modes de gouvernance de l'action publique induisant de nouveaux modèles organisationnels

o Le décloisonnement des organisations et des compétences pour travailler en mode projet

o Modalités d'interventions et équité sur un territoire o Un spectre d'intervention des collectivités modifié

par la nécessité : - d'une part d'évaluer la faisabilité d'un projet le

plus en amont possible - d'autre part de préserver un rapport de

proximité au citoyen/usager o Une raréfaction des ressources engageant une

logique de partage de l'expertise et de la compétence

o Des organisations qui évoluent vers un mode de fonctionnement "matriciel" engageant une réflexion sur l'interaction des compétences dans la conduite d'un projet

o MOA/MOE ingénierie d'intervention et problématique d'externalisation

o Des modes de gestion plus coopératifs, centrés sur l'ingénierie

o Territorialisation des projets et déconcentration des services, comment repenser les modes d'intervention ?

o La territorialisation et/ou déconcentration des projets et de leur gestion sur un territoire

o La maîtrise de "l'effet mille-feuilles", l'intervention multi-acteurs, voire la logique de concurrence entre collectivités sur un territoire

o Rationalisation/restructuration des organisations dans une logique transversale

o Des partenariats/coopération entre les collectivités qui engagent les organisations en termes de mutualisation des ressources

• Problématique du "pilotage" et dispositifs de diagnostic et d'évaluation

• L'approche "service rendu" engage t-elle une modification de l'exercice professionnel et une évolution des compétences ?

• Impact des nouveaux "modes de proximité" sur les compétences des agents en termes de la relation à l'usager/citoyen

• Incidences de la territorialisation et de la déconcentration sur les organisations, les emplois et les compétences

• Comment redéployer l'offre de service sur un territoire en préservant l'identité et la lisibilité de l'action publique d'une collectivité sur ce même territoire ?

• Conséquences d'une approche plus globalisée et d'une réponse plus collective sur l'exercice de certains métiers (ex: social)

• Incidence du "mode projet" et de l'approche transversale sur les emplois/métiers habitués à fonctionner de manière "verticale"

• L'accompagnement des collectivités et de leurs nouveaux modes d'organisation : une nouvelle cartographie des emplois ?

2EME PARTIE

LES PRINCIPAUX FACTEURS D'EVOLUTION DE L'EMPLOI

2.12.1 Contexte généralContexte général

Les mutations économiques en cours modifient sensiblement le paysage économique bourguignon : en dix ans, l'industrie et l'agriculture ont perdu de nombreux emplois (-12% et -16%) alors que, dans le même temps, le commerce et les services se sont développés (+12% chacun)9.

Au 31 décembre 2008, le nombre d'emploi salariés était de 589.50010. Si l'on prend en compte les quatre grands secteurs d'activité : industrie, construction et tertiaire (soit 390.047 emplois) la baisse est de 1,7% sur un an.

9 Source INSEE : mars 2010 10 Source INSEE : 31 décembre 2008

La Côte d'Or (138.247 salariés) perd 0,8%

La Saône et Loire (132.590salariés) 1,2%

La Nièvre (43.476 salariés) perd 3%

L'Yonne (75.734 salariés) est le département le plus touché avec un recul de 3,5%

Source : Pôle emploi

Le poids de l'emploi industriel en Bourgogne est passé de 33,5% en 1999 à 26,6% en 2008 La construction qui connaissait une progression marque un léger recul (38.030 salariés) Le secteur tertiaire qui représente 63.6% de la population salariée enregistre une baisse de 1,8%

17

Stabilisation des effectifs salariés et hausse du chômage11 Au 2e trimestre 2009, l’emploi salarié croît de 0,2% (+2,4% au 2e trimestre 2008). Les effectifs diminuent dans les secteurs de l’industrie et de la construction (respectivement -0.9% et -0.6%) et l’emploi salarié se stabilise dans le commerce. Seul le secteur des services connaît une hausse ce trimestre (+1,4%). Le taux de chômage atteint 8,5% de la population active au 2e trimestre 2009, en hausse de 0,6 points par rapport au 1er trimestre 2009. Fin juin, le nombre de demandeurs d’emploi de catégorie A s’établit à 54 000. Il s’accroît de 3,9 % par rapport à fin mars, en données corrigées des variations saisonnières, à un rythme plus faible que le trimestre précédent (+15,3%). La hausse du chômage concerne principalement les hommes (+5,1%) et les personnes de plus de 50 ans (+7,6%). Pour l’ensemble des catégories A, B et C, 83 500 demandeurs d’emploi sont inscrits au pôle emploi, soit une hausse de 4,4% par rapport au trimestre précédent. Parmi eux, les demandeurs d’emploi de longue durée (plus d’un an), qui représentent 31 % des inscrits, augmentent de 5,9 %.

L'évolution de l'emploi et la démographie en Bourgogne Du fait qu'un quart des actifs en emploi est âgé de 50 à 64 ans, plus du tiers des bourguignons en emploi partiront en retraite d'ici 202012. Le taux de retrait, s'élève à 35%, il est supérieur à la moyenne nationale (32%)

11 Source INSEE Bourgogne 12 Source INSEE Bourgogne 2010

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Une baisse du potentiel d'actifs

Une étude de la DRTEFP Bourgogne menée en mars 2008 à partir des sources INSEE notait :

• L'ampleur du déficit démographique régional : les arrivées de jeunes actifs étant loin de compenser les départs en retraite (100.000 prévus à l'horizon 2018)

• Concernant les 50 ans et plus, les emplois les plus touchés :

Source : DRTEFP Bourgogne

et CRCI Bourgogne

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LL''eemmppllooii ppuubblliicc Le taux d'administration en Bourgogne au 31 décembre 2008 est :

• Légèrement inférieur à moyenne nationale pour la Territoriale : 23/00 pour 25,6/00 et l'Etat : 26,6/00 pour 29,2/00

• Nettement supérieur à la moyenne nationale pour la fonction publique hospitalière : 18,2/00 pour 14,9/00

Taux d'administration par région et fonction publique au 31 décembre 2008 (en %/00)

"Si dans l’administration d’Etat, il a été annoncé qu’un départ à la retraite sur deux ne serait pas remplacé, les collectivités territoriales, à qui l’Etat transfère de plus en plus de compétences, seront obligées de remplacer les départs à la retraite. Même constat dans le secteur hospitalier, qui doit s’occuper de la population vieillissante …." précise Frédéric Perrier-Cornet, responsable du service Etudes et statistiques de la DRTEFP

2.22.2 L'emploi public territorialL'emploi public territorial 2.2.1 Rappel sur la situation de l'emploi en 2003

Au 31décembre 2003, les collectivités territoriales employaient environ 40.500 personnes en Bourgogne, et représentait 6% de l’emploi total de la région. La Côte d'Or et la Saône et Loire employaient les deux tiers des effectifs territoriaux avec des taux d'administration de : 28/1000 dans la Nièvre, 26/1000 en Côte d'Or, 24/1000 en Saône et Loire et 22/1000 dans l'Yonne.

2.2.2 L'évolution de la structure des effectifs 2003- 2008 Au 31 décembre 2008 l'enquête quantitative dénombre environ 46.000 agents dans la territoriale (INSEE Colter 2008 46.600) soit une augmentation des effectifs d'environ 13,5% en cinq ans. Si l'on considère que l'augmentation, en moyenne nationale se situe autour de 2,3% par an, la Bourgogne a donc vu une croissance de ses effectifs territoriaux légèrement supérieure au niveau constaté en moyenne nationale. Si l'on prend comme référence les 589.500 emplois salariés dénombrés au 31 décembre 2008, on peut noter toutefois une légère augmentation du poids de l'emploi territorial qui passe de 6% en 2003 à 7,6% en 2009.

20

• Au plan de la répartition par catégories d'agents, qui renvoie à la problématique d'équilibre entre encadrement et exécution :

* 2,2% d'inclassables 2008* 2003

catégorie A 8,3% 9%

catégorie B 13,8% 13%

catégorie C 77,9% 78%

Soit : une légère diminution du taux d'encadrement supérieur (catégorie A)

une légère augmentation du taux d'encadrement intermédiaire (catégorie B)

une légère diminution de la représentation des catégories C

II faut relativiser ces chiffres compte tenu des 2,2% "d'inclassables"

2.2.3 Les métiers L'analyse qui suit prend en compte les compétences spécifiques dédiées à une activité sur un champ professionnel. Il ne s'agit donc plus des effectifs globaux par service qui, rappelons le, intègrent non seulement les spécialistes d'un champ professionnel, mais également les agents en charge de la logistique et de la gestion.

