Evaluation de la chaine d'approvisionnement des médicaments en

EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT

PUBLIQUE EN MEDICAMENTS ESSENTIELS, VACCINS

ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN

COTE D’IVOIRE.

Mars 2015

MINISTERE DE LA SANTE ET DE L’HYGYENE PUBLIQUE

REPUBLIQUE DE CÔTE D’IVOIRE

------------------

Union-Discipline-Travail

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE II

REMERCIEMENTS

L‟analyse situationnelle de la chaine d‟approvisionnement en médicaments essentiels, vaccins et

produits liés à la transfusion sanguine est le fruit de la bonne collaboration entre les différentes

structures du Ministère de la santé et de la Lutte contre le Sida d‟une part et d‟autre part entre les

services publics et les partenaires techniques et financiers.

Aussi, le Gouvernement à travers le MSLS, voudrait-il remercier l‟ensemble des partenaires au

développement, les experts nationaux et internationaux et le personnel de santé qui ont

hautement contribué à la réalisation de cette évaluation.

Le MSLS exprime sa gratuitude tout particulierement:

- Aux différentes directions du niveau central, aux directions régionales et

départementales, aux établissements sanitaires;

- A l‟USAID/PEPFAR pour son soutien financier;

- Aux experts de SCMS pour leur appui techniques.

Enfin le MSLS invite toutes les structures à utiliser les résultats de cette évaluation pour leurs

prochaines planifications afin d‟améliorer la disponibilité et l‟accessibilité des médicaments,

vaccins et produits sanguins dans tous les établissements sanitaires.

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE VI

SOMMAIRE REMERCIEMENTS .................................................................................................................. II

SOMMAIRE .............................................................................................................................. VI

ACRONYMES ET ABREVIATIONS ........................................................................................ VI

Résumé exécutif ......................................................................................................................... IX

Les principales recommandations par fonction de la chaine d’approvisionnement sont : ..... XVII

32. Élaborer une stratégie efficace de maintenance de tous les équipements de laboratoire.

XVIII

Liste des figures ....................................................................................................................... XIX

Liste des graphiques ................................................................................................................. XX

Liste des tableaux .................................................................................................................... XXI

1 CONTEXTE ............................................................................................................................ 1

1.1 Présentation de la Côte d’Ivoire .................................................................................... 1

1.2 La Côte d’Ivoire et le système de santé publique .......................................................... 3

1.3 Organisation de la chaine d’approvisionnement de la santé en CI ................................ 6

2 METHODOLOGIE ................................................................................................................. 13

2.1 Evaluation de base de la chaîne d’approvisionnement nationale ................................. 13

2.2 Modèle de maturité des capacites (MMC) .................................................................. 14

2.3 Outil indicateur de performance clé ............................................................................ 16

2.4 Relation entre la maturité et la performance ............................................................... 18

2.5 Périmètre de l’évaluation ............................................................................................ 20

2.6 Collecte de données (enquête CTO) ........................................................................... 26

3 BONNES PRATIQUES DE GESTIONS DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT ......................... 27

3.1 Sélection de produits .................................................................................................. 27

3.2 Quantification: Prévision et de planification des approvisionnements ........................ 28

3.3 Achats ........................................................................................................................ 29

3.4 Entreposage et gestion des stocks .............................................................................. 30

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE VII

3.5 Distribution (Transport) ............................................................................................. 32

3.6 Gestion des déchets .................................................................................................... 33

3.7 Laboratoire ................................................................................................................. 35

4 RESULTATS ET ANALYSE DES DONNEES ................................................................................ 37

4.1 Chaine d’approvisionnement des médicaments essentiels .......................................... 37

4.2 Chaine d’approvisionnement des vaccins ................................................................. 101

4.3 Chaine d’approvisionnement des produits liés à la transfusion ................................. 142

5 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES................................................................................... 177

5.1 Recommandations relatives à la chaîne d’approvisionnement des médicaments

essentiels et consommables recouvrables ou non ................................................................. 177

5.2 Recommandations relatives à La chaîne d’approvisionnement des vaccins: ............. 178

5.3 Recommandations relatives à La chaîne d’approvisionnement des produits liés à

transfusion sanguine:........................................................................................................... 179

REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES ................................................................................ 182

ANNEXES ............................................................................................................................. 183

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE VI

ACRONYMES ET ABREVIATIONS

AO Appel d’Offres

AQ Assurance Qualité

ARV Anti Rétros Viraux

ASBL Association Sans But Lucratif

ATS Antenne de Transfusion Sanguine

BPF Bonne Pratique de Fabrication

CA Chaîne d’Approvisionnement

CD4 Cluster de Différenciation 4

CEPREF Centre de Prise en charge de Recherche et de Formation

CHR Centre Hospitalier Régional

CHS Centre Hospitalier Spécialisé

CHU Centre Hospitalier Universitaire

CI Côte d’Ivoire

CIAPOL Centre Ivoirien Antipollution

CMM Capability Maturity Model

CMS Centre Médical Spécialisé

CNCAM-CI Commission Nationale pour la Coordination des Approvisionnements en Médicaments essentiels et produits stratégiques en Côte d’Ivoire

CNTS Centre National de Transfusion Sanguine

CRESAC Centre Régional d’Evaluation en Santé et d’Accréditation

CSR Centre de Santé Rural

CSU Centre de Santé Urbain

CSUS Centre de Santé Urbain Spécialisé

CTS Centre de Transfusion Sanguine

DAP Delivered At Place

DCS Dépense Courante de Santé

DDS Direction Départementale de la Santé

DIEM Direction des infrastructures, de l'équipement et de la Maintenance

DNS Dépense Nationale de Santé

DPM Direction de la Pharmacie et du Médicament

DPML Direction de la Pharmacie, du Médicament et des Laboratoires

DPPEIS Direction de la Planification, de la Prospection, de l’Evaluation et de l’Information Sanitaire

DTC Diphtérie-Tétanos-Coqueluche

DTPEC Directive Thérapeutique de Prise En Charge

DTS Directive Thérapeutique Standard

EDTA Ethylène Diamine Tétra-Acétique

EEQ Evaluation Externe de la Qualité

EIA Etude d’Impact Environnementale

ENV Enquête sur le Niveau de Vie

EPI Equipement de Protection Individuelle

EPIC Etablissement Public Industriel et Commercial

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE VII

EPN Etablissement Public National

ESPC Etablissement Sanitaire de Premier Contact

F CFA Franc de la Communauté Financière Africaine

GAVI Global Alliance for Vaccines and Immunization

HG Hôpital général

HGS Hôpital Général Spécialisé

ICA Institut de Cardiologie d’Abidjan

ICP Indicateur Clé de Performance

DDP Delivered Duty Paid

INHP Institut National de l’Hygiène Publique

INSP Institut National de Santé Publique

IPR Institut Pierre Richet

IRF Institut Raoul Follereau

ITS Ingénieur des Techniques Sanitaires

KPI Key Performance Indicator (Indicateur Clé de Performance)

LNME Liste Nationale des Médicaments Essentiels

LNSP Laboratoire National de la Santé Publique

MACS® Système de Gestion d’Entrepôt

Max Maximum

MEF Ministère de l’Economie et des Finances

Min Minimum

MSLS Ministère de la Santé et de la Lutte contre le SIDA

N/A Non Applicable

NPSP Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique

OMS Organisation Mondial de la Santé

ONG Organisation Non Gouvernementale

ONUCI Opération des Nations Unies en Côte d’Ivoire

PEPFAR President’s Emergency Plan For AIDS Relief

PEV Programme Elargi de Vaccination

PGP Préparateur et Gestionnaire en Pharmacie

PIB Produit Intérieur Brut

PNDAP Programme National de Développement de l’Activité Pharmaceutique

PNDS Plan National de Développement Sanitaire

PNLP Programme National de Lutte contre le Paludisme

PNLS Programme National de Lutte contre le SIDA

PNLT Programme National de Lutte contre la Tuberculose

PNMNT Programme National des Maladies Non Transmissibles

PNN Programme National de Nutrition

PNSCA Plan National Stratégique de la Chaîne d’Approvisionnement

PNSI Programme National Santé Infantile

PNSME Programme National de Santé de la Mère et de l’Enfant

PNSR Programme National de la Santé et de la Reproduction

PNUD Programme des Nations Unies pour le Développement

POS Procédure Opérationnelle Standard

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE VIII

PPI Produit Pharmaceutique Inutilisable

PPN Politique Pharmaceutique Nationale

PPPS Premier Périmé Premier Sorti

PPS Points de Prestation de Service

PPTE Pays Pauvres Très Endettés

RCAM-D Renforcement de la Chaîne d’Approvisionnement en Médicaments au niveau Décentralisé

RPTN Répertoire des Protocoles Thérapeutiques Nationaux

SAGE® Système de Gestion d’Entrepôt de l’Agence et Entrepôt Central

SAMU Service d’Aide Médicale d’Urgence

SCMS Supply Chain Management System (Système de Gestion de la Chaîne d’Approvisionnement)

SEV-CI Santé Espoir Vie Côte d’Ivoire

SIDA Syndrome d’Immunodéficience Acquise

SIG Système d’Information de Gestion

SIGL Système de Gestion de l’Information Logistique

SIS Système d’Information Sanitaire

SP Site de Prélèvement

SRO Solution de Réhydratation Orale

TRC Test Rapide et Consommable

UGS Unité de Gestion de Stock

UNFPA Fonds des Nations Unies pour la Population

UNICEF Fonds des Nations Unies pour l’Enfance

USA United States of America

USAID United States Agency for International Development

VIH Virus de l’Immunodéficience Humaine

VMI Vendor Managed Inventory

WMS Warehouse Management System (Logiciel de Gestion d'Entrepôt)

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE IX

Résumé exécutif

Le Ministère de la Santé et de la Lutte contre le Sida (MSLS) de Cote d‟Ivoire avec l‟appui technique et financier des partenaires s‟est doté d‟un Plan National Stratégique de la Chaîne d‟Approvisionnement (PNSCA) 2012-2015. Ce plan a identifié pour chaque maillon de la chaine d‟approvisionnement un certain nombre d‟activités pluriannuelles dont la réalisation devrait permettre, au terme de l‟année 2015, d‟assurer la disponibilité continue des médicaments et intrants stratégiques de qualité à tous les niveaux de la pyramide sanitaire. A l‟entame de la dernière année de mise en œuvre du PNSCA, le Ministère de la Santé et de la Lutte contre le Sida (MSLS) a prévu une analyse situationnelle de la chaine d‟approvisionnement en produits pharmaceutiques en vue de la préparation du prochain plan stratégique (PNSCA 2016 – 2020). Cette analyse situationnelle s‟est déroulée du 26 Février au 13 Mars 2015, conjointement menée par le PNDAP et SCMS. L'objectif visé était de servir de rapport d‟évaluation du PNSCA 2012-2015 et de données de base à l‟élaboration du PNSCA 2016-2020 pour éclairer les décisions des acteurs clés de la chaîne d‟approvisionnement en médicaments, vaccins et produits liés à la transfusion sanguine.

Méthodologie

L'évaluation a été réalisée à partir de l'outil d'évaluation de la chaîne logistique nationale (NSCA en anglais) élaboré par SCMS, USAID | PROJET DELIVER et SIAPS. Il s'agit d'un outil qualitatif et quantitatif à deux composantes qui permet l'évaluation de la maturité et de la performance des fonctions de la chaîne d'approvisionnement à tous les niveaux de la pyramide sanitaire.

L'évaluation comprend deux outils décrits ci-après et représentés sur la figure 5:

L’outil de diagnostic du modèle de maturité des capacités (CMM en anglais) :

évalue la maturité des capacités de la chaine d‟approvisionnement à des niveaux

multiples, depuis le niveau central jusqu'aux points de prestation de service (PPS), et dans

tous les domaines fonctionnels et les éléments transversaux (catalyseurs) comme les

ressources humaines et l'infrastructure. Les capacités sont évaluées en fonction des cinq

niveaux de maturité établis (le niveau 5 représentant le niveau de maturité le plus élevé),

empruntés aux meilleures pratiques du secteur privé pour s'adapter au contexte de la

santé publique.

L’outil relatif à l’évaluation d’indicateurs clés de performance (ICP) de la chaine

d’approvisionnement (KPI en anglais): un ensemble d‟indicateurs qui mesure la

performance de la chaine d‟approvisionnement de manière exhaustive.

La collecte de donnés au niveau central a été réalisée au moyen d‟un formulaire Excel. Au niveau

décentralisé, elle a été faite grâce à un outil de collecte de données mobile appelé „‟ Enquête

CTO‟‟ installé sur des tablettes, permettant d‟exporter les données au format Excel pour leur

analyse. Les données collectées concernent 50 produits traceurs dont 32 médicaments

essentiels recouvrables ou non, 4 vaccins et 15 produits transfusion sanguine. Les 16 équipes

d‟évaluateur ont visité 253 établissements de santé dont 11 du réseau INHP et 19 du réseau

CNTS sur toute l‟étendue du territoire ivoirien et concernant les différentes chaines évaluées.

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE X

A la suite de l‟analyse des données, un atelier de validation des recommandations a réuni toutes

les parties prenantes.

Résultats

L'évaluation de la chaîne logistique a révélé plusieurs opportunités d'amélioration tant au niveau de la capacité que de la performance. En raison du fait que le plus d‟informations pour le calcul des indicateurs a été fourni pour les médicaments essentiels, les scores de Maturité des Capacités et performance pour ces produits peuvent être représentés sur un nuage de point :

Capacité :

En se basant sur le stade de maturité de la majorité des fonctions de la chaine logistique, l‟étude a montré que, la chaine d’approvisionnement des médicaments essentiels et celle des vaccins ont des pratiques globalement qualifiées, correspondant à un stade où les processus sont bien définis et documentés avec l‟utilisation de certaines technologies. La troisième chaine évaluée, celle des produits liés à la transfusion sanguine, montre une maturité de stade marginal, c‟est-à-dire que les processus de base ne sont pas utilisés de manière cohérente et que les systèmes sont principalement manuels. Ces résultats sont illustrés par le graphique ci-dessous:

Performane

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XI

Graphique 1 : Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement par type de produit de santé

De façon détaillé et par type de chaine d‟approvisionnement, les capacités par domaine fonctionnel se présentent ainsi : Graphique 2: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement des médicaments et consommables recouvrables ou non.

Graphique 3: Maturité des fonctions de la chaine d’approvisionnement en vaccins.

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XII

Graphique 4: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement en produits de la transfusion sanguine.

• Au niveau de la sélection des produits, les capacités plus élevés concernent les

médicaments essentiels et les vaccins qui sont à un stade de pratiques avancées

révélant des processus bien définis et des technologies intégrées. La sélection des

produits liés a la transfusion sanguine présente quant à elle une maturité au stade

minimal, correspondant à des processus informels peu suivis et l‟absence d‟un système

formalisé.

• En ce qui concerne la quantification, l‟on observe une maturité au stade dit stade

qualifié pour les vaccins et médicaments essentiels c‟est-à-dire que les processus

sont bien définis et documentés et certaines technologies sont utilisées. Les produits de

transfusion sanguine ont un stade de maturité dit stade marginal, ce qui signifie que

les processus de base ne sont pas utilisés de manière cohérente et les systèmes sont

principalement manuels.

• Pour les aspects liés à l‟achat, les pratiques pour l‟achat des vaccins présentés sont

classées au stade de pratiques avancées en raison des améliorations continues

pratiquées et d‟une technologie entièrement intégrée. Les médicaments essentiels et

les produits de transfusion sanguine ont une, maturité au stade qualifié.

• Quant à la fonction Entreposage et gestion des stocks, l‟ensemble des produits

bénéficient de pratiques au stade qualifié, c‟est-à-dire que les processus sont bien définis

et documentés et certaines technologies sont utilisées. En général les conditions

d‟entreposage et gestion des stocks, se détériorent au fur et à mesure que l‟on descend

vers le niveau périphérique de la pyramide sanitaire.

• La maturité de la fonction de distribution des produits est très variable suivant qu‟il

s‟agit des médicaments essentiels, des vaccins ou des produits de la transfusion sanguine,

et mérite d‟être soutenue. En effet, elle est de stade qualifié pour les médicaments

essentiels, de stade qualifié pour les vaccins et de stade marginal pour les produits

de transfusion sanguine.

• La capacité de la fonction gestion des déchets est la plus faible parmi les domaines

fonctionnels, avec une maturité de stade marginal, décrivant processus de base ne sont

pas utilisés de manière cohérente et les systèmes sont principalement manuels quel que

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XIII

soit le type de produits. Il est à noter que cette fonction est cependant mieux gérée pour

les vaccins que pour les autres types de produits.

• Enfin, le volet laboratoire concerne que des produits appartenant à la chaine des

produits de la transfusion et celle des médicaments essentiels. L‟évaluation a classé la

maturité de ce volet au stade dit stade marginal c‟est-à-dire que les processus de base

ne sont pas utilisés de manière cohérente et les systèmes sont principalement manuels.

Performance :

La performance varie selon les domaines fonctionnels de la chaîne logistique. Elle présente des

défis évidents.

Graphique 5: Performance des chaîne d’approvisionnement selon quelques infdicateurs clés de perfornances

Dans le modèle l‟outil CMM, les fonctions “gestion de déchets‟‟ et “ laboratoire “ n‟ont pas

d‟indicateurs clés de performance. Les indicateurs relatifs aux perfoarmances des autre fonctiosn

selon la chaine d‟approvisionnement sont présentés dans le tableau suivant :

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XIII

Tableau 1 : Recapitulatif des principaux indicateurs de performance des différents chaines d’approvisionnements

Domaine fonctionnel

Indicateurs clés de performance MEG vaccins Transfusion sanguine

Indicateurs généraux

Rupture de Stock Historique (6 mois) 28% 19% 52%

Rupture de Stock (du jour de visite) 29% 14% 17%

Niveau de stock entre min et max 65% 59% 87%

Selection de Produits

% des acquisitions conformes à la liste nationale des médicaments essentiels (LNME)

95%

Pourcentage de formations sanitaires disposant de la LNME actualisée

18%

Pourcentage de structures disposant des directives nationales de PEC

5%

Quantification Précision des estimations des besoins 39%

Approvisionnement

% de commandes planifiés 95%

Délai du livraison des fournisseurs 121 jours

Délai moyen en douanes 9 jours

Taux d'exécution des commandes par les fournisseurs

93% 60%

% de commandes non-regulieres 85%

% des livraisons des fournisseurs dans les délais 77%

Entreposage et Gestion d'Inventaire

QuantitéPerimée durant la période 113 047

0,01%

% des entrepôts dont les conditions de stockage remplissent aux moins 80% des normes de stockage

20% 20%

Precision de Stock 68% 60%

Taux moyen de satisfaction des commandes 54% 67%

Moyen des conditions de stockage 70% 76%

Taux de rapportage dans les délais (taux de promptitude) 96% 85%

Taux de rapportage complet (complétude) 68% 70%

Taux de sites ayant envoyé un rapport pendant toute la période de l'étude 59% 100%

Transport

Taux de respect des délais des livraisons 59%

Délai moyen des livraisons (unité nombre de jour) 7 jours

Ressources Humaines

Taux de rotation du personnel 28% 0% 28%

% de postes clés pourvus 66% 100% 66%

Taux de gestionnaires de pharmacie ayant été formés à la gestion logistique des produits pharmaceutiques 14% 100% 14%

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XVII

Principales recommandations

Les recommandations pour le renforcement des systèmes sont présentées de façon exhaustive dans le chapitre “Recommandations principales‟‟. Globalement, une action ciblée d‟amélioration des performances des niveaux interméditares de la chaine logistique ( pharmacies de district et antennes ) aura un effet positif et multiplicateur au niveau des sites périphériques

Les principales recommandations par fonction de la chaine d‟approvisionnement sont :

Sélection des produits

1. Mettre en place de nouveaux mécanismes de révisions et de diffusions de la LNME et des documents de directives sur les médicamants, les vaccins et lesproduits liés à la transfusion sanguine

2. Créer une section pour les produits liés à la transfusion sanguine dans la LNME

Prévision et planification des approvisionnements

3. Soutenir la mise en place de la CNCAM-CI pour améliorer la coordination et le suivi des approvisionnements.

4. Développer un SIGL national intégré de préférence automatisé en identifiant les responsables et les mécanismes de financement pérenne des outils de gestion.

5. Utiliser différentes méthodes pour faire l‟estimation des besoins en vaccins spécialement pour les vaccins hors PEV

6. Formaliser le processus d'élaboration, de misee à jour des vaccins et de suivi du plan d‟approvisionnement par la création d‟un comité de quantification.

7. Rendre opérationnel le Comité de prévision et de planification des approvisionnements en produits liés à la transfusion sanguine

8. Mettre en place un système d'information et de gestion logistique relatif aux produits de transfusion sanguine

Achat

9. Mettre en place un système de suivi et évaluation des indicateurs clés de performance des achats

10. Demander une assistance de l'UNICEF et de GAVI pour l'achat de vaccins hors-PEV,

11. Etablir des procédures opérationnelles standards pout toutes les fonctions y compris les achats

12. Mettre en œuvre une stratégie d'achat pour les produits liés au sang.

Entreposage et gestion des stocks

13. Réviser le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des établissements publics en y intégrant les spécificités de la chaîne de froid.

14. Elaborer et mettre en œuvre un contrat de performance (convention) entre la NPSP et les programmes de santé précisant le niveau de service et les coûts liés

15. Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts sanitaires (82) aux standards d‟organisation et de stockage des produits de santé.

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XVIII

16. Renforcer les capacités opérationnelles des services de pharmacie des districts sanitaires disposant en vue d‟améliorer les performances des ESPC

17. Mettre en place un système complet de gestion logistique des vaccins incluant les niveaux de stock min – max, formulaires de commandes, etc.

18. Renforcer les capacités des gestionnaires de stock de consommables et les produits sanguins en gestion logistique des produits.

19. Améliorer l'espace de stockage avec utilisation d‟étagères appropriées pour stocker les produits et un local adéquat pour les PPI.

Distribution

20. Améliorer les opérations de distribution de la NPSP à partir d‟une analyse des causes profondes des contre-performances des délais de livraison

21. Standardiser le système de distribution des districts et renforcer leurs capacités opérationnelles

22. Mettre en œuvre un plan de distribution conjointe de vaccins du PEV et hors PEV

23. Mettre en place un système standardisée de gestion de la performance trimestrielle des antennes régionales de l‟INHP.

24. Revoir les processus de gestion de la chaîne de froid incluant le suivi de la température et la validation des emballages.

Gestion des produits pharmaceutiques inutilisables

25. Développer des POS incluant le financement et un module sur la gestion des PPI intégré dans une vidéo de formation à l‟entreposage et à la gestion des stocks.

26. Mettre en place un système formel de suivi et de rapportage sur les produits pharmaceutiques périmés et inutilisables.

Laboratoire

27. Développer et diffuser à tous les niveaux du système sanitaire, les procédures opérationnelles standardisées de gestion logistique des produits de laboratoire :

28. Elaborer et diffuser les POS relatives aux activités de laboratoire pour le niveau périphérique

29. Mettre en place un mécanisme d‟évaluation des compétences, de formation et de supervision du personnel de laboratoire.

30. Accroitre les capacités de stockage et fournir les équipements adéquats pour le stockage des produits de laboratoire

31. Harmoniser les processus et les outils dans tous les laboratoires du réseau CNTS, en utilisant comme référence le laboratoire d'assurance qualité du CTS Abidjan

32. Élaborer une stratégie efficace de maintenance de tous les équipements de laboratoire.

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XIX

Liste des figures

Figure 1: Pyramide Nationale de la Santé .................................................................................... 4

Figure 2: Organisation de la chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et

consommables ............................................................................................................................ 9

Figure 3: Organisation de la chaine d’approvisionnement des vaccins ....................................... 10

Figure 4: Flux du produit et de l’information – produits de sécurité sanguins ............................ 12

Figure 5: la performance et l’évaluation de la capacité de la chaine d’approvisionnement .......... 13

Figure 6: Les domaines fonctionnels et les catalyseurs couverts par l'outil CMM ...................... 14

Figure 7 : Descriptions des niveaux de maturité .......................................................................... 15

Figure 8: Evaluation de la capacité de la chaîne d’approvisionnement et de la performance ...... 18

Figure 9: Relations de notation potentielle dans l’évaluation de la chaîne d’approvisionnement 19

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XX

Liste des graphiques

Graphique 1 : Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement par type de produit de santé ....... XI

Graphique 2: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement des médicaments et consommables

recouvrables ou non. ..................................................................................................................................... XI

Graphique 3: Maturité des fonctions de la chaine d’approvisionnement en vaccins. ................................... XI

Graphique 4: Maturité des fonctions de la chaîne d’approvisionnement en produits de la transfusion

sanguine. ...................................................................................................................................................... XII

Graphique 5: Performance des chines d’approvisionnement selon quelques infdicateurs clés de

perfornances................................................................................................................................................ XIII

Graphique 6: Répartition de la maturité nationale de la « sélection des produits » par catalyseur.............. 38

Graphique 7: Pourcentage d’achats de la Nouvelle PSP-CI conformes à la LNME –Appel d’offre

international 2014 ......................................................................................................................................... 40

Graphique 8: Disponibilité de la LNME au niveau périphérique ................................................................ 41

Graphique 9: Disponibilité de la LNME par type d’établissement sanitaire ................................................ 41

Graphique 10: Pourcentage d’établissements sanitaires disposant de l’intégralité des Directives

Thérapeutiques de Prise en Charge (au niveau périphérique de la chaine d’approvisionnement) .............. 42

Graphique 11: Pourcentage des centres de santé disposant des DTS par programme de santé prioritaire .. 43

Graphique 12: Disponiblité de l’intégralité des Directives Thérapeutiques de prise en charge par type de

structure ........................................................................................................................................................ 43

Graphique 13: Responsabilités pour la prévision et la planification des approvisionnements en CI............ 45

Graphique 14: Maturité de la Prévision et de la planification de l'approvisionnement par acteur .............. 46

Graphique 15: Maturité de prévision et de planification des approvisionnements par catalyseur ............... 46

Graphique 16: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques

essentielles chaque mois de juillet à décembre 2014 ..................................................................................... 51

Graphique 17: Taux d'exhaustivité de chaque donnée logistique essentielle - des médicaments

gratuits et récouvrables pour les districts et les hôpitaux. ........................................................................... 52

Graphique 18: Taux de promptitude des rapports des médicaments essentiels recouvrables et de la gratuité

ciblée de juillet à décembre 2014 ................................................................................................................... 52

Graphique 19: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport tous les mois et taux de promptitude

...................................................................................................................................................................... 55

Graphique 20: Maturité du processus d'achat par catalyseur ....................................................................... 57

Graphique 21: Répartition des quantités de produits achetés en 2014 .......................................................... 60

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XXI

Graphique 22: Analyse des achats- 2014 non planifiés .................................................................................. 60

Graphique 23: Pourcentage du montant commandé par origine du fournisseur AO N° 01/2014 ............... 61

Graphique 24: Pourcentage de commandes de la NPSP-CI en valeur ......................................................... 62

Graphique 25: Taux de satisfaction par type d'établissement, et nombre moyen de mois de stock de

médicaments aux niveaux périphériques ; (N = Nombre de commandes) .................................................. 71

Graphique 26: Nombre moyen de mois de stock de médicaments aux niveaux périphériques ................... 71

Graphique 27: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour ............................................................ 74

Graphique 28a: Représentation de la précision de stock par type d'établissement et pourcentage

d'établissements réalisant un inventaire mensuelen routine (N = Nombre d'établissements dans

l'échantillon) ................................................................................................................................................. 74

Graphique 29: Pourcentage d’établissement ayant les niveaux de stock adéquats durant la période

d’évaluation ................................................................................................................................................... 77

Graphique 30: Mois en moyenne de produits disponible pour la lutte anti –tuberculose ............................ 77

Graphique 31: Taux de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et ceux de la gratuité

ciblée des pharmacies de district vers les sites périphériques (N = effectifs) .............................................. 78

Graphique 32 : Le taux des ruptures de stock par type d'établissement, Juillet - Décembre 2014 (N =

Nombre d'établissements dans l'échantillon) .............................................................................................. 79

Graphique 33: Proportion des types de produit dans les ruptures de stock par type d’établissement .......... 79

Graphique 34: Pourcentage global de ruptures de stock par type de produit, Juillet - Décembre 2014 (N =

Nombre produits traceur) ............................................................................................................................. 80

Graphique 35: Répartition des observations de rupture de stock le jour de la visite selon la densité de la

population ..................................................................................................................................................... 80

Graphique 36 : Pourcentage de livraisons à temps par type d’établissement (N =Nombre de commandes)

...................................................................................................................................................................... 86

Graphique 37: Scores de la fonction gestion des déchets par catalyseur ...................................................... 89

Graphique 38: Répartition des équipements par domaine de laboratoire [Source: Liste DIEM des

Instruments 2014].......................................................................................................................................... 99

Graphique 39: Maturité de la sélection des vaccins PEV par catalyseur .................................................. 101

Graphique 40: Pourcentage des vaccins du PEV achetés conformes à la LNME en 2014 (achats de INHP)

.................................................................................................................................................................... 103

Graphique 41: Pourcentage des achats de vaccins hors PEV conformes à la LNME en 2014 ................... 103

Graphique 42: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du PEV aux

niveaux inférieurs (version 2010) ................................................................................................................. 104

Graphique 43: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du PEV, par type

d'établissement ........................................................................................................................................... 104

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XXII

Graphique 44: Prévision et planification des achats des vaccins ................................................................ 106

Graphique 45: Maturité de la « prévision et planification des approvisionnements » par catalyseur et par

catégorie de vaccin...................................................................................................................................... 106

Graphique 46: Taux de complétude de chaque donnée essentielle du rapport SIGL des vaccins hors PEV

.................................................................................................................................................................... 111

Graphique 47: Taux de promptitude des rapports par mois sur la période d'observations ........................ 112

Graphique 48: Maturité du processus d’achat ............................................................................................ 113

Graphique 49: Répartition des quantités commandées par l'agent d’achat – pour les Produits du PEV ... 116

Graphique 50: Par raison du Nombres des livraisons à temps par produit et du Nombre de livraisons .... 116

Graphique 51: Taux de livraisons à temps par agent d’achat ..................................................................... 117

Graphique 52: Pourcentage des quantités hors-PEV commandés par pays fournisseur ............................ 119

Graphique 53: Délai de livraison par produit hors PEV et par nombre de livraisons ................................. 119

Graphique 54: Livraison de produit à temps par fournisseur ..................................................................... 120

Graphique 55: Nombre moyen de jours de retard par produit .................................................................... 120

Graphique 56: Taux de satisfaction f hors PEV par fournisseurs .............................................................. 121

Graphique 57: Taux de taux de satisfaction globale des fournisseurs hors PEV ........................................ 121

Graphique 58: Maturité des scores par niveau de la pyramide sanitaire ..................................................... 122

Graphique 59: Maturité de l’entreposage et la gestion de stock par catalyseur et par type d’établissement

.................................................................................................................................................................... 123

Graphique 60: Taux de satisfaction des commandes des antennes INHP (hors-PEV) ........................... 127

Graphique 61: Pourcentage de fiches de stock disponible et à jour (observé le jour de la visite) ............... 129

Graphique 62: Précision de stock par type de produits traceurs ................................................................ 130

Graphique 63: Pourcentage moyen de ruptures de stock par catégorie de vaccin aux antennes de l’INHP

(juillet à décembre 2014) ............................................................................................................................. 130

Graphique 64: Moyennes des mois de stock disponible par vaccins (Juillet - Decembre 2014) ................. 131

Graphique 65: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (observées le jour de la visite) pour les

pharmacies de district, les hôpitaux et les établissements de sanitaire de premier contact ....................... 132

Graphique 66: Tenue d’inventaire mensuel et Précision de stock par type d'établissement ..................... 133

Graphique 67: Taux moyen de ruptures de stock par type d'établissement (juillet - décembre 2014)........ 134

Graphique 68: Moyenne de mois de stock disponible de vaccins par type d’établissement ....................... 134

Graphique 69: Répartition de la maturité de la fonction transport par catalyseur ...................................... 136

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XXIII

Graphique 70: Scores nationaux de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur ............................. 139

Graphique 71: Maturité de sélection des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur ................ 142

Graphique 72: Maturité de la « prévision et planification des achats » des produits de banque de sang par

catalyseur .................................................................................................................................................... 143

Graphique 73: Maturité des processus d’achat par catalyseur pour les produits liés à la transfusion

sanguine ...................................................................................................................................................... 147

Graphique 74: Maturité de l’entreposage et gestion des stocks par type d'établissements ........................ 150

Graphique 75: Maturité de l'entreposage et gestion des stocks par catalyseur .......................................... 151

Graphique 76 : Taux de satisfaction des commandes reparti par type d’établissements clients. ............... 158

Graphique 77: Pourcentage de fiches de stock disponibles aux ATS et CTS par produit (le jour de la visite)

.................................................................................................................................................................... 160

Graphique 78: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (le jour de la visite) .......................... 160

Graphique 79: Pourcentage d’observations de produits traceurs dont l’inventaire physique correspondait à

la quantité sur la fiche de stock .................................................................................................................. 161

Graphique 80: Pourcentage moyen des ruptures de stock par type de poches de sang ........................... 164

Graphique 81: Maturité de la fonction transport par catalyseur .................................................................. 165

Graphique 82: Maturité globale de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur ............................... 169

Graphique 83: maturité de la fonction laboratoire désagrégée par catalyseur ............................................ 173

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XXI

Liste des tableaux Tableau 1 : Recapitulatif des principaux indicateurs de performance des différents chaines

d’approvisionnements .............................................................................................................. XIII

Tableau 2: Exemple d'une capacité spécifique avec des scores correspondant de l'outil de MMC

.................................................................................................................................................. 16

Tableau 3: Indicateurs clés de performance par domaine fonctionnel et formules correspondants

.................................................................................................................................................. 16

Tableau 4: Liste des produits traceurs pour l’évaluation de la chaîne nationale

d’approvisionnement de la Cote d’Ivoire .................................................................................... 21

Tableau 5: Niveau d’importance des échantillons...................................................................... 25

Tableau 6: Fonctions de la chaîne d’approvisionnement évaluées par type d'établissement ....... 25

Tableau 7: Processus et Outils pour la LNME ............................................................................ 39

Tableau 8: Stratégies des Programmes Nationaux de Santé ....................................................... 40

Tableau 9: Eléments marquants de la prévision et la planification des approvisionnements par

catalyseur .................................................................................................................................. 46

Tableau 10: Processus et outils par capacité ............................................................................. 47

Tableau 11: Système de gestion de l'information par capacité .................................................... 48

Tableau 12: Précision des prévisions pour les produits traceurs du PNLT ................................. 49

Tableau 13: Précision des prévisions pour les produits taceurs du PNLS ................................... 50

Tableau 14: Performance du SIGL entre les pharmacies de district , les hôpitaux et la NPSP-CI

de juillet à décembre 2014 .......................................................................................................... 54

Tableau 15: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Processus et outils» ................. 57

Tableau 16: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Planification stratégique et suivi»

.................................................................................................................................................. 58

Tableau 17: Différents types d’achat de la NPSP en 2014 ........................................................... 58

Tableau 18: Valeur commandée par pays d’origine du fournisseur ............................................. 61

Tableau 19: Causes des modifications du chronogramme de l’AO 2014 ...................................... 62

Tableau 20: Eléments marquants de la maturité globale avec une désagrégation des scores de

maturité par niveau .................................................................................................................. 65

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XXII

Tableau 21: Nombre d’entrepôts de la NPSP-CI respectant les normes de stockage ................. 67

Tableau 22: illustration de la méthode de calcul du pourcentage de produit traceur bien stocké 68

Tableau 23: Niveaux de stock minimum et maximum pour tous les types de produits ............... 69

Tableau 24 : Illustration de la méthode de calcul du taux de rupture de stock ............................ 70

Tableau 25: Nombre d' établissements conformes aux standards(N = 218) ................................ 73

Tableau 26: Eléments marquants de la maturité globale des grandes lignes et les scores

désagrégés par niveau ............................................................................................................... 83

Tableau 27: Elements marquants de maturité de gestion des déchets de médicaments ........... 90

Tableau 28: Elements marquants du catalyseur processus et outil par type d'établissement ...... 95

Tableau 29: Aperçu des résultats de l’exercice 2013 de l’harmonisation des équipements de

laboratoire ................................................................................................................................. 99

Tableau 30: Liste Nationale des Médicaments Essentiels (vaccins) ......................................... 102

Tableau 31: Stratégie du Programme Elargi de Vaccination ................................................... 102

Tableau 32: Défis majeurs de la prévision et de la planification des approvisionnements en

vaccins par catalyseur ............................................................................................................. 107

Tableau 33: Capacités des catalyseurs «processus et d’outils» et «système de gestion de

l’information» .......................................................................................................................... 107

Tableau 34: Capacités du « système de gestion de l'information » pour les vaccins ................. 108

Tableau 35: Précision des prévisions des vaccins achetés par l’INHP ..................................... 109

Tableau 36: Consommation prévisionnelle et quantité correspondant au budget alloué aux

vaccins .................................................................................................................................... 110

Tableau 37: Prévision, ajustments, distribution et consommation des vaccins hors PEV ......... 110

Tableau 38: Performances du SIGL entre les antennes de l’INHP et le niveau central ............. 112

Tableau 39: Eléments marquants de la capacité de la fonction « Processus et outils » ............. 114

Tableau 40: Eléments marquants de la fonction Planification stratégique et suivi des vaccins . 115

Tableau 41: Eléments marquants de la maturité de la fonction gestion des stocks par catalyseur

................................................................................................................................................ 123

Tableau 42: Eléments marquants de la maturité de la fonction distribution et repartions des

scores par niveau ..................................................................................................................... 136

Tableau 43: Eléments marquants de la maturité de la gestion des dechets des vaccins et

repartitions des scores par niveau ............................................................................................ 139

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE XXIII

Tableau 44 : Eléments marquants de la maturité de la fonction sélection des produits liés à la

transfusion sanguine ............................................................................................................... 142

Tableau 45: Principaux défis de la fonction prévision et planification des achats des produits liés

à la transfusion sanguine par catalyseur .......................................................................................... 144

Tableau 46: Capacités du catalyseur processus et outils pour les produits liés à la transfusion

sanguine ............................................................................................................................................. 144

Tableau 47: Capacités du catalyseur système d'information de gestion pour les produits liés à la

transfusion sanguine ......................................................................................................................... 145

Tableau 48: Eléments marquants de la maturité du catalyseur processus et outils de la fonction

achat des produits liés à la transfusion sanguine ............................................................................ 147

Tableau 49: Eléments marquants de la maturité du catalyseur Planification stratégique et suivi

de la fonction achat des produits liés à la transfusion sanguine .................................................... 148

Tableau 50: Eléments marquants de la maturité de la fonction entreposage et gestion des stocks

des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur. ............................................................ 151

Tableau 51: Défis des conditions de stockage des produits liés à la transfusion sanguine ......... 159

Tableau 52: Eléments marquants de la maturité la distribution des produits liés à la transfusion

sanguine ............................................................................................................................................. 165

Tableau 53: Eléments marquants de maturité de la fonction gestion des dechets des produits liés

à la transfusion sanguine par niveau ................................................................................................ 169

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE

1

1 CONTEXTE

1.1 Présentation de la Côte d’Ivoire

1.1.1 Contexte démographique et géographique

Située en Afrique de l‟Ouest, la Côte d‟Ivoire a une superficie de 322.462 km². Le pays est limité au Nord par le Mali et le Burkina-Faso, à l‟Ouest par la Guinée et le Libéria, à l‟Est par le Ghana et au Sud par l‟Océan Atlantique.

Le climat est de type tropical humide et se répartit en climat équatorial humide au Sud et en climat tropical de type soudanais au Nord. Les températures sont généralement élevées avec une moyenne de 30°C. La végétation est très diversifiée avec la forêt guinéenne au sud et la savane soudano-sahélienne au nord. La pluviométrie annuelle varie entre 2300mm au sud et 900mm au nord.

La population totale de la Côte d‟Ivoire s'élève à 22 671 331 habitants au 15 mai 2014 1 avec un taux de croissance démographique de 2,6% par an. 43% de cette population ont moins de 15 ans, et 49% sont des femmes. 51% parmi les femmes sont en âge de procréer. 51% de la population vit en zone rurale contre 49% en zone urbaine..

1.1.2 Contexte socio-culturel et administratif

Le territoire national est organisé en deux (2) Districts Autonomes, douze (12) Districts, trente (31) Régions Administratives et quatre cent quatre vingt dix-huit (498) Sous-préfectures. Yamoussoukro et Abidjan éloignées d‟environ 248 km sont respectivement les capitales politique et économique.

La Côte d‟Ivoire compte une soixantaine d‟ethnies réparties en quatre (4) grands groupes (Akan, Mandé, Krou, Voltaïque). Selon l‟Enquête sur le Niveau de Vie (ENV) de 2008, le niveau d‟alphabétisation est relativement faible (55,8% chez les 15 à 24 ans). Le taux de scolarisation dans le primaire, est passé de 56,5% en 2002 à 56,1% en 2008 avec 58,8% chez les garçons contre 53,1% chez les filles. Il est de 49,8% en milieu rural et 68,2% en milieu urbain.

1.1.3 Contexte économique et politique

Indépendante depuis le 7 août 1960, la Côte d‟Ivoire est une République démocratique avec un régime de type présidentiel. Longtemps considéré comme un exemple de paix et de stabilité

1Source: les chiffres du dernier recensement général de population et de l'habitat disponible sur le site de l'INS

(www.ins.ci)


2

politique en Afrique de l‟Ouest, le pays a traversé une série de crises politiques et militaires depuis 1999. La crise militaro-politique, survenue le 19 septembre 2002, avait entraîné une partition du pays. Des accords politiques avaient permis de préparer la sortie de crise par la tenue d‟élections libres et transparentes, sous l‟égide de la communauté internationale. En novembre 2010 la proclamation des résultats de ces élections émaillées de troubles militaro-politiques a occasionné de nombreuses pertes en vies humaines, la destruction de plusieurs infrastructures de base et un déplacement massif des populations. Après l‟établissement de l‟autorité de l‟Etat, un nouveau Gouvernement a été formé en Mai 2011. Un climat politique relativement apaisé s‟est progressivement installé ainsi que le rétablissement des institutions de la République.

L‟économie nationale reste dominée par l‟exploitation de produits agricoles en particulier le café et le cacao dont il est le premier pays producteur mondial. La Côte d‟Ivoire possède également d‟importantes réserves de pétrole et des ressources minières (or, diamant, fer, cuivre, etc.). Le gaz et le pétrole contribuent à 6% du PIB national en 2012.

En 2007 et 2008, le taux de croissance était respectivement de 1,8% et 2,5%. En 2009, le Produit Intérieur Brut (PIB) de la Côte d‟Ivoire s‟élevait à 1137 US dollars par habitant. La reprise effective de la coopération financière et l‟atteinte du point de décision de l‟initiative PPTE (Pays Pauvres Très Endettés) ont permis d‟enregistrer un taux de croissance du PIB réel de 3,8% en 2009 et 2,4% en 2010.

