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UNIVERSITE VICTOR SEGALEN BORDEAUX 2
FACULTE DES SCIENCES DE L’HOMME DEPARTEMENT DE PSYCHOLOGIE
ÉTUDE SUR LA COHESION ET LA RELATION
ENTRAINEUR-ENTRAINE AU SEIN D’EQUIPES DE FOOTBALL AMATEUR
Mette Anthony
MASTER 1 SCIENCES HUMAINES ET SOCIALES : MENTION PSYCHOLOGIE
MAJEURE : PSYCHOLOGIE DE LA SANTE Directeur de recherche : Greg Décamps 2007/2008
2
REMERCIEMENTS
Mes premiers remerciements iront à Greg Décamps, mon directeur de mémoire, « mon
prof », à qui je dois tant.
J'adresse mes remerciements à Serge Simon et toute l'équipe du CAPS qui m'a accueillie en
stage tout au long de cette année. Ils m'ont offert l'opportunité d'un travail exceptionnel.
Je tiens également à remercier l'équipe du service Sport Santé et Nadia Bourayou pour ses
conseils. Elle a su me mettre en confiance tout au long de ma formation.
Je voudrais aussi remercier tous les sportifs et les entraîneurs qui ont acceptés de participer à
cette étude, avec souvent beaucoup d'enthousiasme.
Enfin je tiens à remercier tous mes amis, mes proches pour leur soutien, et Nils qui reste
pour beaucoup dans cette histoire.
3
RESUME
Cette étude a examiné deux variables essentielles dans le fonctionnement des équipes de
football amateur : la cohésion et la relation-entraîneur-entraîné. Le premier objectif était d'étudier
les facteurs situationnels (capitannat, statut et poste joué) avec ces deux variables. Nous avons
ensuite procédé à une étude au niveau individuel et groupal des liens entre cohésion et relation
entraîneur-entraîné. Cent-quatorze joueurs appartenant à dix équipes différentes ont répondu aux
questionnaire sur l'ambiance du groupe (GAQ) et sur la relation entraîneur-entraîné (CART-Q). Les
Anova réalisées ont démontré des différences significatives avec les variables capitannat et statut
(titulaires, remplaçants). Au niveau individuel, seul le facteur IOG s'est avéré corrélé avec la
relation entraîneur-entraîné. Le niveau de groupe n'a révélé aucune corrélation significative entre la
cohésion et la relation entraîneur-entraîné.
This study has examined two essential variables in the functioning of amateur football
teams: the cohesion and the relationship Coach-Athlete. The first objective was to study situational
factors (captain, status and played post) with these two variables. We then proceeded to a study at
the individual and group level of the links between cohesion and relation Coach-Athlete. 114
players of 10 teams were involved in the study and answered the questionnaire regarding the group
atmosphere and the relationship Coach-Athlete ( CART-Q). Realized Anovas demonstrated
significant differences regarding the variables captain and status (starters and non-starters). At the
individual level, only the factor IOG turned out correlated to the relation Coach-Athlete. The group
level revealed no significant correlation between the cohesion and the relation Trainer-Trainee.. "
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Table des matières
INTRODUCTION ...................................................................................... 6 PARTIE THEORIQUE ............................................................................... 9
1 LA COHESION ......................................................................................................................... 10 1.1 Caractéristiques de la cohésion ........................................................................................... 10 1.2 Un modèle de la cohésion ................................................................................................... 11
1.2.1 Deux dimensions et deux orientations.......................................................................... 11 1.2.2 Quatre facteurs ............................................................................................................ 11 1.2.3 Un concept dynamique ................................................................................................ 12
1.3 La mesure de la cohésion.................................................................................................... 12 1.4 Niveau d'analyse................................................................................................................. 13 1.5 La cohésion et ses corrélats................................................................................................. 13
1.5.1 Les facteurs situationnels............................................................................................. 13 1.5.2 les facteurs individuels ................................................................................................ 14 1.5.3 Les facteurs collectifs.................................................................................................. 14 1.5.4 Le style de leadership .................................................................................................. 15 1.5.5 La relation cohésion-performance................................................................................ 15
2 LA RELATION ENTRAINEUR-ENTRAINE............................................................................ 17 2.1 L'approche comportementale .............................................................................................. 17 2.2 Approche par l'affectivité .................................................................................................... 18 2.3 Approche par les facteurs interpersonnels ........................................................................... 19
2.3.1 Le modèle conceptuel des « 3+1 Cs » (Closeness, Commitement, Complementarity et Coorientation)...................................................................................................................... 20
2.3.1.1 Closeness, Commitment, Complementarity.......................................................... 20 2.3.1.2 Coorientation ....................................................................................................... 20
2.3.2 The coach-athlete relationship questionnaire ............................................................... 21 2.4 Les corrélats de la relation entraîneur-entraîné .................................................................... 22
2.4.1 Relation entraîneur-entraîné, cohésion et leadership .................................................... 22 2.4.2 Relation entraîneur-entraîné et performance ................................................................ 22
3 PROBLEMATIQUE .................................................................................................................. 23 PARTIE METHODOLOGIQUE............................................................... 24
1 Population.................................................................................................................................. 25 2 Procédure................................................................................................................................... 25 3 Outils et variables ...................................................................................................................... 25
3.1 Les variables sportives situationnelles................................................................................. 25 3.2 La cohésion ........................................................................................................................ 26 3.3 La relation entraîneur-entraîné ............................................................................................ 26
4 Hypothèses opérationnelles ........................................................................................................ 27 5 Analyse des données ................................................................................................................. 28
5.1 Anova ................................................................................................................................. 28 5.2 Le test de Bravais-Pearson.................................................................................................. 29
RESULTATS ............................................................................................ 30 1 La cohésion et les variables sportives situationnelles .................................................................. 31 2 La relation et les variables sportives situationnelles.................................................................... 33 3 Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné au niveau individuel.................................... 35 4 Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné au niveau de groupe .................................... 36
DISCUSSION .......................................................................................... 38 1 La cohésion................................................................................................................................ 39 2 La relation entraîneur-entraîné.................................................................................................... 40 3 Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné .................................................................... 41
CONCLUSION ....................................................................................... 44 BIBLIOGRAPHIE.................................................................................... 46 Annexes.................................................................................................... 49
INTRODUCTION
« Avril 2007, je suis en stage avec un club de football de la région bordelaise. Dimanche 23,
sept heures du matin, les « 18 ans » ont rendez-vous devant le club pour un tournoi à Pau. C'est l'un
des plus gros tournois de la saison. Je vais voir le coach, il semble un peu nerveux. Les jeunes
arrivent avec leurs parents, un par un et nous serrent la main. Nous sommes en retard. Je m'assoie
dans le bus, et profite pour aller parler avec les joueurs. Tout le monde est concentré, et même
encore un peu endormi. Nicolas, « le latéral droit », se plaint ! Il a fait du « skate » hier avec un de
ses copains et s'est fait mal à un genou.
Nous arrivons, plusieurs bus sont alignés sur le parking. Aux vestiaires, tout le monde se
change ; un discours du coach et c'est parti... Premier match : c'est souvent le plus difficile. Il faut
bien entrer dans le tournoi mais sans trop se dépenser. Et bien c'est raté ! Les joueurs courent
partout. Pendant un arrêt de jeu, l'entraîneur appel Alexandre, le capitaine. Il le tient pas l'épaule et
lui donne ses consignes tactiques. L'entraîneur donne également des conseils aux « arrières ». Sur
un contre, Mehdi déborde sur son aile gauche, « crochette », il temporise, « centre », « tête » et but !
C'est Kévin qui marque, la star de l’équipe ! C'est son « vingt quatrième » de la saison, il les inscrit
sur son carnet d'objectifs. Il a pris quinze centimètres et douze kilos en dix mois ! Tout le monde
compte sur lui. Les parents exultent sur la touche, les joueurs se congratulent...
Coup de sifflet, score : 1-0, fin du match. Nous sommes rassurés; ça s'annonce bien. Les
deux prochains matchs se déroulent sur le même tempo : 2-0 et 2-1. Nous sommes « premiers de la
poule », nous allons pouvoir jouer les quarts de final. Mais, il est d'abord temps de manger un peu.
Tout le monde se retrouve au tour du pique-nique ! Comme à son habitude, la mère de Greg, le
gardien de l’équipe, a préparé les sandwichs. C’est vraiment elle qui les fait le mieux ! Nous
mangeons, l'entraîneur en profite se reposer à l'écart. Tout le monde est surmotivé ! Il est quatorze
heures, le « quart » débute.
Le score est de 4-0 pour nous ; une formalité ! Le coach en a profité pour faire « tourner un
peu ». Thomas est rentré comme deuxième attaquant. Il n'a pas beaucoup joué cette saison. C'est le
plus jeune du groupe. Il a beaucoup de talent mais depuis qu'il est passé dans cette catégorie il
semble avoir perdu toute confiance en lui. Nous avons évoqué ce problème tous les deux en
entretien, mais lui se plaint surtout de son entraîneur. Il le trouve trop autoritaire. Il sait qu'il « ne
fait pas la différence » comme avant, mais il n'est jamais titulaire, alors comment progresser?
Pendant ce temps les autres joueurs, eux, sont euphoriques. Il se sont amusés et en ont marqué
quatre, c’est rare ! Même Mehdi en a marqué un ! Tout le monde le « chambre » !
Une heure pour se relâcher et nous repartons pour la demi-finale. Les joueurs paraissent plus
nerveux. L'enjeu s'accroît. C'est la panique derrière, « on renvoie comme on peut ! ». Au milieu du
terrain, ils sont beaucoup moins mobiles que ce matin et on n'arrive pas à trouver les attaquants. Je
regarde le coach, il est un peu inquiet. Mi-temps ! Tout le monde se regroupe sur la touche. Dans un
premier temps, Le coach parle avec le groupe, concernant les choix tactiques, puis il s’adresse à ses
joueurs, un par un : « Nico, c'est pas mal ; essaie juste de redistribuer plus vite. Sofiane, dribble, tu
sais le faire, vas-y ! Bady, dès que tu peux, frappe, n'aie pas peur, vas-y, frappe, je te fais
confiance !»... Le match reprend. Je me rends compte que Kévin boite. J’en parle au coach. Il attend
un peu, lui demande s’il va bien, et décide de le faire sortir. Thomas le remplace. Le père de Kévin
ne comprend pas pourquoi son fils sort, alors même qu’il boite de plus en plus. Tout le monde est
tendu. Nous approchons de la fin du match. Les parents ne tiennent plus en place ! L'entraîneur se
demande s'il doit faire un nouveau changement et commence à s'énerver auprès de joueurs. Il veut
absolument gagner. L’équipe et lui se sont fixés comme objectif d’arriver jusqu’en finale. Il me
demande combien de temps il reste à jouer. Je lui réponds : «cinq minutes ». Puis, Thomas récupère
un ballon « sur l'aile », erreur du défenseur, il avance, hésite, feinte et se retrouve au sol ! Faute !