Les métiers dits "en tension" Les "fiches prospectives métiers" sont une information complémentaire au répertoire des métiers territoriaux de la fonction publique territoriale. Elles permettent de croiser les statistiques disponibles au plan national sur les métiers, à une analyse dynamique des besoins d'emploi dans les collectivités territoriales. Elles mettent en lumière les métiers qui présentent trois niveaux d'enjeux :

les métiers à fort renouvellement d'effectifs tels que les animateurs loisirs, les assistants d'accueil petite enfance etc. L'analyse est faite en prenant en compte les métiers dont au moins 40% des effectifs ont 50 ans et plus

les métiers en tension sur le marché du travail tels que les médecins cliniciens, les travailleurs sociaux etc.

les métiers à forte évolution des compétences tels que les contrôleurs de gestion, les directeurs financiers, les surveillants de travaux etc.

Pour chaque grand domaine d'activité on trouvera donc ci-après, une analyse des effectifs par famille et une analyse des métiers dits "en tension". L'analyse est faite13 suivant la nomenclature établie depuis 2009 des cinq grands domaines d'activité ou d'intervention en termes de "Familles professionnelles" :

1.. Management stratégique, pilotage et gestion des ressources 1 Management stratégique, pilotage et gestion des ressources

0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

Affaires juridiques

Communication

Systèmes d'information et TIC

Direction générale

Ressources humaines

Finances

Affaires générales

13 Environ 17% des emplois restent non identifiables à un métier

21

Les métiers de ce domaine d'activité représentent 21% du volume global en termes de compétences dédiées au "Management, pilotage et gestion des ressources"

Sans surprise les "Affaires générales" drainent le plus grand nombre d'emplois et ce, compte tenu du fait que dans cette famille le métier "d'Agent de gestion administrative" représente à lui seul 52% de l'ensemble des métiers identifiés dans cette famille professionnelle et 7% des métiers globalement identifiés

On peut noter :

- le métier "d'Agent de gestion financière, budgétaire ou comptable" représente, dans la famille "Finances" 54% des effectifs identifiés

- l'identification d'une vingtaine de "Contrôleur de gestion" et "Conseillers méthode et organisation" (DG), traduisant sans doute la rationalisation en cours des modes de gestion

- l'émergence d'un nouveau métier "Chargé de la commande publique" (Finances) lié aux enjeux de rationalisation et à la "judiciarisation" des actes

- les "Chargés de communication" représentent 50% des effectifs du champ professionnel de la communication marquant ainsi la professionnalisation de cette famille professionnelle

Métiers à fort renouvellement d'effectifs*

Effectif régional

Age moyen

> à 55 ans

Directeur général de collectivité ou d'établissement public 209 48 ans 25%

Directeur général adjoint 71 48 ans 25%

Coordonnateur budgétaire et comptable 103 46 ans 23%

Responsable de gestion budgétaire et financière 68 46 ans 22%

* ne sont pris en compte que les métiers les plus représentatifs au plan des effectifs

Métiers avec difficultés ou besoins de recrutement Effectif régional

Age moyen

> à 55 ans

Contrôleur de gestion 15 44 ans 19%

Responsable des affaires juridiques 41 37 ans 6%

Métiers à forte évolution de compétences Effectif régional

Age moyen

> à 55 ans

Chargé d'accueil 668 45 ans 18%

Chargé de la commande publique 91 41 ans 9%

Directeur financier 47 44 ans 11%

TENDANCES

• Des dépenses de personnel en augmentation

• Des collectivités centrées sur un effort durable et global de maîtrise de leurs budgets

• Des marges de manœuvre très limitées pour accroitre la ressource financière

• L'optimisation de la production administrative et le développement des outils de pilotage interne

HYPOTHESES D'ACTION

Des contraintes financières qui interrogent les collectivités sur leur organisation, la rationalisation et la réallocation de leurs moyens. Les projets qui vont se déployer nécessitent le renforcement de l'appui et de l'accompagnement. Ces projets pourront notamment porter sur :

• les projets d'administration et de service

22

• la montée en compétences des services financiers : la recherche d'expertise pour les fonctions financières, juridiques et pour le déploiement des systèmes d'information

• Un besoin de professionnalisation sur les méthodes d'évaluation des politiques publiques

• la mise en place d'outils de pilotage de l'activité : la mise en place de guides de procédures, la définition d'indicateurs, la réalisation de tableaux de bord, de démarches d'évaluation

• l'analyse de la structure de leurs effectifs et la mise en œuvre de politiques de ressources humaines

2.. Politiques publiques d'aménagement et de dévelop ement 2 Politiques publiques d'aménagement et de développpement

0 50 100 150 200

Formation professionnelle

Transport et déplacement

Habitat et logement

Urbanisme et aménagement

Environnement

Développement territorial

Les métiers de ce domaine d'activité représentent à peine 1% du volume global en termes de

compétences dédiées aux "Politiques publiques d'aménagement et de développement" Deux métiers ce distinguent dans les deux principaux champs professionnels de ce domaine

que sont le "Développement territorial" et "l'Environnement" : ceux de "Développeur économique" (auquel on peut ajouter celui d'Agent de développement) et de "Conseiller en environnement", puisqu'ils représentent un gros tiers des compétences identifiées

Métiers à fort renouvellement d'effectifs* Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Instructeurs des autorisations d'urbanisme 209 47 ans 20%

Métiers à forte évolution de compétences Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Conseiller environnement 85 32 ans 1%

Chargé de la gestion du transport 21 45 ans 19%

TENDANCES

• Des problématiques de développement durable et de protection environnementale encore insuffisamment prises en compte par les communes en termes de développement de compétences

• Une attente plus forte sur l'accompagnement des porteurs de projets, l'animation du tissu économique, les démarches d'insertion

• Des politiques d'aménagement encore trop centrées sur l'urbanisme réglementaire

• Un portage intercommunal encore limité des problématiques de développement territorial

HYPOTHESES D'ACTION

• Positionnement plus fort des collectivités sur les questions d'environnement et de cadre de vie, les politiques de développement territorial qu'elles soient communales ou intercommunales

• Montée en puissance des domaines de l'aménagement, du développement économique, des transports collectifs, de développement touristique, de l'habitat. Une dynamique qui devrait conduire au recrutement de spécialistes en charge des différents domaines d'expertise et à l'évolution des compétences professionnelles

23

• Développer les formations à la conduite de projet et les itinéraires de professionnalisation

3.. Services techniques urbains et infrastructures publiques publique3 Services techniques urbains et infrastructures s

0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000 7 000 8 000

Imprimerie

Eau et assainissement

Ateliers et véhicules

Propreté et déchets

Espaces verts et paysages

Infrastructures

Patrimoine bâti

Entretien et services généraux

Les métiers de ce domaine d'activité représentent 41% du volume global en termes de

compétences dédiées aux "Interventions techniques" La surreprésentation de la famille "Entretien et services généraux" est due à la présence en son

sein de "l'Agent polyvalent d'entretien" qui représente 96% des effectifs de ce champ professionnel et 15% des effectifs globaux

Par ailleurs dans les trois autres familles principales de ce domaine : Patrimoine bâti, Infrastructures et Espaces verts/Paysage, ce sont là encore les emplois dits d'exécution qui représentent près de 80% des effectifs

C'est également vrai de la famille Propreté et déchets où les Agents de collecte et Agents de nettoiement représentent 76% des effectifs

Métiers à fort renouvellement d'effectifs* Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Agent d'entretien polyvalent 6787 47 ans 11%

Surveillant de travaux en infrastructures 259 48 ans 16%

Responsable des services techniques 118 47ans 19%

Surveillant de travaux bâtiment 69 48 ans 22%

Coordonateur d'entretien des locaux 55 48 ans 22%

Responsable des bâtiments 31 50 ans 35%

Technicien bâtiment 43 50 ans 28%

Métiers avec difficultés ou besoins de recrutement Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Conducteur de travaux en infrastructures 54 48 ans 20%

Ingénieur en infrastructures 49 47 ans 16%

Métiers à forte évolution de compétences Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Responsable énergie 14 44 ans 25%