La réhabilitation des infrastructures publiques ainsi que le retour progressif de la confiance du secteur privé d‟autre part ont favorisé une reprise graduelle des activités économiques.

En 2011, le pays a été classé 170 sur 187 sur l'Indice de développement humain des Nations Unies.

1.1.4 L’impact de la crise poste électorale de 2010 sur le système de santé

Les élections de décembre 2010 ont débouché sur un conflit armé qui a occasionné de nombreuses pertes en vies humaines, des milliers de refugiés et de déplacés internes ainsi que le pillage de nombreux établissements sanitaires et la désorganisation du système de santé.

L‟Opération des Nations Unies en Côte d'Ivoire (ONUCI), consignait dans un rapport de mars 2011, qu‟environ 50% du personnel médical avait quitté son lieu d‟affectation. Ce chiffre s‟élevait à 75% à l‟Ouest.

Toutes ces observations associées à un accroissement du chômage dû à une baisse des activités économiques ont constitué un frein à l‟accessibilité aux soins et autres services sociaux de base.

En réponse à ces difficultés le gouvernement ivoirien a instauré le 16 avril 2011 la gratuité généralisée des soins dans les structures sanitaires publiques sur une période de dix (10) mois.


3

Cette mesure exceptionnelle et transitoire a pris fin le 16 février 2012 pour donner place à la

gratuité ciblée2 qui déscorea le 20 février de la même année.

1.2 La Côte d’Ivoire et le système de santé publique

1.2.1 Politique de Santé

La politique sanitaire de la Côte d‟Ivoire est traduite dans le Plan National de Développement Sanitaire (PNDS 2012-2015). Il vise à améliorer l‟état de santé et le bien-être des populations. A cet effet, cinq (5) objectifs spécifiques ont été définis et devront être atteints :

Renforcer la gouvernance du secteur et le leadership du Ministère de la santé ;

Améliorer l‟offre et l‟utilisation des services de santé de qualité ;

Améliorer la santé maternelle et celle des enfants de moins de 5 ans ;

Renforcer la lutte contre la maladie et les infections nosocomiales ;

Renforcer la prévention, la promotion de la santé et la médecine de proximité

1.2.2 Organisation du système de santé

Le système de santé ivoirien comprend l’offre publique de soins, l’offre privée de soins et

l’administration sanitaire. C’est une structure pyramidale à trois (3) niveaux (central,

intermédiaire, et périphérique) et deux (2) versants (administratif et médical).

Le système de santé est dominé par un secteur public prépondérant et un secteur privé en

plein essor, à côté desquels existe la médecine traditionnelle qui occupe une place

relativement importante.

(Insérer le schéma de la pyramide sanitaire)

Le versant prestataire ou offre de soins comprend :

le niveau primaire représenté par 1910 Etablissements Sanitaires de Premiers

Contacts (ESPC) (1237 centres de santé ruraux, 514 centres de santé urbains dont 25 à

base communautaires, 127 centres de santé urbains spécialisés, 32 formations

sanitaires urbaines dont 15 à base communautaire).

le niveau secondaire constitué des établissements sanitaires de recours pour la

première référence (66 Hôpitaux Généraux, 17 Centres Hospitaliers Régionaux, 02

Centres Hospitaliers Spécialisés).

le niveau tertiaire composé des établissements sanitaires de recours pour la

deuxième référence (04 Centres Hospitaliers Universitaires, 05 instituts Nationaux

Spécialisés (Institut National de Santé Publique (INSP), Institut National d’Hygiène

Publique (INHP), Institut Raoul Follereau (IRF), Institut Pierre Richet (IPR), Institut

de Cardiologie d’Abidjan (ICA)), 04 autres Etablissements Publics Nationaux (EPN)

d’appui (Centre National de Transfusion Sanguine (CNTS), Laboratoire National de

2La gratuite ciblée ou mesure d'exemption ciblée de paiement du cout des actes médicaux dans les

établissements publics et paramédicaux : cible préférentiellement le couple Mère-enfant, les personnes démunies

et les personnes non assujetties sociaux


4

Santé Publique (LNSP), Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique (NPSP), Service

d’Aide Médicale d’Urgence (SAMU)).

Le versant gestionnaire ou administratif comprend

le niveau central composé du Cabinet du Ministre, des directions et services

centraux, qui ont une mission de définition, d’appui et de coordination globale

de la santé

le niveau intermédiaire composé des Directions Régionales (20)qui ont une

mission d’appui aux Districts sanitaires pour la mise en œuvre de la Politique

Sanitaire.

le niveau périphérique composé des Directions Départementales de la

Santé(82) ou Districts sanitaires qui elles sont chargées à leur niveau de rendre

opérationnelle la Politique Sanitaire.

Figure 1: Pyramide Nationale de la Santé

La politique pharmaceutique Nationale Une politique pharmaceutique existe qui a pour objectif, de rendre disponible à toutes les couches de la population, des médicaments de qualité à un cout abordable dans des conditions garantissant un usage rationnel.

RAPPORT D’EVALUATION DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT PUBLIQUE EN MEDICAMENT ESSENTIELS, VACCINS ET PRODUITS LIES A LA TRANSFUSION SANGUINE EN COTE D’IVOIRE 5

Les grands principes qui soutiennent la PPN sont :

1. Le renforcement du secteur pharmaceutique national 2. Amélioration de la qualité des prestations du secteur pharmaceutique national 3. Renforcement de la coopération internationale

La politique pharmaceutique est mise en œuvre dans le secteur publique par les acteurs clés suivants:

o DPML: Direction de la Pharmacie, du Médicament et des Laboratoires assure

la mise en œuvre de l’ensemble des fonctions de réglementation des

médicaments de la pharmacie et des laboratoires d'analyses médicales.

o NPSP: Elle est la centrale d'achat des médicaments et intrants stratégiques

pour le compte des structures sanitaires publiques.elle a été Créer le 21 juin

2013 pour pallier les insuffisances de l'ex PSP-CI qui assurait le service

publique pharmaceutique en Côte d'Ivoire depuis 1958. Sous une gouvernance

de type privé (ASBL), elle a conservé sa mission de service public.

o LNSP: Assure le suivi et évaluation des activités de laboratoire, le contrôle

qualité des produits de santé.

o PNDAP: contribuer à l’animation de l’activité pharmaceutique décrite dans la

la politique pharmaceutique nationale. A ce titre elle est chargée de

promouvoir et coordonner la politique pharmaceutique nationale

1.2.3 Le Financement

Le financement de la santé en Côte d‟Ivoire est assuré par trois (3) catégories de sources que sont l‟Etat, les sources privées constituées par les entreprises et les ménages, et les partenaires au développement (bilatéraux et multilatéraux). La quote-part annuelle du budget de l‟Etat alloué au Ministère de la Santé reste très faible. Elle était de 6,48% en 2010. La contribution de l‟Etat reste cependant insuffisante sur cette période par rapport aux recommandations du sommet d‟Abuja en 2001 qui est de consacrer 15% du budget de l‟Etat à la Santé. La contribution des ménages au financement de la santé provient de deux sources, le recouvrement des coûts des actes de santé et des médicaments dans les établissements sanitaires publics et les paiements via les assurances privées et les mutuelles d‟assurance de santé. Il ressort que la contribution des ménages est la première source de revenu avec 57,89%. La contribution des ménages dans la mobilisation des fonds dans le système de la santé est passée de 440,2 milliards de F CFA en 2010 à 445,8 milliards de F CFA en 20133; elle traduit l'absence d'équité du système de santé et de mécanisme de prépaiement. Cette situation met les ménages dans une position de grande vulnérabilité face à la maladie. Les entreprises participent également au financement de la santé par l‟intermédiaire des assurances privées et des impôts. La part des entreprises privées représente 9,92%des dépenses totales de santé.

3Source : compte de la santé 2013


Les Bailleurs bilatéraux et multilatéraux représentent respectivement 4,32% et 4,07% des sources de financement. La répartition des dépenses par pathologie indique que :

- Le Paludisme a absorbé 220,6 milliards de F CFA en 2013, dont 210,9 milliards de F CFA en dépenses courantes (27,39%) et 9,7 milliards de F CFA en dépenses d'investissements (11,05%).

- Le Vih/sida a consommé 50,5 milliards de F CFA des DNS. 43,5 milliards de F CFA ont été affectés aux dépenses courantes (5,65%) et 7,0 milliards aux dépenses en capital (7,94%).

- La tuberculose a mobilisé 3,9 milliards de F CFA des financements. 3,2 milliards de F CFA (0,41%) ont servi aux dépenses courantes tandis que 698,7 millions de F CFA (0,80%) ont été affectés aux investissements.

- Les affections maternelles ont capté 51,7 milliards de F CFA des DNS. 42,4 milliards de F CFA pour les DCS représentant 5,51% et 10,61% des dépenses en capital (9,3 milliards de F CFA).

- Les affections périnatales ont absorbé 69,7 milliards de F CFA en 2013. 8,23% affectés aux des DCS (63,3 milliards de F CFA) et 7,26% aux dépenses en capital (6,4 milliards de F CFA).

- Les carences nutritionnelles ont consommé 4,7 milliards de F CFA. 4,6 milliards de F CFA (0,59%) pour les DCS et 91,6 millions de F CFA (0,10%) aux dépenses en capital.

150,2 milliards de F CFA (19,70% des DCS) ont été dépensés en faveur des enfants de moins de 5 ans (santé infantile). 83,0 milliards de F CFA (10,78 % des DCS) ont été destinés aux dépenses en faveur des enfants dont l'âge varie entre 5 et 14 ans. 260,1 milliards de F CFA représentant 33,78% ont étédépensés pour les personnes dont l'âge se situe entre 15 et 49 ans, majoritairement les femmes en âge de procréer.

1.3 Organisation de la chaine d’approvisionnement de la santé en CI

Le système d‟approvisionnement de la santé publique en Côte d‟Ivoire implique certaines catégories d‟entités à savoir:

Les Sources de Financements (Etats, USAID /PEFFAR, Fond Global, EU, UNICEF etc.)

Les Centrales d‟achat : o Les Programmes de santé des maladies prioritaires qui agissent en faveur des

produits de pathologies respectives contre lesquelles ils luttent. Il s‟agit du Programme National de la lutte contre le VIH (PNLS), Programme National de la lutte contre la tuberculose(PNLT), Programme National de la lutte contre le paludisme (PNLP), Programme National de Santé de la mère et de l‟enfant (PNSME) et le Programme élargi de vaccination (PEV).

o La Nouvelle PSP-CI pour les médicaments gratuits et non gratuits. o Le CNTS pour les produits liés à la transfusion sanguine... (Intrants et

consommables nécessaires à l‟activité transfusionnelle). o L‟ INHP pour à la fois les vaccins gratuits ou du Programme élargi de

vaccination (vaccins PEV) (excluant les vaccins utilisés dans le cadre des campagnes de vaccination de masse fournis par L‟UNICEF) et les vaccins non gratuits (vaccines hors PEV). Vaccins PEV sont procurés au nom de la Direction de Coordination du Programme élargi de vaccination (DC-PEV)


Les Centres de stockage (niveau central) avec: o La Nouvelle PSP-CI pour les produits de programmes de santé des maladies

Prioritaires (PNLP, PNLS, PNLT et PNSME) et pour les médicaments essentiels et les produits stratégiques utilisés pour les pathologies autres que celles visées par les programmes ci-dessus cités.

o L‟Institut National de la santé publique (INHP) pour les vaccins PEV et hors PEV.

o Le CNTS pour les produits liés à la transfusion sanguine.

On note cependant la persistance de certaines chaînes d‟approvisionnement parallèles du PNLT et des stocks du PNSME à leur local et distribué des produits aux clients privés(centres spécialisés).

Des entrepôts au niveau intermédiaire qui reçoivent des produits des centres de stockage, pour la destination des points de distribution (antennes régionales pour les vaccins provenant de l‟ INHP et des pharmacies de district des produits venant de la Nouvelle PSP-CI).

Des centres de dispensation des médicaments aux patients.

D‟autres acteurs sont impliqués dans la chaine d‟approvisionnement, ce sont:

La Direction de la Pharmacie, Médicaments et Laboratoires (DPML)

Le Laboratoire Nationale de la santé publique (LNSP)

La Direction de la Planification, de la Prospective, de l‟Evaluation et de l‟Information sanitaire (DPPEIS)

Les Partenaires privés

Selon le type de produits de santé, les établissements de santé sont fournis par trois (3) chaînes distinctes d'approvisionnement:

une pour les vaccins (qui concerne les vaccins et consommables utilisés lors de l‟administration du vaccin)

une pour les produits de transfusion sanguine (qui concerne les reactifs et consommables utilisés dans la collecte, la qualification biologique des dons de sang, et la production des produits sanguins labiles et leur distribution.

une pour les médicaments essentiels et consommables (qui concerne les medicaments, consommables et réactifs de laboratoire dispensés gratuitement aux malades (ceux des programmes de santé : PNLP, PNLT, et PNLS et PNSME) et ceux de la gratuité ciblée.) et médicaments et réactifs de laboratoire utilisés dans la prise en charge des autres maladies et qui font l‟objet d‟un recouvrement et sont donc vendus (medicaments recouvrables de la NPSP et les produits de planification familiale).

Chaque chaine est organisée autour d‟un entrepôt central et un ou plusieurs magasins de depôt intermédiaires. Plus de détails sur chacune de ces chaînes d'approvisionnement sont fournies ci-dessous.


1.3.2 La chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et consommables

Cette chaîne d'approvisionnement couvre tous les médicaments essentiels et consommables, à l‟exception des vaccins et produits sanguins. Le terme « médicaments et consommables des programmes» se réfère aux produits des programmes de santé des maladies prioritaires: PNLS ( les produits du VIH / SIDA), le PNLP (les produits de paludisme), PNLT ( les produits de la tuberculose) et PNSME (les produits de santé de la reproduction et de la planification familiale). Les produits faisant l‟objet de sélection, prévision et achat par Nouvelle PSP-CI sont considérés comme produits « hors programme » ou « médicaments recouvrables et de la gratuité ciblée ». Pour les fins de cette évaluation, ces « médicaments recouvrables et de la gratuité ciblée » seront subdivisées en produits recouvrables (vendus aux établissements de santé) et produits non recouvrables (livrées gratuitement aux établissements de santé).

La Figure 2 ci-dessous montre les flux de produits et d'informations entre les différents acteurs dans la chaîne d'approvisionnement. Dans le cadre de cette évaluation, les pharmacies de district et les hôpitaux sont considérés comme le niveau intermédiaire dans le sens où ils reçoivent des produits directement à partir de la Nouvelle PSP-CI. Les établissements sanitaires de premier contact (ESPC) sont au niveau périphérique, parce qu‟ils ne reçoivent pas de produit directement de La Nouvelle PSP-CI, mais plutôt des pharmacies de district.

Le système logistique commence avec la sélection de produits qui est actuellement piloté par le DPML avec la participation des autres acteurs du système. Il se poursuit avec la prévision et la planification des approvisionnements et le processus d'achat initié cette fois ci par les programmes de santé des maladies prioritaires et la Nouvelle PSP-CI pour les produits sous leur responsabilité respective, toujours avec la collaboration des autres acteurs du système de santé (DPML et PNDAP comme exemples). Le suivi du plan d‟approvisionnement fait par les programmes et la Nouvelle PSP-CI à travers sa Direction des programmes et des appuis spéciaux. La réception des produits est faite par la Nouvelle PSP. Puis, la distribution est réalisée de la Nouvelle PSP-CI vers ses «clients directs» (CHU, CHR, HG, les pharmacies de district et les établissements de santé de la ville d'Abidjan) par un système de réquisition. Les ESPC du bas de la pyramide de santé sont approvisionnés par les pharmacies de district selon un système de réquisition, sauf pour les produits liés au VIH et à la tuberculose pour lesquels un système d‟allocation formel est utilisé. La Figure 2 ci-dessous montre les flux de produits et d'informations depuis la centrale d‟achat jusqu‟ aux établissements de santé au niveau le plus bas de la chaîne d'approvisionnement.


Figure 2: Organisation de la chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et consommables

1.3.2 La chaîne d’approvisionnement des vaccins

Dans la chaîne d'approvisionnement des vaccins, il faut distinguer les vaccins du Programme Elargi pour la vaccination (PEV), qui sont administrés gratuitement à la population ciblée (0 à 59 mois) et les vaccins dits « non-PEV » qui sont vendus à la population.

La Figure 3 ci-dessous donne un aperçu de la chaîne d'approvisionnement de vaccins du PEV et hors-PEV avec les différentes entités impliquées dans toutes les fonctions logistiques partant de la sélection jusqu‟à l‟administration du vaccin.


Figure 3: Organisation de la chaine d’approvisionnement des vaccins

Organisation de la chaine d’approvisionnement des vaccins du PEV

La sélection des produits pour les vaccins du PEV est gérée par l‟INHP et la Direction de la coordination du Programme Elargi de Vaccination (DC-PEV).

La prévision et la planification de l'approvisionnement se font annuellement par l‟INHP et DC-PEV et sont validés au cours d‟un atelier regroupant les partenaires du PEV tels que l'UNICEF et l'OMS.

Pour l'achat des vaccins du PEV, il y a des protocoles d‟accords pour les achats signés entre l‟INHP et la Nouvelle PSP-CI d‟une part et entre le Gouvernement de Côte d'Ivoire et l'UNICEF d‟autre part. La NPSP et l‟UNICEF agissent comme agents d'approvisionnement pour le compte INHP / DC-PEV pour l'achat des vaccins utilisés dans le cadre des activités de routine. Les vaccins utilisés pour les campagnes de vaccination sont donnés par les partenaires tels que l'UNICEF, l'OMS et l'Alliance mondiale pour les vaccins et la vaccination (GAVI).

Les produits issus des achats et des dons sont stockés au niveau central à l‟INHP où 6 chambres froides sont consacrées aux vaccins du PEV.

L‟INHP ensuite distribue les vaccins du PEV aux antennes régionales selon un système d‟allocation trimestrielle. Il existe dix (10) antennes qui stockent les vaccins du PEV dans les chambres d'entrepôts frigorifiques ainsi que les vaccins hors PEV.


Tous les mois, les vaccins PEV du circuit de l‟INHP sont livrés à partir des antennes régionales aux districts où les vaccins sont stockés par le service PEV sous la responsabilité du coordonnateur du PEV(CPEV). Puis que les antennes INHP ne disposent pas de véhicule pour faire la distribution, les vaccins sont collectés au niveau de celles-ci par les CPEV des districts.

Les vaccins PEV sont ensuite envoyés tous les mois dans les ESPC et aux centres sociaux où les vaccins sont stockés et administrés à la cible sur place.

Dans les cas où ces structures n‟ont pas suffisament d‟espace, elles peuvent collecter les vaccins plusieurs fois par mois.

les vaccins PEV des hôpitaux, des centres de santé et centres sociaux, les districts, sont sous la responsabilité du directeur départemental qui répondent du directeur régional qui lui même répond du Directeur General de la Santé.

Organisation de la chaîne d’approvisionnement des vaccins non PEV

La chaîne d‟approvisionnement des vaccins hors PEV est entièrement gérée par l‟INPH. Au niveau central, il y a deux chambres froides dédiées aux vaccins hors PEV, dont une non fonctionnelle. L‟ INHP distribue des produits aux établissements sous son autorité à savoir ; dix huit (18) antennes régionaux dont huit (8) qui gèrent exclusivement les hors PEV, cinq (5) antennes départementales, trois (3) centres de Vaccination des Collectivités et trois (3) Centre de Vaccination Internationale (postes frontières) qui gèrent et emmagasinent les vaccins hors - PEV uniquement. Toutes ces structures sont chargées de satisfaire ce besoin de vaccination tarifé.

1.3.3 La Chaîne d’approvisionnement des produits de la transfusion sanguine.

C‟est la chaîne d‟approvisionnement des produits nécessaires à la collecte, l‟analyse, la préparation et la distribution du sang et des produits sanguins qualifiés. Ceux-ci sont accessibles à la population à travers le CNTS ou les dépôts de sang situés dans les hôpitaux;

L‟on peut distinguer :

le siège à Abidjan avec la direction générale du CNTS (direction administrative et financière) qui réalise la sélection des produits, la prévision, la planification des approvisionnements et les achats.

L‟entrepôt central qui est 1) responsable de la réception et du stockage des consommables et produits liés à la transfusion sanguine selon les bonnes pratiques d'entreposage et 2) la distribution de produits liés à la transfusion sanguine dans les établissements du réseau du CNTS: centres de transfusion sanguine (CTS), les antennes de transfusion sanguine (ATS) et des sites de prélèvement (SP)

Les Centres de Transfusion Sanguine (CTS): ils réalisent des campagnes de sensibilisation, le recrutement des donneurs de sang, qualification biologique du sang (dépistage IST, des tests immuno-hématologiques), la préparation, le stockage et la distribution de produits sanguins labiles.

Les Antennes de Transfusion Sanguine (ATS): elles réalisent les campagnes de sensibilisation, le recrutement des donneurs de sang, la collecte, le stockage du sang des donneurs et la distribution des produits sanguins labiles. Elles dépendent des CTS où les tests de laboratoire sont effectués.


Les Sites de Prélèvement (SP): ils réalisent les campagnes de sensibilisation, le recrutement de donneurs et la collecte.

Les banques de sang sont des services intégrés, réalisant la distribution du sang au sein de l'hôpital. Elles sont équipées d‟un minimum de matériel permettant la réalisation des tests immuno-hématologiques (groupages sanguins et tests de compatibilité). Elles s‟approvisionnent en produits sanguins dans un CTS ou une ATS.

Dépôts de sang: situés le plus souvent dans un hôpital ou un service hospitalier, il réalise la distribution du sang au sein de l'hôpital ou du service. Ils ne disposent pas du plateau technique pour la qualification des tests de sang et d'immuno-hématologique. Ils s‟approvisionnent en produits sanguins dans un CTS ou un ATS.

Figure 4: Flux du produit et de l’information – produits de sécurité sanguins


2 METHODOLOGIE

2.1 Evaluation de base de la chaîne d’approvisionnement nationale

L'évaluation nationale de la chaîne d'approvisionnement de base est une boîte à outils complète développée en collaboration par SCMS , USAID | PROJET DELIVER et SIAPS (systèmes pour améliorer l'accès aux produits pharmaceutiques et services). Le kit fournit des outils pour l'évaluation de la maturité et de la performance des fonctions de la chaîne d'approvisionnement à tous les niveaux de la pyramide sanitaire. Il vise à aider les gestionnaires de la chaîne d'approvisionnement de base et les partenaires d'exécution à développer leurs plans stratégiques et opérationnels et à surveiller l‟atteinte des résultats attendus.

L'évaluation comprend deux outils décrits ci-après et représentés sur la figure 5:

L’outil de diagnostic du modèle de maturité des capacités : cet outil évalue la maturité des capacités de la chaine d‟approvisionnement à des niveaux multiples, depuis le niveau central jusqu'aux points de prestation de service (PPS), et dans tous les domaines fonctionnels et les éléments transversaux de l'organisation (catalyseurs) comme les ressources humaines et l'infrastructure. Les capacités sont évaluées en fonction des cinq niveaux de maturité établis, empruntés aux meilleures pratiques du secteur privé pour s'adapter au contexte de la santé publique.

L’outil relatif à l’évaluation d’indicateurs clés de performance (ICP) de la chaine d’approvisionnement: un ensemble d‟indicateurs qui mesure la performance de la chaine d‟approvisionnement de manière exhaustive.

Figure 5: la performance et l’évaluation de la capacité de la chaine d’approvisionnement


2.2 Modèle de maturité des capacites (MMC)

L'outil MMC couvre les principaux domaines fonctionnels de la chaîne d'approvisionnement de la santé (sélection de produits, la prévision et la planification des approvisionnements, processus d‟achat, l'entreposage et la gestion de stock, la distribution, la gestion des déchets, et le laboratoire), et mesures clés "catalyseurs" qui ont un impact sur toutes les fonctions de la chaîne d'approvisionnement (Figure 6). Les cinq catalyseurs sont:

Processus et outil;

Infrastructure;

Système de gestion de l‟information (SIG);

La planification stratégique et le suivi

Ressources Humaines Figure 6: Les domaines fonctionnels et les catalyseurs couverts par l'outil CMM


Pour un domaine fonctionnel donné, chaque catalyseur peut encore être décomposé en un certain nombre de capacités. Par exemple, le catalyseur « Processus et outils » dans la zone fonctionnelle "Laboratoire" comprend des procédures normalisées d'exploitation pour les activités de laboratoire, des procédures claires pour la gestion des produits dangereux et inflammables, et un calendrier clairement défini pour les audits de qualité externe, entre autres.

Les scores de l'outil de CMM pour chacune des capacités à travers une échelle de maturité allant de 1 à 5, basée sur un ensemble de critères spécifiques définis. La figure 7 illustre cette échelle de maturité, avec des critères de haut niveau pour chaque capacité (1-5).

Figure 7 : Descriptions des niveaux de maturité

Cette échelle de haut niveau se traduit par des critères spécifiques pour chaque capacité. Par exemple, comme le montre la Figure 8 ci-dessous, pour la capacité de l'entrepôt des "procédures d'exploitation normalisées", la maturité minimale (1) est que « les procédures opérationnelles standards (POS) ne sont pas disponibles », tandis que les meilleures pratiques (5) est que « les POS détaillées sont disponibles pour tous les processus d‟entreposage connexes; tous les employés sont tenus de lire les POS et il y a un registre de conformité et les POS sont conformes aux réglementations nationales et locales » Ces critères sont adaptés à partir de la meilleure pratique de cette capacité des modèles de maturité utilisés dans le secteur privé pour évaluer les chaînes commerciales d'approvisionnement.


Tableau 2: Exemple d'une capacité spécifique avec des scores correspondant de l'outil de MMC

Les données sur la maturité sont recueillies au moyen d'entrevues. Les équipes de collecte de données sont munies de questions précises à poser, et des conseils sur la façon de noter les réponses de 1 à 5, ainsi que des instructions pour trianguler les réponses avec les documents existants. Elles sont également invitées à ajouter leurs propres observations afin de valider les résultats. La plupart des détails qualitatifs fournis dans le présent rapport a été adoptée à partir de ces observations. Les résultats de l'outil de CMM reflètent donc l'examen des domaines fonctionnels des équipes de collecte de données.4

2.3 Outil d’indicateur clé de performance

En plus des données sur la maturité, au cours de chaque visite de site , les équipes NSCA ont collecté des données à partir de fiches de stock, de bons de commande ou rapports de commande, de bons de livraison, et de registres de produits inutilisables ou périmés. Ces données ont été utilisées pour calculer les indicateurs clés de performance. Le tableau 3 montre les ICP primaires et les formules respectives qui ont été utilisées pour calculer les résultats. Il convient de noter que, selon la chaîne d'approvisionnement, certaines des données nécessaires pour le calcul de l‟ ICP étaient soit pas disponibles, soit non applicables. Cela sera indiqué dans la section des résultats ci-dessous. Certaines formules ont également été adaptées lorsque les données disponibles étaient partielles. Lorsque c‟était le cas, une mention a été faite à travers les résultats des sections ci-dessous.

Tableau 3: Indicateurs clés de performance par domaine fonctionnel et formules correspondants

4 Les scores étaient validés par le Groupe de Travail Technique de NSCA et les questions liées à la qualité des

données étaient suivies de séries de questions afin de pouvoir mettre en évidence les zones d’ombre.


Zone

fonctionnel

Ref. Indicateur clé de

performance

Formule

Disponibilité de

Stocks

1.1 Le Taux de rupture de stock

1.2

Précision du stock (%

d‟établissements Stockés entre

le minimum et le maximum

niveau de stock

Sélection des

produits

2.1 Pourcentage de produits

testés qualité conforme t

2.2

Pourcentage des achats en

conformité avec la liste

nationale des médicaments

essentiels (LNME)

2.3

Pourcentage de formations

sanitaires disposant de la

LNME actualisée

2.4

Pourcentage de structures

disposant des directives

nationales de PEC (DTS)

Prévision et

planification de

l‟offre

3.1 Précision des Prévisions

3.2 Taux de rapports à temps

(Taux de promptitude)

3.3

Pourcentage de centres

soumettant un rapport avec

les trois composantes

nécessaires(i.e. stock dispo,

consommation pertes et

ajustements )

3.4

Pourcentage de centres ayant

soumis un rapport chaque

mois durant la periode d‟

observation

achat

4.1

% des livraisons des

fournisseurs effectuées dans

les délais

4.2 Taux de satisfaction des

fournisseurs


L‟entreposage et

la gestion des

inventaire

5.1

Précision des stocks (stock

théorique par rapport au stock

réel)

5.2 Taux de satisfaction des

commandes

5.3

Pourcentage de pharmacies

en conformité avec 80%

d‟emballage standards de

Distribution

6.1 Taux de respect des délais des

livraisons

6.2 Délais moyens des livraisons

(unité nombre de jour)

Délai total=somme des Nombre de jours entre la date de la commande et la date de

livraison

2.4 Relation entre la maturité et la performance

La comparaison entre la maturité de capacité et la performance révèle si une chaîne d'approvisionnement se situe en-dessous, ou au-dessus des attentes, au regard du niveau de maturité d'une chaîne d'approvisionnement. Cette comparaison met en évidence les principales lacunes afin d'informer le système de santé, de permettre le renforcement des stratégies, de sorte que ceux-ci puissent se concentrer sur les domaines fonctionnels et les catalyseurs contre-performants.

Les scores de Maturité des Capacités et performance peuvent être représentés pour un domaine fonctionnel sur un nuage de points, comme le montre la Figure 8 ci-dessous.

Figure 8: Evaluation de la capacité de la chaîne d’approvisionnement et de la performance


Bien que les intervenants peuvent s‟attendre au regard des scores de maturité à avoir une

corrélation positive avec la performance, ce n‟est pas toujours le cas. Les évaluations NSCA

passées ont montré que des systèmes de santé avec des scores élevés de maturité peuvent avoir

de faibles scores de performance, et que les systèmes de haute performance peuvent avoir des

niveaux de maturité faible. Par exemple, la performance dans une zone fonctionnelle avec des

processus bien définis peut être faible s‟il y a un roulement élevé du personnel ou si les outils ne

sont pas mis en œuvre correctement. Inversement, la performance dans un système avec une

faible maturité peut être élevée si le personnel est discipliné ou habitué à travailler sans

instructions claires, ou s‟il existe des outils informels qui ont été culturellement ou

organiquement institutionnalisés dans les opérations au jour le jour.

La figure 9 montre les trois relations de notation potentielles avec une brève description de

chacun d'eux.

Figure 9: Relations de notation potentielle dans l’évaluation de la chaîne

d’approvisionnement

La relation entre la capacité de la maturité et les scores de performance fournit une image globale des fonctions de la chaîne d'approvisionnement dans un système de santé.


2.5 Périmètre de l’évaluation

Cette analyse de la situation tient compte de l'ensemble des vingt régions de santé du pays.

2.6.1 La chaîne d’approvisionnement de la santé

Pour évaluer la performance et la maturité de tous les systèmes de logistique de produits de santé dans le secteur public en Côte d'Ivoire, les chaînes d‟approvisionnement suivantes ont été évaluées :

La chaîne d'approvisionnement en médicaments et consommables du niveau central jusqu'aux établissements sanitaires de premier contact (centres de santé périphériques)

La chaîne d'approvisionnement de vaccins qui couvre le Programme élargi de vaccination (PEV) et les vaccins non PEV, du niveau central vers les centres de santé périphériques.

La chaîne d'approvisionnement des produits de sécurité du sang avec le Centre National de Transfusion Sanguine (CNTS).

Des informations ont été recueillies dans les pharmacies / magasins et les laboratoires des établissements de santé publics des différentes régions sanitaires de Côte d'Ivoire.

Tous les types d'établissements de santé publique ont été pris en compte: les centres urbains de santé, les hôpitaux généraux, les hôpitaux régionaux, les hôpitaux spécialisés, les centres hospitaliers universitaires, les structures du CNTS et les branches INHP. Ce sont toutes les structures de santé publiques et religieuses recevant des produits à travers la chaîne d'approvisionnement public nationale.

2.6.2 Produits traceurs

La liste de référence des produits utilisés pour cette évaluation reflète les particularités de la Côte d'Ivoire et correspond aux objectifs de santé prioritaires du pays. Les listes ont été validées avec toutes les parties prenantes dans le cadre du comité de suivi technique du Plan Stratégique National de la Chaine d‟Approvisionnement (PNSCA).

Pour les fins de l'évaluation, une courte liste de produits traceurs a été dérivée de la liste de référence en tenant compte des caractéristiques suivantes des éléments sélectionnés :

des produits essentiels pour les programmes de santé prioritaires

produits à forte cotation

des produits de haute valeur

représentation diversifiée dans tous les groupes de produits évalués (adultes, produits de laboratoire, de pédiatrie, de produits de la chaîne du froid, la maladie critique etc.)

La liste des produits traceurs pour chacune des chaînes d'approvisionnement évaluée est donnée dans le tableau 4 ci-dessous


Tableau 4: Liste des produits traceurs pour l’évaluation de la chaîne nationale d’approvisionnement de la Cote d’Ivoire

N° Type de produit

Designation

Chaîne d'approvisionnement des médicaments et consommables recouvrables ou non

1

Paludisme

ARTESUNATE + AMODIAQUINE 1 A 5 ANS

2 PYRIMETHAMINE+ SULFADOXINE

3 TEST DE DIAGNOSTIC RAPIDE (TDR) / RAPID DIAGNOSTIC TEST

4 Tuberculose

RIFAMPICINE 150 ISONIAZIDE 75 PYRAZYNAMIDE 400

ETHAMSCOREOL 275

5 RIFAMPICINE 150 INH 75MG (RH150)

6 Santé Reproductive et

planning familiale MICROGYNON(LEVONOR+ETHINYLESTRAD)

7

ARV, IO, et PRODUITS

de LABORATOIRES

(“ARV” sera utilisé

comme le terme generale

pour décrire cette

categorie à travers le

rapport)

DETERMINE

8 ZIDOVUDINE/LAMIVUDINE/NEVIRAPINE 150 mg/300mg/200 mg

9 ZIDOVUDINEW/LAMIVUDINE/NEVIRAPINE 30 mg/60 mg/50 mg

10 NEVIRAPINE (10 mg/ml (50mg/5ml)/ 240ml,100ml, 25ml fl)

11 TRIMETHOPRIME + SULAFAMETHOXAZOLE 800/160 mg

12 CD4 - BD FACSCalibur - BD TriTest CD3/CD4/CD45 Kit of 50 tests with

trucount

13 CD4 - BD FACSCount - BD FACSCount Reagent %CD4 - 50 tests ou BD

FACSCount CD3/CD4 reagent

14 CD4 - GUAVA - Guava Auto CD4/CD4% Reagent Kit, 100 tests

15 CD4 - PIMA - PIMA CD4 cartrige Kit, 100 tests/Kit

16

Les produits

Recouvrables, ou les

produits vendus par

NPSP à ses clients

comme une source de

revenus pour la Centrale

d‟achat

ALBENDAZOLE COMPRIME

17 AMOXICILLINE 250 MG SUSPENSION

18 AMOXICILLINE 1G INJECTABLE

19 AMOXICILLINE 500 MG

20 COTON HYDROPHILE / COTTON WOOL

21 GANT D'EXAMEN / EXAMINATION GLOVES

22 GELOPLASMA 500 ML INJ

23 NECESSAIRE A PERFUSION / INFUSION SET

24 OCYTOCINE 5UI INJECTABLE

25 PARACETAMOL 1G INJ

26 PARACETAMOL 500 MG ORAL


27 TRIMETHO + SULFAMETHOX SUSPENSION

28 Produits gratuits non

programmatiques, à

savoir les produits

distribués gratuitement

par NPSP aux

populations cibles en

ligne avec la politique du

gouvernement 5

DIAZEPAM INJECTABLE

29 FER + FOLATE COMPRIME

30 KIT CESARIENNE

31 KIT D'ACCOUCHEMENT

32 SRO /Zn

Chaine d’approvisionnement des vaccins

1 Vaccins du PEV (c‟est-à-

dire : vaccins achetés et

distribués dans le cadre

du Programme élargi de

Vaccination de l'OMS)

VAR (vaccin antirougeoleux)

2 DTC-HEPB-HIB3

3 Vaccins hors-PEV

TYPHI VI (boite de 5 ou 20 doses) (Typhoide)

4 MENINGITIS AC

Chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine 6

1

produits liés à la

transfusion sanguine

POCHES A SANG DOUBLES

2 POCHES A SANG TRIPLES

3 POCHES A SANG QUADRUPLES

4 TUBE SEC

5 EDTA TUBE

6 SYPHILIS VDRL

7 SYPHILIS TPHA

8 HIV – GENIE III (DEPISTAGE)

9 HIV – GENIE III (CONFIRMATION)

10 HEPATITIS B

11 HEPATITIS C

12 TEST GROUPAGE SANGUIN

13 POCHE DE SANG

PLEINE

CULOT GLOBULAIRE –POCHE PEDIATRIQUE(POCHE DE SANG

REMPLIE)

14 CULOT GLOBULAIRE –POCHE ADULTE(POCHE DE SANG REMPLIE)

5 S'il vous plaît noter que les médicaments recouvrables et gratuits dits « hors programme » ne comprennent pas

le VIH / sida, les infections opportunistes, et d'autres produits de laboratoire liés non gérés par NPSP, qui sont

traités comme une catégorie à part, comme indiqué dans le tableau 3 ci-dessus. 6 Les poches de sang simples sont généralement utilisés par les centres de transfusion sanguine, mais ce produit

n'a pas été utilisé par le CNTS en 2014 et 2015, donc ce produit n'a pas été sélectionné pour faire partie de la

liste des produits de traceur.


2.1.3 Méthodologie d’échantillonnage

Étant donné que les diverses chaînes d‟approvisionnement évaluées dans le cadre de la présente étude sont gérées et fonctionnent indépendamment l'une de l'autre, trois différents échantillonnages furent considérés, une pour chacune des trois chaînes d‟approvisionnement.

Pour la chaîne d‟approvisionnement de médicaments programmatiques et non programmatiques alimentation, une méthode de multi-étages (ou cluster) d‟échantillonnages était utilisée .Cette méthode diffère de la simple méthode d'échantillonnage aléatoire en ce que les installations sont choisies au hasard à partir d'un cadre d‟échantillonnage plus étroit, plutôt que l'ensemble de la population. Cette méthode a l'avantage de permettre des unités d'échantillonnage statistiquement significatives mais géographiquement concentrée avec des ressources limitées.

Pour la chaine d‟approvisionnement des vaccins et des produits de transfusion sanguine, depuis la base de sondage (le nombre total de sites) était faible (soit moins de 50 sites chacun), toutes les installations ont été inclus dans l'échantillon.

2.6.3.1 Echantillonnage pour les médicaments essentiels et intrants stratégiques Le cadre de L'échantillonnage initial pour cette évaluation comprenait toutes les structures publiques de santé ayant une pharmacie, ainsi que certains établissements de santé privés et religieux inscrits comme la gestion des produits de santé de la chaîne d'approvisionnement de la santé publique. La liste des établissements a été fournie par la Direction de la planification, de la Prospective de l'évaluation et de l‟information sanitaire (DPPEIS) du Ministère de la Santé et de la lutte contre le sida. Il est important de noter que certains sites ont été jugés hors service et ont dû être remplacés au cours de l'exercice. Lorsque ce fut le cas, une méthode d'échantillonnage aléatoire a été suivie.

La liste fournie par la DPPEIS inclut 2,116 établissements sanitaires. En ligne avec la méthode d'échantillonnage en grappes, un nombre représentatif de régions et de districts regroupés par la densité de la population a été choisi au hasard. Cela comprenait:

Six (6) régions sanitaires sur un total de 20 dans le pays: deux avec une faible densité de population, deux avec une densité moyenne de population, et deux avec forte densité de population;

Douze (12) districts sanitaires sur un total de 82 dans le pays, ce qui signifie deux districts par chacune des six régions sélectionnées.

Parmi ces douze districts, les poches simples de sang sont généralement utilisées par les services de transfusion sanguine, mais ce produit n'a pas été utilisé par le CNTS en 2014 et 2015, donc ce produit n'a pas été sélectionné pour faire partie des produits traceurs des districts, il y avait 325 centres de santé de premier contact. Afin d'atteindre un niveau statistiquement significatif de 95% de confiance au niveau primaire, 177 établissements de santé de premier contact ont été choisis au hasard. Ils ont été choisis en proportion des différents types d'établissements de santé dans les districts (par exemple les centres de santé ruraux, centres de santé urbains, les centres spécialisés de santé urbains, etc.).

En plus des établissements santaires de premier contact, un Centre Hospitalier Régional (CHR) a été visité dans chaque région à l'exception de la région du Tonkpi. Lorsqu‟une région n'avait pas de CHR, le CHR le plus proche d'une autre région a été inclus.Tous les hôpitaux généraux (HG) et les pharmacies de district de l‟aire sanitaire des districts tirés au sort ont également été visités. Cette approche a permis d‟obtenir un échantillon représentatif au niveau secondaire ou intermédiaire.


Il convient de noter que deux pharmacies de district (district de Yopougon-Est et district de Toumodi) ont été choisies pour être ajoutées à l'échantillon initial afin de maintenir la représentativité des résultats dans le cas de données de mauvaise qualité à partir d'une unité d'échantillonnage existant.

En outre, à la demande de l'USAID, les structures suivantes ont été ajoutées à notre échantillon:

Une région, le Sud Comoé, où un district et deux établissements sanitaires de premier contact ont été choisis au hasard. L'Hôpital général et la CDH ont également été visités

Deux polycliniques privées (Polyclinique des II Plateaux et Polyclinique de l'Indénié) bénéficiant du projet commercial, qui leur fournit des produits du VIH / SIDA à travers leurs districts respectifs.

Ces ajouts n‟ont pas réduit la signification statistique de l'échantillon au niveau primaire et n‟ont pas eu d‟ impact sur les résultats globaux. Au niveau central, la Nouvelle PSP-CI, le Laboratoire national de santé publique (LNSP en français), les différents programmes prioritaires de santé (PNSL, PNLT, PNSME et PNLP) ainsi que la DPML ont été interrogés.

2.6.3.2 Echantillonnage pour la chaîne d’approvisionnement de vaccins

Dans la chaîne de l‟offre des vaccins en Côte d'Ivoire, il existe deux types de produits: ceux appartenant au Programme Elargi de Vaccination (PEV) et ceux de l'extérieur du PEV. Au niveau central, la gestion à la fois des EPI et des non-vaccins du PEV se fait à l'INHP, en collaboration avec la direction de la coordination du Programme Elargi de Vaccination (PEV CD). Aux niveaux inférieurs, il y a 18 antennes régionales, dix (10) qui gèrent les deux types de vaccins. Pour les fins de cette évaluation, seules ces dix (10) antennes ont été ajoutées à l‟échantillon.