L'arbitre siffle penalty. Cris et stupéfaction sur le bord du terrain ! Reste à savoir qui le tire ?
Thomas ne s'en sent pas le courage. Alexandre, le capitaine, prend ses responsabilités. Je le regarde
et j’espère qu'il pense à ce qu'on a fait à l'entraînement. Je leur avais programmé deux séances de
tirs au but avec une technique de « dialogue intérieur ». Je leur disais alors : « pour ne pas stresser
avant de tirer, vous pensez à un mot, une phrase simple. Dites vous : « lucarne, lucarne, je sais
faire... ». Il s'élance, frappe, c'est dedans ! Score : 1-0. Il reste quelques minutes à tenir, des minutes
crispantes où on ne fait que défendre. Mais ça passe. C'est fini, l'équipe est en finale. Les joueurs de
retrouvent tous au milieu du terrain pour leur « cri de guerre »...
Pendant ce temps, Marmande enfile les buts. Ce sera notre adversaire, ceux que tout le
monde craignait. Les joueurs se connaissent bien, plusieurs étaient ensembles au centre de
formation des girondins. Mais voilà, nous les avons rencontrés deux fois cette saison et « on a pris
4-1 et 3-0 » à domicile. L'avantage psychologique est de leur côté. L'euphorie de la demi-finale fait
maintenant place à la peur.
Nous débutons mal le jeu, l'équipe est désunie et nous prenons vite un but. Ils font des
erreurs qu'ils ne faisaient pas auparavant. Ils s'énervent. L'entraîneur essaie de les calmer. Il leur
donne des conseils sur le bord de la touche mais a du mal à se faire entendre. Nous encaissons un
deuxième but. A la mi-temps, le coach leur reparle plus calmement. Il leur explique ses choix
tactiques mais les joueurs ne comprennent pas. Ils sont frustrés, l'entraîneur n'arrive pas à les
canaliser. Tout le monde s'énerve. La deuxième période repart sur le même rythme. Nous perdrons
le match 2-0. La défaite, la colère, la déception, les pleurs... »
Le fonctionnement des équipes sportives est un phénomène complexe. Dans la victoire
comme dans la défaite beaucoup d'éléments sont à prendre en compte.
Dans notre équipe, pourquoi Thomas se plaint-il de son entraîneur alors qu'Alexandre, le
capitaine s'entend si bien avec son coach? Pourquoi les joueurs perdent toute leur complémentarité
en finale? Pourquoi le discours de l'entraîneur n'est pas entendu?
Au cours de nos différentes intervention en psychologie du sport, deux facteurs nous ont
particulièrement interpelé : la cohésion et la relation entraîneur-entraîné. Nous avons été surpris pas
l'impact de ces deux variables entre elles sur le comportement des joueurs, aussi bien au niveau
individuel que collectif.
Ainsi, dans cette recherche, nous chercherons à savoir dans quelle mesure la relation
entraîneur-entraîné peut-elle influencer la cohésion d'une équipe de football.
PARTIE THEORIQUE
« En 2002, nous avions le meilleur buteur du championnat d'Italie, le meilleur buteur du
championnat d'Angleterre et le meilleur buteur du championnat de France, et on n'a pas marqué un
seul but à la Coupe du monde. Une équipe, ce n'est pas une association de joueurs avec des chiffres.
Il y a d'autres éléments, une cohésion, une complémentarité »... Raymond Domenech, sélectionneur
de l'équipe de France de football, journal L'Equipe du 14 mai 2008
2 LA COHESION
2.1 Caractéristiques de la cohésion
Albert Carron, éminent spécialiste de la psychologie sociale du sport, a énormément travaillé
sur le concept de cohésion. Il définit la cohésion comme « un processus dynamique reflété par la
tendance du groupe à rester lié et à rester uni dans la poursuite de ses objectifs instrumentaux et/ou
la satisfaction des besoins affectifs des membres » (Carron, Brawley et Widmeyer, 1998, p.213).
Parmi les processus socio-cognitifs associés à l’équipe sportive, la cohésion est sans doute le
concept ayant donné lieu au plus grand nombre d’études. Ce concept, étymologiquement dérivé du
latin cohaesus « rester ensemble », a clairement été identifié comme l’un des facteurs essentiels de
la vie de l’équipe. On distingue aujourd'hui deux concepts élémentaires permettant de saisir le lien
entre la cohésion et le comportement d’une équipe (Cox, 2002) : la cohésion opératoire et la
cohésion sociale.
La cohésion opératoire est le degré de collaboration d’une équipe dans la poursuite d’un
but bien précis. L'opératoire fait référence à la technique, la tactique, les objectifs du groupe... On
peut facilement observer ce phénomène dans des séquences de jeu précises : la défense en zone tout
terrain d’une équipe de basket, le pressing très haut en football, ou l’équipe cycliste qui emmène
« son sprinteur » à l’arrivée.
La cohésion sociale fait référence aux degrés de satisfaction des joueurs d’une équipe à
évoluer ensemble et l’attirance entre les coéquipiers : la complicité entre les joueurs, les relations
d’amitié, la plaisir à se retrouver en dehors des terrains...
2.2 Un modèle de la cohésion
Carron et ses collègues (Carron, 1985 ; Brawley, Carron & Widmeyer, 1987) ont proposé un
cadre théorique rendant compte de la nature multidimensionnelle, dynamique, instrumentale et
affective de la cohésion.
2.2.1 Deux dimensions et deux orientations
Carron (Carron et al., 1985, p. 248) distingue deux dimensions dans la cohésion.
La première nommée intégration du groupe (« Groupe Integration » : GI) se définit comme
« la perception individuelle de la proximité, de la similarité des liens à l'intérieur d’un groupe et la
perception du degré d’unité du champ d’action du groupe ».
La deuxième dimension nommée attraction individuelle vers le groupe (« Individual
Attraction to the Group » : ATG) se définit comme « l’ensemble des sentiments individuels des
sujets à l’égard du groupe, le désir d’être accepté et les sentiments à l’égard des autres membres du
groupe ».
Ce sont donc aussi bien les motivations individuelles à rester dans le groupe que les
sentiments personnels à propos du groupe. Chacune de ces dimensions peut s’exprimer selon deux
orientations : sociale et opératoire.
2.2.2 Quatre facteurs
Il faut donc distinguer quatre facteurs de la cohésion :
- Les attractions individuelles opératoires pour le groupe (AOG3) reflètent les sentiments
individuels des athlètes pour l’activité de groupe, les objectifs de l’équipe, le niveau de jeu
du groupe…
- Les attractions individuelles sociales pour le groupe (ASG) reflètent l’attrait pour des
amitiés dans le groupe.
- L’intégration opératoire du groupe (IOG) désigne les perceptions individuelles des
athlètes sur l’unité de leur équipe par rapport à ses tâches et ses objectifs, l’intégration dans
un groupe qui fonctionne bien (ou non).
- L’intégration sociale du groupe (ISG) renvoie aux perceptions individuelles des membres
sur l’unité sociale du groupe, un groupe lié, un groupe d’amis…
3 Les termes des définitions des 4 facteurs (AOG, ASG, IOG et ISG) proposés ici sont empruntés à Heuzé (2006)
Figure 1 : Modèle conceptuel de la cohésion en sport (Carron, Widmeyer et Bradley, 1985)
Pour les auteurs, les dimensions intégration/attraction et sociale/opératoire sont d’égale
importance. Ceux sont deux dimensions qui s’interpénètrent pour définir la cohésion (voir figure 1).
2.2.3 Un concept dynamique
Carron et Brawley (2000) postulent que la cohésion n’est pas un trait caractéristique d’un
groupe. Dans une conception dynamique, ils indiquent qu’elle peut, et qu’elle doit changer au cours
du temps, en nature et amplitude, durant les processus de formation, de développement, de maintien
et de dissolution du groupe.
De même, un groupe n’a pas toujours les quatre types de cohésion en même temps, ce qui ne
l’empêche pas de fonctionner. On peut avoir de la cohésion uniquement grâce à un des pôles. Dans
l’évolution de la vie d’un groupe, les différents pôles peuvent avoir plus ou moins d’importance en
fonction du moment.
2.3 La mesure de la cohésion
Partant des quatre facteurs de leur modèle théorique, Carron et ses collègues (Carron et al.,
1985) ont proposé d’évaluer la cohésion des groupes sportifs au travers des multiples croyances et
perceptions individuelles : le Group Environment Questionnaire (GEQ). Aujourd’hui, cet outil, de
par ses qualités théorique et psychométriques (Hanrahan & Gallois, 1993), est sans doute le plus
utilisé pour mesurer la cohésion.
Heuzé et Fontayne (2002) ont validé une version française du GEQ, le Questionnaire sur
l’Ambiance du Groupe (GAQ).
Intégration opératoire au groupe (IOG)
Intégration pour le groupe social
(IGS)
Cohésion
Opératoire
Cohésion Sociale
Attraction opératoire pour le
groupe (AOG)
Attraction sociale pour le groupe
(ASG)
COHESION DU GROUPE
2.4 Niveau d'analyse
Plusieurs études ont abordé le problème du niveau d’analyse, défini comme l’unité
(l’individu, le groupe) duquel dépend le choix de l’analyse statistique des résultats.
Pour Carron et ses collègues (Carron & Brawley, 2000 ; Carron, Bray, & Eys, 2002) la
cohésion peut être étudiée aux deux niveaux que sont le groupe et l’individu. Si la théorie adoptée
aborde la cohésion comme un concept de niveau collectif, la mesure devrait se faire au niveau du
groupe. Inversement, si la théorie adoptée définit la cohésion comme un concept de niveau
individuel, la mesure devrait se faire à un niveau individuel.
Ces mêmes auteurs expliquent que si dans le passé, la nature de leurs questions de recherche
et de leurs variables requérait une analyse de groupe, les recherches futures devraient combiner les
niveaux individuel et groupal pour explorer pleinement les relations entre la cohésion et ses
corrélats. Suivant ce postulat, dans notre étude nous étudierons la cohésion aux deux niveaux,
groupal et individuel.