Responsable de la gestion des déchets 668 43 ans 8%

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TENDANCES

• Des services techniques dont l'activité tend à évoluer vers plus d'exploitation/maintenance et moins de travaux neufs et une intervention accrue sur la qualité du cadre de vie (énergie et déchets en particulier) et le contrôle des prestataires

• Renforcement des fonctions de maîtrise d'ouvrage et d'ingénierie de projet

• Une recherche accrue de réactivité et d'efficience

• Un domaine porteur d'un enjeu fort de développement de l'emploi, compte tenu du vieillissement des cadres

HYPOTHESES D'ACTION

• Accompagner les projets d'organisation des directions techniques qui se structurent

• Développer les dispositifs de professionnalisation sur : - l'ingénierie de projet - la concertation avec les usagers et la communication de projet - l'ingénierie de la commande publique, le suivi et le contrôle des délégations de service public - l'approche économique et les méthodes de coût global

• Suivre plus précisément les effectifs liés aux trois principaux métiers de ce champ. Ils pourraient nécessiter un état des lieux détaillé sur les besoins de formation, les problématiques d'encadrement de proximité, de parcours professionnel, d'usure professionnelle…

• Développer les dispositifs de qualification et de VAE en direction notamment des ouvriers polyvalents de maintenance des bâtiments

• Accompagner les services dans la professionnalisation des agents et la recherche accrue d''une polyvalence de leurs activités

4.. Services à la population 4 Services à la population

0 1 000 2 000 3 000 4 000 5 000 6 000

Arts et technique du spectacle

Services culturels

Laboratoires

Population et funéraire

Etablissements et services patrimoniaux

Santé

Bibliothèques et centres documentaires

Enseignements artistiques

Sports

Restauration collective

Social

Education et animation

Les métiers de ce domaine d'activité représentent 33% du volume global en termes de

compétences dédiées aux "Services à la population"

Le champ professionnel de "l'Education-Animation" est là encore surreprésenté du fait de trois métiers "Agent d'accompagnement de l'enfance", " Animateur de loisirs" et " Assistant d'accueil petite enfance" représentant, ensemble, 72% des effectifs de ce domaine d'activité et à eux trois 9% des effectifs globaux de la territoriale dans la région

En "Restauration collective" collective même constat, un métier : "Agent polyvalent de restauration" représente 72% des effectifs. On peut également noter la non identification de "

25

Responsable qualité en restauration collective" qui peut indiquer, là encore, une externalisation du service

A noter une baisse importante des effectifs dans la famille "Population et Funéraire", quatre des six métiers de cette famille n'ont pas été identifiés, signifiant sans doute, une externalisation de ces services

Enseignements artistiques : 91% des effectifs sont identifiés comme "Enseignant artistique"

TENDANCES

Métiers à fort renouvellement d'effectifs* Effectif régional Age moyen > à 55 ans Assistant d'accueil petite enfance 1033 45 ans 19% Assistante familiale 658 52 ans 33%

Aide à domicile 239 46 ans 21%

Bibliothécaire 145 48 ans 23%

Agent d'accueil et de surveillance du patrimoine 133 47ans 22%

Responsable d'équipement sportif 37 48 ans 16%

Responsable de restaurant 36 47ans 29%

Responsable d'unité territoriale d'action sociale 36 48 ans 26%

Psychologue 33 41 ans 33% Directeur d'établissement patrimonial 33 46 ans 23% Directeur de l'action culturelle 28 50 ans 41%

Enseignant en arts plastiques 20 51 ans 43%

Sage-femme 18 50 ans 12%

Responsable de sites de distribution de repas 15 49 ans 15%

Métiers avec difficultés ou besoins de recrutement Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Travailleur social 716 40 ans 8%

Aide soignant 131 42 ans 3%

Médecin clinicien Directeur de la santé publique

121 3

48 ans 58 ans

31% 67%

Infirmier 60 47 ans 14%

Conseiller d'action sociale 98 47 ans 19%

Métiers à forte évolution de compétences Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Responsable d'établissement social ou médico-social 43 49 ans 21%

Responsable de production culinaire 16 46 ans 12%

Responsable en santé environnementale 4 52 ans 58%

• Une demande sociale croissante sur les services à la population

• Des besoins qui se développent en matière de structures d'accueil et de services à domicile pour les personnes âgées et dépendantes

• Une logique d'intervention qui évolue : de la prestation individuelle vers davantage de démarches collectives et intégrées : projet social de territoire, parcours d'insertion

HYPOTHESES D'ACTION

• Accompagner les projets de services et les projets de réorganisation sur le champ de l'action sociale

• Anticiper sur les besoins de qualification et de recrutement dans le domaine des services à la population et sur le champ du social, compte tenu du vieillissement des cadres

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5.. Sécurité Sécurité

Deux constats :

5

Stagnation des effectifs de la famille "Pompiers-secours"

Légère augmentation (+4%) des effectifs de police et de sécurité. A noter que :

- les "Policiers municipaux représentent environ 40% des effectifs, à quasi parité avec les " Agent de surveillance des voies publiques"

- aucun "Opérateur de vidéosurveillance" n'a été identifié

0 200 400 600 800 1 000

Prévention etsécurité

Incendie etsecours

Métiers à fort renouvellement d'effectifs* Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Agent de gardiennage et de surveillance 96 48 ans 27%

Garde champêtre 56 50 ans 25%

Responsable de service de police municipale 45 48 ans 20%

Chef de groupe 107 46ans 10%

Chef de colonne 10 49 ans 21%

Directeur départemental des services d'incendie et de secours 8 52 ans 50% Chef de site 7 48 ans 14%

Métiers à forte évolution de compétences Effectif régional Age moyen > à 55 ans

Agent de médiation 34 44 ans 10%

A noter que la famille Incendie et secours est en cours de refonte en termes de métiers

TENDANCES

• L'attente sociale concerne autant les services de proximité que les services de sécurité et de prévention. La problématique est celle de la "tranquillité publique", la sécurisation des espaces publics, la médiation et la régulation des rapports de voisinage

• Là encore le vieillissement des cadres "police" mais aussi "secours-incendie", est l'occasion d'interroger les choix et synergies possibles

• Pour les SDIS, la définition des schémas d'analyse de couverture des risques tend à se décliner en projet de service et en projections très détaillées sur les besoins en agents et en axes de formation

HYPOTHESES D'ACTION

• Accompagner les collectivités dans leur réflexion du rapport "prévention/répression"

• Accompagner les SDIS sur le repositionnement des compétences (GPEEC) et en particulier le repositionnement des pompiers professionnels sur l'intervention

• Quid du développement de la vidéosurveillance ?

27

2.32.3 Les problématiques ressources humainesLes problématiques ressources humaines Tout ce qui va être évoqué, place la gestion des ressources humaines en clé de voûte des changements à conduire. En l'espèce, l'un des premiers enjeux est donc la professionnalisation des services RH :

"GRH : fonctionnement le plus transversal possible" ou encore : "Déconcentration RH"

"Réorganisation et professionnalisation de la GRH"

2.3.1 Evolution des organisations et problématique des effectifs Comme nous l'avons évoqué, les collectivités font évoluer leurs organisations pour répondre à une meilleure lisibilité de l'action publique, ce qui les engage à la fois :

• à mieux articuler le projet politique au fonctionnement de l'administration • à engager une mutualisation des ressources humaines, non sans difficultés • à envisager différemment les modes d'intervention de l'action publique

"Caler l'administration sur le projet politique et le faire au travers d'actions symboliques"

"Mutualisation des ressources : problème de la différence de culture. Cela s'effectue à marche forcée, mais la logique de complémentarité qui s'appuierait sur un tissu de services transversaux, pas encore clairement exprimée"

"Collectivité unique ? Climat de questionnement en termes de stratégie RH"

"Problématique de la proximité de l'agglo : aspiration des compétences par le haut, mais qui permet en contre partie de recaler les compétences en fonction de l'évolution des missions"

"Objectif : étoffer les A et les B, donc une autre façon de concevoir l'action et l'intervention publique"

"Papy-boom : opportunité pour assainir la collectivité au plan financier"

L'un des paramètres constitutif de ces démarches est que, dans leur ensemble les collectivités sont confrontées à une situation de "masse salariale contrainte". Cela signifie qu'elles sont entrées dans une phase de rationalisation voire de diminution de leurs effectifs :

"Tendance à la décrue des effectifs, objectif : stabiliser la masse salariale qui est toujours en augmentation"

"Masse salariale contrainte, logique de baisse" ou "Effectifs en baisse de 25%, logique confirmée"

"Volonté de maîtrise de la masse salariale"

"Masse salariale très contrainte (50% du budget de fonctionnement) : objectif de réduction de 5%"

"Masse salariale inférieure à 50% du budget de fonctionnement et volonté de rester en deçà des 3% de progression"

"Masse salariale en 2008 + 32% : le transfert des personnels "s'est opéré rapidement, trop ?" : donc mesures d'intégration expédiées" déclare un responsable RH de conseil général

"Sortir d'une logique inflationniste en matière d'effectifs : problématique de rationalisation des ressources"

2010, augmentation de la masse salariale de 1,10% : mise en place de tableaux de bord permettant de travailler à 3 mois pour une meilleure lisibilité de l'évolution de la masse salariale"

"60% de charge de personnel et donc moins d'investissements lourds nécessitant d'augmenter les effectifs"

2.3.2 L'externalisation des compétences La problématique d'externalisation des compétences, bien sûr abondée de celle de rationalisation des effectifs, renvoie à la réflexion de nombre de collectivités sur cette dualité : "faire ou faire-faire". Elle interpelle deux aspects déjà évoqués : • Suis-je sur mon cœur de métier ?, Quelle valeur ajoutée des compétences internes sur le champ

d'intervention considéré?