2.6.3.3 Echantillonnage pour la chaine d’offre de produits liés à la transfusion sanguine

Comme mentionné ci-dessus, tous les établissements fonctionnels du CNTS à la date du 15 Mars 2015, ont été pris en compte dans l'échantillon. Cela comprend :

Le CNTS au niveau central, où la Direction générale siège et où la planification stratégique et les activités administratives sont effectuées;

Trois (3) CTS dont un situé dans les mêmes locaux que la Direction générale à Abidjan;

Quinze (15) ATS Les sites de prélèvement du réseau du CNTS, qui font également partie de la chaîne d'approvisionnement en produits liés à la transfusion sanguine ont été exclus parce que les activités logistiques y sont réduites. Le tableau 5 montre le niveau de significativité pour chaque type d'établissement inclus s dans cette étude (et leurs définitions en anglais). Pour la liste détaillée de tous les établissements se référer à l'annexe X.


Tableau 5: Niveau d’importance des échantillons

National supply chain baseline sample Total sites

Sample significance level

Sampled sites

La chaîne d'approvisionnement des médicaments essentiels et consommables

Entrepôt central 1 Statistiquement significatif 1

DDS (Pharmacie de District) 82 Representatif 15

CHU (Centre Hospitalier Universitaire) 4 Representatif 1

CHR (Centre Hospitalier Regional) 19 Representatif 6

CHS-HGS (Centre Hospitalier Specialisé) 3 Representatif 1

HG (Hospital General) 80 Representatif 12

CSUS (Centre de santé Urbain Specialisé) 147 Statistiquement significatif 17

CM-CMS (Centre Medical -Specialisé) 59 Statistiquement significatif 7

CSR (Centre de santé Rural) 1332 Statistiquement significatif 121

CSU-FSU (Centre de santé urbain Specialized Center) 389 Statistiquement significatif 35

Polycliniques (cliniques privées) NA NA 2

La chaîne d'approvisionnement des vaccins


Antennes INHP 10 Statistiquement significatif 10

La chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine


CTS fonctionnels (incluant le CTS Abidjan) 4 Statistiquement significatif 4

ATS fonctionnels 15 Statistiquement significatif 15

Pour plus de commodité, nous vous recommandons que cette liste des établissements de santé soit conservée à portée de main tout en lisant les graphiques. la plupart des graphiques fera référence aux acronymes ci-dessus.

Tableau 6: Fonctions de la chaîne d‟approvisionnement évaluées par type d'établissement

Typ

e d

’éta

bli

ssem

en

t

niv

eau

d

e

la

ch

ain

e

d’a

pp

rovi

sio

nn

em

en

t

sele

cti

on

des

Pro

du

its

Fo

recast

ing

&

su

pp

ly

pla

nn

ing

Ap

pro

visi

on

nem

en

t

En

trep

osa

ge e

t g

est

ion

des

sto

ck

s

Tra

nsp

ort

Gest

ion

des

Dech

ets

Lab

ora

toir

es

La chaîne d'approvisionnement des médicaments essentiels et consommables

Central Medical Store Central x x x x x x x*

Pharmacies of district District x x x

HG, CHR Hospital x x x

CHU, CHS, CEPREF Hospital x x x

CMS, CSR, CSU, CSUS Peripheral x x x


* LNSP data

2.6 Collecte de données (enquête CTO)

Toutes les données de cette évaluation ont été collectées par 17 équipes de 74 collecteurs issus du Ministère de la Santé, notamment PNDAP (également représenté au sein du Groupe de travail technique NSCA), des différentes entités du ministère de la santé ,(MSH), et d'autres partenaires d'exécution (« Santé Espoir Vie Côte d'Ivoire» ou SEV CI, et ACONDA-VS CI). Cela comprenait des données de l'outil du Model de la Capacité de maturité et les indicateurs clés de performance mentionnés ci-dessus.

Au niveau central, il y avait deux équipes de trois collecteurs chacune, et aux niveaux décentralisés, il y avait 17 équipes de quatre collecteurs chacune. Ces équipes ont reçu une formation de quatre jours sur les outils d'évaluation incluant un test de l'outil sur des sites non inclus dans l'étude. Cela a permis aux enquêteurs de s'approprier des différents outils de collecte. L'exercice de collecte des données a duré trois semaines. Une équipe de coordination comprenant le PNDAP et SCMS était en place pour assurer le suivi géographique et l'accompagnement des équipes, de la transmission des données par les équipes de collecte pendant toute la période de collecte. La base de données agrégée a ensuite été examinée conjointement par PNDAP et SCMS pour la qualité des données avant l'analyse des données.

La collecte de données au niveau décentralisé a été faite grâce à l'utilisation de Tablette Samsung Galaxy 5, ce qui a:

- facilité l'entrée des données dans les longs questionnaires de CMM ;

- permis la transmission de données à l'équipe de coordination sur une base quotidienne; et

- réduit le coût et le niveau d'effort requis pour transférer des données de formulaires papier après la période de collecte des données.

Plus précisément, un outil de collecte de données mobile appelée Enquête CTO a été utilisé. Enquête CTO est une plate-forme de source d‟ouverture qui permet aux données d'être exportées au format Excel.

Au niveau central, une collection de données Excel a été simplement utilisée.

La chaîne d'approvisionnement des vaccins

Central Medical Store Central x x x x x x

INHP Networks District x x

La chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion du sang

Central Medical Store Central x x x x x x

CTS District x x x

ATS Peripheral x x


3 BONNES PRATIQUES DE GESTIONS DE LA CHAINE D’APPROVISIONNEMENT

3.1 Sélection de produits

Processus et outils

Les éléments clés de la sélection des produits sont l‟existence d‟une Liste Nationale des Médicaments Essentiels (LNME) et des directives thérapeutiques standards (DST) validées par leMinistère de la Santé et de la Lutte contre le SIDA. Elles orientent les traitements pour un bon rapport coût/efficacité, les achats et autres décisions relatives à la chaine d‟approvisionnement.

En tant que bonne pratique, la LNME doit être alignée sur les DTS.

La LNME et les DTS doivent être révisées périodiquement par des comités nationaux spécifiques (pharmaceutique et thérapeutique).

Les directives mises à jour doivent être diffusées à tous les niveaux et acteurs y compris aux gestionnaires de la chaine d‟approvisionnement.

Planification Stratégique et suivi

Un conseil ou comité de surveillance veille au respect des Directives Thérapeutiques Standards. La LNME est un outil essentiel pour planifier la sélection des produits de manière appropriée.

Le développement et la mise en œuvre de stratégies des programmes de santé des maladies prioritaires sont un élément clé de la planification des achats et par conséquent de la sélection des produits pour les programmes concernés.

Comme bonne pratique, chaque programme prioritaire de santé doit inclure les stratégies à court, moyen et long terme (5 ans ou plus). Tout plan stratégique de programme doit avoir une méthodologie pour suivre et évaluer les progrès obtenus par rapport aux objectifs fixés.


3.2 Quantification: Prévision et de planification des approvisionnements

Processus et outils

Prévision

La prévision sert à déterminer les quantités de produits prioritaires de santé nécessaires pour un approvisionnement continue et est conduite annuellement pour couvrir une période de 24 mois.

Toutes les hypothèses utilisées pendant l‟exercice de prévisions sont documentées. Cela permet à la prévision d‟être répliquée, justifiée et facilite les révisions ultérieures utilisant des données et des hypothèses récentes.

Planification de l‟Approvisionnement

Un plan d‟approvisionnement documente un chronogramme de livraison nécessaire pour 1) s‟assurer que les stocks adéquats sont disponibles pour satisfaire les prévisions de consommation et 2) maintenir la continuité du système de distribution.

Les plans d‟approvisionnement couvrent une période de 18 mois et sont mis à jour trimestriellement.

Système de gestion de l’information

Une bonne estimation des besoins et une bonne planification des approvisionnements nécessitent des données fiables de prévalence, d‟incidence, de stocks et de régimes thérapeutiques.

Les bonnespratiques nécessitent un mécanisme effectif d‟archivage, de rapportage, de collecte, de revue et d‟analyse des données en vue d‟améliorer la prévision et la planification des approvisionnements.

Planification stratégique et suivi

L‟estimation des besoins et la planification des approvisionnements sont conduites par une entité au sein du Ministère de la Santé, ayant des responsabilités clairement définies pour le suivi de ces activités.

Le Ministère de la Santé est responsable, de l‟estimation des besoins et de la planification des approvisionnements.

Ressources Humaines

Les rôles des acteurs de la prévision et de la planification des appovisionnements doivent être formellement reconnus comme partie intégrante de l'organigramme au sein du ministère de la Santé.

Les fiches de postes décrivant les compétences de base spécifiques à l'élaboration, le suivi et la mise à jour des prévisions et des plans d'approvisionnement sont disponibles.


3.3 Achats

Processus et outils

Les achats du niveau central sont faits à partir des spécifications standards des produits et d‟une liste de référence des articles. Ces deux éléments doivent être mis à jour périodiquement par un personnel formé.

Les entités responsables des achats doivent connaitre les substitutions, les génériques et autres produits internationalement reconnus.

Les fournisseurs doivent être suivis de façon continue à travers des processus formels, bien documentés, et leur performance mesurée à partir des retours d‟information.

Les Processus Opérationnels Standards (POS) liés aux achats doivent permettre de s‟assurer que les agents suivent les étapes appropriées.

Système de gestion de l’Information

Un système de gestion informatisé des achats est utilisé pour assurer le suivi des demandes de cotation publiées, les commandes/contrats d‟achat octroyés, les commandes reçues, et les paiements émis aux fournisseurs.

Le systeme de gestion de l‟information fournit une plate-forme de suivi de la performance des fournisseurs.

Un système de gestion des archives avec POS, et des audits internes et externes réguliers assurent qu‟une documentation adéquate est tenue.


Dans le processus d‟achat, les contrôles internes constituent une part importante de la transparence. Cela prend en compte la séparation entre la commande d‟achat et l‟approbation de paiement, à travers des mécanismes de contrôle d‟audit clairement définis et appliqués pour superviser la fonction Achat.

En plus des contrôles internes, un programme de formation anticorruption et d‟éthique répondra de manière adéquate aux exigences de gestion d‟un processus d‟achat transparent.

Un mécanisme indépendant d‟appel d‟offre pour les fournisseurs est disponible, et des audits réguliers sont entrepris par des auditeurs externes spécialistes des achats. Les recommandations faites dans les documents d‟audit sont suivies et soumises à une amélioration continue.

Ressources Humaines

Les descriptions de poste sont définies avec les responsabilités clés, comprenant l‟élaboration des appels d‟offres, la réception des propositions des fournisseurs, la gestion des comités d‟évaluation des offres, la rédaction des commandes ou des contrats d‟achat, l‟élaboration des plans d‟approvisionnement, et la gestion des fournisseurs.


3.4 Entreposage et gestion des stocks

Processus et outils

Maintenir et appliquer uniformément les bonnes pratiques de gestion de stocks telles que:

• la Rotation de stocks à chaque sortie de produits: principe Premier Périmé, Premier Sorti (PPPS) afin d'éviter les péremptions

• effectuer la préparation des commandes et le contrôle par des parties distinctes

• Mener en routine des inventaires

Pour Chaque niveau de la chaîne d'approvisionnement, il est établi un niveau de stock minimum et maximum. Le réapprovisionnement pour maintenir ces niveaux est systématiquement calculé par le service Prévision et planification des approvisionnements ou par un système de gestion des entrepôts intégrant des valeurs définies pour chaque niveau. Les entrepôts pharmaceutiques conduisent un inventaire complet au moins une fois par an.

un inventaire cyclique, quotidien ou mensuels est mené. Idéalement, les corrections sont notifiés au service financier afin de faire des ajustements pour la comptabilité.

Les POS décrivent les processus pour chaque département de l'entrepôt et le fonctionnement de la gestion des stocks. Elles sont gérées par un service, diffusée aux employés pour la formation, évaluée au moins annuellement, mis à jour en cas de modification et archivé dans un emplacement central.

Infrastructure

Les bonnes pratiques d‟infrastructures consiste à veiller à ce que l'espace de stockage est dépourvu de produits excédentaires ou inutilisables, ainsi que d'évaluer et de revoir, si nécessaire, la disposition des zones existantes et / ou le flux des produits.

Les produits sont stockés sur les étagères ou des palettes et sont correctement étiquetés. Un entrepôt respectant les bonnes pratiques a une zone de réception séparée de la zone d'expédition, et toutes les zones opérationnelles sont identifiées.

A l‟intérieur de l‟entrepôt les processus les plus matures inclus l'utilisation d‟équipements de manutention électrique tels que chariot élévateur ou un transpalette motorisé. Un programme de formation est mis en place pour tous le personnel utilisant ces équipements. Un générateur et une alimentation de sécour sont disponibles.

Les installations de stockage matures rendent disponible les processus, les procédures et les équipement d‟hygiène et de sécurité. Les règles d‟hygiène des locaux prévoient au moins un nettoyage hebdomadaire, et un programme de lutte contre les insectes et les rongeurs. Les normes sont consignées dans les POS avec les normes locales/nationales/OMS pour le stockage des produits pharmaceutiques.


Les systèmes de chauffage et de climatisation maintiennent une température constantes et ont un plan de maintenance à jour. Les équipements de la chaîne de froid sont électriquements suivi et un système d‟alarme est disponible en cas de déviation.

Un système de sécurité mature inclus une clôture, un acces contrôlé par un agent de sécurité et l‟enregistrement des véhicules entrant et sortant, des badges d‟identification du personnel et des caméras d‟enregistrement sont disponibles.

Système de Gestion et d'Information

Afin d'assurer les bonnes pratiques d'entreposage, un système de suivi des produits organisés est vital. Au niveau central, comme les produits sont enregistrés dans un logiciel ou un système de gestion stockage, ou en avance sur la base d‟un document d‟ expédition. Aux niveaus inférieurs tous les articles sont enregistrés dans un logiciel ou tout au moins sur des fiches de stocks ou des registres. Les Articles reçus sont validés par rapport aux bordereaux de livraison afin d'assurer que tous les produits commandés ont été reçus. Dans les systèmes matures où l'infrastructure technique est disponible et l‟entrepôt entièrement automatisé, le système de gestion des entrepôts est relié au système de planification des ressources d'entreprise (ERP).


Les bonnes pratiques d'entreposage et de gestion des stocks assurent que les plans opérationnels pluriannuels sont conformes à la stratégie nationale et permettent d‟atteindre des objectifs clairs.

Les plans opérationnels comprennent la planification des ressources pour répondre aux augmentations et fluctuations de volume ainsi que des objectifs de performance et des mesures pour tous les services, qui sont suivies et rapportées.

Ces activités sont conduites par le Ministère de la Santé avec une pleine appropriation des résultats et processus de l'entreposage et de gestion de stock.

Ressources Humaines

Les postes de gestion des chaînes d'approvisionnement sont identifiés au sein de la structure organisationnelle et pourvus par du personnel ayant de solides compétences.

Les cadres de compétences de base sont clairement définis pour tous les postes à tous les niveaux et sont correctement et équitablement appliqués.

Une combinaison de formation hors site et sur le lieu de travail pour les managers, un programme de mentorat pour le personnel opérationnel, appuyé d‟une supervision et d‟un plan de gestion de la performance sont effectifs pour le renforcement des capacités des ressources humaines dans les domaines de l'entreposage et de la gestion des stocks.


3.5 Distribution (Transport)

Processus et Outils

Tous les éléments du processus de transport sont clairement définis avec des rôles et responsabilités attribués, des Procedures Opérationnelles Standards (POS), et des mesures de performance disponibles.

Un calendrier de livraison bien défini et clairement communiqué est maintenu et diffusé à toutes les parties prenantes sur une base régulière afin d‟assurer la pleine connaissance des délais de livraison attendus.

Infrastructure

Les véhicules utilisés pour distribuer des produits pharmaceutiques doivent être adaptés afin de maintenir la stabilité du produit et l'intégrité de l'emballage. Un programme de maintenance est en place pour assurer la disponibilité des véhicules et leur longévité.

Les conditionnements et équipements adaptés, les dispositifs de suivi de la température doivent être en place pour le transport des produits de la chaîne du froid.

Toutes les options pour la distribution jusqu‟au « dernière kilomètre » doivent être envisagés (utilisation de sa propre flotte, location de véhicules, et/ou distribution externalisée).

Système de Gestion de l’information

La planification de la livraison doit être effective, suivie sur une base régulière avec un circuit adéquat pour respecter le calendrier de livraison.

Les données de transport de la chaîne d'approvisionnement doivent être visibles en temps réel, accessibles à toutes les parties prenantes, qui sont habilitées à comprendre comment utiliser cette information pour rationaliser les processus et améliorer les performances. Des ordinateurs avec un logiciel approprié sont fonctionnels et accessibles à tous ceux qui en ont besoin pour collecter des données de transport de la chaîne d'approvisionnement.


Une entité établie au sein du gouvernement ou approuvée par le gouvernement, habituellement le Ministère de la Santé, est chargée de veiller à ce que le transport des produits respecte des procédures établies avec des résultats suivis et évalués. Cette entité met en œuvre des processus de transport à l'aide de contrats externalisés. Des indicateurs clés de performance sont établis pour surveiller le processus de transport et sont comparés entre les différents prestataires de services pour le transport. Les plans d'action par ICP sont générés mensuellement, avec la responsabilité de performance clairement définie et mesurée .

Les rôles et responsabilités de gestion des risques et de plan d'urgence sont clairement définis, revus chaque année, mis à jour et activement suivis.

Ressources Humaines

Les postes de transport du personel sont désignés au sein de l‟ organisation et occupés par un personnel ayant les autorisations nécessaires, la formation et l'expérience requises pour les compétences de base spécifiques.

Un superviseur est identifié pour suivre les prestataires de services externes. Un contrat de performance est documenté et signé est établi entre le parti et le

fournisseur. Il doit être activement suivi par le superviseur. Ce dernier présente des rapports trimestriels de performance à la direction des opérations.. Une culture de la performance et de la redévabilité est encouragée au sein de l'organisation.


3.6 Gestion des déchets

Processus et Outils

Les Produits pharmaceutiques inutilisables doivent être éliminés en conformité avec les directives nationales si elles sont disponibles ou celles de l'OMS si elles ne le sont pas.

Une Etude d'impact environnemental (EIA) doit être menée pour le suivi et autorisation par l‟autorité de régulation du gouvernement. Les processus (pour les procédures et l‟exécution) et des textes règlementaires (pour l‟application des directives) doivent être en place en vue d‟identifier correctement, catégoriser et séparer les déchets.

Un inventaire des produits pharmaceutiques inutilisables incluant les produits retournés doit être mené et mis à jour régulièrement. Les Produits pharmaceutiques inutilisables doivent être mis en quarantaine. Leur traçabilité doit être assurée par une documentation fournissant les informations relatives à leur qualité, quantité, source et origine. Un emplacement dédié au stockage temporaire de produits pharmaceutiques inutilisables existe avec accès contrôlé, bien aéré, sécurisé et clairement identifié

Les POS de gestion des déchets doivent être mises en œuvre conformément aux réglementations nationales et locales. Une personne dûment compétente doit être affectée à la gestion de la politique. Tous les employés affectés à cette activité sont tenus de lire et comprendre les POS, et le respect des exigences doit être documenté.

Infrastructure

L‟emplacement dédié aux produits pharmaceutiques inutilisables doit avoir un accès limité, être sécurisé, bien aéré, clairement identifié et balisé.

Le personnel a un accès systématique aux équipements de protection individuelle (EPI) nécessaires et la planification à long terme garantit la disponibilité constante des EPI.

Système de Gestion de l’informatique

Les données de gestion des déchets de la chaîne d'approvisionnement sont disponibles en temps réel pour toutes les parties prenantes, qui ont la possibilité et la capacité d‟utiliser ces informations pour rationaliser les processus et améliorer les performances.

Les systèmes et les enregistrements, manuels ou électroniques,doivent être accessibles à tout personnel qui a besoin des données de gestion des PPI pour remplir sa fonction.

Les indicateurs clés de performance (ICP) sont établis pour surveiller le processus de gestion des déchets et sont comparés entre les sites. Les plans d'action par ICP sont idéalement générés mensuellement ou trimestriellement.

Planification

La gestion des déchets est dirigée par une entité au sein du Ministère de la Santé à qui cette responsabilité est clairement confiée et qui est compétente en la matière.


stratégique et Suivi

Le Ministère de la Santé s‟est entièrement approprié le processus et les résultats de la gestion des déchets.

Les auditeurs formés aux pratiques de gestion des déchets effectuent des vérifications annuelles. Les recommandations sont reçues, prises en compte et mises en œuvre pour résoudre de manière proactive les problèmes de gestion des déchets, en vue de l'amélioration continue.

Ressources Humaines

Le cadre des compétences de base est clairement défini pour tous les postes liés et est judicieusement appliqué. Un responsable qualifié doit y être affecté en vue de mener une politique de gestion des déchets.


3.7 LABORATOIRE

Processus et Outils

Les procédures opérationnelles standards écrites conformes aux réglementations nationales et locales sont en place pour tous les processus liés à la chaîne d'approvisionnement, au sein du laboratoire, une liste principale de POS est disponible, une politique de mise en œuvre est en place, une personne est affectée à la gestion de la politique de mise en œuvre et la revue des POS par personnel est documentée.

Les POS sont mises à jour à chaque changement de procédures ou de fonctionnalités du système. Les copies sont imprimées et rendues disponibles pour le personnel concerné et les procédures de contrôle de la nouvelle version sont mise en place.

Les normes nationales ou locales obligatoires relatives aux produits chimiques dangereux sont en place. Le personnel est formé chaque année à ces normes, et la formation est documentée dans les dossiers du personnel. Les indicateurs clés de performance sont établis pour suivre le processus de laboratoire, comparer les sites entre eux, et les plans d'action par ICP sont générés mensuellement.

L‟évaluation externe de la qualité (EEQ) est réalisée plus d'une fois l‟ an sur la base d‟un calendrier établi, le processus est bien défini, des actions correctives sont initiées et suivies, et les résultats sont présentés et utilisés pour identifier les problèmes de tout le réseau des laboratoires.

Infrastructure

Tous les équipements de protection et de sécurité individuelle , y compris les armoires de sécurité sont disponibles et conformes aux normes de sécurité..

Comme bonne pratique, un réfrigérateur commercial ou un congélateur est disponible avec contrôle automatique de la température. L‟historique complète de surveillance de la température est documenté, et la gestion régulière de la performance, la réparation et des contrats de maintenance sont suivis. Le réfrigérateur ou le congélateur est relié à un générateur ou une alimentation électrique de recours.

L'espace est suffisant avec une extension pour stocker les produits de laboratoire. Le bâtiment dispose d'un chauffage central et de la climatisation, avec un moniteur de température équipé d‟un système d'alerte.

Les mesures de sécurité incluent des portes avec serrures, des fenêtres avec des barres, une distribution limitée de clés avec la liste de personnes détentrices et une politique en place exigeant qu‟un des detenteurs soit toujours présent.

Système de Gestion de l’Information

Le Logiciel de laboratoire est intégré à un système d'information de gestion de la logistique ou un système de gestion de l'information de laboratoire, et les rapports sont transmis mensuellement pour déterminer les produits en voie de péremption.



La chaîne d‟approvisionnement idéale en produits de laboratoire est composée par un réseau de laboratoires harmonisé avec une diversité faible d‟ équipements et une gamme de produits limités.

Les avantages cliniques d'un réseau de laboratoires harmonisé comprennent la capacité à:

• Identifier et prendre en charge les cas de façon continue

• Réduire la variabilité des méthodes de tests de laboratoire

• Améliorer la qualité de services

• Améliorer la réactivité de maintenance des équipements en raison du nombre limité de types d'équipement

Les contrats de maintenance des équipements sont en place, revus trimestriellement et mis à jour avec une couverture nationale.

Ressources Humaines

Les Postes de personnel de laboratoire sont établis au sein de la structure organisationnelle et occupés par un personnel ayant des compétences de base en gestion de la chaine d‟approvisionnement. Le cadre des compétences de base est clairement défini pour tous les postes de la chaîne d'approvisionnement à tous les niveaux et est respecté.


4 RESULTATS ET ANALYSE DES DONNEES

Les politiques en matière de chaîne d‟approvisionnement et le contrôle de la qualité des produits constituent des éléments clés de la sélection des produits, maillon essentiel de la chaine logistique. En Côte d‟ivoire, la sélection des médicaments est organisée par le niveau central de la pyramide sanitaire.

4.1 Chaine d’approvisionnement des médicaments essentiels

Contexte

Comme mentionné dans les généralités la chaîne d'approvisionnement en médicaments essentiels et consommables recouvrables ou non est composée de trois niveaux à savoir :

une centrale d‟achat (NPSP), un niveau intermédiaire avec des pharmacies de district et des hôpitaux de référence, et un niveau périphérique regroupant les ESPC.

Au niveau central, le magasin central de la Côte d'Ivoire est exploité par NPSP. En 2013, la NPSP a subi une importante réforme qui a permis le passage d‟une structure étatique avec des ressources financières et une autonomie de gestion limitée à une organisation semi-indépendante de type association sans but lucratif (ASBL).

En outre, au cours des deux dernières années, la NPSP a reçu un appui financier et technique ciblé pour :

Augmenter sa capacité de stockage : deux dépôts ont été rénovés et un entrepôt préfabriqué avec une capacité de 4.000 palettes qui devrait être livré en Août 2015;

Améliorer la performance : plus de 30 procédures opérationnelles standards (POS) détaillées liés à 184 instructions de travail ont été mis en place avec un accent sur six fonctions principales (réception, stockage, réapprovisionnement, de commandes, traitement des commandes, la distribution et / facturation);7

Améliorer les systèmes de gestion – le système comptable et financier de NPSP (SAGE) a été mis à niveau de la version 5 à la version 6.

Le but de cette évaluation est de déterminer l'état actuel de NPSP-CI, ainsi que celui des niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement.

4.1.1 Sélection de produits

Contexte

Dans le cadre de cette évaluation, les informations concernant la sélection des médicaments essentiels et consommables ont été recueillies auprès de :

7 Philippe Delamare, “Ivory Coast PSP Project Improvements”, SCMS Technical Report,


60%

81%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

Planification stratégique et suivi (N=5) Processus et outils (N=11)

La Direction de la Pharmacie, du Médicament et des Laboratoires (DPML) qui est responsable de l‟élaboration et de la révision de la Liste Nationale des Médicaments Essentiels (LNME).

Les Programmes de santé des maladies prioritaires (PNS) concernés par l‟analyse situationnelle, qui élaborent leurs plans stratégiques ainsi que les Directives Thérapeutiques Standards (DTS).

La Nouvelle Pharmacie de la Santé Publique (NPSP), centrale d‟achat du secteur public.

Maturité de la Sélection

La chaine d‟approvisionnement des médicaments essentiels et consommables a obtenu une maturité de 79%, qui correspond à un niveau de pratiques avancées. Le Graphique 6 montre les résultats par catalyseur.

Graphique 6: Répartition de la maturité nationale de la « sélection des produits » par catalyseur

La maturité de 79% est élévée toutefois le catalyseur « processus et outils » élévé devrait s‟accompagner d‟une maturité élevée du catalyseur « planification stratégique et suivi » ce qui n‟est pas le cas. Cela denote de l‟existence de faiblesse pour ce dernier catalyseur. Ceci pourrait s‟expliquer par des faiblesses de planification pour certains des programmes de santé des maladies prioritaires.

Processus et outils

Liste Nationale des Médicaments Essentiels

Observation : Selon l‟Organisation Mondiale de la Santé, la sélection rationnelle des médicaments essentiels est l'un des principes de base d'une politique pharmaceutique nationale. La LNME doit être élaborée « pour les différents niveaux de soins et sur la base des recommandations de traitement type pour les maladies et affections communes à traiter à chaque niveau. La sélection attentive des médicaments essentiels est la première étape pour garantir l'accès à ceux-ci ».


Tableau 7: Processus et Outils pour la LNME

Capacité Observation Score

Comité d‟évaluation du produit

La Liste Nationale des Médicaments Essentiels (LNME) existe et est prise en compte lors de l‟acquisition des produits. La LNME n‟est pas mise à jour tous les deux ans. La dernière version dénommée Liste Nationale des Médicaments Essentiels et du Matériel Bio Médical a été établie par arrêté Ministériel numéro 006/ MSLS /CAB du 14 janvier 2014 mais la version précédente date de 2010.

20%

Les Directives Thérapeutiques Standard

Au niveau central, tous les programmes interrogés (PNLP, PNSR, PNLT, PNLS) disposaient de Directives Thérapeutiques Standard propres à leurs pathologies. Par contre la Centrale nationale d‟achat des médicaments essentiels (NPSP-CI) ne disposait pas des DTS des différents programmes prioritaires. Les PNS prioritaires utilisaient les directives cliniques universelles telles que celles formulées par l‟OMS, pour orienter leurs DTS, qui sont réexaminées à intervalle de plus d‟une année.



Tableau 8: Stratégies des Programmes Nationaux de Santé

Capacité Observation Score

Stratégie de Programme de santé priorité

Le PNLS, le PNLT et le PNLP disposaient tous d‟une stratégique nationale, déclinée sous forme de plan pluriannuel, qui permet de planifier leurs ressources et activités respectives. Le PNSME avait son volet Santé de la reproduction compris dans le Plan National de la Santé de la Reproduction et un plan d‟action pluriannuel.

Au niveau national, il existe également un Plan National de la Chaine d‟Approvisionnement en Produits Pharmaceutiques et intrants stratégiques (PNSCA 2012-2015) qui sert de cadre prioritaire d‟orientation des activités logistiques et assure in fine « la disponibilité continue des médicaments et intrants stratégiques de qualité à tous les niveaux de la pyramide sanitaire ». Ce plan a été commandité par le MSLS.

80%

Performance de la Sélection

Pourcentage des achats conformes à la LNME: 95%

L'utilisation de la LNME pour les acquisitions est un point fort de la fonction logistique en Côte d'Ivoire, comme indiqué dans le graphique 7.

Graphique 7: Pourcentage d’achats de la Nouvelle PSP-CI conformes à la LNME –Appel d’offre international 2014

Lors du dernier appel d‟offre international de la NPSP-CI, pour l‟achat des médicaments essentiels et consommables effectué en 2014, 95% des produits achetés figuraient sur la LNME. Ce qui montre que, les achats sont réalisés conformément à la politique nationale sur les médicaments essentiels.


Pourcentage des pharmacies de district, des hôpitaux et des établissements de premier contact de santé disposant de la LNME mise à jour: 18%

Afin d‟assurer l‟usage rationnel des médicaments de qualité, il est important que cette LNME soit largement diffusée. Le graphique 8 ci-dessous présente la disponibilité de la LNME sur l‟ensemble des sites interrogés au niveau périphérique.

Graphique 8: Disponibilité de la LNME au niveau périphérique

Au cours de l‟enquête, seulement 18% des établissements sanitaires interrogés sur le territoire disposaient d‟une copie de la LNME. Le graphique 9 présente la disponibilité de la LNME par type d‟établissement sanitaire.

Graphique 9: Disponibilité de la LNME par type d’établissement sanitaire

La disponibilité de la LNME varie selon le type d‟établissement sanitaire. Dans les pharmacies de District sanitaire et dans les hôpitaux, la disponibilité de la LNME se situait au-dessus de 60% alors qu‟elle est de 8% pour les Etablissements Sanitaires de Premier Contact (ESPC). Le niveau périphérique de la chaine d‟approvisionnement est donc le plus affecté par cette mauvaise diffusion.

Pourcentage de structures disposant de toutes les DTS au niveau périphérique de la chaine d’approvisionnement : 6%.


Observations: En Côte d‟Ivoire, les DTS sont disponibles de manière individuelle ou

regroupées au sein du Répertoire des Protocoles Thérapeutiques Nationaux (RPTN). Ainsi la disponibilité des différentes Directives Thérapeutiques de Prise en Charge (PEC) a été évaluée dans les différents établissements sanitaires du niveau périphérique et intermédiaire, soit sur la base de la disponibilité des Directives individuelles, soit sur la base de la disponibilité du RPTN associé aux Directives Nationales du Programme National des Maladies Non Transmissibles (PNMNT).

L‟évaluation de la disponibilité des DTS a été faite selon leur applicabilité par type de structure.

Le graphique 10 ci-dessous présente le pourcentage d‟établissements sanitaires disposant de l‟intégralité des Directives Thérapeutiques de Prise en charge au niveau décentralisé.

Graphique 10: Pourcentage d’établissements sanitaires disposant de l’intégralité des Directives Thérapeutiques de Prise en Charge (au niveau périphérique de la chaine d’approvisionnement)

Seulement 6 % des établissements disposaient de l‟intégralité de ces Directives, ce qui illustre la très faible diffusion de ces Directives dans les établissements sanitaires, et les répercussions sur l‟octroi de soins appropriés à la population. Cette faible dissémination peut en effet avoir un impact direct sur la prescription des médicaments, leur usage rationnel et la dispensation des soins ; et par effet de ricochet, sur les différentes fonctions du cycle logistique. Cependant la dispensation n‟a pas été évaluée dans le cadre de cette étude, ce qui ne permet pas de montrer des résultats à ce sujet.

Pour mieux apprécier la disponibilité des DTS, l‟étude montre leur disponibilté par type de PNS (Graphique 9) et par type établissements sanitaires (Graphique 10).


Graphique 11: Pourcentage des centres de santé disposant des DTS par programme de santé prioritaire

Les résultats sont différents d'un programme à l'autre. Les meilleurs résultats sont obtenus pour le PNLP (54 %), PNLT (49%) et PNLS (42%). LE PNMNT et le PNSME ont les pourcentages de disponibilité les plus faibles avec respectivement 8% et 17%. La disponibilité des DTS dans la chaine d‟approvisionnement pose par conséquent un problème. Globalement, les résultats sont révélateurs d‟un faible manque de directives thérapeutiques standard de tous les PNS.

Graphique 12: Disponiblité de l’intégralité des Directives Thérapeutiques de prise en charge par type de structure

Comme illustré ci-dessus, les DTS n‟ont pas été diffusé à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement. Elles étaient disponibles dans seulement 3% des ESPC, . 14% dans des hôpitaux (HG , CHR et CHU) et 60% des pharmacie de District.

Notons que dans le système, il est de la responsabilité des pharmacies du district de distribuer les DTS aux niveaux inférieurs.

Pourcentage de produits testés de qualité conforme: 100%.


En 2014, la NPSP-CI a envoyé au Laboratoire National de Santé Publique (LNSP) seulement 10 lots de PyrexalTM 1G (PARACETAMOL) acquis auprès d‟un nouveau fournisseur, et tous les lots étaient de qualité conforme, ce qui correspond donc à un pourcentage de 100% de produits testés qualité conformes. Cependant ce pourcentage est à relativiser puisqu‟il ne s‟agit que d‟une seule référence. Il est à noter qu‟en 2013, selon le rapport d‟activité du LNSP 305 lots ont été envoyés pour le contrôle qualité par la Nouvelle PSP-CI. Cette baisse significative de lots envoyés entre 2014 et 2013 s‟explique par la fin de la Convention liant l‟ex-PSP et le LNSP. En 2014 la NPSP-CI a transmis ces 10 lots qui avaient été.

Observations: Avec son nouveau statut, la NPSP-CI met progressivement des processus de contrôle qualité en place avec un département dédié à cet effet, le Département Assurance et Qualité Pharmaceutique. Elle a pour objectif de remettre en place une Convention avec le LNSP ainsi qu‟avec d‟autres laboratoires internationaux , et d‟effectuer un contrôle strict des certificats d‟analyses à la réception des documents d‟exportation.

Pendant l‟année 2014, quelques produits du PNLS ont fait l‟objet d‟un contrôle qualité pris en charge par SCMS lors de leur réception au sein des entrepôts de la NPSP-CI en les envoyant dans des laboratoires aux Etats-Unis et en Afrique du sud. En outre, pour certains bailleurs de fonds tels que le Fonds Mondial il est nécessaire que les laboratoires soient préqualifiés OMS pour que les résultats soient reconnus. Le LNSP ne dispose pas encore de cette certification de L‟OMS.

Recommandations sur la fonction sélection

Mettre en place un nouveau mécanisme qui permet la révision chaque deux ans de la LNME

Mettre en place un nouveau mécanisme qui permet la révision annuelle des DTS

Mettre à la disposition de la NPSP les DTS des différents programmes prioritaires.

Assurer une plus grande diffusion de la LNME et des DTS à tous les niveaux de la pyramide sanitaire

4.1.2 Prevision et planification de l'approvisionnement

4.1.2.1 Observations et éléments marquants médicaments essentiels et consommables.

Contexte

La prévision et planification de l'approvisionnement des médicaments essentiels et consommables en Côte d'Ivoire se fait verticalement. Comme le montre le graphique 13 ci-dessous, la prévision et la planification de l'approvisionnement pour les différents types de produits sont effectués par les différentes parties prenantes. La Nouvelle PSP-CI réalise la prévision et la planification de l'approvisionnement en médicaments essentiels et consommables recouvrables et ceux non recouvrables (Gratuité ciblée : GTC).


Graphique 13: Responsabilités pour la prévision et la planification des approvisionnements en CI.

Toutefois, il est très important de noter que la mise en place des comités nationaux de quantification (la prévision et la planification de l'approvisionnement) pour les différents types de produits soit prévue. Ils seront intégré à la Commission nationale pour la coordination des approvisionnements en médicaments essentiels et produits stratégiques pour la Côte d'Ivoire (CNCAM-).Arrêté ministériel N°134/MSLS/CAB du 20 MARS 2015.Le CNCAM aura à charge de "coordonner et assurer le suivi des activités liées à la gestion de la logistique des médicaments essentiels et intrants stratégiques pour le diagnostic, la prévention et la prise en charge des maladies cibles de programmes de santé des maladies prioritaires, de la prévision à utilisation sur le terrain". Plus précisément, CNCAM-CI sera responsable de :

Coordonner les activités de prévision

Coordonner l‟élaboration, le suivi et la validation des plans d‟approvisionnement

Faire le Plaidoyer pour la mobilisation de ressources financières

Assurer l‟élaboration et le fonctionnement du SIGL (collecte de données, l'analyse et la prise de décision) pour les médicaments essentiels et intrants stratégiques

Assurer une utilisation rationnelle des médicaments essentiels et intrants stratégiques en ligne avec les normes et protocoles

Gérer toute autre question liée à la sécurité de la chaîne d'approvisionnement des médicaments essentiels et intrants stratégiques.

Maturité

Le score de maturité globale (tous acteurs confondus) est de 61%, ce qui correspond à un niveau de maturité des pratiques avancées. Aussi bien le PNLS (76%) et la NPSP-CI (68%) atteignent le niveau des pratiques avancées, tandis que les scores du PNLP, PNLT et PNSME atteignent un niveau de maturité «qualifié». La différence de maturité s‟explique par des processus mieux définis avec l'utilisation de technologie intégrée au PNLS et à la NPSP-CI. Le graphique 14 présente le score de maturité de chaque acteur et le score national, et le graphique 15 montre la désagrégation des scores pour la prévision et la planification par catalyseur.


Graphique 14: Maturité de la Prévision et de la planification de l'approvisionnement par acteur

Graphique 15: Maturité de prévision et de planification des approvisionnements par catalyseur

Les résultats par catalyseur varient d'un acteur à l'autre. Le PNLS suivi par la NPSP-CI obtient les meilleurs résultats pour les catalyseurs «processus et outils» et «système de gestion de l'information» et la Nouvelle PSP-CI se distingue en termes de «ressources humaines». La maturité pour la « planification et le suivi » est comprise entre 60% et 70% pour tous les acteurs. Les principaux défis sont présentés dans le tableau 9 ci-dessous

Tableau 9: Eléments marquants de la prévision et la planification des approvisionnements par catalyseur

Catalyseurs Defis

Processus et outils

En ce qui concerne la méthode d‟estimation des besoins, toutes les parties utilisent une ou deux méthodes différentes. Toutefois, la méthode basée sur la consommation n‟est pas utilisée. La qualité des données de consommation est faible, en effet, tous les acteurs soulignent avoir des difficultés avec leur système d'information de gestion logistique (SIGL) présentant des lacunes de rapportage en termes d'exhaustivité, fiabilité et promptitude. Ces lacunes compliquent le processus de prévision. Le PNSME n‟a quant à lui pas de SIGL encore en place pour les produits qu'il gère.


Système de Gestion de l'Information

Tous les acteurs manquent de logiciels spécialisés pour réaliser les activités de prévision et de planification de l'approvisionnement, sauf PNLS et PNSME. Ces deux acteurs utilisent Quantimed®, FORLAB® et PIPELINE® respectivement pour la prévision et ils utilisent tous deux PIPELINE® pour la planification de l'approvisionnement. Tous les autres programmes et la NPSP-CI utilisent Excel.

Ressources Humaines

Les ressources humaines obtiennent la note la plus faible. Au moment de l'évaluation, seule la NPSP-CI avait des fiches de poste détaillées disponibles pour cette activité. Les programmes de santé prioritaires ont encore besoin d‟élaborer des fiches de postes détaillant les responsabilités et les compétences clés.

Plus de détails sur les capacités sont donnés ci-dessous pour les deux catalyseurs «processus et outils» et «système de gestion de l'information» où la plupart des capacités ont été évaluées au cours d‟ entretiens.

Tableau 10: Processus et outils par capacité

Capacité Observation Score moyen national

Méthodes de prévision et hypothèses

Le PNLS est le seul acteur à utiliser deux méthodes différentes lors des prévisions. Ainsi, le programme a obtenu un score plus élevé (pour les produits de laboratoire, pour lesquels il utilise la méthode basée sur la morbidité et celle des statistiques de services et compare les résultats. Seule la méthode basée sur Morbidité est utilisée pour les ARV. Les autres programmes prioritaires utilisent principalement la méthode de la morbidité. La Nouvelle PSP-CI utilise une seule méthode ; principalement celle basé sur l'historique des ventes sur une période de 3 à 5 ans. Lors de l'introduction d'un nouveau produit ou en absence de données historiques, les données de morbidité fournies par la direction en charge de l‟information sanitaire(DPPEIS) sont utilisées.

64%

Qualité des données de Prévision

La qualité des données utilisées pour les prévisions sont acceptables pour tous les PNS. Le PNLS a un meilleur contrôle de la qualité en termes de processus de validation et d‟ajustements des données. Cependant, comme mentionné précédemment, l'un des principaux défis est lié au SIGL.

64%

Élaboration et suivi du plan d'approvisionnement

le PNLP, le PNSME, et le PNLT élaborent un plan d‟approvisionnement en début d'année, en collaboration avec leurs bailleurs, mais le processus de mise à jour est informel, le suivi est fait principalement par leurs bailleurs de fonds respectifs.

60%


Le PNLS utilise PIPELINE® pour suivre son plan d‟approvisionnement et le met à jour tous les trimestres. La NPSP-CI utilise une feuille de calcul Excel pour le "suivi des expéditions" et met à jour son plan d'approvisionnement de façon trimestrielle

La planification à long terme pour le financement

Les programmes prioritaires disposent de financements des bailleurs de fonds sur plusieurs années pour permettre une disponibilité contnue des produits.