2.5 La cohésion et ses corrélats
2.5.1 Les facteurs situationnels
Donnelly, Carron et Chelladurai (1978) on étudié la stabilité (recrutement, changements
tactiques, de postes...) comme antécédent à la cohésion. Ils ont découvert que la stabilité de l’équipe
favorisait la cohésion. Il est également important que les joueur remplaçants et les titulaires
fassent preuve de cohésion. Spink (1992) a montré que tous les joueurs d'équipes de volley-ball,
quelque soit le poste et le statut, font preuve d'une grande cohésion en cas de succès. A l'inverse les
équipes rencontrant l'échec manquent d'homogénéité. Granito et Rainey (1988) ont également
constaté que les joueurs qui débutaient des rencontres de football américain obtenaient des scores
plus élevés aux deux facteurs de la cohésion opératoire (IOG et AOG) que les remplaçants.
De même, beaucoup d’études ont démontré l’importance de la « taille de l’équipe » : la
cohésion opératoire diminuant lorsque la taille de l’effectif augmente (Widmeyer, Brawley et
Carron, 1990). Carron explique ce phénomène par l'impossibilité, dans des groupes trop élargis, de
maintenir des relations fortes entre les membres et la difficulté de fixer des objectifs communs.
2.5.2 les facteurs individuels
Les cognitions individuelles, les émotions et le comportement de chaque joueur ont été
étudiés avec la cohésion de l’équipe. Sont notamment associés positivement avec la cohésion les
stratégies d’auto-handicap4. Hausenblas et Carron (1996) lors d'une recherche auprès de sportifs
d'élite (245 participants hommes et femmes, dans différents sport d'équipes et individuels) ont
démontré que la cohésion modère l’auto-handicap. Carron signale également l'existence d'une
relation entre les niveaux de motivations intrinsèques et extrinsèques des joueurs, et la cohésion du
groupe. Cette relation est d'autant plus forte avec la dimension intégration (IOG et ISG).
Une étude importante auprès de golfeuses universitaires américaines de division 1 rapportée
par Widmeyer et Williams (1991) reprend les différents facteurs individuels qui seraient à l'origine
de la cohésion. L'indice de prédilection le plus fiable de la cohésion était la satisfaction
personnelle.
2.5.3 Les facteurs collectifs
Heuzé (2006) a étudié les relations entre la cohésion et l'efficacité collective au sein
d'équipes professionnelles de basket6ball. Soixante-six joueurs et cinquante-quatre joueuses de
vingt équipes ont accepté de participer à l'expérience. Les résultats obtenus ont souligné l'existence,
au niveau de groupe, de relations positives significatives entre les facteurs de la cohésion (AOG,
ASG, IOG et ISG) et les échelles d'efficacité collective (corrélations comprises entre ,60 et ,82). Les
équipes professionnelles de basket-ball qui se caractérisaient par des niveaux de cohésion élevés se
distinguaient également par de forts sentiments d’efficacité collective. De plus, des analyses de
régression ont montré que l'IOG prédisait fortement les trois échelles d'efficacité collective, 56% de
la variance.
Toutefois, la nature corrélationnelle de cette étude n'a pas permis de préciser le sens de la
relation entre l'intégration opératoire et l'efficacité collective.
La nature des objectifs collectifs des équipes constitue un facteur de cohésion. Brawley
(1992) a étudié les objectifs et la cohésion de 13 équipes amateurs américaines (hockey sur glace,
volley-ball, basket-ball et natation). Il a noté à l'entraînement et en compétition, la prédominance de
4 L'auto-handicap correspond aux stratégies mises en place de manière anticipative par les athlètes pour protéger leur
estime de soi via des excuses, révélant les obstacles au succès, destinées à justifier leurs futures performances (ex: une blessure, une maladie soudaine, le manque de sommeil, ou bien rater des entraînements...)
buts généraux. A l'entraînement les objectifs portent d'avantage sur le développement d'habiletés et
de stratégies5; en compétition s'ajoutent les objectifs de résultats. Brawley remarque aussi que plus
les objectifs sont opératoires, plus les scores de cohésion opératoire sont élevés. Il semble qu'il y ait
une influence de la nature des objectifs d'un groupe sur le type de cohésion qu'il développe.
2.5.4 Le style de leadership
La recherche a mis en évidence le rôle de l’entraîneur et de son type de leadership dans la
cohésion de l’équipe. Un comportement de soutien social, de renforcement positif, un style
« démocratique » sont généralement associés à une meilleure cohésion de la part des athlètes (Cox,
2005). Shields (1997) qui a travaillé auprès de joueurs de softball et de baseball, souligne que ces
relations sont plus significatives pour la cohésion opératoire que la cohésion sociale.
Nous reviendrons plus précisément sur le style de leadership et ses définitions dans la
deuxième partie de notre description théorique.
2.5.5 La relation cohésion-performance
La relation cohésion-performance fait état de beaucoup de recherches, ou bien souvent les
concepts diffèrent et les conclusions s’opposent. Carron et Garvie mettaient en avant dès 1978 une
relation positive entre cohésion et performance. D’autres recherches sont venues soutenir cette
relation (Granito & Rainey, 1988 ; Kozub & McDonnell, 2000 ; Slater & Sewell, 1994 ; Westre &
Weiss, 1991 ; Widmeyer & Martens, 1971 ; J. M. Williams & Hacker, 1982 ; J. M. Williams &
Widmeyer, 1991) . Mais des études sur d’autres sports tels que le tir sur cible (Lenk, 1969) ou le
bowling (Landers & Leuschen, 1974) ont décrit une relation négative.
Si l’on prend en compte la nature multidimensionnelle de la cohésion, il apparaît dans
beaucoup de recherches que la cohésion opératoire serait corrélée positivement avec la
performance. Une méta analyse récente de Carron (Carron, Colman et al., 2002) recouvrant 54
études, conclue à un effet conjoint de la cohésion sociale et de la cohésion opératoire qui devraient
toutes les deux être élevées pour influencer positivement la performance.
Si le présupposé d’une relation entre la cohésion et la performance existe, reste à savoir dans
quel sens. En clair, la cohésion est-elle un déterminant ou une conséquence de la performance ?
Ajoutons que cette question peut s'appliquer à l'ensemble des corrélats (situationnels,
individuels...) de la cohésion que nous venons de voir. Carron (1991) a proposé un cadre d'étude
5 Le développement d'habiletés, de stratégies sont des buts d'accomplissement. L'entraînement est propice au
développement des buts d'accomplissement : buts axés sur la maîtrise de la tâche, de la tactique, la technique...
spécifique au sport pour analyser les déterminants et les conséquences de la cohésion. Cependant la
méthodologie adoptée dans la plupart des travaux postérieurs (études transversales,
corrélationnelles, indifférenciation des sports individuels et collectifs...) rend la généralisation de ce
cadre d'étude difficile, notamment à des sports collectifs et interactifs, tels que le football ou le
basket. La direction de causalité entre la cohésion et ses variables n'est donc pas encore clairement
déterminée.
Dans cette étude nous analyserons la cohésion au sein d'une unique population : les joueurs
de football amateurs. Nous cherchons ici à décrire le plus précisément possible le fonctionnement
de la cohésion pour ces sport. Spink (1992) et Granito (1988) ont étudié l'effet de variables
situationnelles auprès de sports interactifs : le volley-ball et le football américain. Le football
présente un fonctionnement similaire mais avec ses spécificités. C'est un sport où les variables
situationnelles telles que le capitannat, le temps de jeu ou le poste joué semblent avoir une grande
influence. Nous étudierons donc l'effet de ces variables sur la cohésion.
De même, comme nous l'avons vu, beaucoup de corrélats généraux ont été étudiés avec la
cohésion. Cependant, il nous est apparu au fil de nos recherches et de nos expériences de terrain
qu'une variable n'avait que rarement été mis en lien avec la cohésion : la relation entraîneur-
entraîné.
« Pourquoi Jacquet a été si grand ? Parce qu’il a su responsabiliser ses joueurs, il leur a fait confiance.
Jacquet, quand il a pris ses vingt-deux joueurs, c’est qu’il avait une confiance absolue en eux. Et quand je
me blesse il me fait confiance. Il sait que je lui dirai à quel moment je serai apte. Et quand je lui dirai que je
suis apte, je sais qu’il me fera rentrer : parce qu’il a confiance en moi (Christophe Dugarry, « Dugarry
l’insoumis » p93) »
3 LA RELATION ENTRAINEUR-ENTRAINE
3.1 L'approche comportementale
La relation entraîneur-entraîné est considérée par l’ensemble des acteurs sportifs comme un
des facteurs essentiels de l’évolution des athlètes. En effet, les processus de l’interaction entre le
coach et l’athlète ont toujours été considérés comme des éléments déterminants de la performance
sportive en raison de leur influence sur les traits comportementaux, cognitifs et émotionnels des
deux acteurs. Pourtant les chercheurs ne se sont que peu6 et/ou récemment intéressés à ce champ de
la psychologie du sport.
C'est à la fin des années 1970, que sont apparues les premières recherches sur la relation
entraîneur-entraîné. Les chercheurs se sont plus particulièrement intéressés au comportement d’une
seule partie de la dyade entraîneur-entraîné : l’entraîneur. Ils ont étudié le comportement de
l’entraîneur et l’influence de ce comportement sur celui de l’athlète.
Les travaux sur le leadership constituent le point essentiel de cette approche. Chelladurai a
notamment proposé un modèle théorique (« le modèle multidimensionnel de Leadership »,
Chelladurai, 1978) et une échelle de mesure du leadership (« Leadership Scale for Sport »,
Chelladurai et Saleh, 1980). L’auteur distingue 5 dimensions comportementales de l’entraîneur :
- entraînements/instructions : les comportements de l’entraîneur visant l’amélioration des
performances des athlètes par le soin apporté à développer l’apprentissage des habiletés, des
techniques et tactiques, la clarification des relations entre coéquipiers et la coordination des
activités collectives
- démocratique : comportement des entraîneurs permettant une plus grande participation des
athlètes à la prise de décision concernant les objectifs collectifs et les méthodes
d’entraînement
6 Vealey en 1993 a recensé que seuls 6% des articles de psychologie du sport avaient trait à la relation entraîneur-
entraîné (cité par Serpa, 1995)
- autocratique : les comportements de l'entraîneur liés à sa prise de décision individuelle et
soulignant son autorité
- soutien social : comportement focalisé sur le bien être des athlètes et favorisant une
atmosphère collective et positive
- récompense et renforcement positif : ceux sont tous les comportements des entraîneurs qui
confortent l’athlète en reconnaissant et récompensant les bonnes performances.