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• Celui du rapport "maîtrise d'ouvrage/maîtrise d'œuvre", intégrant les problématiques de DSP14 et de PPP15

Nos interlocuteurs évoquent :

"Recalage du service technique sur l'entretien et l'exploitation, les travaux neufs sont externalisés"

"Externalisation : pas de religion, mais bon sens économique"

"Externalisation très engagée dans certains secteurs"

Problématique de l'externalisation des compétences : comment garder un certain nombre d'aspects de la maîtrise d'œuvre, car élément de régulation de la commande publique"

Périmètre de la sphère publique : garder un équilibre car là ou le service public est développé la société résiste mieux"

Développement PPP mais difficulté à maîtriser les aspects juridiques"

"La réduction des effectifs passe par le recrutement de personnel plus qualifié"

2.3.3 Evolution du dialogue social et des modalités de gestion RH L'un des éléments central de l'évolution des organisations et de relations à l'optimisation des effectifs et des compétences, est l'importance croissante de la gestion des ressources humaines et par extension le rôle déterminant des services RH dans l'accompagnement du changement : Comme nous le verrons la GRH16, devient à la fois un champ stratégique, partie intégrante de la mise en œuvre des politiques publiques et le lieu privilégié du dialogue social, au sens de la nécessité d'organiser et de faire partager, ce qui constitue un véritable changement de culture.

Ce changement, formule la nouvelle dimension de la fonction RH, pour schématiser c'est celui du passage d'une gestion du personnel, essentiellement administrative sur la base du statut, à celui d'une gestion des compétences et du recrutement avec un corollaire, la nécessité de partager la démarche avec les agents et leurs représentants et d'impliquer le plus possible la hiérarchie dans la gestion RH :

"Pilotage global de la masse salariale. Passage de l'administration du personnel à une politique RH et d'accompagnement social"

"Mise en place de fiches de poste et d'une politique d'évaluation avec les partenaires sociaux : les syndicats adhèrent car c'est une manière d'objectiver le dialogue social"

Comme évoqué on assiste à une évolution, voire une refondation du dialogue social :

"Fonctionnement plutôt coopératif avec les partenaires sociaux : syndicats demandeurs d'un débat sur les évolutions en cours, car conscients que la ville n'a pas le choix"

"Culture de dialogue social et de transparence garantissant un climat social apaisé"

"Nous sommes parvenus à faire partager aux agents, la nécessité de services techniques réactifs : notion d'intervention rapide"

L'évaluation et la notation Un changement significatif s'opère dans les collectivités, celui de la notation des agents. Exercice jusque là formel, il devient progressivement un moment d'évaluation où l'on cherche à formuler, non seulement l'avis du supérieur, mais aussi l'articulation des objectifs de la collectivité à ceux de l'agent, y compris en terme de formation.

"Changements des modes de notation et d'évaluation"

"Réforme de la notation …."

"Plus de notation, mais approche par les objectifs en termes d'évaluation et mise en place d'un nouveau dispositif"

"Fiches de poste intégrant des objectifs individuels et collectifs"

14 DSP : Délégation de Service Public 15 PPP : Partenariat Public Privé 16 GRH : Gestion des Ressources Humaines

29

"Démarche très "participative" pour élaboration des fiches de postes"

La problématique de la motivation, comme celle de l'efficacité du service rendu, ne sont plus tabou, et sont abordés en tant que tels au travers de l'idée de plus en plus répandue d'adosser une partie du régime indemnitaire à l'évaluation :

"Problématique de motivation des C"

"Fiches de postes : ajustement progressif. Le régime indemnitaire s'y adosse"

"Volonté de travailler avec des effectifs restreints, mais bien payés (régime indemnitaire)"

"Régime indemnitaire en partie calé, à la hausse comme à la baisse sur les projets"

"Régime indemnitaire adossé aux critères d'évaluation"

"Refonte du régime indemnitaire "

"Revalorisation du régime indemnitaire : politique salariale ambitieuse" Les SDIS Les services départementaux d'incendie et secours, sont eux aussi dans une démarche de rationalisation :

"Pour les volontaires, développement des conventions avec les employeurs pour éviter une dépendance trop grande de ceux-ci vis-à-vis des prestations d'intervention"

"Problème des statuts multiples : administratifs et volontaires et tous les professionnels ont deux métiers : un fonctionnel, administratif ou technique et un autre opérationnel d'intervention"

2.3.4 GPEEC et gestion des effectifs Si l'on considère qu'une forte proportion des agents partira en retraite d'ici 2020, les enjeux croisés entre effectifs et évolution des compétences, la GPEEC, constituent un enjeu fort et une réelle opportunité à saisir pour les collectivités. Il s'agit donc à la fois d'anticiper les besoins nécessaires en termes de compétences et de restructurer les effectifs. La difficulté est donc de disposer d'une véritable cartographie des emplois et compétences, pour mesurer l'écart et engager une véritable politique de recrutement et/ou de mobilité interne :

"Pas de remplacement poste pour poste"

"Si départs en retraite pas de remplacement systématique"

"Travail sur les fiches de poste, mais pas encore de cartographie des emplois (projet 2010-2011)"

"GPEEC : c'est rare que l'on nous demande d'être innovant en matière de RH"

"Fiches de postes pour l'ensemble des emplois"

"GPEEC : difficultés à se doter d'outils pour élaborer un répertoire des emplois"

"Fiches de poste systématiques (finalisation)"

"Mettre en place une logique d'anticipation : qui on remplace ou pas …"

"Ré interrogation systématique du "besoin en termes de remplacement (80% de taux de remplacement)"

"Ville plutôt portée sur la logique de compétences : GPEEC, projection jusqu'en 2014 avec simulation financière, y compris sur le régime indemnitaire et un prévisionnel des départs en retraite permettant une restructuration des services"

Une difficulté majeure : L'aspect prévisionnel de la démarche intègre une incertitude, celle de l'évolution de l'emploi, comme on a pu le voir plus haut. Cela se traduit concrètement par une difficulté à articuler le besoin de compétences à court et moyen terme avec celui du long terme :

"GPEEC : difficulté à identifier les priorités : ex, Tram et Logement pendant 5 ans, mais après ?, nécessité d'avoir des profils évolutifs"

"On recrute pour aujourd'hui mais aussi pour demain"

30

2.3.5 Evolution des compétences : problématique recrutement et mobilité interne Plusieurs éléments concourent à une évolution des modes de recrutement :

• La rationalisation des effectifs qui engage les collectivités, plus que par le passé, à mettre en regard la pertinence d'un recrutement et celui d'une mobilité professionnelle interne

• La logique de plurivalence ou de polyvalence (pour les petites communes), s'accentue. Elle est liée, d'une part à la taille de la collectivité qui ne peut pas forcément segmenter les compétences dont elle a besoin, mais aussi dans les plus grandes collectivités au fait de privilégier la maîtrise d'ouvrage (faire-faire) qui demande plus d'expertise d'ingénierie que d'expertise technique

• La possibilité de mutualiser les compétences et donc les ressources humaines, par exemple au sein d'une communauté de communes ou d'agglomération, ce qui nécessite une réflexion sur l'organisation, traduisant l'interaction et la complémentarité des services concernés

• Le problème récurrent, qui n'appartient pas spécifiquement à la Bourgogne, celui de l'encadrement, en particulier intermédiaire et de proximité, particulièrement important comme relais des changements conduits. Globalement les collectivités considèrent leur encadrement comme sous représenté pour mener à bien leurs actions

• Enfin, la qualité de service et plus globalement la capacité d'évaluation des actions conduites, nécessitant un vrai suivi de l'activité

Les cadres territoriaux confirment :

"Les agents choisissent l'employeur, mais l'employeur fait un choix sur l'emploi"

"Problématique de la qualité de service"

"Sous représentation des A (4/5%)"

"Profils d'ingénierie et contrôle, mais nécessité de tenir les deux bouts ….. , avec la proximité"

"Logique de polyvalence/plurivalence"

"Ne pas se tromper sur les recrutements"

Les aspects de mutualisation des ressources :

"Demain, recrutements fondamentalement différents, cela nécessite pour l'administration de bien savoir ce qui peut relever de la commune de ce qui peut relever de l'agglo : savoir passer commande et repositionner, par exemple, les services techniques de la ville sur la maintenance et l'exploitation."