56%

Tableau 11: Système de gestion de l'information par capacité

Capacités Observations score moyen national

Outils et logiciels de prévision

Seuls le PNLS et le PNSME utilisent un logiciel autre que Excel pour réaliser leurs activités de

prévision. Le PNLS utilise Quantimed® pour les ARV et FORLAB® pour les produits de laboratoire (depuis 2014). Le PNSME a utilisé PIPELINE® depuis 2014.

68%

Outils et logiciels de planification de l'approvisionnement

Le PNLS et le PNSME utilisent le logiciel PIPELINE® pour leurs produits respectifs, à l‟exception des produits de laboratoire pour lesquels le PNLS utilise un fichier Excel. Les autres parties prenantes utilisent également Excel.

68%

Contrôle et évaluation

Un système de suivi et évaluation est formalisé au niveau de la NPSP-CI et du PNLS, mais il demeure un informel pour les autres PNS.

52%


Performances

La Performance de la prévision et de la planification de l'approvisionnement est évaluée dans cette étude par l'indicateur « précision des prévisions » ainsi que des indicateurs liés au système d'information de gestion logistique.

Taux de précision des prévisions

Bien que demandé à toutes les parties prenantes interviewées, seulement les données de prévision du PNLS et PNLT ont été rendues disponibles. Pour ces deux programmes de santé prioritaires, l'exactitude des prévisions des produits traceurs sélectionnés pour cette évaluation a été mesurée en comparant les prévisions 2014 avec les sorties de la NPSP-CI de la même année.

Observation: Il est recommandé de calculer le taux de précision des prévisions en utilisant les consommations réelles. Comme les données fiables de consommation n‟étaient pas disponibles en raison des faiblesses du SIGL, les données de ventes / distribution de la NPSP-CI ont été utilisées.

Précision des prévisions des produits traceurs pour le PNLT: 77%

Les deux produits traceurs de la tuberculose sélectionnés pour cette évaluation étaient Rifampicine-IsoniazidePyrazinamide Ethambutol 150mg / 75mg / 400mg / 275mg, comprimé (RHZE 150) et la Rifampicine-Isoniazide 150mg / 75mg, comprimé (RH 150). la précision des prévisions pour ces deux produits est respectivement de 73% et 80% (voir tableau 12). Ces bons résultats peuvent contribuer à la bonne disponibilité des produits traceurs antituberculeux. Tableau 12: Précision des prévisions pour les produits traceurs du PNLT

Précision des prévisions des produits traceurs pour le PNLS: 75% et 92% respectivement pour les ARV et pour les produits de laboratoire.

Pour le PNLS, la précision des prévisions des produits traceurs est bonne (75% pour les produits de laboratoire, et 92% pour les médicaments ARV) (voir tableau X). Deux (2) 2 produits de laboratoire sur 5 et tous les ARV traceurs étudiés ont une précision supérieure à 80%.

Produits Prévision des achats

Quantitésdistribués par NPSP

Ecart Précision des prévisions

Rifampicine-IsoniazidePyrazinamide Ethambutol 150mg/75mg/400mg/275mg, comprimés

4931220

6741420

1810200 73%

Rifampicine-Isoniazide 150mg/75mg, comprimés

8917440

7462140

1455300 80%


Tableau 13: Précision des prévisions pour les produits taceurs du PNLS

Produits Prévision des achats

quantités distribuées par le NPSP


Produits de laboratoires

BD FACSCalibur - BD TriTest CD3/CD4/CD45 Kit of 50 tests with trucount

1692 1286 406 68%

BD FACSCount Reagent %CD4 - 50 tests

4.928 3184 1744 45%

Guava Auto CD4/CD4% Reagent Kit, 100 tests

858 870 12 99%

PIMA CD4 cartrige Kit, 100 tests/Kit 486 523 37 93%

Determine VIH kit/100 with chase buffer

21371 31015 9644 31%

Produits ARV

ZIDOVUDINE/LAMIVUDINE/NEVIRAPINE 150 mg/300mg/200 mg

45782246 41751201 4031045 90%

ZIDOVUDINE/LAMIVUDINE/NEVIRAPINE 30 mg/60 mg/50 mg

3076575 3504334 427759 88%

NEVIRAPINE 10 mg/ml 11551 12354 803 94%

TRIMETHOPRIME/SULAFAMETHOXAZOLE 800/160 mg

40912652 42788990 1876338 96%

Performance du Système d'information de gestion logistique (SIGL)

En Côte d'Ivoire, les données du SIGL sont couplées au formulaire de commande ou « rapport commande » que les établissements de santé soumettent à la centrale d‟achat lors de leurs commandes.

Performance du SIGL pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblé pour les clients de la NPSP-CI

Pour le SIGL, trois indicateurs principaux ont été examinés:

Le Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois de la période de l‟étude (juillet à décembre 2014)


Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques essentielles(consommation, stock disponible et utilisable et les pertes et ajustements)

o Pourcentage d‟établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de consommation

o Pourcentage d‟établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de pertes et ajustements.

o Pourcentage d‟établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de stock disponible et utilisable.

Le taux de rapportage dans les délais(promptitude) sur la période de l‟étude (juillet à décembre 2014)

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois de la période de l’étude (juillet à décembre 2014): 81%

En moyenne 81% des hôpitaux et des pharmacies de district ont envoyé un rapport tous les mois de la période d'évaluation avec un pourcentage de 80% et 81% respectivement pour les pharmacies de district et les hôpitaux . La non transmission des rapports SIGL par 20%hôpitaux et des pharmacies de district constitue une perte de visibilité pour la NPSP-CI en termes de données de consommation et de stock disponible de ces produits.

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques essentielles au cours de la période de l’étude (consommation, stock disponible et utilisable et les pertes et ajustements): 83%

En plus de transmettre le rapport SIGL chaque mois, il est également essentiel que les hôpitaux et les pharmacies de district fournissent les données logistiques essentielles. Le graphique 16 montre le taux de rapports SIGL compliants pour les pharmacies de district et d‟hôpitaux

Graphique 16: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques essentielles chaque mois de juillet à décembre 2014

Le nombre moyen de pharmacies de district ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques éssentielles sur les six mois de la période (juillet à décembre 2014) était de 88% comparativement à 80% pour les hôpitaux, avec une légère tendance à la baisse tout le long de la période. Lorsque les hôpitaux et les pharmacies de district n‟envoient pas les données logistiques essentielles, la prise de décision à la NPSP-CI peut être compromise. Le graphique 17 désagrège les résultats par donnée logistique essentielle pour chaque mois de la période de l'étude.


Graphique 17: Taux d'exhaustivité de chaque donnée logistique essentielle - des médicaments gratuits et récouvrables pour les districts et les hôpitaux.

Les Pharmacies de district ont un taux de complétude des données logistiques essentielles plus élevés que les hôpitaux. Le taux d'exhaustivité des données logistiques essentielles (compliance) pour les pharmacies de district est égal à 100% pour tous les mois sauf décembre pour lequel le taux de «pertes et ajustements" est de 92%. Pour les hôpitaux, le taux d'exhaustivité des données logistiques essentielles varie entre 84% et 100%. Le taux de complétude moyenne est de 90% pour les "pertes et ajustements" et 99% pour les "stock disponibles" la Consommation qui est une donnée importante pour les activités de prévision a un taux de complétude moyenne de 95%.

Dans l'ensemble, il y a de bons résultats en terme de complétude des rapports pour les hôpitaux et les pharmacies de district.

Le taux de promtitude des rapports pour la période de juillet à décembre 2014: 97%

Le taux de promptitude des rapports SIGL des médicaments essentiels recouvrables et de la gratuité ciblée est respectivement de 97% et 98% pour les pharmacies de district et les hôpitaux . Le graphique 18 désagrège le taux de promptitude pour les deux types d‟établissement entre juillet à décembre 2014.

Graphique 18: Taux de promptitude des rapports des médicaments essentiels recouvrables et de la gratuité ciblée de juillet à décembre 2014 .

De bons taux de promptitude sont observés pendant tous les mois sauf en décembre où ils diminuent légèrement pour les deux types de structure.

La performance du SIGL entre la NPSP-CI et ses clients a montré de bons résultats. Ceux-ci sont résumées dans le tableau 14 ci-dessous. Toutefois, pour un bon fonctionnement du SIGL, il


est nécessaire de recueillir également des informations des niveaux périphériques de la chaîne d'approvisionnement.


Tableau 14: Performance du SIGL entre les pharmacies de district , les hôpitaux et la NPSP-CI de juillet à décembre 2014

La Performance du SIGL pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée de juillet à décembre 2014 des ESPC vers les pharmacies de district

Dans les établissements de santé périphériques aussi bien pour des médicaments esssentiels recouvrables que pour ceux de la gratuité ciblée il n'y a pas de formulaire de rapport SIGL harmonisé. Les formulaires primaires informels contiennent les quantités demandées et occasionnellement des stocks disponibles.

En outre, au niveau des centres de santé périphériques, l'étude a montré que la disponibilité des fiches de stock était faible et lorsqu‟elles étaient disponibles, elles n‟étaient pas toujours à jour. Par conséquent, même si un formulaire SIGL harmonisé existe, cette faiblesse dans la traçabilité des mouvements de stock rend difficile la transmission de données SIGL fiables.

Bien que la performance observée pour le SIGL entre le niveau intermédiaire de la chaîne d'approvisionnement et la NPSP soit bonne, la performance SIGL des établissements de santé périphériques vers les districts sanitaires est très faible.

Ces résultats ne rendent pas compte de la qualité des données SIGL transmises.

Performance du SIGL des médicaments des programmes de santé prioritaires pour les pharmacies de districts, les hôpitaux et les établissements de santé d’Abidjan à NPSP-CI.

Pour des raisons de faisabilité, les équipes de collecte n‟ont pas recueilli les données au niveau des établissements au cours des visites de terrain pour les produits des programmes de santé dits prioritaires. Toutefois, des données SIGL sont disponibles à la NPSP-CI pour tous les types de produits. Ainsi pour évaluer la performance du SIGL de ces différents types de produits de santé, les données SIGL de médicaments ARV et antipaludiques ont été extraites du logiciel BIOS de la NPSP-CI (base d‟intégration des données des outils SIGL) tandis que les données des antituberculeux provenaient du fichier Excel interne de suivi de la NPSP-CI.

Indicateur clé de performance hôpitaux Pharmacies de District

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois de la période d'étude.

81% 80%

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec toutes les trois données logistiques essentielles (stock disponible, la consommation et les pertes et ajustements)

80% 88%

Taux moyen d'exhaustivité des données de consommation 95% 100%

Taux moyen d'exhaustivité des pertes et ajustements 90% 99%

Taux moyen d'exhaustivité des données de stocks disponibles et utilisables

99% 100%

Taux de promptitude 98% 97%


Ces données ont permis de calculer les indicateurs clés de performance suivants:

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport tous les mois (juillet à décembre 2014)

Le taux de promptitude sur la période d'étude (juillet à décembre 2014)

Les indicateurs ont été calculés pour chacun des programmes de santé ayant un SIGL en place, à savoir PNLS avec un SIGL distinct pour ARV et tests rapides et Consommables (TRC), PNLP et le PNLT. Les résultats sont présentés dans le graphique 19 ci-dessous. Alors que les rapports pour ARV, TRC et antipaludiques sont transmis sur une base mensuelle, les rapports antituberculeux le sont trimestriellement.

Graphique 19: Pourcentage d’établissements ayant soumis un rapport tous les mois et taux de promptitude

Les résultats varient significativement selon les types de produits :

alors que le pourcentage global des rapports VIH (ARV et TRC) soumis est respectivement de 96% et 95% de juillet à décembre 2014, le taux de promptitude est moins bon et varie significativement selon le mois. Le taux de promtitude par mois semble suivre une tendance similaire pour les rapports ARV et TRC avec le plus faible taux de 50% en Septembre. Les bons résultats d'ensemble à la fois en termes de soumission et de promptitude des rapports VIH peuvent être liés au renforcement de la chaîne d'approvisionnement en médicaments au niveau décentralisé (Projet "RENFORCEMENT de la Chaine d'Approvisionement en médicaments au niveau Décentralisé RCAM-D ) pour lequel les pharmaciens de région avec le soutien de SCMS incitent sur une base hebdomadaire tous les clients de la NPSP à remplir les différents formulaires SIGL liés aux produits du VIH. Un système de rétro-information est également en place, par lequel les performances SIGL pour chaque établissement de santé sont évaluées et les résultats transmis aux gestionnaires des pharmacies. Un tel mécanisme n‟existe pas pour les produits des autres programmes d‟où les moins bons résultats observés quant aux rapports de ces programmes (graphique 17.

Autant la soumission que le taux de promptitude varient considérablement d'un mois à l'autre pour les rapports des antipaludiques avec un taux moyen global pour les six(6) mois respectivement de 53% et 39%, qui sont significativement plus bas que les taux moyens des rapports des produits liés au VIH/ARV.

Pour le rapport des produits antituberculeux, tandis que le pourcentage de rapport soumis en Août était de 30%, il a atteint les 100% en novembre. De même, la promptitude qui était de 29% en août, a atteint les 74% en novembre.

La performance de la transmission et de la promptitude des rapports SIGL par les médicaments des programmes est différente avec de meilleurs scores pour les rapports des produits liés au


VIH. De leurs visites de terrain, tous les collecteurs ont signalé au cours de la réunion de restitution la charge élevée de travail du personnel de santé du fait des multiples formulaires du SIGL à remplir avec des données et des instructions différentes en plus des outils de gestion en routine.

Recommandations sur la fonction prévision et planification de l'approvisionnement

Poursuivre le processus d’amélioration de la qualité des données (médicaments essentiels) ;

Formaliser la collaboration entre toutes les parties prenantes à travers

1) la mise en place de la CNCAM-CI,

2) la définition claire des rôles de chacun des acteurs dans cette commission et

3) la coordination et le suivi des différents plans d’approvisionnement.

Assurer régulièrement les supervisons et faire le suivi des recommandations

Réviser les différents SIGL actuellement en place dans l'objectif de mettre en place un SIGL national intégré.

Identifier une organisation qui serait responsable de ce SIGL national automatisé.

Mettre en place un mécanisme de financement pérenne des outils de gestion

4.1.3 Processus d'approvisionnement

Contexte

Le processus d'approvisionnement pour les médicaments essentiels et consommables est géré de manière verticale. les programmes, les donateurs et la Centrale d‟achat réalisent individuellement les achats de leurs produits. Pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée , l'évaluation a porté sur la performance et la maturité des achats de la NPSP-CI.

Avec sa transformation d‟une société d‟Etat avec des ressources financière et une autonomie de gestion limitée vers une entité semi-indépendante (sans but lucratif), la NPSP-CI n‟est pas assujeti au code des marchés publics. Toutefois elle a adopté des procédure inspirées de ce dernier dans la passation des marchés.

En outre, il est intéressant de noter qu'à l'époque de l'ex-PSP, avec son statut Etablissement Public Industriel et Commercial (EPIC), les difficultés financières ont eu un impact négatif sur sa capacité à se procurer des produits. Aucun appel d'offres international n‟a été passé en 2013 pendant la reforme de cette institution et les dettes aux fournisseurs ont eu un impact négatif sur la satisfaction des commandes et la promptitude de livraison des fournisseurs .

Maturité

Le processus d'approvisionnement à la NPSP-CI réalise un score de maturité globale égale à 74%, signifiant que les processus sont bien définis et documentés, et certains technologies sont en place pour soutenir les opérations. Le graphique 20 ci-dessous montre la maturité de la fonction Achat par catalyseurs.


Graphique 20: Maturité du processus d'achat par catalyseur

Les catalyseurs «Processus et outils» et «Planification stratégique et suivi » atteignent respectivement 85% et 60%. Une sélection de capacités pour ces deux catalyseurs est présentée ci-dessous.

Tableau 15: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Processus et outils»

Capacité Observation

Préqualification Vendeur

Avec la création de la NPSP-CI, une nouvelle pré-sélection des fournisseurs a été réalisée durant l'appel d'offre international en 2014 (AO NO. 01/2014). Cette (pré) -selection de fournisseurs a suivi les bonnes pratiques telles que l‟intégration des systèmes internationaux pertinents de qualité comme critères d'acceptation/reject des offres , le certificat de pré-qualification délivré par l'OMS pour chaque site de production ou le certificat de Bonnes Pratiques de Fabrication (BPF) de chaque site de production de médicament. Ces critères de présélection incluent la performance du fournisseur, l'enregistrement dans le pays, les capacités financières et la qualité du produit.

Évaluation des offres A l‟évaluation l‟ AO N ° 01/2014 a suivi les bonnes pratiques avec la revue de plusieurs propositions, les prix, les capacités financières et techniques des fournisseurs, et les performances antérieures le cas échéant. Il y avait des comités distincts pour la pré-qualification , la sélection et l'attribution des contrats. En outre, l'ouverture des soumissions a été effectuée en présence d'un huissier de justice.

Gestion des commandes et des livraisons

La communication avec le fournisseur a lieu régulièrement tout au long du processus de commande et de livraison. Le service d'approvisionnement a une visibilité sur les commandes en cours et le service d‟achat suit l'unité et documente la performance des fournisseurs. Cependant, la NPSP-CI n‟ organise pas d‟ inspections avant expédition et la revue systématique des documents d‟exportations est progressivement mis en œuvre, notamment par son département assurance qualité .

Procédures opérationnelles standards (POS)

Les POS sont établies mais il n'y a aucune trace documentée de leur respect conservée dans les dossiers du personnel. Les POS ont été revues au moment de l‟évaluation.

Contrôle des documents de POS

Les POS relatives aux achats portent les mentions "DATE DE REVISION" et numéro de "VERSION" , mais il n'est pas marqué les mentions "ORIGINAL" ou "COPIE" sont absentes sur ces POS.


Tableau 16: Eléments marquants de la maturité du catalyseur «Planification stratégique et suivi»

Capacités Observations

Gestion de la performance des fournisseurs

La performance des fournisseurs est régulièrement mesurée, et prend en compte la livraison à temps, l'évolution des coûts et la qualité du produit. le suivi de la performance se fait sur Excel. La performance est considérée lors de la prise de futures décisions d'achat. Cependant, les résultats ne sont pas partagés avec les fournisseurs.

Contrôle interne Les contrôles internes sont strictement appliquées et auditées. L'approbation de la commande est séparée du processus d'approbation du paiement. Cependant, l'élaboration d'une cartographie des risques du fournisseur était toujours en cours au moment de l'évaluation.

Éthique et mesures de lutte contre la corruption

Certaines mesures contre la corruption ont été prises, y compris la présence d‟un huissier à l'ouverture des offres au cours de l'AO N° 01/2014. Cependant, la NPSP-CI n'a pas formellement mis en place un programme spécifique d'éthique ou de lutte contre la corruption, ce qui garantirait la transparence dans le processus d'achat et assurerait la protection des différentes parties prenantes en précisant les différentes responsabilités.

Prise en charge du transport à l'arrivée

Toutes les livraisons sont effectuées selon l'Incoterm "Delivered at place" (DAP), c‟est à dire que les fournisseurs sont tenus de livrer les marchandises dans les entrepôts de la NPSP-CI.

Performances

Avec l'outil de l‟analyse situationnelle de la chaîne d‟approvisionnement , la mesure de la performance des achats est effectuée par deux indicateurs clés de performance que sont le taux de satisfaction des commandes et le pourcentage de livraisons effectué dans les délais .En raison des changements survenus dans la planification et dans les modalités d‟achat des produits, Les données disponibles au niveau du service achat n‟ont pas permis de calculer ces indicateurs. Par exemple il n‟était pas possible de définir des dates de référence pour les livraisons. Concernant les modalités d‟achats, l‟année 2014 a vu se dérouler quatre (04) grands types d‟achat décrit dans le tableau suivant :

Tableau 17: Différents types d’achat de la NPSP en 2014

Type d‟achat Caracteristiques

Achat d‟urgence Effectué en début 2014, cet achat était destiné à combler l‟incapacité de l‟ex PSP à effectuer de nouveaux achats du fait desdettes fournisseurs trop nombreuses. Cet achat d‟urgence a pris la forme d‟un appel d‟offre restreint avec l‟utilisation des fournisseurs pré-qualifiés de l‟Ex-PSP. Un nombre de 167 références avait été commandé.

Achats spécifiques

Ces achats spécifiques étaient relatifs à la prévention contre le virus Ebola, où du fait des délais courts qu‟imposait l‟urgence , la Nouvelle PSP-CI a fait appel aux fournisseurs déjà sélectionnés lors de l‟achat d‟urgence.


Achats complémentaires

Ces achats ont été effectués pour diverses raisons, y compris :

Livraisons tardives ou incomplètes des fournisseurs de l'achat d'urgence (avec les livraisons échelonnées de janvier à juin 2014),

Retards dans l'exécution du plan d'achat d'offres international.

Besoins exprimés après l'exécution des différents achats prévus. Puisque la plupart de ces produits a également été acheté lors de l'achat d'urgence et / ou de l'appel d'offres international et / ou des achats spécifiques. Étant donné les raisons mentionnées ci-dessus, ces achats complémentaires sont considérés comme des achats non planifiés". Ils ont été effectués sur la base de la concurrence d'au moins trois fournisseurs pré-qualifiés.

Appel d'offres international ouvert

Cet appel d'offres international ouvert a été réalisé au cours du second semestre de l‟année 2014 avec une pré-qualification des fournisseurs.


Le graphique 21 montre la répartition des quantités de produits achetés selon le mécanisme d‟achat

Graphique 21: Répartition des quantités de produits achetés en 2014 par type de mécanisme d'achat.

Avec la création de la NPSP-CI, l'établissement est sorti d'une période où les dettes de l'ex-PSP étaient extrêmement élevées, et donc la restauration de la confiance des fournisseurs était un véritable défi. Le rapport de performance des fournisseurs de la NPSP-CI sur les achats d'urgence illustre l'impact négatif des dettes antérieures sur la performance des fournisseurs. Il y avait 52% de livraisons partielles et 83% de livraisons tardives dont 75% avec un retard de plus de 30 jours.

Au début de l‟année 2014, les défaillances des fournisseurs ont eu un impact négatif sur la disponibilité des produits à la NPSP-CI et chez ces clients. Ces retards et livraisons partielles expliquent les achats complémentaires qui en réalité sont des achats non planifiés.

Le graphique 22 suivant, analyse les achats non planifiés en distinguant les produits achetés uniquement par le mécanisme « complémentaire » de ceux achetés également avec d‟autres mécanismes.

Graphique 22: Analyse des achats- 2014 non planifiés

Cette analyse montre que 89% des achats non planifiés de la NPSP peut être imputé à des livraisons partielles ou en retard et/ou au retard dans l'exécution du plan d'approvisionnement de


l‟appel d‟offre international étant donné qu'ils ont aussi été achetés par un autre mécanisme d'achat , tandis que 11% pourrait refléter l‟achat de nouveaux produits.

Performance de l'appel d'offres international effectué en 2014

Diversité des sources d'approvisionnement, selon l'origine des fournisseurs

Un total de 49 fournisseurs a été sélectionné par la NPSP-CI par l‟AO n° 01/2014. Ces fournisseurs sont de 13 pays différents, incluant des entreprises locales, régionales et internationales. La plus grande partie a été commandée auprès de fournisseurs originaires de la Côte d'Ivoire (38,4%), de la France (25,1%), du Sénégal (10,1%) et de l‟Inde (7,4%).

Tableau 18: Valeur commandée par pays d’origine du fournisseur

Origine du fournisseur

Montant commandé (F CFA)

Cote d‟Ivoire 4 099 545 143

France 2 684 521 197

Senegal 1 078 164 475

Inde 791 265 585

Chine 566 365 160

Maroc 471 730 751

Tunisie 350 655 367

Cambodge 196 790 476

Togo 168 757 180

Suisse 145 603 107

Allemagne 98 393 343

USA 25 608 177

Indonesie 7 987 998

Le graphique 24 ci-dessous décrit le pourcentage des commandes en valeur (monétaire) selon l‟origine géographique des fournisseurs.

Graphique 23: Pourcentage du montant commandé par origine du fournisseur AO N° 01/2014


Graphique 24: Pourcentage de commandes de la NPSP-CI en valeur

Le plus grand pourcentage en valeur d‟ articles commandés provient de fournisseurs situés sur le continent africain avec un pourcentage de 58%.

Respect des plannings d’appel d’offres

L'appel d'offres international été caractérisé par certains ajustements concernant les livraisons. Le chronogramme de livraison de cet AO a été finalisé en août 2014 et ajusté en septembre, pour inclure des livraisons fractionnées pour les mois de novembre 2014, janvier 2015 et mars 2015. En décembre 2014, un troisième chronogramme a été élaboré intégrant les autres achats hors AO en cours.

La Nouvelle PSP-CI explique ces modifications de chronogramme par des contraintes de 2 ordres:

Tableau 19: Causes des modifications du chronogramme de l’AO 2014

Contraintes de capacité de stockage Contraintes financières

L'achèvement de l'inventaire dans ses entrepôts dans le mois de Décembre à perturber les nouvelles réception de produits.

L'installation de la nouvelle version de SAGE (le système de gestion l'entrepôt de l'agence et l‟entrepôt central),au début de 2015, a également ralenti la capacité de NPSP-CI à recevoir de nouvelles livraisons.

La nécessité de maintenir la meilleure performance en termes de paiement des fournisseurspour restaurer la confiance des fournisseurs. par des livraisons fractionnées.

Par ailleurs, les insuffisances observées dans la coordination des approvisionnements la NPSP-CI doit faire face au stockage en grande quantité des produits des programmes de maladies prioritaires , ce qui limite ses capacités de stockage.


Du fait des changements continus et surtout que le dernier chronogramme intègre des quantités de sources différentes et compilées, il n‟a pas été possible au moment de l‟enquête de mesurer effectivement la performance des fournisseurs de l‟Appel d‟Offre, par le biais d‟indicateurs clés de performance notifié dans l‟introduction de la section performance.

Cependant ces changements ont eu un impact sur les livraisons des fournisseurs qui sera discuté plus bas.

Moyenne des délais de livraison des fournisseurs: 126 jours

Les délais de livraison moyen de fournisseurs internationaux de la Nouvelle PSP-CI était de 126 jours, avec des variations allant de 16 à 209 jours. La désagrégation du délai de livraison a donnée les valeurs suivantes:

Un nombre moyen de jours entre la commande et l'arrivée à la douane de 117 jours (environ 4 mois),

Un nombre moyen de jours passé en douanes de 9 jours

A l'origine lorsque les livraisons fractionnées ont été demandées pour novembre, janvier et mars, la NPSP-CI a souhaité un délai de livraison de 90 jours entre la commande et la livraison dans ses locaux. Avec le changement du cycle de livraison précédemment mentionné, le délai moyen de livraison des fournisseurs est significativement plus élevé (126) que le délai initialement exigé.

Observation: A long terme, la stratégie d'approvisionnement de la NPSP-CI est de réussir à mettre en place le mécanisme VMI de «Vendor managed Inventory», (Gestion du réapprovisionnement par le fournisseur)par lequel les fournisseurs seraient responsables de la détermination de la période et des quantités de réapprovisionnement. Dans ce cas, ce ne serait plus à la NPSP-CI de définir un calendrier de livraison, incluant aussi bien les dates de livraison et les quantités de produits à livrer.

Recommandations sur la fonction «Achat»

Renforcer la coordination des plans d’approvisionnement des différentes sources de produits (NPSP-CI, programmes et bailleurs).

Améliorer le processus de gestion des commandes et de livraison.

Renforcer la gestion de la performance des fournisseurs avec une revue de performance rigoureuse et aussi un processus transparent par lequel les résultats sont communiqués aux fournisseurs.


4.1.4 Entreposage et gestion des stocks

Maturité

La maturité de la fonction « Entreposage et gestion de stock » était de 35%, ce qui correspond à un état marginal. Le graphique 32 montre la désagrégation de la Maturité globale de la fonction « Entreposage et gestion de stock » par catalyseur.

Graphique 32. Maturité de la fonction « Entreposage et gestion de stock » par niveau

Graphique 33 : Maturité de la fonction « Entreposage et de gestion des stocks » ventilés par catalyseur et par niveau

Le graphique 33 fournit une ventilation plus détaillée des résultats, ainsi que les élements saillants pour chaque catalyseur. Comme le montre ce graphique, il y a un écart significatif de maturité entre le niveau central et les niveaux inférieurs. Tandis que le niveau central présente un état de pratiques avancées » pour certains catalyseurs, de nombreux sites intermédiaires et périphériques ont seulement des processus informels.


Observation: les opérations d‟Entreposage du niveau central sont divisées entre deux entités ; le magasin central et l'agence principale (situés dans la même enceinte). Le magasin central est chargé de recevoir et de stocker les produits, et l'agence est responsable du traitement des commandes, de la gestion des distributions, et de la facturation. En pratique, cela signifie que les produits sont transférés depuis l'entrepôt central, transitent par l'agence principale avant d‟être livrés aux clients.

Tableau 20: Eléments marquants de la maturité globale avec une désagrégation des scores de maturité par niveau

Catalyseur Observation Type d‟infrastructures

Score moyen

Processus et outils

Bien qu'il y ait eu une incitation à élaborer les POS détaillées pour tous les processus de stockage et de gestion des stocks au niveau central, plusieurs processus sont encore en cours de validation et il n'y a pas encore de système de suivi pour s‟assurer que les procedures sont connues et respecter par le personnel.

En outre, 172 établissements aux niveaux intermédiaire et périphérique ne disposent pas de procédures. Sont concernés10 des 21 hôpitaux et 8 des 15 pharmacies de district visités. Plus de la moitié des sites visités (57%) ont un rangement minimal des produits , avec des produits disposés à même le sol partout où l'espace était disponible.

Niveau central 76%

Pharmacies de District

48%

hopitaux 54%

ESPC 31%

Infrastructures

Au niveau central , la performance est élevé pour la sécurité, les infrastructures , et la chaîne de froid, mais elle est faible (notes de 1 et 2) pour la capacité de stockage et le contrôle de la température.

Aux niveaux intermédiaires et périphériques, 68% des sites (y compris trois pharmacies de district et deux hôpitaux) n'ont pas de système de contrôle de température. En outre, 37% (y compris une pharmacie du district et trois hôpitaux) n‟avaient pas de sécurité de base (exemple : serrures de porte ) . La majorité des sites(9 pharmacies de district, 14 hôpitaux et 100 ESPC)a des serrures aux portes des pharmacies et / ou dispose d'agents de sécurité pour la surveillance de l'établissement. 42% des établissements n‟a aucun espace dédié au stockage des PPI.

Niveau central 63%


40%

Hospitaux 45%

ESPC 32%

Système de gestion de l‟information

Au niveau central, le système de gestion d'entrepôt ( MACS ), et le logiciel de planification de ressources d'entreprise (SAGE), sont utilisés pour suivre les activités d'entreposage de la réception du produit à l'expédition . Bien que les données soient régulièrement collectées et disponibles, il n'y a aucune unité d'analyse de données au sein de la NPSP.

Au niveau intermédiaires, l‟analyse des données révèlent une forte dispersion des scores ; avec notamment :

Niveau Central 63%


41%

Hopitaux 53%


- Trois pharmacies de district ayant un score de 1. Ce qui traduit l‟absence de collectes systématiques des données pour le suivi des performances.

- La majorité des pharmacies des districts (11) a un score de 2 à 3 correspondant à une collecte irrégulière des données pour la prise de décision.

- Et une pharmacie de District a obtenu le score de 5. Ce qui s‟explique par le faite que cette pharmacie collecte les données et les analyses trimestriellement.

ESPC 23%


La NPSP dispose d‟un plan opérationnel appelé "Maitrice d'action et de communication" pour l’année 2014. Elle utilise des ICP pour suivre la performance(taux de disponibilité des stocks, taux de commandes réapprovisionné dans les délais, taux de perte). Les risques sont aussi identifiés sur une base trimestrielle et classés par ordre d'importance en utilisant une matrice de gestion des risques. En outre, dans la demarche de certification la NPSP-CI est accompagnée parun Cabinet privé ; dans ce cadre un audit externe a été réalisé. Les résultats et les récommandations ont été utilisés en interne pour orienter la prise de décision dans le cadre de l‟améliorations des opérations.

Aux niveaux inférieurs, 81% des établissements ont répondu n‟avoir jamais été soumis à un audit externe. Néanmoins, des supervisions par les directions régionales ou les districts sanitaires (dans le cas des sites périphériques) sont effectuées dans 51% des établissements. Un grand nombre de pharmacies de district a noté que les supervisions sont réalisées soit trimestriellement ou semestriellement, mais les résultats ne sont pas partagés, encore moins la compréhension de la façon dont les résultats sont utilisés pour améliorer les opérations ou la performance.

Niveau Central 83%


45%

Hopitaux 47%

ESPC 32%

Ressources humaines

Ce catalyseur a permis d’apprecier si les competences requises pour réaliser les fonctions sont clairement définies,et si les postes liées sont occupéss par du personnel disposant des competences rquises.

Il ne prend pas en compte la performance des agents. La NPSP-CI a indiqué que les compétences sont clairement définies pour tous les postes. Tous les postes sont occupés par du personnel ayant une maîtrise technique des taches.

A l'inverse, la majorité des sites intermédiaires et périphériques (68%) ont déclaré qu'ils ont un personnel limité et que la maîtrise technique des activités liées à l'entreposage et la gestion des stocks ne sont pas requis pour occuper un poste en relation avec l‟entreposage et la gestion des stocks. Dans la plupart des cas les infirmiers et sage femmes jouent le rôle de gestionnaires de stocks en plus de leurs fonctions habituelles

Niveau central

100%

District Pharmacies 69%

Hôpitaux 69%

ESPC 38%


Performances

Entrepôt central et agence principale de la NPSP-CI

Conditions de stockage

Pour ses activités la NPSP dispose de 12 entrepôts dont dix dans ses locaux avec huit pour l‟entrepôts central et deux (02) pour l‟agence principale. L‟équipe de collecte NSCA a vérifié vingt (20) emplacements pour chacun des douze entrepôts. Les forces et les faiblesses résultants de cette analyse sont présentées dans le tableau ci-dessous.

Tableau 21: Nombre d’entrepôts de la NPSP-CI respectant les normes de stockage

Gestion de stock et précision de stock

Observation: Tous les produits du magasin central sont gérés avec le logiciel MACS, indépendamment de l'emplacement.

Les produits au niveau de l‟agence principale sont gérés par le logiciel SAGE version 5. Deux fois dans la semaine, l‟agence adresse une commande au magasin central sur la base des suggestions du logiciel pour les produits ayant atteint leur niveau de stock minimum.

Lorsque l'agence atteint son niveau de stock minimum (pour tout type de produit), et après approbation par son responsable, l'agence principale émet une demande officielle de transfert de produits à au magasin qui dispose de 12 heures ouvrables pour l‟exécuter.

Le personnel du magasin central est chargé d'enregistrer le transfert dans MACS comme produits facturées; les produits arrivent ensuite au niveau de l'agence avec un bon de livraison et sont entrés dans le système SAGE. Le personnel doit comparer la quantité physique de stock reçu à la quantité sur le bon de réception avant l'entrée des produits dans le système.

Cette pratique peut avoir un impact sur la précision de stock.

La NPSP a effectué deux inventaires dans les mois de juin et juillet de l‟annéeen 2014.. Les données d'inventaire de décembre ont été utilisées pour calculer la précision des stocks qui est mesurée en rapportant la quantité de produits physiques en stock à la quantité de produits affichée dans le système informatique de gestion d‟entrepôt . Il est à noter que sur 36 produits

Norme de Qualité Nombre d’entrepôts répondant aux normes

Score

Les cartons ne présentent aucun signe extérieur d‟altération 12 100%

Les cartons sont entreposés à l‟abris de la lumière directe du soleil 12 100%

L‟aire de stockage est sécurisée et n‟est accessible que par le personnel de la NPSP

12 100%

Les Produits périmés et inutilisables sont separés du stock utilisable

11 92%

Les Cartons sont protégées contre l‟eau et l‟humidité 10 83%

L‟aire de Stockage est bien entretenu et les étagères sont propres 10 83%

L‟équipement de sécurité incendie est disponible et facilement accessible

8 67%

La zone de Stockage est exempte de signes de présence d‟ insectes et de rongeurs,

4 33%

Les Produits sont stockés selon les specifications de temperature réquises

1 8%

La zone de Stockage est assez grande pour accueillir tous les stocks

1 8%


traceurs objet de l‟évaluation 31 ont été trouvés dans les registres d'inventaire. Et de ces 31, seulement 7 ont une quantité physique correspondant à la quantité enregistrée dans le système informatique.

La Nouvelle PSP-CI a fourni trois raisons principales pour expliquer ces écarts:

La création d‟une unité de vente différente de celle du logiciel de gestion, ce qui a entrainé des confusions lors du comptage ;

L‟inventaire ayant eu des retards, ce qui a entrainé des livraisons en bons de sorties qui n‟avaient toujours pas été régularisées au moment de l‟évaluation ;

Certains produits transférés de l'entrepôt central à l‟agence principal n‟ ont été enregistrés dans le logiel SAGE.

Toutes ces raisons liées à une erreur humaine appellent des propositions de solution qui seront abordées dans la section «Recommandations»

Pourcentage de produits stocké entre le min et le max

Cet indicateur a été conçu pour mesurer la capacité de la NPSP à respecter les niveaux de stock min et max fixés pour le magasin central. La moyenne des stocks disponibles par mois a été calculée en divisant la quantité moyenne du stock initial pour chaque produit traceur par la consommation mensuelle moyenne pour chaque produit traceur pendant la période d'observation. Le stock moyen disponible a ensuite été comparé aux niveaux minimum et maximum définis par la NPSP. Cette méthode est illustrée dans le tableau ci-dessous.

Tableau 22: illustration de la méthode de calcul du pourcentage de produit traceur bien stocké Produit traceur

Juillet Aout Septembre moyenne des Stock Initiaux

moyenne des quantités Consommées

moyenne de mois de Stock disponible(en mois)

Min & Max (yes/no)

Sto

ck in

itia

l

C

on

som

mat

ion

Sto

ck in

itia

l

C

on

som

mat

ion

Sto

ck in

itia

l

Co

nso

mm

atio

n

A 200 100 350 50 300 50 283 67 4.2 Yes

B 500 100 450 100 500 25 483 125 3.9 Yes

C 500 0 500 450 200 100 233 183 1.3 No

Exemple : Score = 2 (nombre de produits bien stockés) / 3 (nombre total de produits) = 67%

La NPSP a fourni à l‟équipe de collecte les niveaux des stocks min et max présentés dans le tableau 23 :


Tableau 23: Niveaux de stock minimum et maximum pour tous les types de produits

Sur la période de six mois d‟évaluation seulement un produit a été stocké selon les niveaux correctes(kits de cartouches CD 4 PIMA). De grandes disparités existent entre les niveaux de stock des produits traceurs. Par exemple, sur les dix produits traceurs VIH / sida, huit étaient en dessous du niveau minimum, et un notamment la combinaison zidovudine / lamivudine / névirapine / 60 mg / 50 mg 30 mg était au-dessus du niveau maximum avec une moyenne de 24 mois de stock disponibles.

Sur les trois produits antipaludiques deux (02) étaient en dessous du niveau minimum (kits de test du paludisme et l'artésunate), tandis que le troisième (pyriméthamine et la sulfadoxine) était au-dessus du niveau maximum avec une moyenne de 35 mois de stocks disponibles.

Le taux de rupture : 21%

La NPSP n'a pas fourni de données directes sur les ruptures de stocks des produits traceurs. Cependant, elle a mis à la disposition des données sur le stock initial, le stock reçu et les consommations de Juillet à Décembre 2014. Le taux de rupture de stock a été calculé en utilisant une méthode indirecte. Pour un produit traceur donné une rupture est admise lorsque le stock initial est zéro et le stock final est zéro sans qu‟il n‟y ait eu de réception au cours du mois. En d‟autres termes seules les ruptures de stock tout le long du mois ont été captés . L‟usage de cette méthode est motivé par le fait que les données fournies ne permettent pas de détecter la date exacte de réception des produits. Ainsi, si le stock est arrivé le premier jour du mois et que le stock initial du mois précédent était de zéro la rupture n‟est pas constatée.

Cette méthode permet de ne pas sous-évaluer la performance de l‟entité. Cette approche est illustrée pour trois mois dans le tableau ci-dessous. En utilisant cette méthode, le numérateur est le nombre de « ruptures destock- mois entier » qui s‟est produit au cours de la période d'observation (Juillet - Décembre 2014), et le dénominateur est le nombre total possible des ruptures de stock, ou le nombre total de produits traceur et les combinaisons du mois. Seuls les produits pour lesquels toutes les données étaient disponibles de Juillet à Décembre 2014 ont été comptés. Cette méthode indirecte ne prend pas en compte les stocks dont les quantités reçues n‟ont pas été enregistrées dans le système (par exemple en raison d'une erreur humaine).


Tableau 24 : Illustration de la méthode de calcul du taux de rupture de stock

Produit traceur

Juillet Aout Septembre Total de rupture par-mois par produit traceur.

Sto

ck in

itia

l

Sto

ck r

eçu

C

on

som

mat

ion

Sto

ck in

itia

l

Sto

ck r

eçu

Co

nso

mm

atio

n

Sto

ck in

itia

l

Sto

ck r

eçu

C

on

som

mat

ion

A 200 0 200 0 0 0 0 0 0 2

B 500 100 600 0 100 100 0 0 0 1

C 0 0 0 0 200 100 100 200 50 1

Exemple Score : = 4 mois entier de Rupture de stock / (3 Produits x 3 Mois de STOCK possible = 4 / 9 = 44%

En utilisant cette méthode, il y a eu 41 cas de ruptures de stock un mois entier pour tous les produits traceurs sur 198 cas possibles, soit un taux de rupture de stock mois entier est de 21%.

En référence au tableau 23, la cause principale de cette situation n‟est pas fondamentalement liée à l‟absence de produits traceurs au niveau central. Nous pensons que les améliorations des processus de gestion des entrepôts de la NPSP auront un impact positif sur ces résultats.

Observations: Sur la base des données reçues de la NPSP, les quatre plus grands évènements de ruptures de stock- mois entier (5 mois) ont été constaté sur les produits suivant : kits CD4 BD FACS Calibur TRITEST, kits CD4 GUAVA , ocytocine inj, et névirapine 10 mg / ml / 25ml (fl).

Taux de satisfaction des commandes

Observation: Il est à noter que les données de commande a été recueilli seulement pour les médicaments essentiels recouvrables et les médicaments de la gratuité ciblée pour lesquels, la NPSP à une totale responsabilité. Les résultats obtenus représentent donc l'image la plus fidèle de sa performance.

L'indicateur taux de satisfaction des commandes au niveau central mesure la capacité de la NPSP à satisfaire la demande du niveau intermédiaire. Il est calculé en divisant la quantité de produit livré au cours de la période d'observation par la quantité totale commandée. La NPSP est en charge du réapprovisionnement des produits à toutes les pharmacies de district , les hôpitaux et centres de santé périphériques du district d'Abidjan. Les Sites périphériques en dehors d'Abidjan (appelés ici Intérieur du pays) sont réapprovisionnés par les pharmacies de district (le taux de satisfaction des commandes pour les pharmacies de district sera discuté séparément ci-dessous).