Comme cité précédemment (cf p.11-12), un comportement de soutien social, de
renforcement positif, un style « démocratique » sont généralement associés à une meilleure
cohésion de la part des athlètes.
Plusieurs critiques ont été formulées sur le Modèle multidimensionnel de Leadership de
Chelladurai, notamment sur son approche simplement comportementale et sa difficulté
méthodologique. Néanmoins ce modèle reste très instructif pour déterminer le comportement réel
de l’entraîneur, celui désiré par les athlètes et le comportement idéal.
3.2 Approche par l'affectivité
Dans ce deuxième courant, initié en France et d’orientation psychanalytique, les auteurs
s’intéressent à l’affectivité en jeu dans la relation entraîneur entraîné. On postule ici que la réussite
d’un sportif ne se justifie pas seulement par les conséquences et le comportement de son entraîneur.
La réussite découlerait plutôt d’un travail commun entre deux personnes bien distinctes. On
appréhende deux personnalités dans leur ensemble, afin de comprendre leurs ambitions et leurs
motivations. On accorde une place essentielle aux processus inconscients en jeu dans la relation
entraîneur-entraîné. Lévêque parle de cette relation comme « un lien affectif intense, brûlant,
passionnel, comme une rencontre entre une conjonction de désir » (1995, p18).
Chamalidis (2000, p.67) décrit lui « des phénomènes de type transférentiel » . En analysant
le discours de plusieurs sportifs, il compare « le premier entraîneur », le professeur d'éducation
physique aux figures paternelles. Les athlètes relatent ainsi généralement l'influence marquée des
premières expériences sportives sur leur motivation à poursuivre leurs efforts de perfectionnement.
Il y a une identification massive à un entraîneur qui remarque l'enfant, « le reconnaît » (comme
apte, doué..) avant de l' « adopter ».
Totchilova-Gallois et Lévêque (2005) ont introduit le concept de mentoring. Ce concept
généralement utilisé dans les secteurs du business et de l’éducation, est depuis peu analysé en
milieu sportif (Weaver & Chelladurai, 1999). Dans une étude au près de cinq « couples »
Totchilova-Gallois et Lévêque (2005) ont confirmé l’existence de la relation de mentoring dans le
sport d’élite.
Ils ont démontré qu’une relation affective intense s’installe depuis les premières années de travail
commun. Elle permet à l’entraîneur et à son athlète de supporter les difficultés du travail et
d’avancer dans la vie professionnelle et personnelle. Le rapport de mentoring n'est pas une relation
autoritaire, c'est une relation de réciprocité, chaque participant ayant un impact positif sur le
développement personnel7.
3.3 Approche par les facteurs interpersonnels
Comme nous l’avons vu, les recherches menées jusqu’ici dans le domaine du sport se sont
davantage intéressées aux paramètres intrapersonnels, voir aux variables positionnelles puisque le
leadership s'apparente à un processus d'influence hiérarchique. Certains chercheurs travaillent
aujourd’hui sur les facteurs interpersonnels en jeu dans la relation entraîneur-entraîné.
On postule ici que la compréhension de cette relation singulière passe par l’analyse du
comportement, des émotions mais aussi des cognitions, de tous les facteurs interpersonnels en
action. Ce courant théorique, issu notamment de la psychologie sociale du sport, « renouvelle
l’intérêt pour la dyade entraîneur entraîné » (Antonini-Philippe, 2004, p.2).
Dans leur Modèle Motivationnel de la relation entraîneur-entraîné, Vallerand et Magneau
(2003) décrivent l’influence du coach sur la motivation de l’athlète. D’autres chercheurs
s’intéressent à la relation triangulaire athlète-coach-parent. Wylleman et ses collaborateurs (Verdet,
2004; Verdet, Wylleman, et Lévêque, 2003; Wylleman et al., 1995, 2004) ont abouti à la validation
de la version française du Sport International Relationship Questionnaire (SIRQ). Cet outil mesure
les perceptions des comportements interpersonnels de façon bidirectionnelle (l’athlète envers son
père et sa mère, et le père et la mère envers l’athlète). Il évalue également les relations athlète-
entraîneur-parents, sous forme triangulaire.
7 Si le concept de mentoring reste encore difficile à définir, des relations assez similaires, souvent décrites comme
« fusionnelles », sont facilement observables, notamment dans les sports individuels (ex : Jean Galfione et Maurice Houvion, Renaud Longuèvre et Ladji Doucouré ou encore Amélie Mauresmo et Loïc Courteau). Roxana Maracineanu, consultante pour le quotidien l'Equipe revient en ces termes sur le récent succès d'Alain Bernard : « C'est ce qu'Alain fait depuis maintenant huit ans avec son entraîneur Denis Auguin qui est extraordinaire. Une
collaboration proche et une fidélité à toute épreuve puisque le nageur a suivi l'entraîneur lorsque celui-ci a quitté en
coup d'éclat le club de Marseille il y a deux ans, pour celui d'Antibes. Là, il y a côtoyé de près Franck Esposito,
dernier grand champion français en date et aujourd'hui manager du club, qui a contribué à donner à ce couple
entraîneur-nageur l'ambition des plus lointains horizons sportifs » (L'Equipe du 23 mars 2008).
Jowett et Meek (2000) se sont intéressées à la variable proximité, dans la qualité de la
relation entraîneur-entraîné. Elles ont étudié la qualité de la relation auprès de couples également
mariés à la ville. Ces couples affichaient les caractéristiques suivantes : proximité émotionnelle
importante, bonne communication, confiance et coopération.
3.3.1 Le modèle conceptuel des « 3+1 Cs » (Closeness, Commitement,
Complementarity et Coorientation)
3.3.1.1 Closeness, Commitment, Complementarity
Selon Jowett et Cockerill (2003, p 203) « dans le contexte des sports d’équipe, la qualité de
la relation, entraîneur entraîné inclut confiance et respect mutuels, engagement et coopération ».
Ces auteurs portent un intérêt particulier aux construits de proximité, d'engagement et de
complémentarité, mis en évidence dans leurs différentes recherches (Jowett et Cockerill, 2003 ;
Jowett et Meek, 2000), et définissant les relations interpersonnelles comme un ensemble
d’émotions, de pensées et de comportements.
La Proximité (« Closeness ») décrit la relation entraîneur-entraîné d’un point de vue
émotionnel. L’expression de confiance, de respect et les liens interpersonnels indiquent le degrés de
satisfaction de la relation affective.
L’engagement (« Commitment ») reflète la volonté de l’entraîneur et de l’athlète à maintenir
une relation satisfaisante dans le temps. On explore ici les représentations cognitives des deux
acteurs.
Enfin la Complémentarité (« Complementarity ») définit l’interaction entre l’entraîneur et
l’athlète de ce qui est perçu comme coopératif et efficace. C’est une approche comportementale
basée essentiellement sur les actes de coopération.
3.3.1.2 Coorientation
Les travaux en psychologie sociale (Laing, Phillipson et Lee, 1966) ont identifié deux types
principaux de perceptions : la perception directe (ou autoperception) et la perception indirecte
(méta-perception). La perception directe renvoie à ce qu’une personne pense, estime, évoque d’une
autre personne (par exemple ici : « J’ai confiance en mon entraîneur »). La perception indirecte
intègre le jugement d’une autre personne ; c’est ce que l’on pense que l’autre pense (ex : « Mon
entraîneur m’aime bien »).
Lorsque les perceptions directes et indirectes correspondent, Laing et ses collègues (1966)
parlent de « perception similaire ». Nous savons que la perception similaire est prédictive de
l’attraction (Byrne, 1971) des individus entre eux et de la durée de la relation (Acitelli, Douvan &
Veroff, 1993).
A la proximité, la complémentarité et l'engagement, Jowett (2006) a intégré le principe de la
co-orientation. Le modèles des 3+1 Cs permet ainsi de décrire la qualité de la relation entraîneur-
entraîné immédiate et à venir.
Ces auteurs proposent donc d'envisager la qualité de la relation entraîneur-entraîné selon
trois perspectives (directe, indirecte et d'interaction) et trois construits (proximité, engagement et
complémentarité).
3.3.2 The coach-athlete relationship questionnaire
Un nouvel instrument de mesure de la relation entraîneur-entraîné a récemment été proposé.
S’appuyant sur le modèle théorique des 3+1 Cs, Jowett et Ntounamis (2004) ont développé le
CART-Q : le Coach Athlete Relationship Questionnaire. De langue anglaise, ce questionnaire se
centre sur les émotions, les cognitions et les comportements de la dyade coach athlète. Il examine
ainsi la manière par laquelle les perceptions interpersonnelles affectent la qualité de la relation
entraîneur-entraîné.
Perspective Directe -Proximité
-Engagement -Complémentarité
Perspective d'interaction -Proximité
-Engagement -Complémentarité
Perspective Indirecte -Proximité
-Engagement -Complémentarité
Relation Entraîneur-Entraîné
3.4 Les corrélats de la relation entraîneur-entraîné
3.4.1 Relation entraîneur-entraîné, cohésion et leadership
Jowett et Chaundry (2004) lors d’une étude auprès de 111 sportifs universitaires (86
hommes et 25 femmes) pratiquant différents sports collectifs (rugby, football, water polo…) ont
étudié le style de leadership et la relation entraîneur-entraîné, en tant que variables d’ensemble, et la
cohésion.
Les résultats obtenus ont souligné l’existence de relations significatives entre tous les
facteurs de la cohésion, le style de leadership et la perspective directe de la relation entraîneur-
entraîné.
De plus, pour la variable type de leadership, des analyses de régression multiple rendent
compte de 26% de variance de la cohésion opératoire. L’ajout de la variable relation entraîneur-
entraîné (seulement selon la perspective directe des 3 Cs) permet d’expliquer 8% de variance
supplémentaire. Le type de leadership et la relation entraîneur-entraîné (toujours selon la
perspective directe des 3 Cs) expliquent donc 34% de variance de la cohésion opératoire. Les
résultats sont moins probants avec la cohésion sociale puisque la variance totale n’est que de 14%.
La perspective indirecte des athlètes selon le modèle des 3 Cs n’est jamais apparue comme
un prédicteur significatif des différentes dimensions de la cohésion.