Pas de tuilage possible donc, nécessité d'une grosse capacité de travail et nécessité de déterminer des critères de réussite et évaluation de la possibilité de basculer à cinq ans sur une autre poste. Très important vis-à-vis des projets de mutualisation avec la ville"

Reploiement et mobilité interne :

"Maisons de quartier : triplement des effectifs sans augmentation globale : redéploiement"

"Stabilisation des effectifs : redéploiement et mobilité interne"

"Peu de marge de manœuvre au niveau du recrutement donc développement de la mobilité interne"

"Masse salariale : plus beaucoup de marge (maxi 1 point de fiscalité) le reste par redéploiement, requalification et recyclage : process de mobilité formalisés"

"Charte de mobilité interne intégrant, entre autre, reclassement professionnel, résorption de l'emploi précaire. Priorité à la mobilité interne …."

Appel au recrutement extérieur limité par la logique de mobilité professionnelle : 100/200 postes par an bougent sur un effectif de 3300"

"Logique de réaffectation du personnel lié aux contraintes financières"

"Postes vacants : mobilité interne donc d'abord en interne avec mise en place de formations, y compris qualifiante, via l'AFPA"

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"Mobilité interne puis recrutement externe (recrutement statutaire privilégié)"

L'encadrement :

"L'encadrement intermédiaire laisse à désirer qualitativement"

"Problème d'encadrement de proximité (chefs d'équipe)"

"Recrutement : beaucoup de jeunes donc problème d'encadrement"

"Rejet des encadrants administratifs dans le social"

"Problème récurrent de responsabilisation des cadres intermédiaires qui restent focalisés sur leurs missions techniques"

"Beaucoup de faux B : donc manque de réflexion et difficulté de positionnement : effet couvercle…."

Des modalités ou problématiques nouvelles :

"Recrutements : passage par un cabinet"

"Plan de recrutement lié à la déclinaison que font les DGA du plan de mandature, idem pour les besoins de formation"

"Si on embauche : phase de test assez longue"

"Recrutements : d'abord la compétence et après le statut"

"On regarde d'abord les compétences et après le grade"

"Changement des modes de recrutement sur le registre de la compétence"

"Aujourd'hui les jeunes ont des formations moins pointues et donc plus larges, mais l'important est d'être curieux et créatif"

"Le problème de la compétence est à envisager en rapport à l'analyse des risques (juridiques, financiers etc.)"

Des difficultés ou incertitudes :

"Département rural, donc nécessité lors d'un recrutement de trouver, le plus souvent, un emploi au conjoint"

"Difficulté à recruter des titulaires : on va chercher les gens là où ils sont"

"Personnels DDE : ETP vides : nécessité d'effectuer 35 recrutements"

"Jeunes diplômés, bonne culture générale, bonne expertise, mais difficulté à percevoir l'environnement de travail"

"Détection des potentiels évolutifs intégrant l'accompagnement formation"

"Départ en retraite 120/an, mais les agents ont tendance à prolonger …"

2.3.6 Les compétences et les profils recherchés En Bourgogne, comme dans beaucoup de régions, la problématique des profils recherchés et donc des recrutements est envisagée dans le contexte plus large de celle du marché de l'emploi.

A cet égard, le BTP est sans doute l'un des champs professionnels les plus significatifs de la concurrence privé/public :

"Difficultés de recrutement dans le secteur BTP : ingénieurs, techniciens, conducteurs de travaux

"Difficultés à recruter globalement des compétences techniques, y compris au niveau CAP : plombiers, chaudronniers, couvreurs etc."

Problématique de requalification des personnels en charge de l'entretien des bâtiments" Rappelons qu'en outre, les transferts de compétences Etat/Région et Etat/Conseil général et donc la migration des personnels TOS et DDE vers la territoriale ont bouleversé l'équilibre des effectifs :

- ces collectivités de "mission" sont devenues des collectivités de "gestion", avec la nécessité nouvelle pour elles, de gérer la professionnalisation des personnels au plan technique

- l'un des volets les plus importants, est la nécessité, pour elles, de former ces personnels aux aspects de sécurité, d'hygiène et de santé au travail

32

33

L'autre champ professionnel où la tension s'exerce, est celui du médico-social. Les difficultés de recrutement étant amplifiés d'une part par la pénurie globale et d'autre part du fait que ce sont des métiers réglementés, où la subsidiarité est donc quasi impossible et la mobilité professionnelle soumise à des procédures (type VAE/REP) relativement longues :

"Difficultés de recrutement pour : les infirmières et les métiers de la santé en général, Dir. EPADH, cuisinier etc."

"Difficultés à recruter des directeurs de crèches, des infirmiers, des auxiliaires de soins : concurrence entre territoires augmentée du problème du facteur d'attractivité et du fait que ce sont des métiers réglementés"

"Difficultés dans le secteur petite enfance. On utilise la VAE pour palier à la situation" Plus globalement, comme nous le verrons la concurrence public/privé va s'exercer, sur ces deux champs professionnels auxquels s'ajoutent les métiers de l'informatique.

Par ailleurs, en liaison aux modifications organisationnelles et à la sécurisation des modes de gestion et des actes administratifs les collectivités recherchent :

- des juristes et plus spécifiquement des compétences en matière de contentieux

- des profils "d'acheteur"

- des analystes financiers, des fiscalistes et des compétences permettant de mettre en œuvre du suivi d'activité (tableaux de bord), voire une véritable comptabilité analytique

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL o Des masses salariales "contraintes" : faire autant

sinon mieux en redéfinissant le périmètre d'intervention

o Des départs en retraite qui constituent une opportunité en termes de redéfinition des compétences et des emplois/métiers nécessaires à la mise en œuvre des politiques publiques

o Evolution des organisations en regard de la rationalisation des effectifs

o L'externalisation et la problématique maîtrise d'ouvrage/maîtrise d'œuvre

o L'évolution du dialogue social et le nouveau rôle de la DRH dans la conduite du changement

o Le nouveau contexte de la notation et plus globalement celui de l'évaluation

o La GPEEC outil stratégique pour planifier et identifier les emplois et les compétences encore à l'état embryonnaire

o Problématique de la mobilité professionnelle y compris dans le cadre de la mutualisation des ressources et des moyens

o Le nouveau rôle de l'encadrement en matière de gestion RH et de conduite du changement

o Problématique de la polyvalence ou celle de la plurivalence/polycompétence intégrant, entre autre, le double aspect : technique et gestion

- dimension particulière pour les cadres, portée par la logique d'ingénierie de projet

• Accompagnement des collectivités dans leur démarche de cartographie de leurs emplois et compétences

• GPPEC : professionnalisation et accompagnement des services ressources humaines

• Evaluation et notation : accompagner l'encadrement dans la prise en compte de la dimension RH de leur rôle

• Recrutement et mobilité professionnelle : accompagner les services RH dans le repérage des compétences

• Préciser, en termes de compétences liées, les contours de la polycompétence. Jusqu'où aller en termes de polyvalence pour les personnels d'exécution et "d'ensemblier" pour les cadres et chefs de projet