Comme le montre le graphique 25, à l'exception de six commandes provenant des CSUS, les taux de satisfaction variait de 24% à 68% avec une médiane de 38%. en se basant sur la disponibilité de stock aux niveaux intermédiaire et périphérique, cette performance pourrait faire courir un risque de rupture de stock aux établissements sanitaires (directement livré par NPSP ou


indirectement par le biais des pharmacies de district). En effet, comme nous le verrons ci-dessous, les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée représentent la majorité des ruptures de stock aux niveaux inférieurs. Néanmoins , comme le montre également le graphique 26, les nombres moyen de mois de stocks disponibles de ces médicaments aux niveaux inférieurs seraient suffisant pour prévenir d‟éventuelles ruptures de stock étant donné que la NPSP procède à des livraisons mensuelles. Cela montre une fois de plus que les insuffisances de performance sont probablement liés aux processus métiers plutôt qu‟à une indisponibilité de stock. Un certain nombre de recommandations est donc suggéré pour le niveau central.

Graphique 25: Taux de satisfaction par type d'établissement, et nombre moyen de mois de stock de médicaments aux niveaux périphériques ; (N = Nombre de commandes)

Graphique 26: Nombre moyen de mois de stock de médicaments aux niveaux périphériques

Observation: Un client de la NPSP soumet généralement six commandes à la fois (une commande par programme comportant plusieurs produits). Le personnel de la NPSP dispose d‟un délais de trois jours pour passer en revue toutes les commandes des clients d‟une zone de distribution donnée et les enregistrer dans le système en vue de la collecte ultérieure des produits. Toutes les six commandes du client sont traitées par un seul opérateur. Cette contrainte de temps


implique la priorisation du temps au détriment d‟une analyse minutieuse et une vérification à partir des données historiques. Cet aspect d‟analyse de données devrait être réalisé par une unité spéciale. Le volet commande des formulaires est utilisé pour servir les clients sans vérification avec les données antérieures. Cette activité d‟analyse de données capital à la distribution rationnelle des produits pourra être confié à une unité de gestion.

Recommandations sur la fonction entreposage et gestion des stocks au niveau central

- Elaborer et mettre en œuvre un contrat de performance (convention) entre la NPSP et les programmes de santé précisant le niveau de service et les coûts afférents

- Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts (82) aux standards d’organisation et de stockage des produits de santé.

- Renforcer les capacités opérationnelles des services de pharmacie des districts sanitaires disposant plus de ressources en vue d’améliorer les performances des ESPC

PHARMACIES DE DISTRICTS, HOPITAUX, ET CENTRES DE SANTE PERIPHERIQUES

Conditions de stockage

Observations: le manuel des Standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des établissements sanitaires publics comprend une section sur les conditions de stockage et de gestion des stocks, que les établissements des niveaux intermédiaires et périphériques sont tenus de respecter. Il a été diffusé sans formation des acteurs à son exploitation. Cela pourrait avoir un impact sur sa compréhension par les établissements et leurs adhésions aux exigences.

Les équipes de collecte ont vérifié si les conditions de stockage étaient conformes aux standards des les établissements des niveaux intermédiaire et périphérique. Le pourcentage d’établissements sanitaires pour lesquels au moins 80% des normes de conditions sont respectées est de 6%. Les Défis majeurs sont mis en évidence dans le tableau ci-dessous :


Tableau 25: Nombre d' établissements conformes aux standards(N = 218)

Capacité Observation Nbre d‟établisements respectant les conditions de stockage

Suivi de la température et de l‟humidité

Seulement 30% des établissements réalise le contrôle continu de la température dans les dépôts des produits. Des niveaux de température et d‟humidité hors limite affectent l'efficacité des médicaments.

22

Sécurité Les bonnes pratiques d'entreposage requièrent la disponibilité d‟équipement de sécurité de base tels que : extincteur, casque de protection, kit de sécurité.. Cependant, 83% des établissements n‟avaient aucun équipement de sécurité.

5

Respect des conditions d‟entreposage (N = 215)

En excluant les deux "Polycliniques" de l'échantillon, 41% des établissements ne respecte pas les instructions de stockage des fabricants et des fournisseurs lors de la mise en rayon des produits.

119

Rangement

50% des établissements range les produits par fréquence de rotation, poids et volume. Cela inclut 36% des ESPC. 109

Capacité de stockage (N=200)

27% des établissements aux niveaux intermédiaires et périphériques dont 09 pharmacies de district ne disposaient pas de suffisamment d‟espace pour accueillir tout leur stock.. Dans ces cas le stock est organisé au minimum, et les produits sont posés à même le sol.

35

Ces contraintes d'espace correspondent à l'absence d'une zone de réception dans près de la moitié des établissements intermédiaires (47% des pharmacies de district et 45% des hôpitaux), ainsi que 78% des établissements périphériques. Toutefois, cela ne semble pas avoir d'impact sur la bonne exécution du processus de réception. Il a été observé que 83% des établissements (180 sur 218) comparait les quantités reçues aux quantités inscrites sur les bons de livraison ou à la liste de colisage, avant de les enregistrer sur les fiches de stock ou dans tout autre registre. La grande majorité des établissements ( 98%) effectuent des inspections visuelles pour rechercher les produits endommagés et vérifier les dates de péremption avant leur mise en rayon.

Gestion de stock

Disponibilité des fiches de stock : 56%

Observation: les Instructions pour l'utilisation correcte et appropriée des fiches de stock sont disponibles dans le "Manuel de procédures pour la gestion du système logistique des ARV, medicament pour infections opportunistes et produits de laboratoire liés au VIH", élaboré en Juillet 2012. Ce manuel a été distribué à tous les établissements de santé menant les actvités de prise en charge du VIH/sida et le personnel a été formé à tous les niveaux de la chaine d‟approvisionnement.

Il a été observé que les établissements de santé n‟enregistraient pas ou ne mettaient pas à jour les informations clés des produits sur les fiches de stock. Les fiches de stock disponibles ont été observées pour 56% du total des produits gérés par les établissements de santé. Le graphique suivante montre la repartition de la disponibilité des fiches de stock par type d‟établissement.


Graphique 27: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour

Les performances varient en fonction du niveau de la structure. Les niveaux de disponibilité les plus élevés sont constatés au niveau des pharmacies de district et hôpitaux (plus de 90%). Les centres de santé ruraux ont des niveaux de disponibilité des fiches de stock les plus bas (37%). Quant au pourcentage de fiche de stock à jour, les hôpitaux généraux obtiennent le score le plus bas (18%).

La précision des stocks : 67%

Observation: Dans les établissements qui effectuent un inventaire physique mensuel, la précision des stocks devrait être plus élevé, car un processus de réconciliation est théoriquement en place.

Pour tous les établissements qui disposaient de fiches de stock à jour , les stocks physiques ont été comparés au stock enregistré sur les fiches. La précision obtenue est de 67%.

Le graphique 28a désagrège le score par type d'établissement, et le compare au pourcentage d‟établissements qui effectuent un inventaire physique mensuel.

Graphique 28a: Représentation de la précision de stock par type d'établissement et pourcentage d'établissements réalisant un inventaire mensuelen routine (N = Nombre d'établissements dans l'échantillon)


Comme démontré, tous les sites intermédiaires effectuent un inventaire mensuel, mais la précision des stocks pour les pharmacies de district est d‟un peu plus de 60%. Alors que l'échantillon d'établissements était beaucoup plus grand pour le niveau périphérique(CSR, CSU, CSUS), leur performance était semblable à celle des pharmacies de district avec une moyenne de 66%. Il convient de noter que tandis que les gestionnaires de pharmacie sont théoriquement responsables de la gestion des stocks, dans de nombreux cas, une fiche de poste pour indiquer cette responsabilité n‟existe pas (Graphique X). Fait intéressant, la précision des stocks a été plus élevée dans les hôpitaux, même si seulement 43% d'entre eux ont des lignes directrices claires pour les gestionnaires de pharmacie relatives à la gestion des stocks. Les deux graphiques suggèrent que d‟ autres membres du personnel interviennent pour remplir ce rôle, en particulier dans les centres de santé périphériques.

Trois principales conclusions peuvent être tirées de ce qui précède :

Dans les pharmacies de district (dont 100% réalisent un inventaire mensuel des stocks), ces inventaires ne sont pas effectués conformément aux bonnes pratiques. Sept (07) des quinze (15) pharmacies de district de l'échantillon effectuaient une correction des écarts en réconciliant les stocks physiques et théoriques. Seulement deux (02) des quinze (15) pharmacies de district utilisent une base de données Excel ou Access pour les ajustements.

L‟impact positif sur la performance d‟une intervention ne sera pas perceptible au niveau des sites périphérique en raison de leur manque de ressources humaines: par contre au niveau des pharmacies de district disposant de ressources , une action immédiate et ciblée d‟ amélioration des performances aurait un effet positif en aval.

Les performances des hôpitaux sont meilleures par rapport à celles des pharmacies de district. Il y a une opportunité à appliquer les bonnes pratiques des hôpitaux aux pharmacies de district afin d‟atteindre l'impact recherché.

Niveau de stockage conforme aux règles établies (ARV et produits de tuberculose seulement): 30%

Cas des produits liés au VIH / SIDA

Le programme VIH / sida a été le premier en Côte d'Ivoire a avoir formellement établi des niveaux de stock minimum et maximum, avant même que la centrale médicale d‟achat ait subi sa réforme en 2013. Ces niveaux consensuels sont présentés dans la note ci-dessous. Après que la NPSP soit devenue une entité semi-autonome, et en raison de contrainte d‟espace de stockage, elle a modifié les niveaux

de stock à la centrale(4 - 6 mois). Le graphique 28b montre le pourcentage d‟établissement étant correctement stocké pour les produits du VIH / sida durant la période d‟évaluation. Bien que la performance globale ait été plus forte dans les hôpitaux, l'application d'une bande de tolérance de deux semaines montre qu'un grand pourcentage d'établissements est proche des niveaux de stock minimum et maximum en général.


Graphique 28b : Pourcentage d’établissement avec de produits VIH/SIDA ayant un stock entre le min et le max (Juillet-Décenbre 2014)

Gardant à l'esprit que les barres bleues du graphique 28b comprennent à la fois les produits biens stockés et en surstock, il est judicieux d'examiner la moyenne des mois de stocks disponibles par type d‟établissement à travers l'ensemble du système. Dans le graphique 28c, nous voyons que les produits du VIH / sida tous les niveaux étaient bien stockés.

Graphique 28c : Moyenne de mois de stock disponible pour produits liés au VIH /SIDA (Juillet – Décembre 2014)

Cas des produits liés à la tuberculose Depuis 2014, le PNLT a établi des niveaux de stock minimum et maximum pour les sites intermédiaires et périphériques. Ils sont respectivement de 4,5 mois et 6 mois. Le graphique ci-dessous, montre le pourcentage d‟établissement ayant les niveaux de stock adéquats durant la période d‟évaluation.


Graphique 29: Pourcentage d’établissement ayant les niveaux de stock adéquats durant la période d’évaluation

Au niveau des districts et des hôpitaux, ont note un faible taux d‟établissement avec des niveaux de stock adéquat. Malgré cette faible performance des établissements, les antituberculeux ont connu un bas taux de rupture pendant la période d'évaluation. Cela est d‟autant plus paradoxale que le nombre moyen de mois de stock disponible était également inférieur au niveau minimum comme l‟indique le graphique suivant :

Graphique 30: Mois en moyenne de produits disponible pour la lutte anti –tuberculose

Ceci suggère que les niveaux minimum et maximum pour les produits de la tuberculose seraient élevé, en particulier pour le niveau périphérique, et devraient être revus.

Taux de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée à partir du district : 71%

L'indicateur du taux de satisfaction des commandes est destiné à mesurer la capacité d'un établissement (dans ce cas, les pharmacies de district) à satisfaire la demande des niveaux inférieurs, pour lesquels il fait office de fournisseur.


Observations: A l‟intérieur du pays (hors Abidjan), les médicaments essentiels et consommables gérés par NPSP (recouvrables et ceux de la gratuité ciblée) sont commandés ou "requisitionnés" aux pharmacies de district par les ESPC. Les autres produits sont alloués aux ESPC par des pharmacies de district. L‟analyse à porté uniquement sur les médicaments faisant l‟objet de requisition.(médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée).

Graphique 31: Taux de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée des pharmacies de district vers les sites périphériques (N = effectifs)

Le Graphique ci-dessous montre les taux de satisfaction des commandes des pharmacies de district vers les sites périphériques. le taux moyen de satisfaction des commandes des médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée est de 71%.. Dans 23% des cas, les gestionnaires de stocks ont évoqué les insuffisances de stock comme raison pour laquelle les commandes de niveau inférieur étaient partiellement honorées. Dans 69% d‟autres cas, la raison reste inconnue. L‟execution partielle pourrait être due à une commande sureévaluée. En effet lorsque les ESPC n‟espèrent pas recevoir toutes les quantités commandées ils sont amené à commander plus que nécessaire (manque de confiance au fournisseur). Il n‟ya pas de système de contrôle d‟inventaire avec des paramètres de commande e definis entre le district et les ESPC pour médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée. D‟où la nécessité de la mise en place d‟un système de commande formel. La documentation sur l'exécution des commandes n‟est harmonisée dans les districts, et seulement quatre des quinze pharmacies de district dans l'échantillon évaluaient leur propre capacité à honorer les commandes.

Taux de rupture de stock : 27%

Observations : Théoriquement, lorsque les commandes de l'établissement ne sont pas entièrement satisfaites, la probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de stock est élevée. Pour cette évaluation, les taux de rupture de stocks aux niveaux intermédiaire et périphérique ont été mesurés la une formule basée de l‟ unité de gestion de stock-(UGS). Cette méthode applique le nombre total d‟UGS comme dénominateur, c‟est-à-dire la combinaison du nombre total de produits traceurs et du nombres d‟établissements sur la période considérée(à savoir le nombre d'établissement de l’ échantillon x nombre de produits gérés par chaque établissement x nombre de mois d’observation). Le numérateur est le nombre de ruptures de stocks observées au sein de ces UGS.

Dans notre cas, il y a eu 2443 évènements confirmés de ruptures de stock sur un ensemble de 9 119 observations, soit un taux de rupture de stock de 27%.


Le Graphique 32 ci-dessous désagrège ce taux par type d'établissement pour tous les produits traceurs.

Graphique 32 : Le taux des ruptures de stock par type d'établissement, Juillet - Décembre 2014 (N = Nombre d'établissements dans l'échantillon)

Les valeurs les plus élevées du taux de rupture est observé dans les ESPC.

Le Graphique 33 présente la répartition du nombre total de ruptures de stock par type d‟établissement par catégorie de produits traceurs a montré que sur les 17% de rupture de stock constaté dans les district plus de la moitié concernait les médicaments recouvrables et ceux de la gratuité ciblée suivi des produits liés au VIH et des antipaludiques.

Graphique 33: Proportion des types de produit dans les ruptures de stock par type d’établissement

le graphique 34 montre que la majorité des ruptures de stocks concerne les de médicaments

essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée. Cela n‟est pas surprenant étant donné que NPSP-CI a dû faire des achats non planifiés en 2014 et a également retardé la publication de l'appel d'offres international, à plusieurs reprises, comme indiqué dans la section approvisionnement.


Graphique 34: Pourcentage global de ruptures de stock par type de produit, Juillet - Décembre 2014 (N = Nombre produits traceur)

Le Graphique 34 ci-dessus montre la repartition des ruptures par types de produits.

En dehors des produits de santé de la réproduction, les produits liés au VIH , les antituberculeux sont ceux qui ont connu le moins de rupture. Pour ces deux types de produits, les taux de rupture de stock observés le jour de la visite était de 13%, et le taux de rupture de stock observé sur la période de Juillet à Décembre 2014 était de 12%. Enfin, puisque les districts de l‟ échantillon ont été sélectionnés à partir de zones à faible, moyenne et forte densité de population, une analyse plus pointue a été faite pour determiner si les ruptures de stock ont concernées une certaine plage de population. Cela ne semble pas être le cas, comme en témoignent les taux de rupture de stock le jour de la visite -représentées sur le Graphique 35 ci-dessous. Cela est logique compte tenu du fait que le plan de distribution de la NPSP n‟est pas basé sur la densité de la population des aires desservies. Toutefois, cela pourrait changer une fois que la nouvelle stratégie 90-90-90 du PEPFAR, qui donne la priorité aux taux élevés de prévalence va pleinement entrer en vigueur.

Graphique 35: Répartition des observations de rupture de stock le jour de la visite selon la densité de la population

Recommandations sur la fonction entreposage et gestion des stocks aux niveaux intermédiaire et périphérique

Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts (82) aux standards d’organisation et de stockage des produits de santé.

Renforcer les capacites opérationnel des services de pharmacie des districts sanitaires disposant plus de ressources en vue d’ameliorer les performances des ESPCMettre en place un SIGL integre (pour tous les types de produits )

Mettre en place un logiciel intégré de gestion au niveau de la Nouvelle PSP


4.1.5 Distribution

4.1.5.1 Observations et défis - Médicaments essentielles et Consommables Contexte

La Nouvelle PSP-CI est responsable de la distribution du niveau central jusqu‟aux pharmacies de district et hôpitaux dans tout le pays, et vers quelques ESPC d‟Abidjan. Les ESPC de l‟intérieur du pays s‟approvisionnent auprès des pharmacies des districts dont ils dépendent. 68% des routes pour accéder aux établissements de santé de l'échantillon ne sont pas bitumées.

Dans le schéma actuel de distribution, la Côte d'Ivoire est divisée en cinq zones - quatre qui couvrent l'intérieur du pays (Ouest et Côtière, Centre - Ouest, Nord et Est, Centre - Est et Sud), et une zone à Abidjan. Chaque zone de l‟intérieur est subdivisée en cinq ou six circuits. Le Délai de livraison à Abidjan est fixé à cinq jours ouvrables, tandis pour les établissements en dehors d'Abidjan le délai de livraison est de 7 jours ouvrables.

La NPSP a contracté avec un prestataire une partie de la distribution. Ce contrat est financé par le PEPFAR et le Fonds mondial de lutte contre le sida, la tuberculose et le paludisme et suivi par la NPSP.

Sur vingt-six(26) itinéraires, onze(11) ont été confiés au prestataire. Il convient de noter que la stratégie de distribution de la NPSP-CI n‟envisage pas d‟externalisation du transport et par conséquent, au cours de l'année écoulée elle a renforcé sa flotte de véhicules. Les résultats discutés ici se réfèrent uniquement à la capacité de la NPSP et ne tiennent pas compte de l'appui fourni par le prestataire.

Les plans de distribution sont gérés par l'agence principale de la NPSP. Tous les six mois, elle élabore et diffuse à ses clients un calendrier de livraison comportant les délais de réception des commandes et de livraison de produits. Des difficultés pour livrer les sites sont constatées (par exemple: routes non bitumées, saisons des pluies)

Maturité

Le score de maturité de la fonction distribution au niveau de la NPSP-CI est de 73 %. Ceci signifie que les processus sont bien définis et bien documentés, et qu‟il existe une stratégie pour soutenir les opérations. La figure 47 désagrège ce score de maturité par catalyseur.

Au niveau intermédiaire, il convient de noter que la plupart des pharmacies de district de l‟échantillon ne transporte pas les produits. Une seule sur les 15 pharmacies de districts de l‟évaluation (district de Grand-Bassam) dispose d‟un véhicule pour les activités de supervision et de distribution de vaccins et de médicaments essentiels. Par ailleurs les routes d‟accès à 68% des établissements ne sont pas bitumées.


Figure 46. Type de route menant aux établissements (moins de 1 km)

La maturité de la fonction transport est présentée par catalyseur Figure 47 : Répartition de la maturité du transport par catalyseur

Le tableau ci-dessous fournit plus de détails sur les résultats avec les grandes lignes de chaque catalyseur.


Tableau 26: Eléments marquants de la maturité globale des grandes lignes et les scores désagrégés par niveau

Catalyseurs Observations Type d‟établissement

Moyenne de score

Processus et moyens

Au niveau central, des POS existent pour toutes les fonctions liées au transport et sont en cours de validation. Cependant, il n‟y a pas de mécanisme pour s‟assurer que les employés lisent et, respectent les POS.

Au niveau des districts, seul le district de Grand – Bassam dispose de quelques POS pour les fonctions de base de transport.

Au niveau central, une procédure de logistique inverse existe, elle exige des conducteurs l‟obtention d‟une approbation par téléphone de l‟agence principale de la NPSP avant tout retour de produits. Une comparaison des stocks physiques à l‟arrivée est effectuée par un agent de l‟agence principale en présence du conducteur.

Au niveau district, le district de Grand –Bassam a une procédure de logistique inverse en place.

Au niveau central, les véhicules de la NPSP sont suivis sur un tableur Excel. Une procédure manuelle existe pour comparer la preuve de livraison (bordereau de livraison signé) et les documents d‟expédition. Selon la NPSP, jusqu‟à cette date il n‟y avait eu aucune perte de produits. Les camions sont régulièrement inspectés et repérés dans un délai raisonnable, cependant la taille de la flotte était limitée et s‟avérait insuffisante pour le niveau de la demande (d‟où l‟appui par un fournisseur tiers de service de transport).

Au niveau district, seul le district de Grand-Bassam a son propre véhicule. Ce véhicule permet de livrer à temps tous les sites périphériques du district.

Niveau central

66%

Pharmacies de district

73%


Infrastructures

La mesure de ce catalyseur a porté sur le suivi et le respect de la température au cours du transport.

Durant la période de l‟évaluation (Juillet à décembre 2014) la NPSP-CI avait 20 véhicules: deux (2) camions de 16 tonnes, onze (11) camions de 10 tonnes, six (6) camions de 5 tonnes, et une (1) fourgonnette. le transport des produits de la chaine de froid était effectué avec des glacières. Il n‟y a pas de système de contrôle de la température pendant le transport et les conditions de la température au cours du transport n‟étaient pas respectées de façon continue.

Au niveau district, le district de Grand- Bassam a également de grandes glacières pour le transport des produits de la chaine de froid et contrôle régulièrement les températures pendant le transport.

Niveau central 40%


60%

Le Système de gestion de

l‟information

Ce catalyseur mesure l’existence d’un un système pour la collecte des données, et la disponibilité

d’équipements et logiciel pour la gestion de la distribution.

Au niveau central comme au niveau du district de Grand-Bassam, les données pour la performance du transport sont régulièrement collectées.

Au niveau central, il a été déclaré que les données étaient transmises de manière hebdomadaire au niveau du service; mensuellement au niveau de la sous - direction; et trimestriellement au niveau de la direction. Cependant il n‟existe pas d‟unité d‟analyse de données.

Autant au niveau central qu‟au niveau district il a été observé que le personnel disposait d‟équipements informatiques adaptés et de logiciel pour réaliser leurs activités.

Niveau Central 90%


100%


Ce catalyseur mesure :

1) L’existence d’ICP, l’engagement du MSLS dans le processus de distribution et l’existence de procédures de gestion des risques. La NPSP fait le suivi des distributions réalisées par le sous-traitant de transport avec

Niveau Central

73%


l‟appui du Fonds Mondial de lutte contre le SIDA, le Paludisme et la Tuberculose. la NPSP a obtenu le score le plus bas possible en ce qui concerne la gestion des risques. En effet elle n‟a réalisé aucun exercice d‟identification de risques et réagit aux situations quant elles se présentent, plutôt que de disposer d‟une stratégie préventive.

Ressources humaines

Ce catalyseur mesure si les compétences requises pour réaliser la distribution sont clairement définies, et si les postes liés sont occupés par un personnel formé.

Aussi bien au niveau central qu‟au niveau du district de Grand Bassam, les compétences sont clairement définies pour les activités liées au transport et décrites dans les fiches de postes correspondantes. Tous les postes sont pourvus par des agents ayant une bonne maitrise des compétences de base.

Niveau Central

100%


100%

Performances

Observation: Les ICP de distribution ont été calculés en utilisant les données de commandes et de livraisons des établissements relatives les médicaments essentiels. Le transport étant intégré pour tous les types de produits ce choix n'a pas d‟impact significatif sur les résultats. En outre, l‟existence d‟un véritable système de réquisition pour les médicaments essentiels recouvrables et ceux de la gratuité ciblée, fait de cette catégories de médicaments un choix idéal pour la mesure des performances de la distribution. Enfin, ces derniers sont gérés par la NPSP depuis la sélection jusqu‟à la distribution, et la NPSP reçoit une marge de revenus sur les produits recouvrables.

Respect de la date limite de dépôt des commandes: 93%

Comme mentionné dans la section “Contexte” ci-dessus, la NPSP-CI a un plan de livraison préétabli incluant les dates limites de dépôt de commande diffusé aux clients tous les six mois.

Le graphique suivant montre la performance des clients par rapport aux dates limites de dépôt des commandes. La performance des hôpitaux d‟Abidjan (CHS,

CHU, et HG) varie entre 60% et 78% alors que celle des autres sites clients varie entre 89% et 100%. Pour l‟ensemble des sites, lorsque la date de dépôt n‟est pas respectée, elle n‟excède pas une semaine Cela montre que le processus est bien compris et respecté par les clients de la NPSP.


Figure 48: Pourcentage de commandes déposée à temps ou avec un retard d’au plus d’une semaine à la NPSP.

*Remarque: Les commandes passées avec 5 jours de retard ne sont pas prises en compte dans le graphique et

qui représentent le gap des commandes où les bars s‟élèvent à moins de 100%.

Taux de respect du délai de livraison à temps: 17%

Le respect du délai de livraison à temps est mesuré par rapport à la référence interne de la NPSP qui est de 5 jours ouvrables pour les commandes des établissements sanitaires d‟Abidjan et de 7 jours ouvrables pour les commandes des établissements hors d‟Abidjan.

Graphique 36 : Pourcentage de livraisons à temps par type d’établissement (N =Nombre de commandes)

Note: Les livraisons avec un retard de plus de 5 jours ne sont pas mentionnées dans le graphique et représentent le gap des livraisons où les barres s‟élèvent à moins de 100%.

Malgré le fait que la plupart des commandes étaient reçues soit avant ou à la date limite de dépôt requise, la plupart des livraisons observées était en retard. Cela suggère que les pics observées lors du dépôt de commande à l‟agence principale entrainent une pression énorme sur la NPSP pour les exécuter (traitement informatique, collecte des produits, vérification et emballage) et les livrer dans les délais. Ceci est probablement dû au fait que la NPSP dispose de trois jours pour examiner les commandes réceptionnées et les saisir dans le système. Cela laisse seulement deux jours pour collecter, emballés et livrés les commandes à Abidjan, et quatre jours pour les autres commandes.

Près de la moitié des commandes dans la ville d‟Abidjan et plus de 70% des commandes en dehors d'Abidjan étaient en retard par rapport aux délais fixés par la NPSP. Le délai moyen de livraison pour une


commande était 9,4 jours. Soit 7,8 jours pour la ville d‟Abidjan et 9,8 jours pour les centres de santé hors d‟Abidjan.

Figure 50. Pourcentage de commandes livrées par intervalle de temps

La figure 50: Présente le délai moyen de livraison par district. Sur les quinze(15) pharmacies de district de l‟échantillon, la NPSP-CI respecte ses objectifs internes en termes de délai de livraison que pour un district à Abidjan et deux districts hors d'Abidjan. En outre, les délais de livraison varient quelque fois de manière significative selon la localisation du client. La raison de cette situation est expliquée ci-dessous:

Figure 51 : délai moyen de commande par district

En Côte d‟Ivoire, les rapports d‟activités de gestion logistique et les commandes de produits sont transmis à la NPSP dans un document unique. Chaque composante de ce rapport-commande à son échéance. Les rapports SIGL sont mensuels mais leur transmission est adossée au chronogramme de la NPSP. Selon ce chronogramme les commandes se font par cycle de 28 jours. Selon la localisation du client (zone 1-5), le stock utilisé entre la date de l‟inventaire et la date de livraison est variable pouvant aller jusqu‟à un mois de stock. Ce qui peut être préjudiciable quand le taux de satisfaction est bas.

En supposant que dans 1 mois donné, le stock disponible et utilisable d‟un centre et la consommation moyenne mensuelle de la précédente seront calculées le dernier jour du mois, un client de la zone 1 soumet son rapport commande mensuel à la date limite du 5. Les commandes seront traitées à partir du 6 et ce client recevra sa commande le 11 du mois, ce qui donne une période de 11 jours entre l‟inventaire et la date de commande. Un client de la zone 2, cependant, aura comme date limite le 12 et sa commande sera traitée à partir du 13 pour être livré le 18. La durée entre l‟inventaire et la date de livraison est alors de 18 jours. Ce scenario se répètera pour les zones suivantes et cette durée atteindra 32 jours pour la dernière zone.


Observation: deux facteurs additionnels auraient pu influencer la performance relative au délai de livraison de la NPSP durant la période d‟évaluation. Il a été demandé à la NPSP de livrer :

- des produits liés à la prévention de l‟épidémie à virus Ebola pour le compte du PNUD ; - des produits de la fondation SOROS pour soutenir la gratuité ciblée.

Ces livraisons urgentes non planifiées ont obligé la NPSP à reporter certaines livraisons programmées. Enfin Il y a eu un retard dans la reprise des activités d‟entreposage, de gestion et de distribution après l‟exercice d‟inventaire physique en juin 2014.

Recommandations sur la fonction distribution

Améliorer les opérations de distribution de la NPSP à partir d’une analyse des causes profondes des contre-performances des délais de livraison qui identifiera et permettra la levée des goulots d'étranglement.

Renforcer les capacités opérationnelles des districts en matière de distribution (plan de distribution, suivi, logistique inverse, gestion de la chaîne de froid, maintenance des véhicules, dotation en carburant, etc.).

Mettre en place un système standardisé de distribution des médicaments par les districts sanitaires qui pourrait être financé par le reversement des 8% de frais de transport par la NPSP.


4.1.8 Gestion des déchets

Contexte

Depuis 2007, le MLSLS et le ministère de l‟Environnement, du Développement Durable et de la Salubrité Publique de Côte d‟Ivoire et d‟autres partenaires ont décidé d‟améliorer la politique de gestion des déchets pharmaceutiques.

Ces mésures comprenaient entre autres, la mise en place d‟un plan d‟urgence pour l‟enlèvement et la destruction de 27 812 kg d‟ARV périmés des établissements sanitaires en 2011.

La mise en place d‟un Comité de suivi-évaluation pour l‟élimination des produits périmés et la mise en place d‟une stratégie nationale pour renforcer la gestion en routine des PPI En dépit de ces efforts, de gros volumes de PPI demeurent à tous les niveaux de la chaîne d‟approvisionnement, et sont en attente de destruction.

Comme élement de cet engagement pour la gestion des déchets, la Côte d‟Ivoire a élaboré un “ Manuel de Procédures Nationale de Gestion des Produits Pharmaceutiques Inutilisables” ( PPI), en Août 2012. Ce manuel contient les directives pour l'identification, la mise en quarantaine, et le transfert des PPI aux sites d'élimination définitive. Il décrit également la méthode d'élimination (c.-à-d l'incinération à 1 200 degrés Celsius ou plus, avec le contrôle des gaz émis, la présence obligatoire d‟un agent de la DPML). Chaque établissement qui demande l'autorisation de détruire ses PPI doit constituer un dossier comprenant la liste des produits à détruire , leur valeur, leur poids, l‟approbation formelle de son responsable .

Maturité

Le score de maturité des capacités de la chaîne d‟approvisionnement des medicaments essentiels pour la gestion des déchets est de 30%. Le graphique 37 présente ce score par catalyseur.

chaque catalyseur est détaillé dans les sections ci-dessous

Graphique 37: Scores de la fonction gestion des déchets par catalyseur

Processus et Outils

Le Tableau 27 fournit une répartition des résultats pour le catalyseur "Processus et outils" par type d'établissement. Pour la plupart des capacités, un score élevé est constaté au niveau central et celui-ci devient plus faible aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement. Au niveau intermédiaire, les hôpitaux ont un score plus élévé que les pharmacies de distrcit.


Tableau 27: Elements marquants de maturité de gestion des déchets de médicaments

Capacités Description Type de structure

Score moyen

Procédures Opérationnelles Standard

La DPML et la NPSP-CI ont tous deux des POS de gestion des déchets en conformité avec les directives nationales.

la Nouvelle PSP-CI n‟exige pas des employés qu‟ils lisent les procédures ou n‟en surveille pas leur respect..

Plus de 80% des établissements intermédiaires et périphériques ne possèdent pas de POS rélatives à la gestion des PPI. Un grand pourcentage des hôpitaux et des pharmacies de district disposaient du manuel national, mais ce manuel n‟était pas disponible au niveau des sites périphériques.

Niveau Central

80%


29%

Hôpitaux 32%

ESPC 22%

Identification, séparation, et stockage des PPI

Les Scores au sein du niveau central ont été divisés entre l'entrepôt central de la NPSP (4), l'agence centrale de distribution de la NPSP (3), et la DPML (5).

Au niveau de l'entrepôt central, les produits proches de la péremption sont identifiés trois mois à l'avance. Le stock inutilisable est enlevé et stocké dans un endroit sûr. Cependant, il n‟est pas toujours inventorié et l'équipe de collecte de données a observé que des cartons de produits périmés ont été empilés jusqu'à 10 mètres de hauteur. L'agence principale dispose de procédures pour identifier les PPI. Ces produits sont retirés en vue de la destruction, mais l‟espace qui leur est dédié , est saturé.

La DPML a bien respectée les processus mise en place pour identifier et classer les déchets, et maintient un inventaire à jour des PPI. Les espaces réservées pour ceux-ci sont sécurisés, et bien ventilés et identifiés.

La majorité des sites intermédiaires et périphériques

à des processus informelle pour identifier les stocks inutilisables. Dans la plupart des cas, ces produits sont conservés dans le même magasin mais à l‟écart

du stock utilisable, ils ne sont pas dans un espace dédié.

Niveau Central

70%



57%

Hôpitaux 66%

ESPC 41%

Logistiques inverses

Les scores pour cette capacité sont très dispersés au niveau central, allant de 1 pour l‟entrepôt central de la NPSP à 5 pour la DPML.

Aux niveaux inférieurs, 41% des établissements (72 ESPC, 11 pharmacies de district et 16 hôpitaux) n‟ont aucun processus de logistique inverse en place. 42 autres établissements transportent les déchets dans des conditions non sécurisées, dans des cartons non scellés avec les produits utilisables.

Niveau Central

N/A


32%

Hôpitaux 32%

ESPC 38%

Incinération La NPSP ne procède pas elle-même à l‟ incinération des produits, mais octroie des contrats de destruction à une entreprise privée spécialisée.

La DPML a obtenu un score de 1 pour cette capacité. En effet, les PPI sont entassés et en attente de destruction.

Ce fut aussi le cas dans la majorité des établissements de niveau inférieur.

Niveau Central

60%


35%

Hôpitaux 30%

ESPC 29%

Disponibilité des Indicateurs Clés de Perfomance – ICP

La DPML et la NPSP disposent d‟ICP de performance sur la gestion des déchets.

A la NPSP ceux-ci sont comparés avec les bonnes pratiques, et les actions correctives sont élaborées au besoin.

La grande majorité des sites intermédiaires et périphériques (159 sites périphériques, 8 hôpitaux et 11 pharmacies de district) ne dispose pas d‟ICP pour suivre et évaluer la performance, même si certaines structures mesurent la performance de manière informelle et non systématique.

Niveau Central

80%


33%

Hôpitaux 42%

ESPC 22%


Infrastructure

Pour cette évaluation, le catalyseur «infrastructure » visait à déterminer si les sites avaient un équipement de protection individuel pour la manipulation des déchets

pharmaceutiques.

Comme le montre le tableau, tandis que l'entrepôt central a marqué 100%, ce qui signifie qu'il dispose de ressources suffisantes ( masques, lunettes de protection, gants résistants, chaussures fermées, etc.) et un budget qui garantit l'accès à cet équipement. Les Structures des niveaux inférieurs ont obtenus des scores minimes . Il est à noter que la source de financement des EPI n‟est pas clairement définie.

Système de gestion de l'information

Ce catalyseur visait à apprécier si le personnel avait accès à des équipements ou logiciels informatiques pour la gestion des activités liées aux déchets. Au niveau central, il mesure aussi si les données sur les déchets pharmaceutiques sont régulièrement recueillies et communiquées.

Comme avec les infrastructures, les taux élevés sont concentrés au niveau central, ce qui signifie que le personnel de la NPSP-CI et de la DPML a accès à un ordinateur et à un logiciel de base (par exemple Excel ou Access).

La plupart des ESPC de même que les hôpitaux et pharmacies de district n‟ont aucun matériel informatique, ni de logiciels pour la gestion des déchets. Le niveau élevé d‟activité dans les hôpitaux (CHU, CHR, HG) et le fait que les pharmacies de district reçoivent les déchets des ESPC pour leur stockage intermédiaire nécessitent que ces deux catégories d‟établissements disposent d‟outil informatique et de logiciel pour une meilleure gestion de ces déchets.

La NPSP et la DPML recueillent des données sur les activités de gestion des déchets. La DPML collabore avec le Centre ivoirien antipollution (CIAPOL) pour le suivi et l'évaluation.

Type de Structure Score Moyen

Niveau Central 100%

Pharmacies de District 27%

Hôpitaux 27%

ESPC 24%

Type de structure Score moyen

Niveau Central 90%


Hôpitaux 33%

ESPC 31%



Ce catayseur a évalué si les activités de gestion des déchets faisait l’objet de contrôle. Au niveau central, il s’ agissait d’évaluer le niveau d'appropriation par les autorités.

La faiblesse observée dans l'ensemble du système en Côte d'Ivoire traduit une absence de vérification des activités de gestion des déchets. Toutefois, au niveau central un écart important a été observé entre les scores de la NPSP (4) et ceux de la DPML (1). Alors que l'entrepôt central effectue des vérifications annuelles avec production de recommandations spécifiques qui sont suivies tout au long de l'année, la DPML ne réalise aucun processus similaire à l‟endroit des établissements de santé.

Ces deux entités mènent les activités de gestion des déchets en partenariat avec tous les ministères concernés et le soutien financier des bailleurs.

La plupart des établissements de niveau inférieur (172 ESPC, 10 hôpitaux et 11 pharmacies de district) n‟ont réçu aucuns audits externes spécialisés à la gestion des déchets ou non.

Ressources Humaines

Ce catalyseur est utilisé pour déterminer si une fiche de poste présente les compétences nécessaires à la gestion des déchets pharmaceutiques et si les postes correspondants sont pourvus en personnel ayant une bonne maîtrise des compétences requises. Il ne mesure pas le rendement des employés.

Au niveau central seule la NPSP a été évaluée sur les ressources humaines. Elle dispose de fiches de postes clairement définies pour la gestion des déchets et d‟un personnel ayant les compétences avec une bonne maîtrise des processus et outils liés à cette activité.

Les scores moyens attribués aux hôpitaux et aux pharmacies de district respectivement 63% et 61%, indiquent que la plupart du personnel affecté à la gestion des déchets, était désigné de manière informelle, et que les compétences requises sont en cours d‟acquisition. Par conséquent, ce personnel n‟arrive pas à cerner toutes les pratiques associées à l‟activité.

Les compétences au niveau des ESPC ne sont généralement pas bien définies, étant donné que ceux-ci ne traitent pas directement les déchets pharmaceutiques, mais doivent les retourner aux pharmacies de district. Toutefois certains ESPC ont révélé que leurs PPI étaient détruits au niveau des hôpitaux voisins.


Niveau Central 50%


Hôpitaux 41%

ESPC 21%


Niveau Central 100%


Hôpitaux 63%

ESPC 33%


Recommandations sur la fonction gestion des déchets

Identifier au niveau de chaque établissement une zone sécurisée exclusivement réservée pour le stockage des PPI. Pour les sites ne disposant pas d’espace suffisant, envisager une solution simple des cages scellées seraient une solution simple.

Reprographier et diffuser le “Manuel de Procédures Nationale de Gestion des Produits Pharmaceutiques Inutilisables” au niveau périphérique de la chaîne d'approvisionnement.

Développer des POS (financement, approvisionnement en EPI, logistique inverse, destruction) et un module sur la gestion des déchets pharmaceutiques intégré dans la vidéo de formation à l’Entreposage et à la gestion des stocks.

Mettre en place le processus de décentralisation de la destruction des PPI.

Mettre en place un mécanisme pour assurer la tracabilité des informations sur les PPI.

Mettre en place un système de collecte et de destruction de routine pour éviter l’accumulation des PPI.


4.1.8 Laboratoires

Contexte

Cette fonction a été mesurée au niveau du Laboratoire National de Santé Publique (LNSP), de - vingt (20) laboratoires de CHU, CHR et HG et vingt-deux (22) laboratoires d‟ESPC. Il convient de noter que cette évaluation n‟avait pas pour objectif de mésurer la performance des laboratoires en terme d‟utilisation des équipements ou d‟optimisation des stratégies, mais de donner une vue d‟ensemble sur les pratiques en matière de gestion logistique dans les laboratoires afin de formuler des recommandations.

Maturité

Le graphique ci-dessous montre les scores pour la fonction laboratoires par catalyseur Graphique 53 : Scores nationaux des maturités par catalyseur

La maturité de la fonction « Laboratoire » est de 41% correspondant à un état quasi marginal. Cela signifie que les processus de base sont généralement en place, mais ne sont pas utilisés, et que les systèmes sont manuels.

Processus et Outils

Le Tableau ci-dessous met en évidence les capacités clés et répartit les performances entre les trois niveaux de la chaîne d'approvisionnement évalués dans cette section.

Tableau 28: Elements marquants du catalyseur processus et outil par type d'établissement

Capacités Observation Type de structure

Score moyen

Procédures Opérationnelles Standard (POS)

Au Laboratoire National de Santé Publique, les procédures opérationnelles standard sont en place pour tous les processus liés à la chaîne d'approvisionnement. Celles-ci sont revues annuellement et mises à jour au besoins, mais il n'y a pas de processus en place pour s‟assurer que les employés ont lu et respectent les procédures.

Contrairement au niveau central, 87% des établissements sanitaires dont 16 hôpitaux ne

disposaient pas de POS, ou avaientdes POS

Niveau Central

60%

Hôpitaux 49%

ESPC 36%


minimales liées aux processus de base du laboratoire.

Gestion des produits dangereux et inflammables

Au LNSP , les produits dangereux sont stockés dans un emplacement sécurisé, résistant au feu et les POS pour leur manipulation sont révisées annuellement. Un processus officiel est en place pour intéger toutes les modifications des normes

existantes. Cependant, la formation sur ces POS, et leur respect par le personnel ne sont pas documentées. Pour un peu plus de la moitié des sites intermédiaires et périphériques (56%), il n'y a pas de local isolé, ni de norme pour la gestion des produits chimiques dangereux.