Enfin l’interaction des perspectives directes et indirecte, « la perception similaire », s’est avérée
être un prédicteur unique significatif de la cohésion sociale mais non opératoire.
3.4.2 Relation entraîneur-entraîné et performance
Lors d’une étude auprès de 5 nageurs de l’équipe nationale suisse, Antonini Philippe et
Seiler (2006) se sont intéressés aux liens entre les relations interpersonnelles entre entraîneur et
athlète, et la performance.
Les sportifs âgés de 23 à 34 ans, ayant tous obtenu des titres internationaux, ont participé à
un entretien semi-directif construit selon les construits de proximité, d'engagement et de
complémentarité, mis en évidence par Jowett et ses collaborateurs (Jowett et Cockerill, 2003 ;
Jowett et Meek, 2000).
Les réponses des nageurs ont permis de confirmer les trois construits interpersonnels
(proximité, engagement et complémentarité) dans l’analyse de la relation entraîneur-entraîné. Mais
surtout cette étude met en avant le fait que de bonnes relations avec l’entraîneur, nourries de
confiance, de respect, d’affection, d’échange, de mise en commun des objectifs, d’acceptation et de
respect des rôles, est un prérequis nécessaire au développement du sportif. De façon générale, les
nageurs affirment que la relation interpersonnelle nouée avec l’entraîneur joue un rôle très
important, notamment dans la sphère privée ; le fait de se sentir mieux avec soi-même a une
répercussion positive dans le domaine de l’amélioration de la performance.
Dans un but d’optimisation de la performance, la qualité des relations interpersonnelles
apparaît donc comme une priorité à développer.
Les relations interpersonnelles de la relation entraîneur-entraîné n'ont été que très peu
étudiés jusqu'à présent. En effet c'est une perspective de recherche nouvelle. Il nous semble donc
intéressant de mettre en lien cette nouvelle approche avec notre population et différents corrélats
situationnels qui lui sont spécifiques.
4 PROBLEMATIQUE
L’analyse de la littérature scientifique réalisée sur la cohésion nous a permis de mieux
définir cette notion. Nous avons également signalé les difficultés méthodologiques rencontrées dans
l'étude de la cohésion et de ses corrélats. C'est pourquoi dans notre recherche, nous avons pris le
parti de n'étudier qu'une seule population et un seul sport : des joueurs de football amateur séniors.
La spécificité de ce sport fait que nous étudierons la cohésion en lien avec les variables capitannat,
temps de jeu et poste joué.
Dans un second temps, nous analyserons l'effet de ces mêmes variables situationnelles
(capitannat, temps de jeu et poste joué) sur la relation entraîneur-entraîné. A notre connaissance,
cette recherche n'est que la deuxième en langue française à se baser sur le modèle des relations
interpersonnelles de Jowett et Cockerill (2003). Il sera donc intéressant de vérifier la qualité
psychométrique et théorique de cette approche.
Enfin, le dernier et principal objectif de cette étude sera d’examiner, au niveau individuel et
de groupe, les liens entre les quatre facteurs de la cohésion (AOG, ASG, IOG et ISG) et les trois
perspectives de la relation entraîneur-entraîné (directe, indirecte et d'interaction).
PARTIE METHODOLOGIQUE
1 Population
Notre population comprend un total de 114 joueurs de football amateur. Cherchant à
contrôler la variable sexe, nous n'avons contacté que des équipes masculines. Nous avons ainsi
collecté les réponses de 10 équipes de la région bordelaise, évoluant dans divers championnats :
− 2 équipes évoluant en Division d'Honneur
− 1 équipe de CFA
− 3 équipes de 1ère Division District
− 1 équipe de Division Honneur Régional
− 1 équipe de 2ème Division District
− 2 équipes Promotion 1ère Division
Les athlètes étaient âgés en moyenne de 23,51 ± 5,4 ans. Ils pratiquaient le football depuis
15,5 ± 5,8 ans et s'entrainaient 4,3 ± 1,5 heures par semaine. Ils connaissaient leur entraîneur
depuis 1,7 ± 1,4 ans et jouaient dans leur équipe depuis 2,5 ± 2,8 ans.
2 Procédure
Pour notre population, nous avons contacté directement les clubs et les entraîneurs de la
région. Signalons que toutes les personnes contactées ont accepté de participer à l'expérience. Nous
n'avons rencontré aucun refus.
Une fois l’accord des entraîneurs obtenu, nous nous sommes rendus sur le lieu
d’entraînement de chaque équipe. Les mesures ont ainsi été faites la semaine, pendant les
entraînement et non pendant les jours de match. Nous pensions que le résultat de la rencontre
pouvait influer trop fortement les réponses des joueurs. Les joueurs remplissaient généralement les
questionnaires en petit groupe de 4-5. Toutes les données ont été collectées dans le mois d'avril.
3 Outils et variables
3.1 Les variables sportives situationnelles
- Capitannat : nous demandons aux joueurs d’indiquer s’ils sont régulièrement capitaine
dans leur équipe. Nous avons coté 1 pour les capitaines et 2 pour les non capitaines.
- Statut (temps de jeu) : les joueurs doivent mentionner si en situation de match ils sont le
plus souvent titulaire ou remplaçant. Nous avons coté 1 pour les remplaçants, 2 pour les
titulaires et 3 pour les joueurs intermédiaires.
- Poste joué : les joueurs indiquent le poste auquel ils évoluent le plus souvent. Nous avons
coté 1 pour les gardiens, 2 les défenseurs centraux, 3 les défenseurs latéraux, 4 les milieux
défensifs, 5 les milieux offensifs et 6 pour les attaquants.
3.2 La cohésion
Heuzé et Fontayne (2002) ont proposé une version française du GEQ de Carron (Carron et
al., 1985), le questionnaire sur l’ambiance du groupe (GAQ). Le GAQ comporte 18 items et
mesure quatre facteurs de la cohésion :
− attractions individuelles opératoires pour le groupe (AOG, quatre items),
− attractions individuelles sociales pour le groupe (ASG, cinq items),
− intégration opératoire du groupe (IOG, cinq items),
− intégration sociale du groupe (ISG, quatre items).
Les réponses sont reportées sur des échelles de type Likert en 9 points, allant de (1)
« fortement en désaccord » a (9) « fortement en accord ». Les scores aux items 1, 2, 3, 4, 6, 7, 8, 11,
13, 17 et 18 sont inversés de telle sorte que des scores élevés reflètent des perceptions élevées de la
cohésion. Le score de chacun des quatre facteurs correspondait à la moyenne des scores des sportifs
aux items constitutifs de l'échelle.
Nous avons estimé la fidélité du GAQ par les coefficients alpha de Cronbach. Pour les
facteurs de la cohésion, les coefficients de Cronbach calculé étaient de ,418 pour ASG, ,76 pour
AOG, ,62 pour IOG et ,74 pour ISG.
3.3 La relation entraîneur-entraîné
Le Coach-Athlete Relationship Questionnaire (CART-Q ; Jowett, Ntoumanis, 2004) est
un questionnaire en langue anglaise qui a servi à diverse recherches depuis 2004. Cependant aucune
version française n’a encore été publiée. Nous avons donc procédé à une traduction anglais-
française de l’ensemble de ses items. Faute de temps, cette version du CART-Q n’a pu faire l’objet
d’une validation transculturelle (Vallerand, 1989).
Le CART-Q est divisé en trois perspectives : directe, indirecte et d'interaction.
La perspective directe prend en compte le point de vue direct de l’athlète (ou de
8 Les coefficient de l'ASG et de AOG étaient inférieure au seuil de .70. Même si Carron (2002) a proposé d'abaisser
ce seuil à 0.60 pour les facteurs du GEQ, le coefficient de l'ASG n'était toujours pas consistant. Nous avons tenté de supprimer un des items du facteur ASG mais les coefficients de Cronbach se sont avérés encore plus faibles. La suite de l'étude conserve donc le modèle initial malgré se faible consistance.
l’entraîneur). Elle mesure 3 types de relations et comprend 12 items :
− la proximité (4 items, ex : « J’apprécie mon entraîneur »),
− l’engagement (4items, ex : « J’apprécie l’investissement de mon entraîneur pour me faire
progresser »)
− la complémentarité (4 items, ex : « Quand je suis entraîné par mon coach je suis prêt à donner le
meilleur de moi même »).
La perspective indirecte contient également 12 items et mesure les 3 mêmes types de relation
mais cette fois selon la méta-perception de l’athlète. Par exemple, un item de mesure de méta-
perception de la sous-échelle de proximité est « mon coach m’apprécie » et un item de l’échelle
de la méta-complémentarité est « Mon coach pense que quand il m’entraîne je suis prêt à donner
le meilleur de moi-même ».
Enfin la perspective d'interaction correspond à la moyenne des scores obtenus aux
perspectives directe et indirectes. La perspective d'interaction renvoie donc à une « perception
similaire » de la relation entraîneur-entraîné, prédictive de la qualité de la relation et de sa
consistance.
Les réponses sont reportées sur des échelles de type Likert en 7 points, allant de « fortement
en désaccord » (1) à « fortement en accord (7)».
Si ce questionnaire est destiné aux entraîneurs comme aux athlètes, dans le cadre de notre
recherche nous nous intéressons seulement aux perceptions de l’athlète.
Les coefficients de Cronbach que nous avons calculés étaient compris entre ,92 et ,97.
4 Hypothèses opérationnelles
HO1 : La cohésion et les variables sportives
HO1a : Les capitaines auront des scores significativement supérieurs aux facteurs de la cohésion
sociale (ISG et ASG) et opératoire (IOG et AOG) comparé aux autres joueurs.
HO1b : Les joueurs titulaires auront des scores significativement supérieurs aux facteurs de la
cohésion sociale (ISG et ASG) et opératoire (IOG et AOG) comparé aux joueurs remplaçants et
intermédiaires.
HO1c : Quelque soit le poste joué ( gardiens, défenseurs, milieux, attaquants), il n'y aura pas de
scores significativement différents aux facteurs de la cohésion sociale (ISG et ASG) et opératoire
(IOG et AOG) .
HO2 : La relation entraîneur-entraîné et les variables sportives
HO2a : Les capitaines auront des scores significativement supérieurs aux échelles totales de la
relation entraîneur-entraîné selon les trois perspectives (directs, indirecte et d'interaction), comparé
aux joueurs non capitaines.