3EME PARTIE

LA PROFESSIONNALISATION ET LA FORMATION

3.13.1 Contexte général de l'évolution du besoin en compétencesompétenceContexte général de l'évolution du besoin en c s

Si l'on reprend les conclusions de l'étude de la DRTEFP Bourgogne de mars 2008, compte tenu des départs en retraite d'une part et corrélativement des besoins d'emplois formulés ou identifiés à court terme par les branches professionnelles, ceux-ci s'expriment dans les domaines suivants :

• Besoins de compétences et métiers à court terme17 : - Chaudronnerie : ouvriers qualifiés - Alimentation (bouchers, boulangers etc.) - Mécanique : ouvriers qualifiés - Maintenance : ouvriers et techniciens - Informatique : techniciens et ingénieurs - Bâtiment gros œuvre et second œuvre : ouvriers qualifiés - Hôtellerie-restauration (cuisine) : ouvriers qualifiés - Commerce - Transport (cariste, cadres logistique) - Banques et assurances - Service aux personnes (aide à domicile etc.) - Enseignement - Action sociale - Santé (aide-soignant, infirmier, Kiné, médecins)

En prenant en compte, par familles professionnelles, les 10 principaux métiers générateurs d'emplois, l'estimation en terme de recrutement à l'horizon 2015, serait de 19.400. Comme on peut le constater, les besoins et tensions prévues sur le marché de l'emploi dans le secteur privé, vont se répercuter, comme nous le verrons, en difficultés de recrutement pour les collectivités territoriales sur de nombreux secteurs.

3.23.2 La formation professionnelleLa formation professionnelle • Le taux de scolarisation des 16-19 ans en Bourgogne est de 84,2%18 soit supérieur à la moyenne

nationale (83,4%)

• Celui des 20-24 ans est de 26,1%18 et inférieur à la moyenne nationale (32,8%)

• La carence se situe "au niveau des diplômés de haut niveau …. et trop rarement dans les bonnes spécialités…18" : Niveau III et plus : 29% en Bourgogne (37% France)

Au plan général, le constat de nos interlocuteurs spécialisés sur le champ de la formation professionnelle est que la région a été très impactée par la crise industrielle, car mono-entreprises. Stabiliser l'emploi nécessite donc selon eux, de sortir de la logique de concentration et spécialisation et d'une trop grande dépendance en matière de sous-traitance. Compte tenu des problèmes démographiques et des besoins d'emploi à court terme, l'une des problématiques réside en comment éviter le départ de 2.000 jeunes chaque année. Il s'agit là de préserver la vie économique de la région "écartelée" entre deux pôles : Paris et Lyon. Ce, dans une période, où l'effet "papy-boom" va jouer à plein du fait des retraits qui vont s'opérer et où, par exemple, des régions industrielles comme le Creusot font l'objet de transformations sociologiques liées à la mutation des bassins industriels (plus de techniciens et d'ingénieurs et moins d'ouvriers).

17 Source : DRTEFP Bourgogne 18 Source : Rectorat de DIJON 2008

34

S'affiche une volonté de mieux articuler le lien "emploi/formation" qui se traduit essentiellement, par une approche plus globale de la situation économique, une mutualisation de la réflexion des différents acteurs, mais aussi par une approche plus prospective :

"L'AFPA est passé du curatif au prospectif"

"Aider les entreprises à cartographier leurs emplois pour mieux identifier les compétences et les formations induites"

"On est passé d'une logique adéquationiste à une logique de diversification"

"Prospection systématique des entreprises ayant des difficultés de recrutement, par entretiens avec les DRH. Approche déconnectée des métiers, il s'agit de faire émerger les compétences"

Les élus bourguignons ont un longue tradition de prise en compte des territoires ruraux. Ont ainsi été crées depuis 2007, des maisons de l'emploi destinées à analyser l'évolution de la situation de l'emploi.

"La Bourgogne est depuis longtemps dans une logique de diagnostic territorial, mais les entreprises n'ont peu ou pas de lisibilité sur l'évolution des compétences" selon un observateur de l'emploi

"Le rectorat a mis en place des formations d'initiative locale"

"Le rectorat a fait d'énormes efforts pour sortir de sa tour d'ivoire, il est donc présent sur les diagnostics territoriaux, ce qui permet de faire se rencontrer le diagnostic avec la programmation de l'année N+1"

"Les bassins d'emploi sont différenciés : 95% des entreprises ont moins de 10 salariés ; en Saône et Loire et en Côte d'Or, c'est plus industriel que dans le Nièvre et l'Yonne plus rurales"

COT : Comités d'orientation territoriaux placés sous la responsabilité d'élus régionaux : instances de débat sur le développement économique, l'emploi et la formation sur le territoire"

Les collectivités ont fait de nombreux efforts pour accueillir les entreprises (Renault à Sens, AREVA en Saône et Loire, construction de mâts d'éolienne SEOL à Dijon etc.) et les pouvoirs publics tentent de faire évoluer la référence de bassin d'emploi pour sortir de la logique de "bassin captif". Nos interlocuteurs relèvent un fort investissement du conseil régional depuis quatre à cinq ans, même si l'emploi est hors de ses compétences : en termes de problématique d'évolution de la politique de l'emploi, ce sont ses missions en matière de développement économique et de formation qui l'ont amené à développer une concertation avec l'Etat. Ont été mises en place des instances de concertation de développement économique sur certains secteurs débouchant sur des contrats d'objectifs : le CESR19, mandaté pour examiner la politique de formation, le Comité régional de l'emploi auquel le conseil régional est associé, le Conseil consultatif de l'emploi et de la formation professionnelle, avec comme enjeux : le développement et la sauvegarde de l'emploi et pour cible privilégiée les populations en difficultés que sont les jeunes et les séniors

De nombreuses initiatives ont donc été prises et une forte volonté de coopération affichée :

- Le PRDF20 comme affirmation du souhait de l'Education nationale et du Conseil Régional à travailler conjointement sur la carte des formations : "mais pas de rôle prescriptif", formule l'un de nos interlocuteurs.

- la contractualisation avec l'Etat et les branches professionnelles pour développer les filières (contrat de développement de la formation) professionnelle

- l'ouverture d'une plateforme Etat/Conseil régional en Saône et Loire destinée à pourvoir les besoins de main d'œuvre et maintenir des personnes en insertion

- la charte AIO21 Accord cadre entre le Conseil régional, l’État et les partenaires sociaux en Bourgogne partie intégrante du PRDF avec une déclinaison par territoires

- En janvier 2010, les entreprises de plus de 50 salariés s'engagent à maintenir l'emploi des séniors

19 Conseil Economique et Social Régional 20 PRDF : Plan Régional de Développement des Formations Professionnelles 21 Charte AIO : Charte sur l'Accueil, l'Information et l'Orientation

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- Dispositifs incitant les entreprises et le monde associatif à recruter des jeunes : contrats ressource pour les jeunes des zones sensibles ; emplois tremplins pour des jeunes sans qualification

- Bassins d'éducation recalibrés sur les bassins d'emploi : révision dans le projet académique

- GPEEC territoriale : appel d'offre du Ministère de l'industrie pour accompagner les pôles de compétitivité (2 en Bourgogne)

3.2.1. De nouvelles approches en termes de relation emploi/compétences "Le conseil régional a impulsé la problématique de la compétence transférable qui garantit la mobilité

professionnelle vue au travers de l'analyse des situations de travail"

"Les branches professionnelles recherchent des bac+5 avec une capacité d'adaptation"

Au plan de la méthode d'approche emploi/formation : "Approche par une cartographie des compétences géographiques et incluant les comportements et

Savoir-faire en action"

"Déplacer le débat du diplôme vers la construction de référentiels selon la méthode du recrutement par simulation" (Méthode MRS22) : c'est l'adéquation au poste qui est rémunérée, pas le diplôme, avec des tests établis à partir des situations de travail reconstruites selon des dispositifs de l'entreprise"

"Commission Pro Consultative comprenant des employeurs, des salariés et l'Education nationale. Tous les diplômes disposent d'un référentiel y compris de compétences y compris européens"

"La VAE23 a eu de positif d'obliger la mise en place de formations sous forme modulaire, ce qui a assoupli le dispositif"

"Flexibilité des GRETA et capacité à faire de l'ingénierie de formation : VAE, parcours VAE sécurisés"

L'Université a revu à la fois, ses modes relationnels au monde du travail, mais aussi les modalités de mise en œuvre des formations et les dispositifs d'accompagnement des étudiants :

" Logique d'insertion des étudiants : étudiants/employeurs/université, travailler sur les perceptions pour valoriser les savoir-faire"