Niveau Central

80%

Hôpitaux 32%

ESPC 29%

Assurance qualité interne et externe

Le LNSP a obtenu la note la plus élevée pour ses capacités de contrôle qualité interne, en effet elle a démontré des procédures formalisées et

systématiques d'échantillonnage (des ARV, des nouveaux médicaments et des Tests de Dépistage Rapide (TDR)). Il existe également un système documenté de libération des lots de produits en quarantaine.Les échantillons sont conservés dans un endroit sécurisé pour test en cas de litige.

Les évaluations externes de la qualité sont réalisées dans le cadre du processus d'accréditation de l'OMS. En 2013, le département de contrôle des médicaments du LNSP a été accrédité ISO 17025. Des actions préventives et Correctives sont entreprises au besoin. Cependant, il est difficile de savoir si celles-ci sont suivies ou revues avant l‟audit suivant.

Niveau Central (AQ Interne)

100%

Niveau Central (AQ externe)

80%

Gestion des produits périmés

Au LNSP, les dates de péremption sont enregistrées de façon informelle. Le respect de la règle de Premier périmé-Premier sorti (PPPS) est

approximatif ; les produits périmés ne sont pas systématiquement séparés du stock utilisable. Cependant, les réactifs inutilisables sont enregistrés, décontaminés et détruits par une entreprise spécialisée en présence du personnel autorisé.

De même, la majorité des laboratoires aux niveaux inférieurs applique la règle PPPS de manière variable et a un système informel ou un registre papier pour suivre les dates de péremption. Cependant, de nombreux laboratoires ont rapporté que les fréquentes rotations des stocks et l'utilisation ont limité le nombre des périmés àleur

Niveau Central

40%

Hôpitaux 44%

ESPC 45%


niveau. Un certain nombre d‟établissements a également signalé que leur stock périmé était acheminé vers l'hôpital le plus proche pour élimination.

Disponibilité des ICP

Le LNSP a défini des ICP liés au laboratoire et un "plan d'action" correspondant évalué tous les deux ans.

Niveau Central

80%

Infrastructure

L‟infrastructure est le catalyseur qui a obtenu le score le plus faible à tous les niveaux. Trois défis majeurs ont été observés:

L‟espace: les équipes de collecte du -NSCA ont observé un espace et un rayonnage insuffisants aussi bien au LNSP (score 1), que dans 55% des établissements sanitaires y compris les huit (8) hôpitaux.

La sécurité – le matériel de sécurité est limité et non entretenu aussi bien au LNSP que dans 91% des établissements sanitaires (score 2).

Le contrôle de la température – le LNSP a un réfrigérateur sur place pour les activités de la chaîne de froid, mais le contrôle de la température n‟est pas continu. Il n'y a pas suffisamment de thermomètres et les rélevés de la température ne sont pas faits (score de 2). Près de la moitié (47%) des hôpitaux et des établissements périphériques n'a pas de réfrigirateur, ni de thermomètre; 23% avait un nombre insuffisant de thermomètres.


Ce catalyseur a mesuré si il y avait un système d'information de gestion de la logistique (SIGL) en place à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement pour suivre les produits de laboratoire; au niveau central uniquement, il a également mesuré si le personnel a accès à l'équipement ou aux logiciels informatiques et si les données sont régulièrement recueillies et communiquées.

Au niveau central, les données de performance sont régulièrement recueillies et suivies par une unité de suivi-évaluation en utilisant un ensemble d‟ ICP. Les

employés ont l'équipement et le logiciel adéquats pour leurs activités

Le LNSP utilise Open ELIS pour suivre les produits de laboratoire.

Pour les sites du niveau inférieur visités, douze (12) structures ne disposaient pas d‟outil pour la gestion de l‟information , onze (11) structures disposaient d‟un registre de base, et quinze (15) structures ayant des rapports standardisés. Les rapports standardisés sont : le registre de suivi biologique des personnes vivant avec le VIH / sida, le rapport mensuel de l'hématologie, le

Type de structure Score moyen pour Infrastructure

Niveau Central level 44%

Hôpitaux 45%

ESPC 35%

Type de structure Score moyen des

Niveau Central 80%

Hôpitaux 49%

ESPC 36%


rapport mensuel CD4, le rapport mensuel de la biochimie, et/ou le rapport mensuel de test rapide et consommables.

Ressources Humaines

Ce catalyseur a été mesuré uniquement pour déterminer si une fiche de poste décrit les compétences requises et si les postes correspondants étaient pourvus en personnel formé.

Le LNSP a des fiches de poste avec des compétences clairement définies, et tous les postes relatifs sont occupés. Cependant, plus de la moitié des laboratoires de niveau intermédiaire et périphérique (53%) ne

disposaient pas de fiches de postes definissant les compétences liées au laboratoire. Les gestionnaires ont été désignés soit de manière informelle.


Il convient de noter que la Direction de l'Infrastructure, de l'équipement et de la Maintenance (DIEM) et non le LNSP est responsable de la planification stratégique et du suivi des équipements des laboratoires. La DIEM n'a pas été évaluée dans le cadre de cette évaluation, en 2013 elle a reçu le soutien de partenaires pour développer une liste nationale standardisée d'équipements de laboratoires qui :

Définit les tests qui doivent être effectués par type de laboratoire, à chaque niveau de la chaîne d'approvisionnement (connu sous le nom de niveau I, niveau II, niveau III et niveau IV);

Stratifie les instruments nécessaires à chaque niveau en fonction des types de tests qui devraient être réalisés (par exemple, les ESPC doivent effectuer le diagnostic du VIH / sida en utilisant des TDR, tandis que les hôpitaux sont libres d'utiliser soit ces TDR ou des tests ELISA);

Détermine la marque et les spécifications des équipements qui devraient être utilisés.

Une procedure officielle a été établie pour réviser la politique d'harmonisation tous les deux ans sur la base de la robustesse des équipements et la réactivité des fournisseurs. Tous les équipements achetés depuis l‟élaboration de cette liste nationale standardisée d'équipements de laboratoires sont conformes aux normes convenues. Le graphique ci-dessous montre les résultats de l'exercice 2013 d'harmonisation de laboratoire par niveau, avec tous les équipements obsolètes mis en évidence par la couleur jaune.

Type de structure Score moyen pour le LMIS Lab

Niveau Central 80%

Hôpitaux 65%

ESPC 39%


Tableau 29: Aperçu des résultats de l‟exercice 2013 de l‟harmonisation des équipements de laboratoire

Graphique 38: Répartition des équipements par domaine de laboratoire [Source: Liste DIEM des Instruments 2014]

Numération CD4 Hématologie

Charge Virale Biochimie


Recommandations

Développer et diffuser à tous les niveaux du système sanitaire, les procédures opérationnelles standardisées de gestion logistique des produits de laboratoire : information logistique, gestion des stocks, gestion des risques et sécurité.

Mettre en place un mécanisme d’évaluation des compétences et de formation du personnel de laboratoire.

Évaluer les capacités des niveaux inférieurs à stocker et manipuler les produits dangereux et développer un plan de gestion des risques.

Améliorer la supervision des activités de laboratoire.

Elaborer et diffuser les POS relatives aux activités de laboratoire pour le niveau périphérique.

Améliorer les conditions de stockage et de gestion des produits dangereux

Élaborer une stratégie efficace de maintenanceet le retrait des équipements obsolètes.


4.2 Chaine d’approvisionnement des vaccins


Les politiques en matière de chaîne d‟approvisionnement, et le contrôle de la qualité des produits constituent des éléments clés de la sélection des produits, maillon essentiel de la chaine logistique.

En Côte d‟ivoire, la sélection des médicaments est organisée par le niveau central de la pyramide sanitaire.

Maturité

En examinant la chaine d‟approvisionnement des vaccins du programme elargi de vaccination ( PEV) la maturité de la fonction sélection a été mesurée à 75 % , correspondant a un niveau de pratiques avancées. En raison d‟un manque d‟information et du fait que toutes les capacités n‟étaient pas applicables aux produits non PEV , il n‟a pas été possible de les évaluer dans le cadre de la selection.

Le graphique 39 ci-dessous montre la matutité du niveau central en terme de sélection pour les vaccins PEV.

Graphique 39: Maturité de la sélection des vaccins PEV par catalyseur

Les résultats ci-dessus montrent une maturité plus élevée en termes de «processus et outils" que celle de "la planification stratégique et le suivi". Les vaccins sont inclus à la LNME par conséquent les résultats liés au comité d‟évaluation des produits sont inclus dans le score du catalyseur «planification stratégique et suivi».


Tableau 30: Liste Nationale des Médicaments Essentiels (vaccins)

Capacités Description

Score

Comités d‟évaluation du produit

La LNME existe et est prise en considération lors des achats. Toutefois, la LNME n‟est pas mise à jour tous les deux ans. La dernière version appelée la „„liste nationale des médicaments essentiels‟‟ et du matériel bio médical a été établie par le décret ministériel n ° 006 / MSLS / CAB du 14 Janvier 2014 mais la version précédente date de 2010.

20%

Comme DTS, il y a des fiches techniques pour les produits du PEV, basées sur les instructions de l‟OMS, mais elles ne sont pas révisées tous les ans. La dernière version disponible date de 2010.

Tableau 31: Stratégie du Programme Elargi de Vaccination

Capacités Description

Score

Stratégie des Programmes de santé des maladies prioritaires

La Direction de la coordination du PEV (DC-PEV) a un plan stratégique à long terme, sous forme de plan pluriannuel 2011-2015 avec une présentation précise des enjeux, des objectifs et de la stratégie du programme, y compris la logistique des intrants associés. En outre, un chronogramme et des indicateurs de suivi évaluation est clairement établi, et toutes les parties prenantes dans ce plan ont un rôle spécifique.

80%

Performance

Pourcentage des achats de vaccins de l’INPH conformes à la LNME: 88%

Le pourcentage des achats de vaccins de INHP conforme à la LNME est 88% avec respectivement 86% et 90% pour les vaccins PEV et les vaccins hors-PEV. Les graphiques 40 et 41 indiquent le pourcentage des vaccins du PEV et hors PEV achetés par l‟INHP conformes à la LNME en 2014.


Graphique 40: Pourcentage des vaccins du PEV achetés conformes à la LNME en 2014 (achats de INHP)

Graphique 41: Pourcentage des achats de vaccins hors PEV conformes à la LNME en 2014

L‟INHP se conforme à la LNME lors des achats de vaccins du PEV pour le compte de la DC-PEV. En effet, en 2014 sur 7 types de vaccins achetés 1 seul vaccin n‟était pas inscrit sur ladite liste. De même pour les vaccins hors PEV, sur 10 types de vaccins hors PEV achetés, un seul (VAXIGRIP 1) ne figurait pas sur la LNME, ce qui équivaut à un pourcentage d'achat conforme à la LNME de 90%.

Pourcentage de structures disposant de la LNME, aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement: 18%

La LNME en Côte d'Ivoire comprend une section sur les vaccins. Ainsi sur la diffusion de la LNME, 18% des pharmacies de district, hôpitaux et établissements de santé disposent de la LNME. Les résultats présentés précédemment témoignent d‟une faible disponibilité de la LNME dans les établissements de santé intermédiaires et périphériques.

Pourcentage de structures disposant des fiches techniques du PEV, aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement: 39%


.

Graphique 42: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du PEV aux niveaux inférieurs (version 2010)

Cette diffusion est insuffisante. En effet aux niveaux inférieurs (antennes de l‟INHP, hôpitaux, pharmacies de district et centres de santé périphériques), 39% des établissements de santé concernés ont les fiches techniques du Programme élargi de vaccination, reflétant ainsi la faible diffusion de ces fiches (Graphique 43 en dessous). Le Graphique ci-dessous montre le pourcentage d'établissements de santé qui ont les fiches du PEV par types d'établissements.

Graphique 43: Pourcentage d'établissements de santé disposant des fiches techniques du PEV, par type d'établissement

Observation: Le PEV a des fiches techniques qui datent de 2010. Ces fiches devraient être

diffusées dans tous les établissements sanitaires, sauf dans les centres antituberculeux. Ces

fiches comprennent des éléments sur la sécurité des injections de vaccination, des

informations sur la politique du flacon entamé, la maintenance préventive des équipements

de la chaîne de froid, et la conduite à tenir face aux cas suspects de maladies suivi par le PEV.

Comme la DTS pour les médicaments et consommables essentiels, ces fiches techniques sont

des éléments essentiels aussi bien pour les personnes qui gèrent les vaccins que pour celles

qui les administrent. Leurs disponibilités dans les établissements de santé est primordiale.


En observant la disponibilité des fiches du PEV à tous les niveaux de la pyramide sanitaire, il est claire qu'il y a des problèmes au niveau des hôpitaux, des établissements de santé de premier contact et des antennes régionales de l‟INHP qui obtiennent respectivement 45%, 36% et 10%.

Recommandations

Assurer une plus grande diffusion des fiches PEV aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement, avec un accent particulier sur les établissements de santé de premier contact..

Veiller à la mise à jour annuelle des données des fiches techniques du PEV afin de permettre au personnel médical d'avoir des informations à jour nécessaires pour la conduite et au suivi des activités de vaccination.

Assurer une plus grande diffusion de la LNME à tous les niveaux de la pyramide sanitaire.


4.2.2 Prévision et planification de l'approvisionnement

Observations, défis et éléments marquants - Vaccins

Contexte

La Prévision et la planification des achats pour les vaccins se fait différemment pour les vaccins du PEV et les vaccins hors PEV. L‟INHP fait la prévision et la planification des achats pour les vaccins hors - PEV, tandis que pour les vaccins du PEV l‟activité est menée en étroite collaboration avec la DC-PEV.

Graphique 44: Prévision et planification des achats des vaccins

Maturité

La Prévision et la planification des achats à la fois pour les vaccins du PEV et les vaccins hors PEV ont atteint le stade de maturité des pratiques de pointe avec des processus globaux bien définis et l'utilisation de technologies.

Le graphique 45 montre la répartition des scores de la maturité de la fonction « prévision et planification des approvisionnements » par catalyseur et par types de vaccins.

Graphique 45: Maturité de la « prévision et planification des approvisionnements » par catalyseur et par catégorie de vaccin

Le catalyseur « processus et outils » dans la fonction « prévision et planification des approvisionnements » obtient le plus bas score (46% et 52%) et la comparaison montre une inadéquation avec le score des ressources humaines qui est de 100%. En effet, les ressources humaines sont disponibles avec toutes les compétences requises, mais il n‟existe pas de processus et d‟outils efficaces. Ces disfonctionnements sont mis en évidence dans le tableau ci-dessous.

Vaccins PEV

INHP/DC-PEV INHP

Vaccins Hors PEV


Tableau 32: Défis majeurs de la prévision et de la planification des approvisionnements en vaccins par catalyseur

capacités Défits

Processus et Outils

Les financements accordés pour l‟achat des vaccins PEV et hors PEV sont insuffisants pour couvrir les besoins en vaccins sur le territoire national et constituent une véritable contrainte pour la disponibilité du vaccin. A titre d'exemple, la quantité de vaccins hors PEV prévue à être achetée a été réduite de 61% après l‟attribution du budget. L‟INHP a bénéficié en 2014 de 434.009.000 de francs CFA pour les vaccins hors-PEV et 1,4 milliards de francs CFA pour les vaccins PEV.

Système de Gestion de l‟Information

Aucun logiciel de prévision spécialisé n‟est utilisé pour la prévision et la planification des approvisionnements. Cependant, pour la prévision et la planification des approvisionnements des vaccins du PEV, ; une feuille de calcul Excel appelée Forecast élaborée par l‟UNICEF est utilisée.

Planification Stratégique et Suivi

Tandis que, les indicateurs clés de performance (ICP) sont définis pour les vaccins PEV avec des tableaux de bord mensuels à partir desquels découlent des plans d'action, les ICP ne sont pas bien définis pour les vaccins hors PEV

Une analyse plus détaillée des deux catalyseurs « processus et outils » et « système de gestion de l‟information » est présentée dans le tableau suivant :

Tableau 33: Capacités des catalyseurs «processus et d’outils» et «système de gestion de l’information»

Capacité Description Score

Procédures Opérationelles Standard(POS)

Un système de gestion de la qualité a été mis en place à l‟ INHP, mais il n'existe pas de procédure pour la prévision et la planification des approvisionnements.

20%

Méthodes de prévision et hypothèses.

La prévision des vaccins hors-PEV est faite sur la base des consommations des différentes structures: antennes, services de vaccination et postes frontaliers de contrôle de la maladie, et évolution des populations.

Toutes ces entités produisent des rapports SIGL qui permettent de faire l'éstimation des besoins en fin d'année. Après l‟estimation des besoins en vaccins hors-PEV, les quantités sont revues ; à la baisse en fonction du budget mis à disposition par

60%


Tableau 34: Capacités du « système de gestion de l'information » pour les vaccins

l‟Etat. (en 2014, les quantités estimés ont été réduite de 61%).Une autre méthode est utilisée pour la prévision des vaccins du PEV (la méthode de la morbidité dans la population cible). La DC-PEV calcule les quantités d'antigènes, en distinguant les activités de routine des campagnes de vaccination de masse.

Qualité des données de prévision.

Il y a un processus bien établi de prévision pour les vaccins du PEV avec l'outil excel fournit par l‟UNICEF. Cependant, il a été rapporté que l'indicateur de couverture cible servant de base à la prévision n'était pas toujours exacte ce qui pourrait en influençant la précision de la prévision.

70%

Elaboration et suivi du plan d‟approvisionnement.

Depuis 2014, le plan d‟approvisionnement des vaccins du PEV est conçu avec les quantités mensuelles à acheter par l'UNICEF. Cependant, Le plan d‟approvisionnement n‟est pas systématiquement mis à jour en cas de changements. Ces changements sont gérés par téléphone ou mail directement avec les fournisseurs.

70%

Capacités Description Score

Outils et logiciels de prévision

Les Calculs relatifs aux prévisions et à la planification sont effectués sur une feuille Excel aussi bien pour les vaccins PEV et hors PEV. Pour les vaccins PEV, il existe un fichier Excel conçu par l‟UNICEF appelé “forecast”.

60%

Outils et logiciels de planification des approvisionnements

60%

Suivi et évaluation

Pour les vaccins PEV, il existe un système automatisé, des procédures et des rôles définis pour collecter, traiter et partager les données en temps réel. Les données sont régulièrement collectées et rapportées et, un comité de suivi et évaluation se reunit fréquement pour revoir les ICP et les actions correctives. Par contre pour les vaccins hors PEV, il n‟existe ni mécanisme de collecte et de rapportage ni de comité de suivi et évaluation.


Performance

La précision des Prévisions a été calculée pour les vaccins PEV et hors PEV utilisés comme produits de traceurs pour cette étude.

Un SIGL existe à la fois pour les vaccins PEV et hors PEV, ce qui permet de suivre la consommation réelle de vaccins.

• Pour les vaccins hors PEV, la consommation réelle de vaccin a été utilisée pour le calcul de l'indicateur clé de performance lié à précision des prévisions

• Pour les vaccins du PEV, les données de consommation de 2014 n‟étant pas disponibles , les données de distribution ont été utilisées.

Précision des prévisions pour les vaccins PEV: 42%

L‟exactitude des prévisions pour les vaccins PEV a été calculée en comparant les prévisions 2014, avec la quantité distribuée par l‟INHP de Janvier à Décembre 2014. Les résultats sont présentés dans le tableau 35 ci-dessous. L‟information des quantités liées aux activités de routine ainsi que des activités occasionnelles telles que les campagnes de vaccination).

Les quantités de vaccin contre la rougeole distribuées par l‟INHP pour le compte de la DC-PEV, sont significativement plus élevées que les prévisions (une campagne de vaccination a eu lieu en novembre). Cela pourrait réfleter un problème d‟estimation des besoins nécessitant des investigations complémentaires.

Tableau 35: Précision des prévisions des vaccins achetés par l’INHP

Produits Prévisions 2014 Quantité distribuée par l‟ INHP


DTC-HepB-Hib3 2.585.587 1.685.510 900.077 47%

VAR 5.454.719 14.581.260 9.126.541 37%

L‟exactitude des prévisions pour ces deux produits est inférieure à 50%. La quantité de DTC-HepB-Hib3 distribuée par l‟INHP est inférieure à la prévision initiale qui suggère que les quantités prévues pourraient avoir été trop élevées. Cela pourrait se produire comme indiqué précédemment lorsque l'indicateur de couverture cible est trop élevé par rapport à la réalité.

Précision des prévisions pour les vaccins hors PEV

La précision des prévisions pour les vaccins hors PEV n‟a pu être calculée. Comme mentionné précédemment, l‟INHP fait face à des contraintes budgétaires. Par exemple, le budget alloué par l‟Etat couvre 26% des quantités prévues pour les produits traceurs (Vaccin contre la typhoide, Vaccin contre la Méningite).

Tableau 36 ci-dessous montre la consommation prévue (avec des pertes) pour 2014 par rapport à la quantité de budget alloué.


Tableau 36: Consommation prévisionnelle et quantité correspondant au budget alloué aux vaccins

Produits Consommation prévue avec des pertes (2014)

Quantité budgétisée % de quantité correspondant au budget alloué

Vaccin contre la typhoide

100 000 52 440 52%

Vaccin contre la Méningite.

300 000 50 000 17%

Pour résoudre ce problème, l‟INHP a mis en place un système de «dépôt-vente » dans lequel les fournisseurs mettent des vaccins à disposition de l‟INHP (niveau central). Puis INHP rembourse ces fournisseurs après que les vaccins aient été vendus. Ce mécanisme permet à l‟ INHP d'augmenter la quantité de vaccins disponibles, malgré les contraintes budgétaires.

Les données suivantes ont été fournies aux équipes de collecte du NSCA:

Tableau 37: Prévision, ajustments, distribution et consommation des vaccins hors PEV

Produits Consommation prévue avec des pertes (2014)

Quantité budgétaire

Distribution annuelle

Consommation annuelle

Taux de précision

Vaccin contre la typhoide 100 000 52 440 105 820 83 345

83%

Vaccin contre la Meningite 300 000 50 000 239 340 148 852

50%

On peut remarquer en regardant les valeurs dans le tableau ci-dessus que :

• Les quantités de vaccins consommées annuellement sont plus élevées que les quantités budgétisées. Cela s‟explique par le mécanisme additionnel de «dépôt-vente » mis en place par l‟INHP qui permet de combler le déficit de financement pour l'achat des vaccins. En outre, étant donné que l‟INHP fait face à des contraintes budgétaires, utiliser uniquement la méthode basée sur les consommations peut conduire à une prévision incorrecte. Une autre méthode devrait également être utilisée et les résultats comparés à la méthode de la consommation.

Performance du SIGL pour les produits hors-PEV :

Les informations sur le SIGL pour les vaccins hors PEV ont permis de mésurer les trois indicateurs suivants:


Pourcentage d'établissements ayant présenté un rapport tous les mois de la période d'observations (juillet à décembre 2014)

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques essentielles (consommation, stock disponible et les pertes et ajustements)

o Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de consommation

o Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de perte et ajustement

o Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec toutes les données de stock-disponible et utilisable

Le taux de promptitude sur la période d'observation (juillet à décembre)

Pourcentage d'établissement ayant présenté un rapport tous les mois de la période d'observation (juillet à décembre 2014): 100%

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques essentielles (consommation, stock disponible et les pertes et ajustements) de juillet à décembre 2014: 70%

Les données essentielles relatives aux pertes et ajustements sont les données les moins renseignées (70%). D'autres investigations doivent être menées pour comprendre les raisons exactes pour lesquelles ces données sont irrégulièrement renseignées. Les gestionnaires de l‟ INHP du niveau central ont suggéré que le renforcement des capacités sur le remplissage des rapports mensuels. Les autres données logistiques essentielles sur la consommation et les stocks disponibles ont été renseignées pour tous les mois dans les rapports SIGL soumis.

Graphique 46: Taux de complétude de chaque donnée essentielle du rapport SIGL des vaccins hors PEV

Taux de promptitude des rapports sur la période des observations: 85%

Le taux de promptitude moyen des rapports SIGL est de 85% avec des écarts assez grands sur la période comme indiqué sur le graphique 47 ci-dessous.


Graphique 47: Taux de promptitude des rapports par mois sur la période d'observations

Le tableau ci-dessous résume la performance SIGL entre les antennes de l‟INHP et le niveau central

Tableau 38: Performances du SIGL entre les antennes de l’INHP et le niveau central

ICP Les Réseaux de l‟INHP

Pourcentage d'établissements ayant présenté un rapport tous les mois de la période d'observation

100%

Pourcentage d'établissements ayant soumis un rapport avec les trois données logistiques essentielles (consommation, stock disponible et les pertes et ajustements)

70%

Taux moyen de complétude des données de consommation 100%

Taux moyen de complétude des données de pertes et ajustements 70%

Taux moyen de complétude des données sur les stocks disponibles 100%

Taux de promptitude des rapports SIGL sur la période d‟ observation 85%

Recommandations

Formaliser le processus d'élaboration, de mis à jour et de suivi du plan d’approvisionnement par la création d’un comité de quantification. Cela permettrait un meilleur suivi des livraisons et, finalement, une meilleure optimisation des stocks à l‟INHP ainsi que la disponibilité de vaccins sur tout le territoire.

Utiliser différentes méthodes pour faire l’estimation des besoins. Ceci est particulièrement pertinent pour les vaccins hors PEV, car la seule méthode de la consommation actuellement utilisée peut conduire à des prévisions incorrectes.


4.2.3 Processus d'approvisionnement

Contexte

L‟INHP est un établissement Publique National (EPN), sous la double tutelle du MEF et du MSLS.

L‟INHP gère les achats des produits du PEV (à l‟exclusion des produits des campagnes de vaccination) et des produits hors PEV. L‟approvisionnement pour ces deux catégories de vaccins est différent :

Pour les vaccins du PEV, l‟INHP et l‟Etat de Côte d'Ivoire ont signé des conventions d‟achats avec la Nouvelle PSP-CI et l'UNICEF. L‟INHP suit la mise en œuvre de cette convention. Pour les vaccins hors PEV, l‟INHP suit un processus d'appel d'offres, soumis au code des marchés publics.

Dans le cadre de cette évaluation, la maturité et la performance des achats ont été mesurées pour l‟INHP. La Performance des agents d‟achat en sous-traitance sera également discutée.

Maturité

La maturité du processus d'achat a atteint un score global de maturité de 90%, correspondant aux meilleures pratiques. Le graphique 48 montre la maturité de cette fonction logistiques selon les catalyseurs.

Graphique 48: Maturité du processus d’achat

Les excellents scores pour l‟INHP dans sa fonction "processus d'achat" s‟expliquent par deux facteurs : 1) En tant qu‟EPN, l‟INHP obéit aux règles du Code des marchés publics de Côte d'Ivoire et 2) L‟INHP a mis en place un système rigoureux de gestion de la qualité. Les capacités sont décrites dans les tableaux ci-dessous


Processus et outils

Tableau 39: Eléments marquants de la capacité de la fonction « Processus et outils »

Capacités Observation Score

Préqualification des fournisseurs

L‟INHP a des procédures avancées de préqualification qui sont appliquées de manière cohérente en accord avec l'ANRMP. Une rétro information des évaluations est transmise aux fournisseurs après le processus de qualification.

Processus d'appel d'offre

L‟INHP a mis en place des procédures opérationnelles standard qui décrivent les offres. Les offres sont publiées sur le site internet de l‟ANRMP et dans la presse locale. Un processus d‟appel d‟offre est mis en place qui précise les conditions qui lui sont appliquées.

100%

Évaluation des offres

L‟INHP a obtenu un score élevé pour cette capacité. Les processus de soumisson des offres sont appliqués de façon cohérente sous la supervision de l‟ANRMP. Les critères d'évaluation comprennent des mesures quantitatives formalisées.

100%

Procédures Operationnelles Standard (POS)

Les POS sont etablies mais le suivi de leur respect n‟est pas documenté. Les POS étaient en cours de révision au moment de l‟enquête.

60%

POS contrôle des documents

Les POS relatives aux achats portent les mentions "DATE DE REVISION" et numéro de " VERSION " mais les mentions "ORIGINAL" ou "COPIE" n‟y figurent pas.

80%

La planification stratégique et suivi


Tableau 40: Eléments marquants de la fonction Planification stratégique et suivi des vaccins


Les contrôles internes Il y‟a deux services chargés du contrôle interne: le service de contrôle de gestion et le service de contrôle budgétaire chargés respectivement de l'approbation des commandes et de l'approbation des paiements de manière séparées. Des mécanismes de contrôle clairement définis sont mis en place pour superviser la fonction Achat. Des évaluations périodiques des risques et des contrôles sont faits. Des mesures correctives sont prises au cas échéant.

L'appropriation nationale

L‟INHP a été désigné par le MSLS pour gérer le processus d‟achat, et l'activité est conduite en collaboration avec toutes les parties prenantes de la chaîne d'approvisionnement.

100%

Accès à l'information sur les marchés publics

Les informations sur les marchés publics sont accessibles via le site internet de l‟ANRMP où toutes les parties inpliquées peuvent suivre les résultats.

100%

Prise en charge du transport à l'arrivée

Le transport est sous la responsabilité de l‟INHP pour certains produits de base. Les autres produits sont achetés par l‟incoterm DDP

60%

Performance La performance des achats des produits du PEV et des produits hors-PEV en 2014 a été mesurée en utilisant les deux indicateurs clés de performance:

Pourcentage des livraisons à temps

Le taux de satisfaction du fournisseur

Performance des achats des produits PEV en 2014

L'UNICEF et la Nouvelle PSP-CI assurent les achats pour le compte de l‟INHP pour les produits du PEV.

Les contrats des agents d‟achats en 2014 ont été répartis entre la N PSP-CI (83% des quantités commandées) et l'UNICEF (17%) comme le montre le graphique 49 ci-dessous.

Observation: les achats destinés aux campagnes de vaccination faits par l'UNICEF sont

directement gérés par le PEV et non par l‟ INHP. Ces achats ne sont pas couverts par les

observations et les résultats ci-dessous.


Graphique 49: Répartition des quantités commandées par l'agent d’achat – pour les Produits du PEV

Pourcentage des livraisons à temps: 31%

Les vaccins PEV doivent être livrés dans les 90 jours après que les commandes aient été passées. Le pourcentage global des produits livrés à temps est de 31%. Le graphique 50 présente le pourcentage des livraisons à temps par produit associé au nombre de livraisons.

Graphique 50: Par raison du Nombres des livraisons à temps par produit et du Nombre de livraisons

Un (1) seul consommable et un (1) vaccin ont été livrés à temps. Les vaccins anti-tétaniques 10 doses ont été commandées à la fois à la Nouvelle PSP-CI et à l'UNICEF. Ils ont été livré à temps par la Nouvelle PSP-CI, mais n'ont toujours pas été livré par l'UNICEF. Ainsi le délai de livraison pour ce produit est de 50%. Tous les autres produits ne sont pas livrés à temps. En fait, tous les produits non livrés sont attribués à l'UNICEF qui, au moment de l'évaluation n‟avaient livré aucun produits depuis les commandes emises par l‟INHP une en octobre et décembre 2014. Cela se reflète dans le graphique 51 ci-dessous:


Graphique 51: Taux de livraisons à temps par agent d’achat

Le taux de satisfaction de l'agent d’achat: 64%

Comme indiqué plus haut, au moment de l'évaluation l'UNICEF n'avait pas encore livré ses produits. Le taux de satisfaction de l'agent d‟achat ne concerne que la Nouvelle PSP-CI et est de 64%.

Selon la convention entre l‟'UNICEF et l‟Etat de Côte d‟Ivoire, un paiement d‟avance était prévu.Les problèmes de décaissement de fonds pourrait expliquer le manque de performance de l'UNICEF


Performance des achats en 2014 pour les produits hors-PEV

Comme indiqué plus haut, au moment de l'évaluation de l'UNICEF n'avait pas encore livré ses produits. Ainsi, l'indicateur de taux de satisfaction de l'agent d‟achat ne concerne que la Nouvelle PSP-CI et est de 64%.

Il convient de noter que l'UNICEF avait demandé un paiement d‟avance avant livraison et aussi les problèmes de décaissement des fonds peuvent être l'une des raisons qui expliquent le manque de performance de l'UNICE

Les pays d'origine des fournisseurs 8

8 Cela n’inclut pas les quantités de la convention d’achat avec la NPSP. Les quantités achetées après cette

convention sont minimes (inférieur à 1% des quantités totales acheté de produits hors PEV).

Observation: En 2014, pour l'achat de produits hors PEV, il y avait deux appels d'offres

internationaux suivant les règles du code des marchés publics et un accord avec la Nouvelle

PSP-CI comme agent d'achat. Pour les offres internationales, le processus d'achat et de mise

en œuvre suit les étapes du code des marchés allant de la definition des spécifications jusqu‟à la

commande aux fournisseurs sélectionnés. Selon le montant des marchés attribués, le MSLS ou

le MEF doit signer le contrat.

Certaines des étapes clés du premier appel d'offres de 2014 :

• 29 janvier: Ouverture des offres

• 18 Mars: Attribution des marchés

• 5 mai: Signature des contrats des fournisseurs avec l‟INHP

• 22 mai: Signature des contrats par la Direction des Marchés Publics

•11 juin: Les commandes sont passées avec les fournisseurs selectionnés.

Il y a eu 133 jours entre l'ouverture des soumissions et la passation des commandes qui est

intervenue à la fin du premier semestre 2014.

Il est également important de préciser que le deuxième appel d'offres a eu lieu parce que l'un

des lots du premier appel d'offres n'a reçu aucune offre. Selon le code des marchés publics,

compte tenu de la valeur de ce Lot, un appel d'offres international ouvert devrait être relancé.


Graphique 52: Pourcentage des quantités hors-PEV commandés par pays fournisseur

Les Contrats d‟ appel d'offres internationaux ont été attribués à trois fournisseurs . La majorité des achats (73%) a été attribué au fournisseur local.

Pourcentage de livraisons des fournisseurs hors PEV faites à temps : 68%

Le cahier des charges impose un délai de livraison de 90 jours à partir de la date de la commande. La performance en termes de livraisons à temps varie selon les fournisseurs: le taux moyen des livraisons à temps est de 68%. Cette performance a été mesurée avec les trois fournisseurs sélectionnés.

Graphique 53: Délai de livraison par produit hors PEV et par nombre de livraisons

Un (1) consommable (seringue à dilution 2CC) et trois (3) vaccins (vaccins contre la fièvre jaune 5 doses, vaccin contre la rage dose unique , et le vaccin contre l'hépatite B) n‟ont pas été livrés à temps. En désagrégeant le pourcentage des produits livrés à temps par fournisseur pour les commandes passées en Juin et Octobre 2014, le délai de livraison à temps varie selon le fournisseur, ce qui est mis en évidence par le graphique 54.


Graphique 54: Livraison de produit à temps par fournisseur

Le pourcentage de livraison à temps des produits par les fournisseurs 1 et 3 est supérieur à 70%. Toutefois, 08% des produits commandés au fournisseur 1 n‟étaient toujours pas livrés au moment de l'évaluation quoi que les délais fussent échu. le Fournisseur 2 a livré seulement 47% des produits à temps. Le nombre moyen de jours de retard de livraison par produits pour les Fournisseurs 1 et 2 est représenté dans le graphique 55.

Graphique 55: Nombre moyen de jours de retard par produit

Le nombre moyen de jours de retard varie par produit et par fournisseur. Il varie de 14 à 181 jours. Ces 181 jours correspondent à la livraison du consommable " seringue à dilution 2 CC" qui n‟était toujours pas livré au moment de l'évaluation. Le Fournisseur 1 a été moins performant que le fournisseur 2 avec un produit qui a connu 63 jours de retard de livraison et l‟autre produit toujours en attente de livraison. .

Taux de satisfaction des fournisseurs hors-PEV : 75%

des commandes hors PEV par les fournisseurs c‟est-à-dire le pourcentage de livraisons où les quantités de produits livrées correspondaient aux quantités commandées, est acceptable avec une moyenne de 75% (Graphique 57 ci-dessous).


Deux fournisseurs sur trois ont livré 100% des quantités demandées. Le Fournisseur 1 a un taux de satisfaction de 41%.

L‟analyse de la performance des produits hors PEV révèle que la performance des fournisseurs n‟est pas bonne. En effet, les difficultés en termes de délai de livraison et de satisfaction des quantités commandées ont été observés. Ce qui peut avoir un impact négatif sur la disponibilité au niveau central et, partant, dans les antennes de l‟INHP.

Recommandations

Identifier les améliorations potentielles du processus de passation et d'exécution des marchés en vue de réduire le nombre de jours entre l'élaboration de l'offre et la passation de la commande (vue la spécificité des vaccins).

Demander une assistance de l'UNICEF et de GAVI pour l'achat de vaccins hors-PEV, etant donné que le marché des vaccins est un marché de niche et que très peu de fournisseurs ont répondu à l'appel d'offre international.

Mener une analyse des causes profondes des contre-performances des agents d’achat des vaccins du PEV pour identifier et lever les goulots d'étranglement.

Mettre en place un système de suivi des performances des agents d‟achats pour renforcer leur performance.Créer un dossier documenté de conformité pour les processus opérationnels standard en y portant les mentions « ORIGINAL » et «COPIE» sur ces POS.

Graphique 57: Taux de taux de satisfaction globale des fournisseurs hors PEV

Graphique 56: Taux de satisfaction f hors PEV par fournisseurs



Contexte

La gestion de stock et l'entreposage pour les vaccins du PEV et hors-PEV est réalisée au niveau central par l‟INHP à travers 6 chambres froides pour les vaccins du PEV et 2 chambres froides pour les vaccins hors-PEV (1 chambre froide du PEV n‟est pas fonctionnelle). Les vaccins hors PEV sont commandés sans système formel de commande par les antennes INHP. Par contre, les vaccins du PEV sont alloués à partir du niveau central aux antennes de l‟ INHP sur une base trimestrielle. Chaque mois, le coordonnateur PEV du district va récupérer les vaccins du PEV aux antennes INHP (système d‟allocation) pour ensuite réapprovisionner les centres de santé primaires et les hôpitaux qui ont un poste de vaccination.

Maturité

La maturité des résultats pour l'entreposage et la gestion de stock est de 54%, ce qui correspond à un état qualifié. Le graphique 58 présente la repartition des scores par niveau de la pyramide sanitaire et le graphique 59 donne la repartition de la maturité de la fonction par catalyseur et par type d'établissement. Ils sont suivis par le tableau 41 qui fournit plus de détails sur la maturité par catalyseur. Graphique 58: Maturité des scores par niveau de la pyramide sanitaire


Graphique 59: Maturité de l’entreposage et la gestion de stock par catalyseur et par type d’établissement

Tableau 41: Eléments marquants de la maturité de la fonction gestion des stocks par catalyseur

catalyseur élements marquant Type d‟établissement

Score

moyen

Processus et outils

Dans l'ensemble, l‟INHP a un score élevé en termes de processus et outils à la fois pour les vaccins PEVet les hors PEV. Cependant, il existe des possibilités d‟amélioration. A titre d'exemples, que ce soit pour vaccins PEV ou hors- PEV, il ya des POS détaillées pour la plupart des processus, ainsi qu‟une politique de mise en œuvre et un processus de gestion décrits dans les POS. Mais tous les employés ne sont pas systématiquement et régulièrement informés sur ces POS.

En outre, il n‟y a pas de zone de quarantaine pour les vaccins périmés.

L‟INHP réalise le contrôle et la confirmation d'expédition non pas par e-mails automatiques envoyés depuis le logiciel de gestion de l‟entrepot (WMS), mais plutôt par téléphone ou par e-mail.

Pour les vaccins hors PEV il n'y a pas de calendrier de livraison en place.

Les antennes enregistrent les inventaires et les confrontations de données sur outils papier (fiches de stocks ou registre des stocks). Ils n‟ utilisent pas

Niveau central produit PEV et HORS PEV

74%

Les antennes INHP

47%


d‟ outils électroniques pour ces activités. Les niveaux de stock Min-Max ne sont pas établis pour les vaccins hors-PEV. Les commandes de vaccins sont passées au besoin par téléphone ou par e-mail.

Pour les vaccins du PEV, un niveau de stock minimum et maximum est établi . Un système de répartition mise en place permet au niveau central d‟allouer des quantités de vaccins chaque trimestre en fonction de la population cible des zones de couverture respectives des antennes.

Sept(7) antennes INHP sur dix (10) n‟ont pas de POS liées à l'entreposage et la gestion des stocks.

Infrastructure

Une bonne maturité a été observée au niveau central en ce qui concerne l'alimentation électrique, l'infrastructure, la capacité de la chaîne du froid, et les conditions de stockage. Cependant, par rapport à la sécurité du site, il n'y a aucune alarme anti intrusion reliée aux services de sécurité ou à la police locale. Il n‟y a pas d‟équipement de sécurité.

40% des antennes INHP n‟avait pas de générateurs électriques ou ceux existants n‟étaient pas fonctionnels. Toutes les antennes ont une ou deux chambres froides, mais celles qui en ont deux, ont une d‟entre elles non fonctionnelle. En outre 50% des antennes n‟ont pas d‟alarmes fonctionnelles pour leur chambre froide, pour signaler les températures hors limites.

La disponibilité des équipements de sécurité (présence d'extincteur par exemple) est minime dans toutes les antennes INHP. 90% d'entre elles n‟ont pas d‟alarme anti-intrusion pour la sécurité de leur site.

Niveau Central – produits PEV et hors PEV

71%

antennes INHP 54%

Système de gestion de l'information

Ce catalyseur a mesuré sur 1) la disponibilité du matériel informatique et de logiciels pour appuyer les opérations et 2) leur utilisation pour gérer les stocks

Au niveau central, un système de gestion de la logistique est utilisé pour les vaccins PEV et hors-PEV. Un système de suivi et évaluation existe formellement pour les vaccins PEV et hors PEV-dans lequel les données incohérentes sont systématiquement signalées et les actions correctives identifiées et suivies. Par contre, il n'y a pas de système de code barres Le nombre insuffisant d'ordinateurs reduit la capacité du personnel à mener les activités.

Niveu Central – produits PEV et hors PEV

55%

antennes INHP

33%


L'enregistrement des stocks dans toutes les antennes se fait sur support papier et aucune d‟elles n‟ a du matériel dédié à l‟entreposage et à la gestion des stocks de vaccins.

Stratégie de planification et suivi

L‟INHP obtient une bonne maturité dans la planification stratégique et le suivi. Les ICP sont en place et mesurent les résultats du niveau central et la couverture vaccinale par le biais de données validées. Des plans d'action corrective sont élaborés mensuellement pour chaque ICP. Les audits externes sont effectués chaque année par des auditeurs qualifiés et le processus est entièrement documenté. Les résultats sont partagés et les recommandations sont mises en œuvre, ce qui contribue à des améliorations continues. Un plan opérationnel est en place à la fois pour les vaccins PEV et hors PEV et contient les objectifs à moyen terme.

Les antennes de l‟INHP sont informées par le niveau central de date de livraison des commandes et certaines informations relatives au contenu est fourni. Par contre 80% des antennes n‟ ont pas d'ICP pour suivre les performances liées à l‟entreposage et à la gestion des stocks.Aucun audit externe des antennes INHP n‟a été effectué. Les antennes INHP n‟ont pas reçu de supervision logistique au cours des 12 derniers mois.