HO2b: Les joueurs titulaires auront des scores significativement supérieurs aux échelles totales de
la relation entraîneur-entraîné selon les trois perspective (directe, indirects et d'interaction),
comparé aux joueurs intermédiaires et remplaçants
HO3c: quelque soit le poste joué ( gardiens, défenseurs, milieux, attaquants), il n'y aura pas de
scores significativement différents aux trois échelles totales de la relation entraîneur-entraîné.
HO3 : Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné au niveau individuel
HO3a : On s’attend à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de la cohésion
opératoire (IOG et AOG) et les trois perspectives totales de la relation entraîneur-entraîné
(perspective directe, indirecte et d'interaction).
HO3b : On s’attend également à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de la
cohésion sociale (ISG, ASG) et les trois perspectives totales de la relation entraîneur-entraîné.
HO4 : liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné au niveau de groupe
HO4a : On s’attend à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de la cohésion
opératoire (IOG et AOG) et les trois perspectives totales de la relation entraîneur-entraîné.
HO4b : De même on s’attend à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de la
cohésion sociale (ASG et ISG) et les trois perspectives totales de la relation entraîneur-entraîné.
5 Analyse des données
Nous avons utilisé le logiciel SPSS 16.0 pour Windows pour toutes les analyses statistiques.
5.1 Anova
Pour nos hypothèses 1 et 2 nous avons procédé à une analyse Anova.
L'analyse de la variance (Anova) permet d'étudier les différences de moyenne d'échantillons
indépendant. On compare les moyennes de deux populations ou plus.
Lorsque l'analyse de variance montrait un effet significatif du facteur étudié, nous avons procédé à
un test post-hoc : le test Bonferonni.
5.2 Le test de Bravais-Pearson
Pour nos hypothèses 3 et 4 nous vérifions les relations entre les variables par le test de
corrélations de Bravais-Pearson (variables paramétriques et d'intervalles). Le coefficient de
corrélation mesure l'intensité de la relation linéaire entre deux variables. Le signe du coefficient
indique la direction de la relation. Sa valeur absolue indique la force. De grandes valeurs absolues
indiquent de fortes relations. La corrélation est significative lorsque p<0,05.
RESULTATS
1 La cohésion et les variables sportives situationnelles
Hypothèse 1a : Les capitaines auront des scores significativement supérieurs aux facteurs de la
cohésion sociale (ISG et ASG) et opératoire (IOG et AOG) comparé aux autres joueurs.
Moyennes
Cohésion sociale Cohésion opératoire
ASG ISG AOG IOG
Capitaine 6.75 5.38 7.02 6.57
Non-capitaine 5.59 4.71 5.77 5.38
Les capitaines obtiennent des scores significativement supérieurs aux non-capitaines aux 2 facteurs
de la cohésion sociale: ASG (p<.05), AOG (p<.05). Le facteur IOG est également significativement
différent (p<.05). En revanche, le score du facteur ISG n'est pas significativement supérieur.
Notre hypothèse est globalement acceptée.
Hypothèse 1b : Les joueurs titulaires auront des scores significativement supérieurs aux facteurs de
la cohésion sociale (ISG et ASG) et opératoire (IOG et AOG) comparé aux joueurs remplaçants et
intermédiaires.
Moyennes
Cohésion sociale Cohésion opératoire
ASG ISG AOG IOG
Titulaire 5.80 4.74 5.61 5.36
Intermédiaire 5.74 4.75 6.38 5.77
Remplaçant 4.51 4.97 4.97 5.62
Seul le score du facteur ASG (p<.05) est significativement différent chez les titulaires. Ils ont en
effet un score significativement supérieur aux autres joueurs (p<.05). Les scores des ISG, IOG et
AOG ne sont en effet pas significativement différent selon le temps de jeu.
On constate que les joueurs titulaires ont un meilleur score ASG que les joueurs remplaçants. Mais
cette différence n'est pas significative avec les joueurs intermédiaires. De même il n'y a pas de
différence entre les joueurs intermédiaires et les joueurs remplaçants.
Notre hypothèse n'est donc que partiellement vérifiée.
Hypothèse 1c : Quelque soit le poste joué ( gardiens, défenseurs, milieux, attaquants), il n'y aura
pas de scores significativement différents aux facteurs de la cohésion sociale (ISG et ASG) et
opératoire (IOG et AOG) .
Moyennes
Cohésion Sociale Cohésion Opératoire
ASG ISG AOG IOG
Gardien 5.54 4.28 5.25 5.02
Défenseur central 5.58 4.54 5.57 5.36
Défenseur latéral 5.61 4.61 5.65 5.41
Milieu défensif 5.66 4.81 5.67 5.70
Milieu Offensif 5.82 5.37 5.71 5.73
Attaquant 6.43 5.57 6.45 5.83
Aucun des scores n'est significativement différent selon le poste joué pour la cohésion sociale. On
n'observe pas non plus de différences significatives pour les scores de cohésion opératoire.
Notre hypothèse nulle est donc vérifiée.
2 La relation et les variables sportives situationnelles
Hypothèse 2a : Les capitaines auront des scores significativement supérieurs aux échelles totales de
la relation entraîneur-entraîné selon les trois perspectives (directe, indirecte et d'interaction),
comparé aux joueurs non capitaines.
Moyennes
Score total perspective directe Score total perspective indirecte Score total d'interaction
Proximité Engagement Complémentarité Proximité Engagement Complémentarité Proximité Engagement Complémentarité
Capitaine 6.47 6.23 6.35
Non-capitaine 5.48 5.43 5.45
Les trois scores totaux sont significativement différents : la perspective directe (p<.05), la
perceptive indirecte (p<.05) et la perspective d'interaction (p<.05). Les capitaines ont donc de
meilleurs relations avec leur entraîneur que les autres joueurs.
Notre hypothèse est vérifiée.
Hypothèse 2b: Les joueurs titulaires auront des scores significativement supérieurs aux échelles
totales de la relation entraîneur-entraîné selon les trois perspective (directe, indirects et
d'interaction), comparé aux joueurs intermédiaires et remplaçants.
Moyennes
Score total perspective directe Score total perspective indirecte Score total d'interaction
Proximité Engagement Complémentarité Proximité Engagement Complémentarité Proximité Engagement Complémentarité
Titulaire 5.37 5.46 5.41
Intermédiaire 5.71 5.62 5.66
Remplaçant 5.20 5.13 5.16
Aucun des scores n'est significativement différent, quelque soit la perspective et le statut des
joueurs. Les joueurs titulaires n'ont pas de meilleures relations avec leurs entraineurs.
Notre hypothèse n'est donc pas vérifiée.
Hypothèse 2c: quelque soit le poste joué ( gardiens, défenseurs, milieux, attaquants), il n'y aura pas
de scores significativement différents aux trois échelles totales de la relation entraîneur-entraîné.
Moyennes
Score total perspective directe Score total perspective indirecte Score total d'interaction
Proximité Engagement Complémentarité Proximité Engagement Complémentarité Proximité Engagement Complémentarité
Gardien 6.01 5.87 5.94
Défenseur central 5.69 5.40 5.54
Défenseur latéral 5.58 5.64 5.61
Milieu défensif 5.57 5.58 5.57
Milieu offensif 5.45 5.51 5.48
Attaquant 5.39 5.20 5.30
On n'observe pas de différences de moyennes significatives entre les 3 perspectives de la relation
entraîneur-entraîné et le poste joué.
Notre hypothèse nulle est vérifiée.
3 Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné au niveau individuel
Hypothèse 3a : On s’attend à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de la
cohésion opératoire (IOG et AOG) et les trois échelles totales de la relation entraîneur-entraîné.
L'AOG n'est corrélée avec aucune perspective de la relation entraîneur-entraîné au niveau
individuel. L'IOG est en revanche corrélée significativement avec la perspective directe (p<.05) et
la perspective d'interaction (p<.05), notamment les échelles de proximité et de complémentarité9. Il
n'y a pas de corrélation significative avec la perspective indirecte.
Notre hypothèse n'est qu'en partie vérifiée.
Hypothèse 3b : On s’attend également à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs
de la cohésion sociale (ISG, ASG) et les trois échelles totales de la relation entraîneur-entraîné.
9 Voir annexes p.50
Aucun facteur de la cohésion sociale (ASG et ISG) n'est corrélé avec les trois perspectives de la
relation entraîneur-entraîné au niveau individuel.
Notre hypothèse est donc invalidée.
4 Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné au niveau de groupe
Pour pouvoir procéder à une analyse de groupe, nous avons recalculé les moyennes de chaque
variable pour chacune des équipes.
Hypothèse 4a : On s’attend à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de la
cohésion opératoire (IOG et AOG) et les trois échelles totales de la relation entraîneur-entraîné.
Ni AOG ni IOG ne sont significativement corrélés avec les perspectives totales de la relation
entraîneur-entraîné. Aucune échelle de proximité, complémentarité et d'engagement n'est non plu
significativement corrélée10. Il n'y a pas de liens entre la cohésion opératoire et la relation
entraîneur-entraîné au niveau de groupe.
Notre hypothèse est rejetée.
10 Voir tableau annexe p.50
Hypothèse 4b : De même on s’attend à obtenir des corrélations significatives entre les 2 facteurs de
la cohésion sociale (ASG et ISG) et les trois échelles totales de la relation entraîneur-entraîné.
Ni ASG ni ISG ne sont significativement corrélés avec les trois perspectives totales de la relation
entraîneur-entraîné. Aucune des échelles de proximité, engagement, complémentarité n'est non plus
significativement corrélée. Il n'y a donc pas de liens entre la cohésion sociale et la relation
entraîneur-entraîné.
Notre hypothèse n'est pas validée.
DISCUSSION
1 La cohésion
La consistance interne du questionnaire sur l'ambiance du groupe est apparue assez faible.
Les coefficients de Cronbach calculés, étaient de seulement .41 pour ASG, .76 pour AOG, .62 pour
IOG et .74 pour ISG. De même, les facteurs de la cohésion sociale ne sont pas apparus corrélés
entre eux (voir tableau annexe). Estabrooks et Carron (1997, 1999, 2000) soulignent, en effet, que
l'utilisation du GEQ et de ses traductions, avec un public senior pratiquant régulièrement des
activités physiques pose des problèmes de consistance interne des échelles (inférieure au seuil de
.60). D’autre part, le GAQ comporte un grand nombre d'items négatifs, difficiles à comprendre. Si
nous avons choisi de suivre le déroulement de notre recherche avec tous les facteurs de la cohésion,
nous devons considérer les résultats obtenus avec une certaine mesure.