"Nomination d'un vice doyen chargé de la relation aux entreprises et de quatre permanents dédiés à la plateforme d'insertion professionnelle de l'université. Mise en ligne de CV et aide à l'insertion professionnelle (loi LRU)"

"IUT répartis sur le territoire en fonction des bassins d'emplois : ex le Creusot, redynamisation via le nucléaire et un accompagnement licence professionnelle"

"Logique de l'alternance largement valorisée (50 formations en alternance/CFA supérieur, associant formation initiale et continue"

"Calibrage des niveaux de diplôme (Licence Pro et Masters) travaillé avec les branches professionnelles"

"Prise en compte de l'insertion comme indicateur de suivi de la formation avec valorisation du parcours de professionnalisation "

"Création de nouvelles filières en partenariat avec les branches pour détecter l'émergence de nouveaux métiers"

"Partenariat avec l'université de Franche-Comté quant au suivi du lien emploi-formation et la pertinence de l'offre"

"Mise en place de cursus croisés comme en BTP : Conducteur de travaux et développement durable ; cursus formulé par les professionnels du secteur"

22 MRS : Méthode de Recrutement par Simulation 23 VAE : Validation des Acquis et de l'Expérience

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3.2.2. L'apprentissage En Bourgogne l'apprentissage est 6% au dessus de la moyenne nationale (12.137 apprentis au 1er janvier 2009), c'est selon l'un de nos interlocuteurs : "Une des régions les plus généreuse en matière d'ICF (Indemnité Compensatrice de Formation)". Depuis qu'elles sont transférées à la région, se sont mises en place des aides différenciées favorisant certains secteurs, mais aussi quand l'entreprise accueille une jeune fille sur des emplois dits masculins. Par ailleurs la tradition d'apprentissage "de bas niveau" a été revue et le conseil régional tente d'agir sur l'ouverture ou la fermeture de CFA en relation aux demandes des entreprises.

A l'université : "En RH 55% d'intervenants sont extérieurs : comité pédagogique avec des professionnels de la discipline. Idem pour Plasturgie et éco-conception : Master prenant en compte les nouveaux besoins des entreprises en la matière. Plus de la moitié des apprentis engagés après leur formation"

.

"Depuis 5 ans, impact intéressant, mais très cher (80.000€/jeune) et 1100 jeunes concernés : plan de formation établi"

Mais …. :

"Vu comme une voie royale, mais ce n'est pas toujours vérifié au niveau de l'insertion (taux de rupture 25%)"

"Attention !!!, les contrats d'apprentissage sont souvent vus comme des contrats de travail par les entreprises. Bon à court terme mais les apprentis semblent moins favorisés sur le long terme"

L'apprentissage doit être réarticulé avec la formation initiale : les jeunes orientés très tôt vers l'apprentissage, trop tôt ? ". Qui plus est la logique est d'y envoyer les élèves en difficulté"

"Réorienter un bahut n'est pas chose simple" (formation des profs et problèmes matériels)"

" L'impact des contrats d'objectifs territoriaux sur l'ouverture ou non des CFA"

3.2.3. Problématiques et difficultés identifiées Celle d'une recherche de cohérence : Pour beaucoup d'interlocuteurs, la synergie des acteurs semble encore perfectible :

"En matière de développement économique, trois intervenants : Pôle emploi, Etat, conseil régional plus les partenaires sociaux. Comment articuler tout cela dans une logique de complémentarité ?"

"Conjuguer la demande économique et la demande sociale est un enjeu fort, mais si la démarche est perçue elle n'est pas aboutie…"

"Beaucoup d'entreprises de Bourgogne n'ont pas leur siège en Bourgogne (Paris/Lyon)"

"Recrutements : en termes d'approche par les compétences, pas d'entretien de progrès, logique immédiate, donc pas de projection à 2/5 ans ni de mise en perspective"

"Les contrats d'objectifs territoriaux sont pilotés par les techniciens, donc pas d'implication du politique"

"En Bourgogne, cloisonnement extraordinaire des institutions, donc difficulté à avoir un travail collégial avec le conseil régional".

"L'hémorragie" des jeunes diplômés et l'adéquation des formations aux besoins d'emploi : Ou comment rendre le territoire attractif :

"Le conseil régional finance les études d'infirmières qui s'engagent en contre partie à rester 5 ans dans la région"

"Le diplôme reste le ticket d'entrée, car c'est un vecteur fort et accélérateur de carrière, l'approche par les compétences reste difficile à mettre en œuvre"

"La composante formation initiale n'est pas suffisante, l'adaptabilité est un paramètre important au même titre que l'évaluation en continu"

"25% des jeunes sans qualification (20% au niveau national)"

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"Difficulté à identifier les métiers et les compétences et à mobiliser les parents et élèves pour entrer en lycée professionnel"

"Le problème est de mettre en place à l'issue de la formation un dispositif d'intégration des jeunes dans l'entreprise. Ainsi pour les professions de santé il faut développer également le dispositif de sortie des formations"

"Faire changer la représentation croisée étudiant/employeur, voire l'irresponsabilité des universités vis-à-vis du monde de l'emploi"

"Difficulté à orienter les jeunes filles vers autre chose que la coiffure/puériculture ou l'esthétique ; ce qui renvoie à la problématique de fermeture de certains organismes de formation sur ces spécialités"

"Relations aux branches professionnelles très difficiles : à part la métallurgie et le BTP, on est dans l'incantation plus que dans l'analyse"

Changer la perception de l'ascenseur social en termes de formation et ne pas continuer à pousser toujours plus haut dans une logique de qui peut le plus peut le moins. Mais c'est difficile à appréhender aussi bien par les élus que par la population"

"Problématique des compétences transférables/transversales"

"L'articulation formation initiale/formation continue n'est pas très opérationnelle à cause de la posture dominante de l'Education nationale"

"PRDF chiffon de papier, car jamais utilisé : concept creux"

"Grosse distorsion entre l'offre dans le tertiaire (en hausse) et l'offre sur le secteur industriel (en baisse) alors que les besoins existent"

Il faut relever en outre que, concernant la formation aux compétences et métiers de la territoriale, les acteurs de la formation et l'université en particulier, développent une offre plus adaptée à ce qui constitue sinon un gisement d'emploi, du moins des champs professionnels porteurs. Ils sont attentifs à une sollicitation, en particulier du CNFPT pour co-construire des dispositifs de formation qualifiants aux métiers de la territoriale.

3.33 Les besoins de professionnalisation et de formation dans la territorialeation dans la territorial3. Les besoins de professionnalisation et de form e

A noter globalement une confusion persistante entre carrière de l'agent et emploi dans sa dimension compétences professionnelles et donc entre "statut" et "métier". Cette double approche de l'emploi public n'est pas encore parfaitement intégrée par les employeurs et par les agents eux-mêmes. Il en résulte deux difficultés :

• à articuler ces deux modes de lecture de l'emploi et par extension à gérer les recrutements sur le registre des compétences en l'articulant à celle du statut et de la carrière des agents

• à prendre en compte l'aspect professionnalisation des agents, y compris en terme de mobilité interne

3.3.1 Un autre rapport au CNFPT, selon de nouvelles modalités En exprimant tout à la fois, la nécessité de professionnaliser la fonction RH et leurs besoins de formation, les collectivités réclament un changement de posture du CNFPT : de la formation selon des modalités revues, mais surtout plus d'accompagnement des changements évoqués en termes d'organisation et donc sur des projets des collectivités. En clair, les interlocuteurs souhaitent un CNFPT plus en amont des problématiques de formation :

"Migration" des rapports avec le CNFPT vers de l'accompagnement"

"Accompagnement du changement : problématique de l'encadrement"

"Difficulté à formuler la demande et les besoins en formation donc attente forte de voir le CNFPT proposer un accompagnement des Plans de formation en travaillant en amont de la démarche avec les services. Il s'agit d'outiller les responsables de service et les aider à articuler objectifs du service et objectifs de formation"

"Besoin de fiches de postes, pour lesquelles le CNFPT pourrait nous aider"

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Politique de revue du personnel pour faire le point sur les perspectives de chacun : inventaire des aptitudes, besoins potentiels et compétences "

"On embauche sur d'autres critères et on pousse les agents à partir en formation"

"Politique de mobilité qui fonctionne, y compris en termes de changement de métiers, mais besoin d'accompagnement"

Le CNFPT lieu d'échange, de partage et d'animation de réseaux :