93%

antennes INHP

32%

Ressources

Humaines

Le catalyseur visait à déterminer si les compétences requises pour exercer la fonction sont clairement définies, et si les postes correspondant sont occupés par du personnel ayant une bonne maîtrise des compétences. Il ne prend pas en compte la performance des employés.

INHP a rapporté que les compétences étaient clairement définies et décrites dans les fiches de postes. Tous les postes sont pourvus du personnel ayant la maîtrise technique pour leurs responsabilités.

70% des antennes INHP ont des gestionnaires de chambres froides formés à la logistique.


100%

antennes INHP

82%


Performance

PERFORMANCE DE L’ENTREPÔT CENTRAL DE L’INHP POUR LES VACCINS PEV ET HORS PEV

Précision de Stock: 100%

Quand les fiches de stock sont disponibles, la quantité de produits sur la fiche de stock doit correspondre au stock physique. Les équipes de collecte du NSCA, ont comparé les stocks physiques et théoriques.

Au niveau central, la précision des stocks pour les vaccins PEV et hors PEV était de 100%.

9Respect des niveaux de stock min et max: 50%

Les établissements de santé dans un système parvenu à maturité doivent être stockés entre les niveaux minimum et maximum définis par niveau central, afin d'éviter les ruptures de stock. Dans un système qui suit un bon plan pour le réapprovisionnement, la cible d'un "respect des niveaux de stock min et max " est de 100%. Dans la chaîne d'approvisionnement de la Côte d'Ivoire pour les vaccins, seuls les produits PEV ont des niveaux de stock minimum et maximum définis. Pour cette évaluation, deux produits traceurs de la catégorie des vaccins du PEV, ont été utilisés : le DTC-HepB-Hib3 10 doses (fl) - et le vaccin contre la rougeole - VAR 10 doses (fl).

Les niveaux de stock minimum et maximum au niveau central déterminés par l‟INHP sont basés sur une consommation mensuelle théorique de 221 692 unités de DTC-HepB-Hib3 (fl), et 14 140 unités de VAR, définies chaque année en fonction de la population cible. Selon l‟INHP, le niveau central devrait disposer de 3 et 9 mois de stock, sur la base des niveaux de consommation théoriques respectifs pour les deux produits.

Le vaccin DTC-Hep B-Hib3 était bien stocké sur trois des six mois d'observation (juillet, août, et septembre), mais sous stocké durant les mois d'octobre, novembre et décembre. Le DTC-Hep B-Hib3, était donc correctement stocké sur la moitié de la période.

Par contre, le vaccin contre la rougeole était sur stocké durant toute la période d'observation. Cela s‟explique par les achats réalisés pour la campagne de vaccination qui a eu lieu en novembre 2014. Pour cette campagne, l'entrepôt central a reçu des livraisons au cours des trois mois précédents l‟évaluation. Elle ciblait 10 millions d'enfants âgés de six mois et de neuf ans. Les sorties de stock au niveau central pendant le seul mois de novembre étaient de 6 216 850 unités.

Taux de satisfaction: 91%

9 les fiches de stocks étaient toutes disponibles et à jour.


Graphique 60: Taux de satisfaction des commandes des antennes INHP (hors-PEV)

Malgré le fait que les antennes INHP commandent selon un système informel les produits hors PEV; la majorité des commandes les concernant est entièrement satisfaite.

Puisque les vaccins PEV sont distribués selon un système d‟allocation Le taux de satisfaction ne pouvait être évalué pour ces produits. Toutefois des insuffisances ont été notées lors des allocations. Ce qui implique deux types de problèmes; un sous approvisionnement des structures réalisant l‟allocation et une mauvaise estimation des quantités à allouer. Une investigation s‟impose qui devrait prendre en compte les livraisons tardives ou partielles vers le second semestre 2014.

Taux de rupture de stock: 4%

Le taux de rupture de stock au niveau central est faible Il est de 4% avec respectivement 0% et 8% de rupture de stock pour les vaccins PEV et hors PEV sur la période de 6 mois. Une rupture de stock de méningite A + C a été observée au cours du mois d'octobre et a durée 24 jours.

Ce faible taux de rupture des produits hors-PEV couplé avec un bon taux de satisfaction () traduit une bonne disponibilité des derniers aux antennes de INHP.

Recommandations

Determiner des niveaux de stock minimum et maximum pour les produits hors PEV pour le niveau central et les antennes de l‟INHP.

Mettre en place une solution pour assurer la visibilité des stocks à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement. Cela permettra la prise de décision sur les mouvements de stock, d'un niveau ou d'un établissement à l'autre (les transferts inter-antennes), afin de reduire les ruptures de stock.

Mettre en oeuvre un plan de distribution conjoint pour produits du PEV et hors PEV en lien avec le plan de distribution.


Observation: Le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies

des établissements publics ne prend pas en compte de manière exhaustive toutes les

spécificités des vaccins.. L'évaluation des conditions de stockage des antennes de l‟INHP est

donc basée sur les normes générales et non sur celles spécifiques aux vaccins. Aux fins de

cette évaluation, lorsque les exigences évalués n‟étaient pas applicables, elles ont été

enregistrées en conséquence et n‟ont pas été pris en compte pour le calcul de la conformité

des conditions de stockage. En outre, les conditions de stockage ont été mesurées pour les

vaccins seulement et non pour les consommables. Enfin, il convient de noter que que le

manuel a été distribué sans formation. Cela pourrait avoir un impact sur la compréhension

des sites et le respect des exigences.

ANTENNES INHP POUR LES VACCINS PEV ET HORS PEV

Les équipes de collecte du NSCA ont vérifié le respect des conditions de stock (tels que définis dans le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des établissements publics).

Pourcentage d’antennes de l’INHP dont les conditions de stockage respectent 80% des normes: 20%

Malgré que seulement 20% des antennes de l‟INHP respectent 80% des sandards de stockage, la moyenne des pourcentages de conformité sur toutes les antennes est de 76%, ce qui est assez proche de l'exigence de 80% fixé par le manuel. L‟évaluation n‟était pas spécifique aux vaccins. Une évaluation spécifique aux conditions de stockage des vaccins devrait être entreprise.

Gestion de stock

Disponibilité des fiches de stock: 93%

Les antennes de l‟INHP avaient une bonne disponibilité des fiches de stock. Certaines fiches n‟étaient pas à jour. Les fiches de stock disponibles ont été observées à la fois pour les vaccins PEV et hors PEV avec un pourcentage global de disponibilité de 97%. Le graphique 61 ci-dessous repartit le pourcentage par type de produits traceurs et le compare au pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour au jour de la visite.


Graphique 61: Pourcentage de fiches de stock disponible et à jour (observé le jour de la visite)

Les résultats montrent un pourcentage plus élevé de fiches de stock disponibles pour les vaccins PEV que celui des hors PEV . Toutes les fiches de stock étaient disponibles pour les produits du PEV, mais trois(3) fiches de stock sur 26 étaient absentes pour les produits hors PEV. En outre, les gestionnaires de stock ne mettent pas regulièrement à jour leurs fiches de stock comme le démontre les pourcentages respectifs de 55% et 65% de fiches de stock mises à jour des produits de traceurs du PEV et hors PEV.

Précision de stock: 86%

Pour tous les établissements ayant des fiches de stock disponibles et à jour, les équipes de collecte du NSCA ont vérifié si le stock physique le jour de leur visite correspondait à la quantité mentionnée sur la fiche de stock. La précision est de 86% pour les produits traceurs gérés par les antennes de l‟INHP. Le graphique 62 repartit ce pourcentage par catégorie de produits (vaccins PEV et hors-PEV) et le compare au pourcentage des établissements qui effectuent un inventaire mensuel.

Observations: dans les établissements qui effectuent un inventaire mensuel des stocks, la

précision des stocks devrait être plus élevée puis qu‟un processus de réconciliation est

théoriquement en place.


Graphique 62: Précision de stock par type de produits traceurs

Comme indiqué, les gestionnaires de la chaîne du froid de toutes les antennes de l‟INHP réalisent un inventaire mensuel et la précision des stocks mensuel est meilleure pour les vaccins PEV que pour les vaccins hors PEV.


Comme indiqué dans la section des médicaments essentiels, lorsque les installations ne sont pas en mesure de satisfaire les commandes, la probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de stock est beaucoup plus grande. Pour cette évaluation, les taux de ruptures de stocks ont été mesurés avec la formule de base l‟unité de gestion de stock (UGS). Cette méthode utilise le total des références comme dénominateur, correspondant à la combinaison du nombre total de traceurs et du nombre d‟établissements (à savoir nombre d'établissements de l‟échantillon x le nombre de produits gérés par chaque établissement x le nombre de mois d'observations). Le numérateur est le nombre de ruptures de stocks observés. Tous vaccins confondus, il ya eu 19 évènements de ruptures de stock sur 213 observations au total, soit un taux moyen de rupture de stock de 9%. Avec 11 ruptures de stocks de vaccins PEV sur 104 observations soit11% et 8 ruptures de stocks de vaccins hors-PEV sur 109 observations soit7%, le graphique 63 désagrégé les résultats pour chacun des produits traceurs.

Graphique 63: Pourcentage moyen de ruptures de stock par catégorie de vaccin aux antennes de l’INHP (juillet à décembre 2014)


Les moyennes des mois de stock disponibles sur la période d'observation illustré par Le graphique 64 pourraient aider à analyser le taux de rupture de stock.

Graphique 64: Moyennes des mois de stock disponible par vaccins (Juillet - Decembre 2014)

Dans le graphique 47, on peut voir que pour les vaccins du PEV. Les antennes régionales de l‟INHP connu de stock sur les deux vaccins traceurs. Quand on regarde le graphique prochain 48, la moyenne des mois de stocks disponibles sur la période d'observations était de 2,3 pour DTC-HepB-Hib3 et 1,9 VAR. Étant donné que les antennes régionales de l‟INHP sont censées être réapprovisionnées chaque trimestre par le niveau central, ces résultats montrent que des quantités insuffisantes leurs sont allouées.

Comme mentionné le niveau central a été en surstock pour le vaccin VAR compte tenu de la campagne de vaccination qui a eu lieu en Novembre 2014. Cependant, les données recueillies au niveau des antennes régionales n‟ont pas montré de surstock de ce produit à cette période pour les activités de routines. Les antennes régionales différencient le stock "de routine" de celui des "campagnes de vaccination" ce qui expliquerait l‟absence de surstock.

Pour les vaccins hors-PEV, un taux de rupture de stock de 15% de Typhim Vi a été observé de juillet à décembre. Il n'y a pas eu de rupture de stock de Typhim Vi au niveau central. Ce niveau disposait de 11 mois de stock. En outre, le taux de satisfaction du niveau central était de 91% pour la période de juillet à décembre. Les commandes émises par les antennes régionales de l‟INHP pour les produits hors-PEV ne sont pas planifiées, mais plutôt émises en cas de besoin.. La Distribution également pourrait être un problème étant donné l'absence de plan de distribution en place pour les produits hors-PEV aussi les antennes régionales de l‟INHP ne savent pas combien de temps les produits mettront à être livrés à partir du niveau central.


Recommandations

Définir les niveaux de stock minimum et maximum pour les produits hors-PEV qui faciliteront la prise de décisions .

Créer un formulaire de commande afin de tracer les quantités commandées et livrées.

Evaluer la chaîne de froid (chambres froides) de toutes les antennes de l’INHP et réhabiliter les équipements.

Réviser le manuel des standards d’organisation et de fonctionnement des pharmacies des établissements publics y intégrant les spécificités liées à la chaîne de froid.

Mettre en place un système complet de gestion logistique des vaccins.

PHARMACIES DE DISTRICT, HOPITAUX ET ETABLISSEMENTS PERIPHERIQUES DE SANTE POUR LES VACCINS DU PEV

Disponibilité des fiches de stock: 46%

Les fiches de stock des deux vaccins traceurs PEV étaient disponibles que pour 46% des établissements. Le graphique 65 désagrège la disponibilité des fiches de stock par type d'établissement et l‟actualisation des fiches de stock. Les résultats montrent que la disponibilité des fiches de stock est faible pour les hôpitaux et les établissements sanitaires de premier de contact. Le pourcentage de fiches de stock à jour est en dessous de 40% pour tous les types d'établissements.

Graphique 65: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (observées le jour de la visite) pour les pharmacies de district, les hôpitaux et les établissements de sanitaire de premier contact


Tous les hôpitaux ne détiennent pas tous les types de vaccins traceurs. Très souvent, les équipes mobiles du district assurent la vaccination à l‟Hôpital en utilisant les stocks du district. Ce qui pourrait expliquer la faible disponibilité des fiches de stocks dans les hôpitaux (32%).

Précision de stock: 83%

Cet indicateur a été mesuré uniquement pour les établissements qui disposaient des fiches de stock de produits traceurs à jour. La précision du stock pour tous les types de structures est de 83%, ce qui répond à l'objectif de 80% figurant dans, les bonnes pratiques.

Le Graphique 66 présente le score de la précision de stock et la tenue d‟inventaire mensuel par type d'établissement.

Graphique 66: Tenue d’inventaire mensuel et Précision de stock par type d'établissement

La précision de stock et la tenue d‟inventaire mensuel sont de 100% pour les hôpitaux et une régularité de la tenue d‟inventaire(ces résultats sont obtenus pour seulement 3 hôpitaux dont les fiches de stock étaient à jour).

les Pharmacies de district et les centres de santé périphériques ont un taux plus bas de précision de stock et de tenu d‟inventaire mensuel.


La formule basée sur l‟unité de gestion de stock (UGS) a été utilisée pour calculer les ruptures de stock. Il y avait 202 ruptures sur 839 observations, soit un taux moyen de rupture de stock de 24%. Le graphique 67 montre le taux de rupture de stock par type d'établissements pour les deux vaccins traceurs du PEV.


Graphique 67: Taux moyen de ruptures de stock par type d'établissement (juillet - décembre 2014)

Les HG et les CMS ont les taux moyens de rupture de stock les plus élevés (42% et 44%). Les CSR ont également connu un taux moyen de rupture de stock de plus de 25% de Juillet à Décembre 2014. Les pharmacies de district et les CSUS sont les établissementss qui ont connu le taux moyen de rupture le plus faible sur la période (14% ). Le graphique 68 montre les moyennes de mois de stock disponibles de vaccins par types d‟établissements:

Graphique 68: Moyenne de mois de stock disponible de vaccins par type d’établissement

Le graphique ci-dessus, montre que les pharmacies de district tiennent les plus grandes quantités de vaccins avec 1,9 et 1,6 mois de stock respectivement pour le DTC-HepB-Hib3 et le VAR, ce qui reste insuffisant pour un stock de sécurité d'un mois (allocation mensuelle).

La moyenne de mois de stock disponible pour leVAR au niveau des ESPC est au-dessus d‟un(1) mois, mais il est difficile de conclure quoi que ce soit pour ce vaccin d‟autant plus que ces etablissements pouvaient disposer d‟un reliquat de stock de la campagne de vaccination, qu‟ils sont autorisés à utiliser pour les activités de routine . En outre, la moyenne des mois de stock disponible de DTC-HepB-Hib3 est inférieure à un mois dans tous les établissements à l'exception des pharmacies de district, et peut conduire à la rupture de stock au niveau des ESPC et hôpitaux qui sont réapprovisionnés chaque mois par les pharmacies de district.


Recommandations

Elaborer un manuel des procédures de gestion des stocks de vaccins. Mettre en place un système de requisition avec les quantités de produits determinées pour chaque niveau de la chaîne d'approvisionnement.


4.2.5 Distribution

Maturité

Le graphique 69 montre la maturité de la fonction transport par catalyseur Il faudrait remarquer qu‟aucune donnée n‟était disponible au niveau central pour le catalyseur « ressources humaines », donc les résultats ne représentent que ceux des niveaux inférieurs. Le tableau 42 y fournit d‟avantage de détails pour chaque catalyseur.

Graphique 69: Répartition de la maturité de la fonction transport par catalyseur

Tableau 42: Eléments marquants de la maturité de la fonction distribution et repartions des scores par niveau

catalyseur Faits saillants de maturié globale (tous les niveaux)

Type d‟établissement Score moyen

Processus et outils

Au niveau central , l‟INHP dispose d‟un plan operationnel de trois(3) ans pour les produits hors PEV élaboré à partir des consommations mensuelles et des taux de perte rapportés par les antennes régionales. Ce plan est lié au plan stratégique global de la chaine logistique des vaccins.

L‟INHP a assuré la distribution en utilisant un à la fois sa propre flotte et un fournisseur externe pour livrer les consommables tels que les carnets de vaccination et les seringues. Toutefois elle ne suit pas la performance de ce fournisseur ni ne collecte les preuves de la livraison, ni ne compare ses coûts de transport à ceux du prestataire.

Il n‟y a pas de processus de logistique inverse .

Niveau central

54%


L‟INHP a des POS détaillées pour tous les processus liés au transport et suit leur respect par le personnel.

L‟INHP a rapporté que sa flottes, son personnel et ses ressources financières sont actuellement suffisantes pour répondre à la demande.

La performance au regard de la visibilité et du suivi des véhicules est similaire pour le niveau central et les antennes. Le niveau central utilise une procédure d'accusé de réception, et vérifie les preuves de livraison par rapport aux expéditions livrées avec sa propre flotte. Cependant, les commandes de produits hors-PEV sont généralement passées par téléphone et ne sont pas systématiquement enregistrées

Infrastructure

Ce catalyseur a été mesuré si la température était suivi pendant le transport.

L‟INHP utilise des véhicules frigorifiques et effectue la maintenance préventive pour assurer la disponibilité continue de la chaîne de froid. En outre, l'utilisation des véhicules et les températures sont suivis par un journal de bord.

Niveau Central

100%

Système de gestion del‟information

Ce catalyeur etait mesuré : 1 ) si un système est en place pour collecter et rapporter les données 2) si le materiel informatique et les

logiciels sont disponibles pour supporter les opérations

Les données sont régulièrement collectées au niveau central et les ICP sont disponibles pour suivre la performance mais il n‟y a pas d‟analyse de donnée.

Niveau Central

60%


La distribution des produits PEV et hors PEV est organisée par l‟ INHP et le PEV , en collaboration avec les partenaires

Niveau central

67%


Ressources humaines

Ce catalyseur était mesuré uniquement : si les compétences requises pour exercer la fonction sont clairement définies et si les postes

correspondant sont occupés par un personnel ayant une bonne maitrise de ces compétences. Cela ne prend pas en compte la performance du personnel

L‟INHP a déclaré avoir un nombre adéquat de personnes avec les compétences requises pour gérer les activités. Les fiches de postes décrivent les responsabilités et les compétences fondamentales nécessaires.

Niveau central

100%


4.2.6 Gestion des Déchets

Maturité

La fonction gestion des déchets issus a obtenu un score de maturité de 52%, ce qui correspond à un état qualifié. Le graphique 70 montre les scores de gestion des déchets par catalyseur pour la chaîne d'approvisionnement en vaccins.

Graphique 70: Scores nationaux de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur

Processus et outils

La fonction de gestion des déchets n'ayant pas d'indicateurs clés de performance, chaque catalyseur sera discuté en détail. Le Tableau 43 fournit une désagrégation des résultats pour le catalyseur "Processus et outils" par type d'établissement.

Tableau 43: Eléments marquants de la maturité de la gestion des dechets des vaccins et repartitions des scores par niveau

Capacité Description Type de structure

Score Moyen

Procédures Opérationnelles Standards (POS)

L‟entrepôt central de l‟INHP a des POS détaillées, mais leurs lectures et leur comprenhension n‟est pas exigeé au personnel. Inversement, huit (8) antennes sur 10 antennes n‟ont pas de POS. Une seule antenne (Daloa) avait des POS détaillées et un processus de révision en place .

Niveau Central

60%

Antennes INHP

26%

Identification, séparation et stockage des produits pharmaceutiques inutilisables

Le niveau central et la plupart des antennes ont des procédures claires pour l'identification et la séparation des produits pharmaceutiques inutilisables, ainsi qu'une fiche d'inventaire et un endroit sécurisé désigné pour le stockage temporaire. Tous les déchets sont éliminés par la DPML à

Niveau Central

100%

Antennes INHP

86%


travers un contrat passé à un prestataire.

Disponibilité d‟Indicateurs Clé de Performance (ICP)

Le niveau central n'a pas d‟ICP pour suivre les activités. Cela est également vrai pour les huit (08) antennes. L‟antenne deDaloa est la seule qui dispose d‟ICP définis.

Niveau Central

20%

Antennes INHP

26%

Infrastructure

Aux fins de cette évaluation, le catalyseur « infrastructure » visait à déterminer si les sites avaient un équipement de protection individuelle (EPI ) pour la manipulation des produits inutilisables.

Puisque la gestion des vaccins avant leur diffusion ne nécessite pas d'équipement de protection individuelle, l‟INHP central n'a pas répondu à cette question. Cependant, six (06) des dix (10) antennes INHP n‟avaient pas d‟ EPI; trois (03) avaient un minimum d‟EPI (gants résistants par exemple, chaussures

fermées), et une (INHP Yamoussoukro) a signalé "un accès irrégulier» aux EPI adéquats. L‟accès aux EPI est une exigence de base de l'OMS pour le transport / transfert des déchets infectieux ou objets contendants.

Système de gestion de l‟Information

Ce catalyseur a permis de mésurer si le personnel avait accès à tous types d'équipements ou de logiciels pour la gestion des activités liées aux déchets. Au niveau central, il mesure aussi si les données sont régulièrement recueillies et communiquées.

Tout le personnel de l‟ INHP au niveau central a des ordinateurs et logiciels utilisés dans la gestion des déchets. Toutefois, il convient de noter qu'il n‟existe

aucune donnée liée à la collecte ou l‟analyse des déchets. La plupart des antennes (sept sur dix) n‟ont aucun équipement ou logiciel informatique.

Type d'établissement

Score moyen

INHP Central N/A

antennes INHP 32%

Type de structure Score moyen pour les équipements informatiques

INHP Central 100%

Antennes INHP 26%



Ce catalyseur a mesuré si les activités de gestion des déchets ont été auditées. Au niveau central seulement, il a également mesuré le niveau d'appropriation par le pays

Le niveau central de l‟INHP ne réalise pas de planification stratégique pour les activités de gestion des déchets liés aux vaccins. En outre, il n'a jamais été conduit d‟ audit à quelque niveau que se soit de la chaîne d'approvisionnement.

Ressources Humaines

Ce catalyseur a été mesuré uniquement pour déterminer si une fiche de poste décrivait les compétences nécessaires à la gestion des déchets pharmaceutiques, et si les postes correspondant sont occupés par un personnel ayant une bonne maîtrise de ces compétences. Il ne prend pas en compte la performance des employés.

Dans la plupart des pays, la dotation en ressource humaine a tendance à être suffisante au niveau central et limitée aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement. En Côte d'Ivoire, cependant, les

ressources au niveau central sont limitées ; une seule personne gère à la fois les produits PEV et hors-PEV. Les compétences en gestion des déchets n‟ont pas été spécifiées ou requises pour le rôle de gestionnaire des déchets. Par contre, à des niveaux inférieurs, les compétences sont bien définies et exigées pour les postes de gestion des déchets. Trois antennes ont fait référence explicite ayant soit un "technicien en assainissement» ou un «Ingénieur des Techniques sanitaires" (ITS) pour ces activités. Il convient de souligner qu'aucune de ces structures n‟effectue l'élimination des déchets, donc cette activité concerne la gestion des déchets avant et pendant le retour des produits vers le niveau central.

Recommandations

• Définir les indicateurs de gestion des déchets pour les vaccins en se basant sur l’expérience de l’antenne INHP de Daloa comme un point de départ. Les quantités et les valeurs des produits inutilisables doivent être rapportées des antennes regionale à l‟INHP et de l‟INHP à la DPM pour la sensibilisation les faiblesses systémiques. Les données peuvent être collectées sur une base mensuelle en premier lieu, puis "muée" en un plan trimestriel de gestion de la performance.

Type de strcuture Score moyen

INHP Central 20%

Antennes INHP 20%


INHP Central 40%

Antennes INHP 100%


4.3 Chaine d’approvisionnement des produits liés à la transfusion


Maturité

La maturité de la sélection des produits lié à la transfusion sanguine est minimale (20%). Le Graphique ci-dessous montre les résultats par catalyseur.

Graphique 71: Maturité de sélection des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur

Cette maturité a été mesurée à partir des catalyseurs "Processus et outils" et "planification stratégique et suivi."

La faiblesse de la maturité globale est due aux éléments décrits dans le tableau ci-dessous.

Tableau 44 : Eléments marquants de la maturité de la fonction sélection des produits liés à la transfusion sanguine


Directives de transfusion sanguine

Il n'existe pas de Directives pour la transfusion sanguine en déhors des manuels et des guides.

20%

Liste nationale des médicaments essentiels

Il n'y a aucune section spécifique sur les produits liés à la transfusion sanguine dans la LNME 2014, quoique certains produits utilisés par le CNTS soient retrouvés dans les différentes sections du document. De même il n‟y a pas d‟équivalent dans la LNME pour les intrants stratégiques, consommables et réactifs liés à la transfusion sanguine.

20%

La stratégie nationale sur la chaîne d'approvisionnement n‟inclue pas les produits liés à la transfusion sanguine.


Performance

Les Indicateurs clés de performance de la sélection des produits liés à la transfusion sanguine n‟ont pu être calculés en raison des faiblesses de maturité mentionnée ci-dessus.

Recommandations

Créer une section pour les produits liés à la transfusion sanguine dans la LNME

Élaborer et diffuser à toutes les structures impliquées dans la gestion des produits liés à la transfusion sanguine des directives nationales.

Inclure les produits liés à la transfusion sanguine dans le plan national stratégique de la chaîne d'approvisionnement.

4.3.2 Prévision et planification de l'approvisionnement

La prévision et la planification de l'approvisionnement (communément appelés quantification) sont des éléments clés pour une disponibilité permanente des produits dans la chaîne d'approvisionnement. La prévision est utilisée pour planifier les achats, orienter les décisions sur les achats et enfin assurer la disponibilité constante des produits au sein d'une chaîne d‟ approvisionnement. Cela nécessite des données complètes et de qualité fournies par le Système d'information de la Gestion Logistique (SIGL) et le Système d'information sanitaire (SIS).

Maturité

Le score global pour la maturité de la fonction « prévision et planification des achats » pour le CNTS est de 33%, ce qui équivaut à un niveau marginal de maturité. La répartition de la maturité par catalyseur est présenté dans le Graphique 72 ci-dessous.

Graphique 72: Maturité de la « prévision et planification des achats » des produits de banque de sang par catalyseur

Les catalyseurs « processus et outils » et « système de gestion de l‟information » ont obtenu les scores les plus faibles caractérisés par un manque de processus et d'outils formalisés et l'utilisation de systèmes manuels à la fois pour la prévision et la planification des achats.


Les principaux défis sont mis en évidence ci-dessous:

Tableau 45: Principaux défis de la fonction prévision et planification des achats des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur

Catalyseur Défis

Processus et outils

Malgré la formation sur la quantification réalisée par SCMS en 2014, le comité n‟est pas fonctionnel et le plan d‟approvisionnement n‟est pas élaboré.

Le Financement alloué est insuffisant pour couvrir les besoins exprimés par le CNTS et donc ne permet pas d'assurer la pleine disponibilité des produits liés à la transfusion sanguine pour la production de poche de sang.


Le nombre insuffisant de matériel informatique entrave le bon déroulement des activités. La plupart des informations est sur support papier et il n'y a pas de système de suivi et d'évaluation pour évaluer la performance


Il n'y a pas d‟ indicateur clé de Performance permettant au CNTS de suivre la performance de sa fonction « prévision et de planification des achats ».

Ressources Humaines

Le personnel du CNTS est formé à la prévision et à la planification des approvisionnements. Cependant les compétences ne sont pas mises à profit car cette activité demeure principalement effectuée par la Direction du CNTS. Les descriptions des postes n‟ont pas encore été élaborées.

Le tableau ci-dessous donne plus informations sur les capacités.

Tableau 46: Capacités du catalyseur processus et outils pour les produits liés à la transfusion sanguine

Capacités Observations Score

Observation: En tant qu‟établissement public national, le CNTS est placé sous la tutelle

économique et financière du Ministère d'Etat, Ministère de l'Economie et des Finances. Son

budget dépend donc du budget alloué par l'Etat.


Procédures opérationnelles standards (POS)

Il n'y a pas POS en place pour les prévisions et la planification des approvisionnements.

20%

Méthodologies et hypothèses des prévisions

Au dernier trimestre 2014, le CNTS a été formé à différentes méthodologies de quantification par SCMS. Avant cette formation, chaque année, le CNTS a utilisé les données démographiques du recensement général de la population, appliquant la norme de l'OMS . En utilisant ce pourcentage, le CNTS a déterminé le nombre de poches à sang et les intrants nécessaires. Cependant, La méthodologie, les sources de données et hypothèses ne sont pas bien documentées.

40%

Processus de collecte des données de la prévision

Le CNTS n‟a pas mis en place des outils ou des processus pour recueillir des données de prévision.

20%

Élaboration et suivi du plan d'approvisionnement

Il n'y a aucun plan d‟approvisionement au CNTS 20%

Tableau 47: Capacités du catalyseur système d'information de gestion pour les produits liés à la transfusion sanguine

Capacités Observation

score

tériel informatique et disponibilité du logiciel

Le matériel informatique est insuffisant et empêche le bon déroulement des activités.

40%

Suivi et évaluation

Il n'y a pas de système de suivi et évaluation en place pour la revue et l‟analyse des données.

20%

Malgré ces difficultés, il existe un Comité de prévision et de planification des achats mis en

place en 2014. Les membres de ce comité ont été formé par SCMS en Novembre 2014. En

outre, le CNTS avec le soutien de SCMS a entrepris l‟exercice de prévision pour la période

2015-2016 en utilisant les trois méthodes usuelles (consommation, morbidité et statistiques

de services).


Performances

Précisions des prévisions : il n'y a pas eu un exercice de prévision correcte avec hypothèse étayée et une méthode, ce qui n‟a pas permis le calcul du taux de précision des prévisions pour 2014. Néanmoins, les magasins centraux conservent la traçabilité des stocks distribués tous les mois..

Système d'information de gestion logistique

Il n'y a pas de SIGL en place pour les produits liés à la transfusion sanguine

Recommandations

Rendre opérationnel le Comité de prévision et de planification des approvisionnements.

Utiliser des données de l’exercice de prévision 2015-2016 comme base pour la planification des achats.

Élaborer un plan d’approvisionnement qui permettra également de mieux gérer ses stocks et l'espace de stockage disponible.

Mettre en place un système d'information et de gestion logistique relatif aux produits de transfusion sanguine entre ATS, CTS, SP et le niveau central. Le SIGL fournira l’achat des informations completes et fiables pour le processus de prévision et de planification d’approvisionnement et aussi pour d’autres décisions de la chaine d’approvisionement. Élaborer un plan de financement à long terme pour motiver le plaidoyer auprès du gouvernement et la recherche active des ressources additionnelles afin d'assurer une plus grande disponibilité des poches de sang sur tout le territoire.


.

4.3.3 Processus d'achat

Le CNTS est un EPN sous la double tutelle ; technique du MSLS et économique du MEF . En tant que tel, l'établissement bénéficie d'un financement de l‟Etat et est soumis au Code des marchés publics.

Maturité

Le CNTS a un score de maturité global de 66% pour sa fonction Achat, correspondant à des pratiques avancées. Le Graphique 73 ci-dessous montre la maturité de cette fonction logistique selon les différents catalyseurs associés.

Graphique 73: Maturité des processus d’achat par catalyseur pour les produits liés à la transfusion sanguine

Processus et outils

Tableau 48: Eléments marquants de la maturité du catalyseur « processus et outils » de la fonction achat des produits liés à la transfusion sanguine

Capacité Description score

Appel d'offres Le processus d'appel d'offres suit les Règles du code des marchés publics et en tant que tel, il y‟a pas des procedures détaillées sur les informations devant etre incluses dans l‟appel d‟offre. Les avis d‟AO sont publiés sur le site internet de l'Autorité Nationale de Régulation des Marchés Publics (ANRMP) et dans la presse locale. L'offre décrit les termes et conditions qui sont appliquées et favorisent la concurrence.

100%

Procédures Operationnelles Standard

Il n'y a pas POS concernant les achats, interne à la structure

20%


Les indicateurs clés de performance

Il n'y a pas ICP en place pour les achats 20%

Gestion des données de base

Les mises à jour des données de base sont irrégulières et ne sont pas complètes à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement.

40%

Préselection des Fournisseurs

Le processus de préselection repose sur l'autorité réglementaire nationale (ANRMP). Le CNTS suit la procédure liée à un appel d'offres, mais il n'y a pas de pré-sélection des fournisseurs, garantissant l'achat de produits de qualité à des fournisseurs préalablement identifiés.

60%


Tableau 49: Eléments marquants de la maturité du catalyseur Planification stratégique et suivi de la fonction achat des produits liés à la transfusion sanguine

Capacité Description score

Stratégie d‟approvisionnement

Il n'y a pas de stratégie formelle d'approvisionnement. 20%

la performance de la gestion des fournisseurs

La performance des fournisseurs n‟est pas suivie selon un mécanisme formalisé.

20%

Processus d‟audit Un processus d'audit externe a lieu chaque année, cependant, les résultats restent concentrés au niveau de la Direction.

40%

Les contrôles internes Il y‟a un agent du ministère de l'Economie et des Finances basé au CNTS qui effectue les contrôles budgétaires. L'approbation des commandes et des paiements sont séparés et des mécanismes de contrôle sont en place pour superviser la fonction d'achat.

100%

Appropriation par le pays

Le CNTS a été désigné par le MSLS pour gérer le processus d‟achat etl'activité est conduite en collaboration avec toutes les parties prenantes de la chaîne d'approvisionnement .

100%

En outre, il est à noter que le CNTS n‟a pas de système de suivi et évaluation en place pour mesurer la performance des achats. Aussi des fiches de postes n‟étaient pas disponibles pour le personnel qui gère le processus d‟achat.


Performances

Malgré les difficultés, le CNTS dispose d‟un système d'achat globalement en place comme en témoigne le niveau de maturité atteint. Cependant, l'utilisation de ce système éprouve de nombreuses faiblesses. L'équipe de collecte de données n'a pas eu accès aux documents de transaction (formulaires de commande et bons de livraison), ce qui n'a pas permis le calcul des indicateurs clés de performance notamment le taux de satisfaction fournisseurs et les taux de livraisons à temps. À l'entrepôt central du CNTS, un registre de réception papier enregistre les commandes reçues, sans indication des numéros de référence correspondant à des commandes spécifiques

Sur les cinq contrats réalisés en 2014, quatre, étaient disponibles le jour de la visite. Ces quatres contrats ont été attribués à deux fournisseurs différents dont l‟un avait la plus grande part de l'offre à la fois en valeur et en quantité (respectivement 99% et 92%). Ceci revèle des risques potentiels en cas de faible performance de ce fournisseur.

Recommandations

Etablir des procédures opérationnelles standard qui détaillent les différents processus d’achat.

Elaborer une liste de référence des produits qui sera utilisée régulièrement à travers la chaîne d'approvisionnement.

Mettre en œuvre une stratégie d'achat pour orienter la prise de décision et renforcer l'interaction entre la fonction Achat et les autres fonctions logistiques du CNTS, notamment l'entreposage et la gestion des stocks qui dépendent grandement d'une visibilité les produits achetés et ceux attendus.

Mettre en place un système de suivi et évaluation des indicateurs clés de performance des achats pour assurer une bonne mise en œuvre du processus d‟achat et servir de base à l'amélioration continue.

Procéder à un meilleur archivage de la documentation relative aux achats incluant les documents de transaction (formulaires de commande et bons de livraison).

Mettre en place un système de gestion de la performance des fournisseurs pour être en mesure de suivre et communiquer régulièrement sur les indicateurs clés de performance tels que le taux de satisfaction des commandes par les fournisseurs ou le taux de livraisons à temps.



Contexte

Pour la chaîne d'approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine, deux types de produits traceurs ont été utilisés :

les Consommables: les Poches à sang doubles, triples et quadruples, les réactifs et les tubes de prélèvement. Ils sont utilisés pour la production des poches de sang (12 produits au total).

Poches de sang sous la forme de concentrés de globules rouges (adultes et pédiatriques): elles sont produites par les CTS (2 produits).

L‟entrepôt central à Abidjan stocke les produits qui sont ensuite livrés aux ATS et CTS. Le CTS d‟Abidjan ne dispose pas de magasin d‟entreposage. Toutefois, un projet d'implantation d'un conteneur à proximité du magasin de l‟entrepôt central est en cours. Les poches de sang sont stockées par les ATS et CTS avant d'être distribuées aux patients, aux banques de sang et aux dépôts de sang.

NB: La maturité de l'entreposage et la gestion des stocks a été évaluée au niveau central que sur les consommables. Les performances ont été évaluées pour les deux types de produits.Maturité

Un score global de 33% place les conditions d'entreposage et de gestion des stocks pour l‟ensemble des établissements du réseau du CNTS dans un état marginal. Les Graphiques 74 et 75 présentent respectivement la maturité de cette fonction par type d‟ établissements et par catalyseur.. Le Tableau 50 de la page suivante présente de façon plus détaillée la maturité pour chaque catalyseur.

Graphique 74: Maturité de l’entreposage et gestion des stocks par type d'établissements


Graphique 75: Maturité de l'entreposage et gestion des stocks par catalyseur

Tableau 50: Eléments marquants de la maturité de la fonction entreposage et gestion des stocks des produits liés à la transfusion sanguine par catalyseur.


Catalyseur Faits saillants Type de établissement

Score moyen

Processus et outil

Les Processus et outils à l‟entrepôt central présentent des insuffisances. L‟absence de POS pour orienter les gestionnaires du niveau central dans leurs activités quotidiennes.

L‟absence d'outils de gestion de stocks.

Aucune confirmation de commandes ou livraisons n‟est envoyé aux magasins des CTS, ATS et SP, et aucune confirmation de réception de la commande n‟est reçue en retour.

Il n'y a pas de système d'information de gestion d'entrepôt.

Les fiches de stock sont utilisées mais les quantités ne sont pas systématiquement enregistrées sur ces dernières.

La gestion des produits perimés est également insuffisante.

Absence de logiciel de gestion des stocks, et de suivi des dates de péremption.

Il n‟existe pas d‟espace de quarantaine dans le magasin de l‟entrepôt central.

Certaines insuffisances du niveau central se retrouvent au niveau des ATS et CTS également. Dans deux(2) CTS sur trois (3), les fiches de stock ne comprennent pas toutes les informations pertinentes tels que les numéros de lot et les dates de péremption. Aux ATS le rangement des produits est minimal et plus de la moitié de ces structures soit ne disposent pas de fiches de stock soit toutes les informations pertinentes n'y sont pas enregistrées. En ce qui concerne les processus de réapprovisionnement des ATS et CTS, il n'y a pas de calendrier de commande ou de livraison, les commandes sont passées lorsque les pénuries et les besoins urgents se produisent, ou quand un agent d‟ATS ou de CTS se rend au magasin de l‟entrepôt central. La quantité de réapprovisionnement n‟est pas déterminée de façon précise . Il n‟y a pas de POS pour l'entreposage et la gestion des stocks par rapport aux consommables.

Niveau central

37%

CTS 31%

ATS 28%

Une bonne maturité a été observée au magasin de l‟entrepôt central due à l‟existenced'alimentation électrique, à l‟adéquation de l‟infrastructure et à la

Niveau central

49%


bonne capacité de la chambre froide pour les réactifs. Cependant, la maturité est très faible pour les opérations relatives aux équipements de manutention, aux contrôles de la température de l'entrepôt (pas de climatiseur dans le magasin central) et aux équipements de sécurité (extincteur ou le manque d'équipement de protection individuelle). Il n‟y a pas d‟espace de stockage dédié aux périmés,ils sont stockés dans les cartons.

La maturité des CTS est meilleure qu‟aux ATS. Aucun ATS ne dispose de générateur électrique de sécours, alors que neuf(9) ATS sur quinze(15) ont déclaré avoir une alimentation électrique instable. Les CTS ont tous une alimentation régulière et un générateur électrique de sécours.

En outre, les deux tiers des ATS ne contrôlent pas la température de leur réfrigérateur.

Les équipements de sécurité comme les extincteurs sont le plus souvent inexistants ( 87% des ATS et 67% des CTS).

L'espace pour les produits périmés, habituellement produits sanguins et les produits de laboratoire est insuffisant pour les ATS et CTS. Les produits périmés ne sont pas séparés des produits utilisables au jour de la visite.

Au plan national, 16 des 19 établissements interrogés, y compris le magasin de l‟entrepôt central, avaient une organisation minimale de leur espace de stockage avec des produits en vrac et à même le sol. En outre, toutes les conditions de construction, y compris celles du magasin de l‟entrepôt central sont insuffisantes. Plus de 70% des ATS n'ont pas de zones spécifiquement dédiées à la réception et la livraison des produits, c‟est également le cas pour les 67% des CTS. Les équipes de collecte ont signalé que, dans l‟un desATS les deux produits sanguins traceurs ont été mélangés avec d'autres matières et que le bureau de l'un des gestionnaires de cet ATS a été utilisé comme zone de stockage.

Au magasin de l‟entrepôt central, il a été observé un toit insuffisamment étanche laissant passer la lumière du jour.

CTS 44%

ATS 34%


Ce catalyseur au niveau des ATS et CTS a été mesuré, seulement quand l'équipement informatique et de logiciels etaient disponibles et exploités pour les

opérations.

L'évaluation au niveau central couvre plusieurs fonctionnalités pour les produits. L‟enregistrement est manuel et se fait au moyen de fiche de stock. Il n'y a pas de système de suivi et évaluation, ni desystème de code barre pour suivre les mouvements des consommables.

Il y‟a un nombre insuffisant d'ordinateurs pour les 10 structures, et pour 3 autres il ya un manque de matériel informatique et de logiciels en bon état de fonctionnement. Cela altère la qualité des activités relatives à l'entreposage et la gestion des stocks des consommables.

Niveau Central

25%

CTS 53%

ATS 41%

L‟entrepôt central a déclaré recevoir de la part de ses fournisseurs la date d'envoi de livraisons, ainsi que quelques informations sur le contenu des envois. En outre, le CNTS est entièrement responsabilisé par le ministère de la Santé pour mener les activités d'entreposage et de gestion des stocks des produits liés à la tranfusion sanguine. Cependant, notons certaines faiblesses comme l'absence d'identification des risques liés au stockage et à la gestion des stocks, combinée à l'absence d'un plan d'urgence et l'absence d'un plan opérationnel dans ce domaine de la logistique. Il n'y a pas de visite de supervision du personnel des ATS et CTS basé sur les activités logistiques. Les ATS ont déclaré ne pas avoir reçu d‟audit externe portant sur la logistique au sein de leurs institutions.