Concernant les variables situationnelles et la cohésion, nous avons globalement obtenus les
résultats attendus. Les capitaines ont une perception de la cohésion opératoire supérieure aux autres
joueurs. De part leur statut, las capitaines sont souvent investigateurs de la cohésion opératoire, des
replacements en situation de match, des choix tactiques... Pour la cohésion sociale, ils ont
également un score d'ASG plus important mais pas d'ISG.
Entre les joueurs titulaires et les remplaçants, seul le score ASG est apparu significativement
différent. Cependant, nous nous sommes aperçu pendant la passation des questionnaires, qu'un
certain nombre de joueurs manquaient aux entraînements. Nous n'avons obtenus les scores que de 9
remplaçants et 27 joueurs intermédiaires, pour un total de 114 joueurs (soit une moyenne de 11
joueurs par équipe; il en manquait 4-5 à chaque passation). Tous les joueurs interrogés ont une
pratique de loisirs. Beaucoup ont des impératifs professionnels et ne peuvent se rendre à tous les
entraînements. Plusieurs entraîneurs ont également évoqué avec nous, une baisse de la motivation
de certains, un « relâchement de fin de saison », (tous les questionnaires ayant été remplis au mois
d'avril). Dans une perspective dynamique, il serait intéressant d'étudier l'évolution des équipes de
football amateur au cours d'une saison, pour déterminer si un lien existe entre l'engagement
(participation aux entraînements, attraction pour l'équipe...) et le temps de jeu en match. Quelles
conséquences, un faible temps de jeu en match peut il avoir sur la motivation des joueurs et sur leur
satisfaction personnelle ?
Enfin, aucune différence n'a été démontrée entre la variable « poste joué » et la cohésion, ce
qui confirme notre hypothèse. La perception de la cohésion ne dépend pas du poste joué. Il est tout
de même intéressant de constater que les gardiens, qui évoluent à un poste particulier sur le terrain
et s'entraînent généralement à part de autres joueurs, perçoivent la même cohésion. Sur quoi ce bâtie
la cohésion, à quel moment, quels instants? Chacun a sûrement ses propres attentes. Le GAQ est
très utile pour évaluer la cohésion d'un groupe mais il semble que pour comprendre l'évolution, le
développement, la création de cette cohésion il faille bien plus qu'un questionnaire. On ne peut
comprendre ce mécanisme qu'en s'immisçant à l'intérieur du groupe, dans toutes ses situations et
avec tous ses membres. Une équipe de foot ce n'est pas 11 joueurs que l'on additionne, c'est un tout.
Un tout certainement supérieur à la somme de ses parties.
2 La relation entraîneur-entraîné
Contrairement au questionnaire sur l'ambiance du groupe, le CART-Q a montré une très
bonne consistance interne, peut-être trop. Les coefficients de Cronbach calculés étaient tous
compris entre .92 et .97. De même les corrélations entre les différentes échelles se sont toutes
avérées significatives au niveau 0,01. La moyenne des scores est comprise entre 5,3 et 5,7, ce qui
peut paraître très élevé (le score maximum étant 7). Il est possible que la présence de l'entraîneur le
jour des passations, ait influé sur les réponses des joueurs. Beaucoup s'inquiétaient d'ailleurs de
savoir si leur coach allait lire les réponse ce qui nous renvoie au biais de soumission à l'autorité.
Malgré le fait de leur avoir garanti l'anonymat et la confidentialité des questionnaires les joueurs
gardaient une certaine méfiance.
Les capitaines décrivent de meilleurs relations avec leur entraîneur que les autres joueurs.
Ce résultat n'est pas surprenant lorsque nous connaissons l'importance du capitaine dans une équipe
de football et les tâches qui lui sont attribuées. Il fait le « relais » entre les joueurs et l'entraîneur,
notamment en condition de match. Nous pouvons nous demander si cette relation plus forte entre
les capitaines et les entraîneurs dépend de caractéristiques situationnelles ou dispositionnelles.
L'entraîneur choisit-il son capitaine en fonction de leurs affinités déjà existantes ou bien leurs
relations s'intensifient-elles en fonction de leurs interactions ?
Concernant le statut, nous n'avons pas observé de différence entre les titulaires, les
remplaçants et les joueurs intermédiaires. Ces résultats peuvent paraître surprenant tant nous
connaissons les conflits qui existent entre les joueurs remplaçants et leur entraîneur. Mais ce constat
nettement observable chez les joueurs professionnels11 ne semble peut-être pas adapté aux équipes
11 Bixente Lizarazu déclare : « Un bon entraîneur était un entraîneur qui me faisait jouer. Simple, non? Dans « bon
de joueurs amateurs.
De même, nous n'avons pas observé de différence entre la relation entraîneur-entraîné et le
poste joué. Ceci est cohérent avec notre hypothèse.
Notre population ne comportait quasiment que des joueurs adultes. Cependant, à la lecture
de nos questionnaires et bien que nous ne l'avions pas pris en compte dans nos hypothèses, la
facteur âge nous a semblé avoir une influence sur la relation entraîneur-entraîné. Il serait donc
pertinent dans de prochains travaux d'affiner le modèle des relations interpersonnelles de Jowett
dans une perspective développementale. Les résultats pourraient avoir de grandes répercussions
pratiques et pédagogiques.
Globalement, le CART-Q nous a permis d'obtenir des résultats intéressants. Dans son
expérience sur le leadership, la relation entraîneur-entraîné et la cohésion, Jowett et Chaundry
(2004) signalaient que la perspective indirecte ne s'avérait pas être un prédicateur unique de la
cohésion. Selon ces auteurs, la façon dont les sportifs s'engagent dans la relation avec leur
entraîneur est plus importante que l'engagement des entraîneurs envers eux. Nos résultats semblent
également aller dans ce sens, puisque la perspective indirecte est la seule qui ne soit pas corrélée
avec l'IOG. Par ailleurs, nous pouvons nous poser la question à savoir s'il est nécessaire d'interroger
les joueurs sur les trois perspectives du CART-Q, ces dernières étant déjà divisées en trois échelles.
Les questions sont similaires et les joueurs sont rapidement las d’y répondre. L'ensemble des
questions reste certainement très instructif lorsque nous étudions la relation d'un joueur avec son
entraîneur. Cependant, pour une étude avec un grand nombre de sujets nous conseillerons d'utiliser
la seule perspective directe qui s'avère être très prédictive. Les trois échelles directes de proximité,
complémentarité et engagement donnent un aperçu suffisant sur la qualité de la relation entraîneur-
entraîné.
3 Liens entre cohésion et relation entraîneur-entraîné
Le dernier objectif de notre recherche était d'explorer les liens entre la cohésion et la relation
entraîneur-entraîné. Comme souligné par Carron (Carron, Bray, & Eys, 2002), nous avons examiné
ces relations à la fois au niveau individuel et groupal. Les résultats sont apparus moins probants que
nous l’attendions.
entraîneur », il y a « bon-heur ». Et mon bonheur consistait à être sur la pelouse. » (Bixente, p. 133)
Au niveau individuel, seul l'IOG est apparue significativement corrélée avec la perspective
directe et la perspective d'interaction. Rappelons que l'IOG renvoie au sentiment d'un équipier sur le
fonctionnement opératoire du groupe. Ce dernier est perçu comme une totalité orientée vers une
tâche. Cette perception se fonde sur la similitude, la proximité des orientations liées à la tâche au
sein de l'équipe et sur les relations opératoires à l'intérieur de celle-ci (exemple item 10 : les
membres de mon équipe unissent leurs efforts pour atteindre les objectifs de performance). Ces
résultats restent difficiles à interpréter mais ils cheminent d’avantage vers une plus grande influence
de l'entraîneur sur la cohésion opératoire que sur la cohésion sociale.
En effet, nous pensions obtenir des liens également significatifs avec les facteurs de la
cohésion sociale. Nous avions choisi pour population des équipes seniors amateurs, qui privilégient
plutôt l'aspect social, le plaisir de jouer ensemble. Or, il semblerait que pour ces joueurs, la réussite
sportive soit également très importante car nous n'avons pas observé de corrélations significatives.
La qualité de la relation qu'un joueur entretient avec son entraîneur et la perception de la cohésion
sociale qu'il a de son équipe ne sont pas liées. Ceci démontre une certaine indépendance des joueurs
à l'égard de leur entraîneur. Celui-ci paraît être plus un technicien qu’un « entremetteur ». Son but
est d’entraîner et pas forcément de créer des liens entre les joueurs. Ce sont eux qui s'approprient
cette sphère, indépendamment de l'entraîneur. Ce constat est de grande importance. Il démontre que
les entraîneurs devraient privilégier la construction de la cohésion opératoire à la cohésion sociale.
Signalons enfin qu'il est concevable qu'un joueur puisse ne pas aimer son entraîneur et qu’il se
rapproche alors de ses partenaires pour « compenser » ce lien; et inversement.
Jowett et Chaundry (2004) avaient pris le parti de ne pas séparer le leadership et le relation
entraîneur-entraîné dans l'étude de la cohésion (cf. p19). Nos résultats semblent confirmer ce
postulat. Nous ne devons pas dissocier la relation entraîneur-entraîné du style leadership, qui sont
deux notions complémentaires. Et l'effet de la relation entraîneur-entraîné sur la cohésion est
moindre comparé au style de leadership. En effet, les joueurs semblent privilégier avant tout la
« qualité de l'entraînement » à la « qualité de la relation entraîneur-entraîné ».
Enfin, au niveau groupal, les résultats sont apparus encore moins probants. Aucune relation
significative n'a été démontrée entre la cohésion et la relation entraîneur-entraîné. Autrement dit, il
n'existe pas de lien entre la cohésion d'une équipe et la relation de cette équipe ; joueurs et
entraîneur confondus. Ces résultats vont à l'encontre de notre expérience de terrain, où nous avons
observé plusieurs équipes se « déliter » et se plaindre de leur entraîneur en cas de défaite. Mais nous
pointons ici du doigt les limites de notre recherche. Nous n'avons pas pris en compte la variable
« performance ». Nous le savons, la performance a souvent été étudiée avec la cohésion. Il nous
paraît essentiel dans une prochaine recherche longitudinale, de mettre en lien les relations entre la
performance, la cohésion et la relation entraîneur-entraîné.