"Développer le partage d'expériences : CNFPT lieu d'échange et de capitalisation des réseaux professionnels et d'accompagnement des projets des villes : développer l'aspect centre de ressources"

"Développer les journées thématiques et l'accompagnement"

"Problématique du partage des solutions et de la transposition des sujets : CNFPT lieu d'échange" "Souhait d'un accompagnement du CNFPT sur les aspects RH"

"Forte demande "d'ateliers d'échange et de partage" (jeunes cadres)"

"Développement de journées d'actualité"

"Animation des réseaux professionnels pour favoriser l'échange et le retour d'expérience"

"Développement des colloques et journées d'actualité" "Développement de la logique réseaux professionnels pour ouvrir la réflexion"

Privilégier de nouveaux modes d'organisation de formation : A cet égard la logique déjà à l'œuvre, du mode de formation dit "Intra", dans ce qu'il prend en compte un objectif spécifique à une collectivité, articulant un contenu adapté à un public cible, rencontre l'adhésion des collectivités. Reste que pour les petites communes ou communes moyennes, la difficulté est d'atteindre le seuil critique des effectifs pour rentabiliser une action de formation. Là encore les collectivités conscientes de l'enjeu de mutualisation des ressources et compétences, seraient favorables à ce que le CNFPT les aide à formuler leurs besoins de formation en synergie avec les autres communes de leur proximité géographique sur le mode dit "Inter-intra"

"Développement des formations intras ou inter-intras : culture, animation" "Valorisation des Intras et Inter-Intras"

Autre aspect sur lequel la délégation Bourgogne s'est déjà engagée : l'articulation formation/qualification, permettant de valoriser l'objectif de formation et ce, particulièrement dans le contexte de la professionnalisation. Comme nous l'avons évoqué, des partenaires (université par exemple) sont prêts à co-construire des dispositifs de ce type :

Formations FC : possibilité d'obtenir une "certification"

Développement VAE et apprentissage" "Financer des formations diplômantes : on touche la limite en termes d'effectifs sur certains métiers

comme infirmier ou aide soignant et la VAE n'est pas toujours une réponse pertinente du fait des spécificités des métiers"

3.3.2 Le rapport de l'emploi au statut Comme évoqué plus haut, les collectivités, et les services RH en premier lieu, ont encore quelques difficultés à articuler carrière/statut de l'agent avec les enjeux de compétences/métiers. Un accompagnement du CNFPT est sans doute là aussi nécessaire :

"Tout est fait comme si d'ici à 10 ou 15 ans il n'y avait plus de statut ; moralité il devient secondaire, droit unifié avec le privé?"

"Comment privilégier la promotion et les potentialités internes ?"

"Valorisation de l'individu par la mobilité interne et la formation"

"Management et professionnalisation de la RH sur la GPEEC"

Problématique des profils de postes/GPEEC, amélioration du repérage des compétences, mais difficulté à lire le lien emploi/formation"

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"Itinéraires "professionnalisants" : démarche intéressante, mais pas toujours lisible et valorisable"

"Comment évaluer le cadre possible d'une mobilité professionnelle"

3.3.3 La formation de l'encadrement L'un des enjeux en termes d'efficacité de l'action publique et d'évolution des organisations est l'évolution de la posture de l'encadrement et plus particulièrement celui de l'encadrement intermédiaire et de proximité :

"Effort nécessaire sur l'encadrement de proximité"

"Plus de compétences managériales et techniques, surtout pour les B et les C"

"Management et accueil sont les compétences à développer ainsi que celles touchant à l'aide à la personne "

"Management au sens de l'ingénierie plutôt que l'expertise technique, ex : TRAM, les experts sont recherchés à l'extérieur"

"Management de projet et conduite d'opération"

"Formation des chefs de services à la conduite de projet, à la relation élus/cadres et à la communication"

"Management/encadrement de proximité (C et C+)"

"Formation de l'encadrement intermédiaire" et/ou de " La formation de l'encadrement de proximité"

"Formation des cadres intermédiaires car la promotion par l'examen professionnel (rédacteur) s'est avéré catastrophique"

"Comment les cadres perçoivent-ils leur rôle par métier et objectifs : formation management"

"Carence managériale qui va de paire avec la problématique d'une adaptation rapide aux situations à gérer"

"Coaching des cadres?"

"Tendance lourde : logique d'ingénierie pour les A et B et de contrôle pour les C"

"Services techniques, culture et médico-social : compétences métiers maîtrisées, mais problème de management et d'encadrement""

3.3.4 Des difficultés et quelques incertitudes Les collectivités rencontrent bien sûr des difficultés et réclament un accompagnement lié à la fois au fait que tous ces changements s'opèrent, le plus souvent à moyens constants voire en baisse, mais aussi à ce que l'on peut qualifier de problèmes sociétaux. Ainsi, ce que d'aucun qualifie de "dilution du sens du service public" ou encore la nécessité de faire passer la notion "d'efficience/efficacité" ; ou encore les modalités d'articulation entre polyvalence et expertise. Elles réclament à cet égard plus de réactivité du CNFPT dans la prise en compte des problématiques auxquelles elles sont confrontées :

"Difficultés dans l'accompagnement car flux tendus et peu de temps"

"Manque de rigueur au travail des C : problème comportemental et générationnel ?"

"Problème de la réactivité et de la qualité : rapport efficience efficacité, approuvé par les partenaires sociaux"

"Plus de polyvalence, amis aussi plus d'expertise …"

"Délais/réactivité : CNFPT perfectible…"

3.3.5 Des besoins en formation De fait, comme vu précédemment que les collectivités recherchent : des juristes et plus spécifiquement des compétences en matière de contentieux, des profils "d'acheteur", des analystes financiers, des fiscalistes et des compétences permettant de mettre en œuvre du suivi d'activité (tableaux de bord), voire une véritable comptabilité analytique ; elles expriment des besoins de formation en matière de :

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"Développement des méthodes de négociation mais aussi élaboration de contrats pour les ingénieurs et personnels administratifs"

"Développement des compétences relationnelles et de proximité"

"D'amélioration de la relation du partenaire à l'usager"

"La difficulté c'est le mode projet de l'interco qui réclame des compétences spécifiques liées à ceux-ci"

"Un investissement formation sur les aspects DSP et PPP"

"Une évolution vers des profils d'ingénierie et de contrôle"

"Effort prioritaire en direction des personnels des collèges (hygiène et sécurité)"

"Le développement des compétences de contrôle et d'ingénierie"

TENDANCES et HYPOTHESES DE TRAVAIL

o Evolution des compétences : confusion entre statut et carrière de l'agent et sa professionnalisation

o Délimitation du cadre possible d'une migration professionnelle

o Requalification des agents de catégorie C o Problématique de la conduite de projet et/ou

d'opération o Demande persistante de formation en termes

de management et d'encadrement liée aux enjeux d'accompagnement du changement dans les organisations

o Diagnostic/contrôle/évaluation : quels outils partagés, en particulier pour l'encadrement

o L'ingénierie (sociale, technique etc.) nouvelle compétence au service de l'analyse des besoins, de la conduite d'un projet et de son évaluation

o La culture et les compétences juridiques et financières : nouveaux enjeux de sécurisation de l'action publique

o La Validation des Acquis et de l'Expérience nouvelle possibilité, en devenir, pour accompagner la valorisation des parcours professionnels

o Métiers en tension en matière de recrutement (concurrence public/privé)

• Un positionnement du CNFPT "plus en amont" en termes d'accompagnement des projets des collectivités

• Développer le mode "Inter-intra" pour accompagner une synergie nécessaire en termes de besoins de formation

• Accompagner les collectivités quant à la nouvelle posture de l'encadrement

• Clarifier la double approche Statut/Métier-Qualifications pour permettre aux collectivités de mieux mesurer les enjeux et impacts en matière de VAE et de REP

• Incidences du mode projet sur les compétences des emplois d'encadrement intermédiaire, de proximité et d'exécution

• Préciser les contours des compétences d'ingénierie formulées dans l'expression des besoins de pilotage de projet

• Préciser ce qui constitue, pour les collectivités, une culture de base aux plans juridique et financier pour l'encadrement

• Aider les collectivités à identifier les "compétences transversales" autorisant une mobilité professionnelle

ANNEXE 1

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ANNEXE 2

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ANNEXE 3

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Schémas de Cohérence territoriale : avancement au 01-01-2010

ANNEXE 4

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ANNEXE 5

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