Nos résultats tendent vers une quasi-séparation des facteurs de la cohésion et de la relation
entraîneur-entraîné au sein des équipes de football amateur. Les relations interpersonnelles que les
joueurs ont avec leur entraîneur n'ont que peu, voir pas d'effet sur l'ambiance du groupe. Les
sportifs semblent rechercher d'avantage les compétences techniques et tactiques de l'entraîneur que
des relations de proximité ou d'engagement. Encore une fois nous pouvons mettre en évidence
l'effet de l'âge sur les attentes des joueurs et ce type de relation. Néanmoins, peut-être n'est-il pas
pertinent d’évaluer ce type de relation au sein d'une équipe. Les onze joueurs (voir quinze si nous
comptons l'effectif total) ne peuvent pas espérer des relations engagées avec leur entraîneur. Toute
la difficulté pour un entraîneur est de s'adapter aux volontés, histoires personnelles, aux peurs, et
aux motivations des joueurs.
Le CART-Q est un outil pertinent mais il semble plus adapté aux sports individuels. En effet,
Antonioni-Philippe et Seiler (2006) ont démontré que les nageurs sont d’avantage en demande de
relations interpersonnelles axées sur l'émotion et le soutien de leur entraîneur (cf. p19). Ce type de
relation semble par ailleurs assez proche des relations de « mentoring » décrites par Lévêque
(2005). Dans les sports collectifs, la « demande sociale » semble plus s’exercer entre les joueurs, qu'
entre l'entraîneur et les joueurs. Ceci est d’autant plus difficile lorsqu'une équipe présente une faible
cohésion sociale. Cependant, il émane de notre étude que toutes nos équipes présentaient un score
satisfaisant de cohésion sociale.
CONCLUSION
Le fonctionnement des équipes sportives est un phénomène complexe que nous avons
cherché à décrypter. Il nous semblait important d’étudier deux notions essentielles de ce
fonctionnement : la cohésion et la relation entraîneur-entraîné. Notre étude aboutit sur plusieurs
perspectives pratiques et théoriques.
La cohésion est un phénomène souvent étudié mais qui varie en fonction de la population et
du sport pratiqué. En détaillant son fonctionnement, notamment l'effet des variables situationnelles,
auprès des équipes de football cela nous a permis de mieux cibler les attentes des joueurs. Il nous
est maintenant plus facile de proposer des programmes d'intervention adaptés.
Concrètement, Spink et carron (1993) ont développé un programme d'intervention
psychologique basé sur les normes de groupe, les positions individuelles, les interactions. D'autres
psychologues travaillent sur l'instauration de discussions communes, de jeux de rôles. Mais
n'oublions pas que les bases de la cohésion peuvent être posées dès la composition du groupe.
L'entraîneur peut constituer une équipe en s'interrogeant sur la compatibilité et la complémentarité
des joueurs, leur adaptation au groupe envisagé. Les qualités physiques, techniques et tactiques ne
forment pas la vie du groupe!
La relation entraîneur-entraîné apparaît comme un courant de recherche à exploiter. Bien
que nous n'ayons démontré que peu de liens directs avec la cohésion, il semble que la qualité de la
relation entraîneur-entraîné puisse avoir de grandes conséquences sur l'évolution des sportifs. Cette
influence nous paraît être plus individuelle que collective. Il serait ainsi intéressant d'étudier les
liens de ces relations interpersonnelles avec des variables comme la satisfaction personnelle et la
motivation par exemple.
Dans une perspective psycho-pédagogique ces recherches seraient fondamentales. Cela
permettrait par exemple d'intégrer dans la formation des entraîneurs des variables intra-psychique.
L'intérêt étant que l'entraîneur s'adapte aux attentes et aux besoins de chaque joueur.
Même si nous avons travaillé auprès d'équipes de football de niveau amateur, il se dégage
une certaine prééminence de la compétition. Pour autant le parallèle avec les équipes
professionnelles reste difficile. D'autres études doivent pour cela être mises en place. En effet, si
l'absence de liens significatifs entre la relation entraîneur-entraîné et la cohésion chez des équipes
professionnelles était démontrée, cela tendrait vers une redéfinition de la fonction d'entraîneur.
Doit-on parler d'entraîneur, d'éducateur, de manager?
Enfin, nous voulons rappeler notre postulat théorique général. Même si nous nous plaçons
dans une perspective d'amélioration des performances sportive, la recherche de la victoire à tout
prix est incompatible avec nos règles déontologiques12. Nous nous proposons d'aider les joueurs
dans leur épanouissement personnel, en se centrant su leurs caractéristiques individuelles et
sportives. L'intérêt est de développer au maximum les capacités de chacun en veillant à leur santé
mentale.
Qu'ils rêvent de devenir les nouveaux Zidane, Henry, Benzema, qu'ils rêvent de gagner un
tournoi comme notre équipe du début ou qu'ils jonglent entre travail et entraînement trois jours par
semaine comme les joueurs de notre population d'étude, tous se découvrent dans le sport.
Professionnels ou amateurs, tous les sportifs ont des objectifs. Aux différents intervenants de
mettre en avant la notion de plaisir et de jeu.
A chacun sa recherche de performance et de défi.
Et à chacun son sport...
12 Charte de la Société française de psychologie du Sport (SFPS), Éthique de l'intervention en psychologie du sport.
Voir annexes, p.59
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petits matins Internet : www.thepsychologist.org.uk Sophia Jowett, The coach-athlete partnership
Annexes
Statistiques socio-démographiques
La cohésion
La relation entraîneur-entraîné
Liens entre relation entraîneur-entraîné et cohésion
Consignes : Ce questionnaire est destiné à recueillir tes impressions sur ton équipe de club. Il n'y a pas de bonne ou de mauvaise réponse ; réponds simplement ce qui te vient immédiatement à l'esprit. Certaines questions peuvent sembler répétitives, mais REPONDS, S'IL TE PLAIT, A TOUTES
LES QUESTIONS. Ta franchise est très importante pour l’intérêt de l’étude. Tes réponses sont strictement confidentielles (seuls les auteurs du questionnaire verront les réponses).
Date de la passation : ..........................
Age : .............. Nom de l’équipe : .........................................................……
Sport : ..................................................... Niveau sportif : ........................................
Nombre d'années de pratique de ce sport : ...............................................................….
Ancienneté dans cette équipe (en mois ou/et année) : .................................................
(Attention : il s’agit bien de l’ancienneté dans l’équipe et non dans le club)
Nombre d’années d’entraînement avec ton entraîneur actuel : ……………………….
Nombre d'heures d'entraînement par semaine : .........................................................…
En match tu es souvent : �titulaire �remplaçant �intermédiaire
Poste de jeu le plus fréquent : �gardien �défenseur central �défenseur latéral
�milieu défensif �milieu offensif �attaquant
Es-tu régulièrement capitaine dans cette équipe : �Oui � Non
Les phrases suivantes portent sur tes sentiments relatifs à ton IMPLICATION PERSONNELLE dans cette équipe. Pour chacune d'elles, ENTOURE un chiffre de 1 à 9 selon ton degré d'accord ou de désaccord avec la phrase. Pour répondre, n’hésite pas à utiliser les 9 graduations et n’oublie pas de répondre à toutes les questions. 1 - Je n'aime pas participer aux activités extra-sportives de mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
2 - Je ne suis pas satisfait des objectifs sportifs de mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
3 - Les membres de mon équipe ne me manqueront pas à la fin de la saison. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
4 - Je ne suis pas satisfait de « l’envie de gagner » de mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
5 - Quelques-uns de mes meilleurs amis sont dans mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
6 - Je ne suis pas satisfait des priorités de jeu de mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
7 - Je préfère participer à d’autres soirées qu’aux soirées organisées par mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
8 - Je n'aime pas le style de jeu de mon équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
9 - Mon équipe est le groupe social le plus important auquel j’appartiens.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
10 - Les membres de mon équipe unissent leurs efforts pour atteindre les objectifs de performance.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
11 - Les membres de mon équipe préfèrent sortir chacun de leur côté plutôt qu'ensemble avec l'équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
12 - Les membres de mon équipe se sentent tous responsables des défaites ou des mauvaises
performances de l’équipe. 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
13 - Les membres de mon équipe font rarement des soirées ensemble.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
14 - En compétition, les membres de mon équipe se donnent à fond pour l’équipe.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
15 - Les membres de mon équipe aiment passer du temps ensemble pendant les vacances.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
16 - Si des membres de mon équipe sont en difficulté à l’entraînement ou en compétition, chacun veut les aider pour que l’équipe soit performante.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
17 - Les membres de mon équipe ne restent pas ensemble en dehors des entraînements et des compétitions.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
18 - Les membres de mon équipe ne s'expriment pas librement sur les rôles et les responsabilités de chaque athlète en compétition.
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
Les phrases suivantes portent sur tes sentiments relatifs à ton ENTRAINEUR. Pour chacune d'elles,
ENTOURE un chiffre de 1 à 7 selon ton degré d'accord ou de désaccord avec la phrase. Pour répondre, n’hésite pas à utiliser les 7 graduations et n’oublie pas de répondre à toutes les questions. - j’apprécie mon entraîneur
1 2 3 4 5 6 7
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Je fais confiance à mon entraîneur
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Je respecte mon entraîneur
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Je suis fiert et satisfait d’être entraîné par mon entraîneur
1 2 3 4 5 6 7
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- J’apprécie l’investissement et les sacrifices de mon entraîneur pour nous faire progresser
1 2 3 4 5 6 7
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- je coopère avec mon entraîneur pour que nos objectifs soient atteints
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Je communique bien avec mon entraîneur
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Je comprend mon entraîneur
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Quand je suis entraîné par mon entraîneur je me sens compétent
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Quand je suis entraîné par mon entraîneur je suis intéressé et je m’investi
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Quand je suis entraîné par mon entraîneur je me sens à l’aise
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Quand je suis entraîné par mon entraîneur je suis prêt à donner le meilleur de moi-même
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Quand je suis entraîné par mon entraîneur je me sens compris et soutenu
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur m’aime bien
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur me fait confiance
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur me respecte
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur est fiert et satisfait de m’entraîner
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur apprécie mon investissement et les sacrifices que je fais pour progresser
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur coopère avec moi pour atteindre nos objectifs
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur communique facilement avec moi
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur me comprend
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur se sent compétent quand il m’entraîne
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur s’investi et il est intéressé quand il m’entraîne
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur se sent à l’aise quand il m’entraîne
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Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur est prêt à donner le meilleur de lui-même quand il m’entraîne 1 2 3 4 5 6 7
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
- Mon entraîneur se sent compris et soutenu quand il m’entraîne
1 2 3 4 5 6 7
Pas du tout d'accord
Tout à fait d'accord