À l'échelle nationale, aucune des structures de transfusion sanguine ne disposent d‟ indicateurs clés de performance liés à l'entreposage et la gestion des stocks.

Niveau central

43%

CTS 24%

ATS 20%

Ce catalyseur a été mesuré uniquement pour déterminer si les compétences requises pour exercer la fonction sont clairement définies, et si les postes correspondants sont

pourvus par du personnel ayant une bonne maîtrise de celles-ci. Il ne prend pas en compte la performance des employés.

Au niveau central, il n'y a aucune fiche de poste décrivant les responsabilités et les compétences requises pour exécuter les activités. Les compétences

Niveau central

60%

CTS

47%


Performance

ENTREPÔT CENTRAL

Gestion de stock

Précision du stock pour les consommables: 100%

Le niveau central n'a pas de système de gestion d'entrepôt en place ou d'autres outils électroniques. Il utilise les fiches de stock pour suivre les mouvements de stocks de consommables. Comme mentionné dans la section sur les médicaments essentiels, quand les fiches de stock sont disponibles et à jour, la quantité de produit sur la fiche doit correspondre au stock physique.

du personnel affecté à l'entreposage et la gestion des stocks sont actuellement en cours d‟élaboration.

Les structures au niveau décentralisé, à l‟exception d‟un CTS ont déclaré avoir un personnel limité pour mener à bien cette activité. En outre, les compétences en entreposage et en gestion de l'inventaire ne sont pas exigées pour mener l‟activité

ATS 39%

Observation: La collecte des données a été difficile en raison de l'absence de données

disponibles à la fois à l‟entrepôt central, dans les ATS et CTS. La plupart des indicateurs clés de

performance de cette évaluation est basée sur une disponibilité limitée de fiches de stock à

jour dans les structures du CNTS.


Il n'y avait pas de rupture de stock de poches de sang au jour de la visite

L‟exactitude des stocks a été mesurée seulement pour les produits qui avaient, une fiche de stock disponible. Au moment de la visite, dix(10) produits sur douze(12) produits avaient des fiches de stocks disponibles et à jour. Sur les dix (10), il n‟a été possible d'effectuer l‟inventaire physique que de 7 produits en raison de la faible capacité de stockage. La précision de stock est de 100%.

Taux de rupture de stock pour les consommables au jour de la visite: 8%

La disponibilité des produits traceurs au jour de la visite au niveau central est bonne avec seulement une (01) rupture de stock sur les douze (12) consommables.

Taux de rupture de stock sur la période de 6 mois pour les consommables : 27%

Lorsque les besoins des établissements en consommables ne sont pas correctement satisfait, la probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de stock des produits sanguins est plus élevée.

Pour cette évaluation, les taux de ruptures de stocks ont été calculés en utilisant la formule de

l‟unité de gestion de stock(UGS). Cette méthode utilise le nombre total p de références, c‟est à dire le nombre total de produits traceurs.. Le dénominateur est le nombre de produits traceurs gérés par CNTS x le nombre de mois d'observations (6 mois). Le numérateur est le nombre de ruptures de stocks observées sur ces produits. Le taux de rupture de stock sur la période de 6 mois pour tous les consommables confondus est de 27%. En effet, il y avait 12 évènements de ruptures de stock sur 45 observations.

Poches de sang : Il n'y avait pas de fiche de stock pour les concentrés de globules rouges,

donc l‟indicateur précision des stocks n‟a pu être calculé pour ce traceur.

Observation : De nombreuses informations manquaient sur les fiches de stock de produits,

de sorte que le nombre total d'observations disponibles était seulement de 45 plutôt que 72 .

L'information était soit renseignée, soit non disponible. Cela confirme le manque de

traçabilité des mouvements de stock au niveau central.

Le taux de rupture de stock pour les produits sanguins n'a pas été mesuré au niveau

central puisque des données historiques n‟était pas disponible. Par conséquent, le taux de

rupture de stock ne concerne que les consommables.


Les ruptures de stock des produits suivants ont été observées:

Pour les poches à sang: 4 cas de rupture de stock de poches à sang triple sur 5 observations couveraient et il y avait un cas de rupture de stock de poches à sang double sur 4 observations.

Pour les tubes de prélèvement: 3 cas de ruptures de stock de tubes secs en août, septembre et novembre et 1 cas de rupture de stock du tube EDTA a été observée en décembre.

Pour les Réactifs: 2 cas de ruptures de stock de réactif de l'hépatite B et un cas de rupture de stock de réactif de l'hépatite C en septembre. En raison de la non-disponibilité des données sur l'approvisionnement, il est impossible de lier directement les ruptures de stock à l'approvisionnement. Cependant, le nombre de ruptures de stocks de certains produits peut suggérer un réapprovisionnement insuffisant des fournisseurs qui peut en retour être lié à une prévision et une planification approximative des approvisionnements. Les sections sur les achats et la prévision et la planification des approvisionnements mettent en évidence l'existence de difficultés dans ces deux domaines fonctionnels.

Taux de satisfaction des commandes : 40%

Le taux de satisfaction a été calculé en divisant la quantité totale de produits livrés au cours de la période d'observation par la quantité totale commandée. Le magasin central est responsable du réapprovisionnement tous les ATS et CTS. Les commandes des ATS et CTS sont émises sur une base empirique. Il n'y a pas de calendrier de commandes, les ATS et CTS passent une commande quand le besoin se fait sentir. Il n'y a pas de niveau de stock minimum et maximum définis aux CTS et ATS ainsi qu‟à l‟entrepôt central. Le taux de satisfaction des commandes est analysé ci-dessous.

µ

Dans l'ensemble, le taux de satisfaction globale est faible, avec 40% des quantités de commandes livrées effectivement sur la période de juillet à décembre 2014. Le personnel de l‟entrepôt central a rapporté le rationnement des livraisons dû à des quantités insuffisantes. Le graphique 76 ci-dessous montre le taux de satisfaction des commandes désagrégés par type d‟établissements clients.

Observation: Puisque les bons de commande ne sont pas systématiquement conservés par les

CTS et ATS, la collecte des données a été faite au niveau central, où le gestionnaire du magasin

central conserve la copie ou l'original des formulaires de commande. Comme il n'y a pas de

système de gestion d'entrepôt ou aucun enregistrement recensement simple ni de logiciel de

gestion des stocks, des informations ont été recueillies sur un échantillon de formulaires de

commande de l'ATS et CTS pour les mois de l'évaluation. Les données ont été recueillies sur

un total de 58 commandes de juillet à décembre 2014.


Graphique 76 : Taux de satisfaction des commandes reparti par type d’établissements clients.

En outre, deux éléments critiques ont été observés lors de la collecte de données :

Il n'y a pas catalogue contenant la codification des produits utilisés par tous les différents types de structures. En conséquence, l'ATS et le CTS commandent des produits en utilisant différentes dénominations pour un même produit.

Il n'y a aucun formulaire de commande standard utilisé par les structures permettant de remplir les différents types d'informations et les références des produits commandés.

Recommandations

Procéder à un diagnostic des tous les processus logistiques du CNTS en commençant par les fournisseurs et les achats, jusqu'à l'exécution des commandes, afin d'identifier les principaux goulots d'étranglement , compte tenu de la performance de l‟entrepôt central dans l'exécution des commandes et les ruptures de stock.

Elaborer une solution de visibilité des stocks dans tous les établissements de la chaîne logistique, ce qui permettra la prise de décision sur les mouvements de stocks de l‟entrepôt central vers les établissements clients, ou entre les différents établissements (les transferts inter-antennes), dans le but d‟atténuer les ruptures de stock. La visibilité des données devrait assurer que les informations sont gérées en temps réel et disponible de manière continue.

Mettre en placeune nomenclature validée des produits pour l'utilisation par tous les centres ainsi que les formulaires standardisés de commandes pour tous les centres.

Concevoir dans le cadre d’un SIGL, des formulaires de confirmation d'expédition àpartir du niveau central et de confirmation des receptions de commande par les ATS et CTS qui seront systématiquement échangés au moment de la livraison.

Definir des niveaux de stock minimum et maximum à tous les niveaux de la chaîne d'approvisionnement ce qui permettrait de guider la prise de décision pour les commandes et de faciliter le réapprovisionnement.


Observation: Le manuel des standards d‟organisation de fonctionnellement des

etablisements sanitaires publics du PNDAP sur les conditions de stockage et de gestion des

stocks, que les sites intermédiaires et périphériques sont tenus de suivre, a été distribué sans

formation. Cela pourrait avoir un impact sur la compréhension par les gestionnaires des sites

et le respect des exigences.

ATS et CTS

Analyse des conditions de stockage

Les équipes de collecte du NSCA ont vérifié le respect des conditions de stockage sur la base du manuel des standards d‟organisation de fonctionnellement des etablisements sanitaires publics du PNDAP. Les Défis notables sont mis en évidence dans le tableau 51 ci-dessous.

Tableau 51: Défis des conditions de stockage des produits liés à la transfusion sanguine

Challenge Description

L'espace de réception

Seulement 2 sur les 18 sites avaient un espace dédié à la reception des produits. Les équipes de collecteurs ont observé qu‟une (01) structure avait des étagères pour stocker les produits. En général, les produits sont rangés dans des cartons qui sont posées à même le sol.

Gestion de produits inutilisables

Les produits périmés et inutilisables des ATS et CTS sont principalement des poches de sang. Seulement 3 ATS et aucun des CTS n‟avait d‟espace dédié à ces produits. L‟insuffisance dans la gestion des PPI a été illustrées par le fait que des produits périmés étaient parfois stockés avec des produits non périmés. Les observations des équipes de collecte ont montré qu'il y avait de faibles connaissances sur la gestion des PPIdans les établissements. Ceci est confirmé par l'inexistence de POS sur la gestion des produits inutilisables.

Respect des Instructions de stockage

11 sur 15 ATS et tous les CTS ont déclaré que les instructions de stockage des fabricants et des fournisseurs n‟étaient pas respectées lors de la mise en rayon des produits.

Absence d'insectes

Dans 60% des ATS et 67% des CTS il a été observé des traces de présence des insectes et des rongeurs dans leurs locaux.

Pourcentage d’ATS et CTS dont les conditions de stockage atteignent 80% des normes: 0%

Aucun des gestionnaires des magasins des ATS et CTS n‟a reçu de formation en gestion de la

logistique au cours des 12 mois précedant l‟évaluation.


Gestion de stock

Disponibilité des fiches de stock des produits traceurs: 31%

Le jour de la visite, les fiches de stock n‟étaient pas suffisamment disponibles. Le pourcentage de fiches de stock disponibles par produit traceur, tous sites confondus, ne dépasse pas 50% comme le montre le graphique 77.

Certains des réactifs: (Test de l'hépatite B, test de l'hépatite C, Genie III VIH et VDRL syphilis) gérés par les gestionnaires de stocks des CTS, ont été les produits pour lesquels les fiches de stock sont les plus utilisés. Au contraire, aucune fiche de stock n‟a été disponible pour les poches

à sang quadruple et le réactif TPHA syphilis travers toutes les structures. Dans l‟ensemble, la gestion de stock des réactifs est mieux que celle des consommables.

Graphique 77: Pourcentage de fiches de stock disponibles aux ATS et CTS par produit (le jour de la visite)

Il a été observé que les ATS et CTS ne réalisent pas systématiquement la mise à jour des informations clés des produits sur les fiches de stock. Le Graphique 78 montre le pourcentage de fiches de stock disponibles par type de structure et le compare au pourcentage des fiches de stock disponibles et fiches de stock à jour le jour de la visite.

Graphique 78: Pourcentage de fiches de stock disponibles et à jour (le jour de la visite)


Les résultats étaient meilleurs pour les CTS que les ATS. Dans tous les CTS, un total de 17 fiches de stock étaient disponibles et parmi celles-ci, 12 fiches de stock étaient à jour.

Précision des stocks pour les consommables : 46%

Pour les ATS et CTS qui avaient des fiches de stock disponibles et à jour, les équipes de collecte

ont vérifié si l‟inventaire physique le jour de la visite correspondait à la quantité enregistrée sur la fiche de stock. Ce fut le cas pour 46% des produits gérés par les sites. Le Graphique 79 désagrège le score par type de produits dans les deux types d‟établissements. Les réactifs obtiennent les meilleurs résultats que les autres produits.

Graphique 79: Pourcentage d’observations de produits traceurs dont l’inventaire physique correspondait à la quantité sur la fiche de stock

Le jour de la visite, aucun type de poche de sang n‟avait une fiche de stock disponible et à jour, ni un inventaire physique correspondant à la quantité sur la fiche de stock.

Taux de Rupture de stock des produits le jour de la visite: 6%

Lorsque les besoins des établissements en consommables ne sont pas correctement satisfait, la probabilité d'une perturbation dans la disponibilité de stock des produits sanguins est plus élevée.

Figure X: Pourcentage de fiches de stock disponible au CTS et ATS par type de poches de sang pleine

Le pourcentage de fiches de stock disponibles aux ATS et CTS de poches de

sang pleines est également insuffisant,

comme indiqué dans la figure ci-contre X.

En outre, la moitié seulement des fiches de

stock disponibles étaient à jour dans les ATS

et aucune n‟était à jour dans les CTS.


Pour cette évaluation, les taux de rupture de stocks ont été calculés en utilisant la formule de l’unité de gestion de stock (UGS). Cette méthode utilise le nombre total p de références, c’est à dire le nombre total de produits traceurs. Le dénominateur est le nombre de produits traceurs gérés par CNTS x le nombre de mois d'observations (6 mois). Le numérateur est le nombre de ruptures de stocks observées sur ces produits.

Il y avait 5 évenements de ruptures de stock sur 86 observations au total, soit un taux moyen de rupture de stock pour les produits de 6%.

Les ruptures de stock de produits suivantes ont été observées;

Dans les ATS:

• les poches à sang quadruple: Une seule structure rapporte la gestion des poches à sang quadruple et il était en rupture de stock.

• les poches à sang triple: un ATS sur les ATS gérant ce produit a connu une rupture.

Dans les CTS:

• le test de validation GENIE III VIH était en rupture de stock dans les deux structures gérant ce produit.

• le tube EDTA était en rupture de stock dans l'un des trois CTS .

Bien que le taux moyen de rupture de stock pour tous les consommables dans les ATS et CTS soit faible, ces ruptures de stock ont un impact direct sur la production de poches de sang. Cela se reflète sur le taux de rupture de stock de poches de sang , qui est de 21%.

Le jour de la visite, il y avaient 7 avènements de ruptures de stock sur 34 observations. Selon la disponibilité des donateurs de sang, on peut supposer que, avec plus de consommables, Les structures du reseau CNTS pourrait produire plus de poches de sang remplis pour les patients.

En raison de l'absence de données, le taux de rupture de stock sur la période de 6 mois n'a pas été calculé. Il est donc impossible de comparer cet indicateur avec le taux de satisfaction des commandes de l‟entrepôt central. Cependant, le taux de satisfaction des commandes de l‟entrepôt central (40%) peut suggérer que les établissements ont connu des ruptures de stock pendant la période de juillet à décembre 2014.


Recommandations

• Renforcer les capacités des gestionnaires de stock des consommables et les produits sanguins en gestion logistique des produits par 1) la mise en œuvre d‟une supervision régulière des activités logistiques des ATS et CTS pour aider le personnel de mieux gérer les consommables et produits sanguins 2) la formation professionnelle continue sur l'entreposage et la gestion des stocks et 3) l‟élaboration des POS pour l'entreposage et la gestion des stocks et aussi pour la gestion spécifique des produits perimés, couplé avec des fiches de poste définissant les responsabilités et les compétences requises.

• Améliorer l'espace de stockage avec utilisation d’étagères appropriées pour stocker les produits et un local adéquat pour les produits inutilisables.

• Elaborer des directives précisant les niveaux de stock minimal et maximal idéal des produits sanguins par établissement afin d'atténuer les ruptures de stock.

HOPITAUX

Les données ont été collectées également dans les hôpitaux. Toutefois, un certain nombre de défis ont influencé la disponibilité des données et par ricochet le calcul des indicateurs clés de performance.

Seulement 10 hôpitaux ont rapporté gérer les poches de sang

Sur ces 10 hôpitaux, seulement 1 avait une fiche de stock disponible et à jour, les autres n‟en avaient pas.

Compte tenu de ce manque d'outils de gestion des stocks, le seul ICP qu‟il était possible de calculer est le taux de Rupture de stock le jour de la visite. Cet ICP est

discuté ci-dessous.

Le Taux de rupture de stock de poches de sang au jour de la visite: 42%

Les Hôpitaux s‟approvisionnent auprès des centres du réseau du CNTS en poches de sang. Il y a eu 8 évènements de ruptures de stock sur 19 observations totales, soit un taux moyen de 42%. Le graphique 80 désagrège ce pourcentage par type de poches de sang .


Graphique 80: Pourcentage moyen des ruptures de stock par type de poches de sang

Le manque de données disponibles ne permet pas de conclure sur les raisons pour lesquelles il y a un tel pourcentage moyen élevé de rupture de stock. Ce chiffre pourrait suggérer que la disponibilité des poches de sang est un problème pour les structures du reseau CNTS où les hôpitaux doivent s‟approvisionner en poches de sang. Une autre raison pourrait être un manque d'anticipation des gestionnaires des banques de sang qui se traduit par des ruptures de stock avant que le réapprovisionnement ne soit effectué.

Recommandations

Standardiser les processus de gestion des stocks avec des fiches de stock disponibles et utilisées partout.

Développer un guide de gestion de stock qui peut être partagé avec les gestionnaires des stock de produits sanguins et un protocole décrivant comment atténuer les ruptures de stock.

Designer un point focal pour regler et suivre les difficultés liées à la gestion des stocks de poches de sang pour ce type dans les hopitaux.


4.3.5 Distribution

Maturité La chaîne d‟approvisionnement des produits liés à la transfusion sanguine a obtenu un score de

maturité global de 44%, ce qui la place à un stade qualifié. Les antennes et centres de

transfusion sanguine ne réalisent pas de distribution, ainsi ce score correspond uniquement au niveau central. le Graphique 81 détaille la maturité de la fonction distribution par catalyseur.

Graphique 81: Maturité de la fonction transport par catalyseur

Tableau 52: Eléments marquants de la maturité la distribution des produits liés à la transfusion sanguine

Catalyseur Faits saillants de maturité globale (tous les niveaux)

Type d‟établissements

Score moyen

Processus et outils

Alors que le CNTS effectue la planification stratégique à petite échelle, il ne dispose pas d'un plan d'opérations. Quelques procédures opérationnelles standard existent pour les produits et les ressources prises en charge par le PEPFAR, mais au moment de l'évaluation ils avaient été élaborés au cours des 12 mois précédents. Ils n‟ont pas été revisés depuis leur validation initiale. Les véhicules utilisés par le CNTS datent de 2005 et 2008. Il n‟y a pas de plan de maintenance préventive mis en place, et les véhicules étaient jugés être en mauvais états. Il n‟y a qu‟un véhicule alloué pour la collecte des poches de sang mais pas pour la distribution des poches à sang. Cette dernière est parfois confiée à la Compagnie Ivoirienne de transport (CODITRANS), ainsi il existe un processus minimal interne pour gérer les coûts de distribution en sous-traitance.

Niveau Central 40%


Les commandes ne sont jamais planifiées et sont satisfaites de façon irrégulières. Les produits de la chaîne de froid, y compris le sang, sont distribués dans des glacières avec des accumulateurs. Le personnel CNTS de manière informelle accepte les stocks retournés, mais il n'y a aucune documentation officielle pour cette opération. Il n‟y aucune visibilité des stocks entrants, mais les livraisons sont enregistrées et contrôlées manuellement par rapport aux bons de livraison, une fois les produits livrés. Une inspection visuelle est faite dès que les consommables sont chargés dans les véhicules pour la distribution.L'état des produits ainsi que leurs destinations sont mentionnés sur un registre papier. Cependant, aucun suivi n‟est fait pour évaluer les pertes.

Infrastructure

Ce catalyseur a permis de mesurer si les contrôles de température appropriée sont réalisés pendant le transport.

En termes d'infrastructures, il convient de noter qu'aucun des véhicules appartenant au CNTS n‟est adapté au maintein de la stabilité de la chaîne de froid ou exclusivement réservé à la chaîne de froid (camion frigorifique). Les glacières portatives sont toujours disponibles pour les distributions; Toutefois les températures ne sont pas suivies pendant le transport.

Niveau central

40%


Performance CNTS n'était pas en mesure de fournir des données de commande pour mesurer les indicateurs clés de performance.


Ce catalyseur vise à appréciersi : 1) un système est en place pour collecter des données et les rapports;

et 2) l'équipement informatique et les logiciels sont disponibles pour les opérations de soutien. Les données liées au transport sont enregistrées sur des formulaires papier pour les produits et les ressources prises en charge par le PEPFAR uniquement.

Les données ne sont pas analysées de manière systématique ou utilisé dans le processus décisionnel.

Le CNTS manque également de matériels informatiques et de logiciels de base pour la gestion des activités liées au transport. Seul le responsable de la logistique a accès à un ordinateur.

Niveau central 60%


En ce qui concerne le suivi, il n'y a pas de processus de gestion des risques. Les risques sont traités comme ils se présentent et ne sont pas documentés. Le CNTS a signalé l‟existence qu'un plan d'urgence informel.

Niveau central 60%

Ressources

Humaines

Ce catalyseur détermine si les compétences requises pour exercer la fonction sont clairement définies, et si les postes correspondants sont occupés par un

personnel ayant une bonne maîtrise de ces compétences. Il ne prend pas en compte la performance des employés

Un organigramme a été defini mais les fiches de postes decrivant clairement les responsabilités et les compétences requises étaient en cours d‟élaboration.

Niveau central

60%


Recommandations

Concevoir un système de gestion de la logistique des produits liés à la transfusion sanguine, intégrant le flux d'informations et de produits entre le niveau central, les centres de transfusion sanguine , les ATS, et les laboratoires. Ce système pourrait être intégré dans le circuit de la NPSP ou utiliser un prestataire de service disposant des capacités pour cet opération.

Conduire une révision efficace des processus opérationnels à travers des pocédures opérationnelles standardisées(POS). Assurer que ces POS comprennent la gestion des véhicules, la gestion des preuves de livraison, la maitenance des véhicules et le suivi des prestataires pour la livraison. Réaliser la formation du personnel sur toute revision des POS.

Rédéfinir le processus de gestion de la chaîne de froid incluant le suivi de la température et la validation des emballages (maintien de la temperature dans l‟intervalle indiqué lors du transport ). Considerer le chargement et le transport cocomittant des produits sensibles et ceux de temperature ambiante.


4.3.6 Gestion des Déchets

Maturité

La maturité de la fonction « gestion des déchets » au sein de la chaîne d'approvisionnement de produits obtient un score global de 38% au niveau national. Le Graphique 82 désagrège ce score de « gestion des déchets » par catalyseur.

Graphique 82: Maturité globale de la fonction « gestion des déchets » par catalyseur

Processus et Outils

Comme mentionné ci-dessus, puisque la fonction de gestion des déchets n'a pas eu d'indicateurs clés de performance, chaque score de catalyseur sera discuté en détail ci-dessous. Le Tableau 53 fournit une répartition des résultats pour le capacité "Processus et outils" par type d'établissement.

Tableau 53: Eléments marquants de maturité de la fonction gestion des dechets des produits liés à la transfusion sanguine par niveau

Capacité Description Type de structure

Score moyen

Procédures Opérationnelles Standard (POS)

Le CNTS a des POS pour la plupart des processus liés à la gestion des déchets, mais celles-ci n'ont pas été revisées depuis qu'elles ont été élaborées.

Aux niveaux inférieurs, sept(7) des quinze(15) antennes de transfusion sanguine disposent des procédures liées aux processus de base, et sept autres n‟en ont pas du tout. Deux des trois centres de transfusion sanguine n‟avaient pas de POS et le troisième avait seulement des POS de base en place.

Niveau Central

60%

Centres de transfusion sanguine

27%

Bureaux de transfusion sanguine

30%


Identification, séparation, et stockage des produits pharmaceutiques inutilisables

L‟ entrepôt central du CNTS a des procédures claires pour l'identification et la séparation des produits inutilisables, ainsi qu'une fiche d'inventaire et un endroit sûr désigné pour le stockage temporaire.

Cependant, la plupart des ATS rangeait les produits sans un ordre particulier partout où l'espace est disponible. Au niveau des CTS, les produits inutilisables étaient retirés du stock (1 CTS), et non inventoriés ou (soit retirés et placés dans la chambre froide à l‟écart du stock utilisable (2 CTS).

Niveau Central

100%


60%

Antennes de transfusion sanguine

33%

Incinération L'élimination des déchets au niveau central se fait conformement aux directives de l'OMS.

Niveau Central

100%

Disponibilité des ICP

Il n'y a pas d‟ ICP au niveau central. Cependant, la plupart des antennes et centres de transfusion sanguine utilisait des ICP au moins officieusement, mais il est difficile de savoir si ceux-ci sont régulièrement suivis et si les résultats sont utilisés pour la prise de décision.

Niveau Central

20%


47%

Antennesde transfusion sanguine

44%

Infrastructure

Dans le cadre de cette évaluation, le catalyseur Infrastructure visait à déterminer si les sites avaient un équipement de protection individuelle pour la manipulation des produits inutilisables.

Tous les établissements concernés manquent d'équipements de protection individuelle pour la gestion des produits inutilisables.


Ce catalyseur a mesuré si le personnel avait accès à tout type d'équipement ou de logiciels pour la gestion des activités liées aux déchets. Au niveau central, il a mesuré aussi si les données sont régulièrement recueillies et communiquées.


CNTS Central 20%

CTS 20%

ATS N/A


Au niveau central, le CNTS utilise un logiciel PROGESA® pour suivre les poches de sang périmées ou inutilisables, mais les données ne sont pas utilisées pour l‟analyse ou des rapports réguliers. Aux niveaux inférieurs, la plupart des antennes et des centres réalise la collecte des données, mais il n‟y a

aucun au matériel informatique ou logiciel pour aider à cette activité.


Ce catalyseur a mesuré si les activités de gestion des déchets ont été auditées. Au niveau central seulement, il a également mesuré le niveau d'appropriation par le gouvernement.

L‟entrepôt central du CNTS coordonne les activités de gestion des déchets aux côtés de la DPML. Au moment de l'évaluation, il n'y avait eu qu'un seul audit externe des structures de niveau central (CTS Abidjan), qui a été réalisé dans le cadre d'un concours national de gestion de la qualité organisé par CODINORM.

Ressources Humaines

Ce catalyseur a determiné si une fiche de poste décrit les compétences nécessaires pour gérer les déchets pharmaceutiques, et si les postes correspondant sont occupés par un personnel ayant une bonne maîtrise de ces compétences. Il ne prend pas en compte la performance des employés.

Au niveau central, les postes de gestion des déchets sont occupés par du personnel avec les compétences adéquates pour les tâches requises. Toutefois, les fiches de poste décrivant clairement ces compétences sont encore en cours d'élaboration. Aux niveaux inférieurs,

plusieurs centres et antennes de transfusion sanguine ont eu à faire référence à un personnel limité; probablement à la suite de cela, la plupart a noté que le personnel actuel de gestion des déchets n‟est pas spécialisé dans la logistique. Certains ont mentionné que les infirmières endossent ce rôle en plus de leurs responsabilités habituelles, même si elles ne sont pas formées soit dans la logistique ou la gestion des déchets.

Type de structure Score moyen pour équipements TIC

CNTS Central 60%

CTS 20%

ATS 20%

Type de structure

Score moyen pour audits externes

CNTS Central 40%

CTS 20%

ATS 20%


CNTS Central 80%

CTS 40%

ATS 40%


Recommandations

Procéder à un examen approfondi des processus opérationnels actuels à travers les procédures Opérationnelles standard (POS). Veiller à ce que les POS soient produites de façon uniforme, pour tous les produits y compris ceux non financés par le PEPFAR et effectuer la formation du personnel sur les POS nouvelles ou révisées.

Plutôt que d‟utiliser, le système de logistique inverse informel du CNTS, veiller à ce que les poches de sang périmées ou avariées soient transportées à l'établissement de soins de santé le plus proche où un incinérateur approuvé par le gouvernement pourra être utilisé pour les détruire en tant que déchets infectieux.

Mettre en place un système formel de suivi et de rapportage sur les produits pharmaceutiques périmés et inutilisables.


4.3.7 Laboratoire

Contexte

Les établissements du réseau des produits de transfusion sanguine ne conduisent pas toutes les activités de laboratoire, de sorte que le score pour la chaîne d'approvisionnement des produits de transfusion sanguine représente uniquement des centres de transfusion sanguine. Cependant, le CTS d‟Abidjan dispose de deux laboratoires: un laboratoire de qualification de sang, où les dons de sang sont typés (groupage) et testés pour des maladies telles que l'hépatite, la syphilis et le VIH/sida; et un laboratoire d'assurance qualité, qui teste sporadiquement les échantillons du laboratoire de qualification de sang aux fins de contrôle qualité. Chaque laboratoire a été évalué séparément. Le laboratoire du CTS Abengourou était en rénovation au cours de la période de collecte de données et n'a donc pas été inclus dans l'évaluation.

Maturité La fonction laboratoire de la chaîne d'approvisionnement des produits de transfusion sanguine présente un état qualifié avec un score national de maturité de 49%. La Graphique X décompose ce score national par catalyseur. Comme ce fut le cas pour la chaîne des médicaments essentiels et consommables, chaque catalyseur sera examiné séparément, avec des différences dans les scores pour les deux laboratoires internes aux CTS d‟Abidjan.

Graphique 83: maturité de la fonction laboratoire désagrégée par catalyseur

Processus et Outils

Le CTS Abidjan est actuellement en train d'élaborer des procédures opérationnelles standards pour deux de ses laboratoires (un score de 1 pour chaque laboratoire). Cela est aussi le cas pour le laboratoire d'assurance de la

qualité qui ne stocke pas de manière adéquate les produits dangereux, (un score de 2). Pour les autres centres de transfusion sanguine, les scores varient de 4 (POS détaillées que les employés sont tenus de lire) à 1 (pas de POS disponibles).

En termes d'assurance qualité interne, le laboratoire de qualification de sang du CTS Abidjan ne réalise pas de contrôle de qualité pour aucun des produits utilisés pour typer ou tester les échantillons de sang, il se fonde uniquement sur les garanties des fabricants.


CTS Abidjan

Laboratoire de Qualification de sang 45%

Laboratoire Assurance qualité 56%

CTS (hors d‟Abidjan) 43%


En termes d'assurance qualité externe, autant le laboratoire de qualification de sang que le laboratoire d'assurance qualité sont audités par le Centre régional d‟évaluations en santé et d'accréditation (CRÉSAC). Les équipes de collecte du NSCA ont noté, cependant, que les résultats d‟audit et les mesures correctives étaient documentés et partagés seulement pour le laboratoire d'assurance qualité (qui a marqué un score de 4, alors que le laboratoire de qualification de sang a obtenu 3). Il est difficile de savoir si la mise en œuvre de ces mesures correctives est suivie entre deux audits.

En ce qui concerne la gestion des produits périmés, selon le laboratoire d'assurance qualité du CTS Abidjan, il n'y a jamais eu de produit périmé parce que les commandes sont passées fréquemment, pour de faibles quantités ne permettant pas qu‟ un stock ne soit perimé. Le laboratoire de qualification de sang, cependant, a un système informel de suivi des dates de péremption, mais il a été noté une préférence pour les petites et fréquentes commandes en raison de contraintes d'espace au sein du laboratoire. Au niveau des autres centres de transfusion sanguine, les dates de péremption ne sont pas enregistrées. Pour un CTS, l'équipe de collecte des données NSCA a pu voir un registre de consommation, mais celui-ci n'était pas à jour au jour de la visite.

Au niveau du CTS d‟Abidjan, les deux laboratoires avaient definis des ICP pour suivre les performances. Le laboratoire de qualification de sang utilise trois indicateurs clés de performance: le temps d‟attente du résultat des tests, le nombre d'échantillons rejetés et le nombre d'audits de qualité externe. Le laboratoire d'assurance qualité a un seul ICP: le taux de discordance entre les résultats des premiers tests de qualification de sang et des tests de confirmation, permettant de mesurer la performance pour les deux laboratoires.

Enfin, en termes de gestion des risques, le laboratoire de qualification du sang au CTS Abidjan a identifié un risque majeur d‟exposition aux déchets infectieux, tandis que le laboratoire d'assurance qualité a identifié un risque majeur d'exposition au sang. Chaque laboratoire dispose d'une procédure de gestion des risques, mais seul le laboratoire d'assurance qualité a largement

partagé ses procédures avec un plan d'urgence (d‟ou un score de 4 en comparaison avec le score du laboratoire qualification du sang de 3).

Infrastructure

Le CTS Abidjan dispose d'une alimentation électrique de secours pour ses deux laboratoires. Le laboratoire de qualification de sang a des réfrigérateurs et deux congélateurs; Cependant, l'équipe de collecte du NSCA a observé qu'aucun

des réfrigérateurs n‟avait de thermomètre et un seul congélateur fonctionnait correctement le jour de la visite. Certains réfrigérateurs disposaient d'un affichage automatique de la température, mais les fiches de température n‟étaient pas à jour.

Le laboratoire d'assurance qualité a un réfrigérateur dédié aux activités de la chaîne de froid et un thermomètre, mais la fiche de suivi de la température n‟était pas disponible.

Au niveau des autres CTS, les laboratoires ont des dispositifs de contrôle de la température, mais les températures étaient ne sont pas enregistrées.


CTS Abidjan

laboratoire de Qualification de sang 32%

Laboratoire Assurance Qualité 44%



En termes de capacité de stockage, le laboratoire de qualification de sang a un espace très limité et des étagères, et passe des commandes deux fois par semaine en raison de cette contrainte (un score de 2). D‟autre part, le laboratoire d'assurance qualité, ne présente pas la même situation, les réactifs qui arrivent en petites quantités tiennent confortablement dans le réfrigérateur, et sont consommés avant l'arrivée du stocks additionnel (un score de 3). La capacité varie aussi entre les centres de transfusion sanguine. L‟un des laboratoires n‟avait ni d'étagères ni palettes, et un autre était entièrement équipé avec un placard de rangement et un réfrigérateur avec thermomètre intégré pour stocker les réactifs.

En termes de sécurité, le laboratoire de qualification de sang a reçu la note la plus faible (1) en raison d‟un accès non contrôlé. Au laboratoire d'assurance qualité, il n'y a pas d'alarme, mais toutes les fenêtres sont securisées et il ya une porte de secours en cas d'urgence (score de 3). La Sécurité varie entre les autres CTS. L‟un avait : des portes en bois avec des serrures, et un autre était équipé d'un système d'alarme et un accès contrôlé.

Le manque de capacité de stockage au laboratoire de qualification de sang a actuellement un impact sur la chaîne d'approvisionnement, car il conduit à des commandes non planifiées, fréquentes en quantités suffisamment petites pour tenir dans l'espace disponible.

Système de Gestion Informatique

Ce catalyseur a mesuré s’il y avait un système de gestion de l'information logistique (SIGL) en place. Il mesure également l'accès du personnel à l'équipement ou aux logiciels informatiques, et si les données sont régulièrement recueillies et communiquées.

Le laboratoire de qualification de sang a un système de gestion de l'information appelé PROGESA qui permet une visibilité en temps réel sur les résultats des tests et poches de sang disponibles, et comprend un système de commande intégré. Au moment de l'évaluation, un registre papier pour les

réactifs était également tenu, mais n‟était pas à jour. Le laboratoire d'assurance qualité n'a pas accès à ce système PROGESA, mais il utilise un registre papier simple pour enregistrer les actions et les résultats des tests entrants. Aucun des autres CTS n‟avait une documentation adéquate (registres ou fiches de stock) pour tracer les stocks.

Les deux laboratoires du CTS d‟abidjan n‟avaient pas un équipement informatique suffisant pour le personnel, mais ils parviennent à collecter régulièrement des données et disposent d'une unité de suivi et évaluation qui se réunit chaque trimestre pour analyser la performance. le laboratoire de qualification de sang effectue ce suivi de la performance avec le soutien de l‟ONG de laboratoire médical Africa Services.


CTS Abidjan

laboratoire de Qualification de sang 80%

laboratoire Assurance Qualité 67%




La maintenance des appareils aussi bien du laboratoire de qualification du sang que du laboratoire d'assurance qualité

comprend

des inspections ad hoc par le personnel biomédical propre du CNTS.

La tenue d‟un registre permettant de consigner les périodes de panne des appareils ainsi que les dates de demande de réparation;

Cependant, il n'y a pas de procédures de gestion des equipements en panne, ni de contrat de maintenance en place.

Ressources Humaines

Ce catalyseur est mesuré pour savoir si les laboratoires ont des fiches de poste qui détaillent les compétences requises pour les postes de la fonction « laboratoire ». Il a également mesuré si ces postes sont occupés par un personnel approprié

Les fiches de poste détaillant les compétences techniques requises pour les postes de laboratoire ont été élaborées pour les deux laboratoires du CTS d‟abidjan, mais étaient en attente de validation interne au moment de l'évaluation. Les scores varient une fois de plus entre les autres CTS.

En effet l'un d'eux n‟avait aucune fiche de poste et l'autre CTS disposait les compétences claires avec les pharmaciens en place qui répondent à ces exigences.

Recommandations

Accroître les capacités de stockage et fournir les équipements adéquats : cela permettra de stabiliser des opérations et de réaliser des économies de coûts de livraisons au niveau central.

Harmoniser les processus et les outils dans tous les laboratoires ( gestion des produits dangereux, PPI, risques, etc.) en utilisant le laboratoire d'assurance de la qualité de CTS Abidjan dont la performance a été plus forte pour accroître les compétences du laboratoire de qualification de sang.

Élaborer une stratégie efficace de maintenance qui couvrira 100% des équipements de laboratoires par des contrats de service formalisés et qui prendra en compte un suivi centralisé, la gestion des équipements et des fournisseurs, la décontamination et le retrait des équipements obsolètes.


Laboratoire de qualification du sang 40%



CTS Abidjan

Laboratoire de qualification du sang 60%


CTS (hors Abidjan) 70%


5 RECOMMANDATIONS PRINCIPALES

5.1 Recommandations relatives à la chaîne d’approvisionnement des médicaments essentiels et consommables recouvrables ou non

Sélection des produits Pour la DPML :

- Mettre en place un nouveau mécanisme qui permettra une révision de la LNME tous les deux ans et assurera une diffusion efficcace à tous les niveaux de la pyramide sanitaire. Pour le MSLS/DGS :

- Mettre en place un nouveau mécanisme qui permettra une révision annuelle des DTS et assurera leur diffusion efficace à tous les niveaux de la pyramide sanitaire.


Pour le PNDAP :

- Soutenir la mise en place de la CNCAM-CI pour améliorer la coordination et le suivi des approvisionnements.

- Développer un SIGL national intégré ,de préférence automatisé, en identifiant les mécanismes de financement pérenne des outils de gestion.

Achat

Pour la NPSP-CI :

- Améliorer le processus de gestion des commandes et de livraison

- Renforcer la gestion de la performance des fournisseurs avec une revue de performance rigoureuse et un processus transparent par lequel les résultats sont communiqués aux fournisseurs.


Pour le MSLS/DGS :

- Elaborer et mettre en œuvre un contrat de performance (convention) entre la NPSP et les programmes de santé précisant le niveau de service et les coûts afférents

- Mettre aux normes toutes les pharmacies de districts (82) aux standards d‟organisation et de stockage des produits de santé.

- Renforcer les capacités opérationnelles des services de pharmacie des districts sanitaires disposant plus de ressources en vue d‟améliorer les performances des ESPC.

Distribution

Pour la NPSP-CI :

- Améliorer les opérations de distribution de la NPSP à partir d‟une analyse des causes profondes des contre-performances des délais de livraison qui identifiera et permettra la levée des goulots d'étranglement. (NPSP-CI) Pour le MSLS/DGS :

- Renforcer les capacités opérationnelles des districts en matière de distribution (plan de distribution, suivi, logistique inverse, gestion de la chaîne de froid, maintenance des véhicules, dotation en carburant, etc.).


- Mettre en place un système standardisé de distribution des médicaments par les districts sanitaires qui pourrait être financé par le reversement des 8% de frais de transport par la NPSP.

Gestion des PPI

Pour le PNDAP :

- Identifier au niveau de chaque établissement une zone sécurisée réservée au stockage des PPI. Pour les sites ne disposant pas d‟espace suffisant, envisager des solutions simples telles que des cages scellées.

- Développer des POS (financement, approvisionnement en EPI, logistique inverse, destruction) et un module sur la gestion des déchets pharmaceutiques intégré à une vidéo de formation à l‟Entreposage et à la gestion des stocks. Pour la DPML :

- Mettre en place le processus de décentralisation de la destruction des PPI. Laboratoire

Pour le PNDAP:

- Développer et diffuser à tous les niveaux du système sanitaire, les procédures opérationnelles standardisées de gestion logistique des produits de laboratoire : information logistique, gestion des stocks, gestion des risques et sécurité. Pour le LNSP :

- Mettre en place un mécanisme d‟évaluation des compétences et de formation du personnel de laboratoire.

- Elaborer et diffuser les POS relatives aux activités de laboratoire pour le niveau périphérique

- Améliorer la supervision des activités de laboratoire.

5.2 RECOMMANDATIONS RELATIVES À LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES VACCINS:

Sélection des produits Pour le PEV :

- Veiller à la mise à jour annuelle des fiches techniques du PEV afin de permettre au personnel médical d'avoir des informations à jour nécessaires à la conduite et au suivi des activités de vaccination.

- Assurer une plus grande diffusion des fiches PEV aux niveaux inférieurs de la chaîne d'approvisionnement, particulièrement dans les établissements de santé de premier contact.


Pour le PEV :

- Formaliser le processus d'élaboration, de mise à jour et de suivi du plan d‟approvisionnement par la création d‟un comité de quantification des vaccins. Pour l’INHP :

- Utiliser différentes méthodes pour faire l‟estimation des besoins en vaccins spécialement pour les vaccins hors PEV


Achat

Pour l’INHP :

- Demander une assistance de l'UNICEF et de GAVI pour l'achat de vaccins hors-PEV, vu que le marché des vaccins est un marché de niche avec très peu de fournisseurs

- Mettre en place un système de suivi des performances des agents d‟achats pour renforcer leur performance.


Pour l’INHP :

- Mettre en place un système complet de gestion logistique des vaccins incluant les niveaux de stock min – max, formulaires de commandes, etc.

- Evaluer les équipements de chaîne de froid des antennes de l‟INHP et réhabiliter les équipements. Pour le PNDAP :

- Réviser le manuel des standards d‟organisation et de fonctionnement des pharmacies des établissements publics en y intégrant les spécificités de la chaîne de froid.

Distribution

Pour l’INHP :

- Mettre en œuvre un plan de distribution conjoint pour les vaccins du PEV et hors PEV

- Mettre en œuvre un processus de gestion des prestataires de services de transport ,c‟est à dire avec un contrat de performance évalué au moins trimestriellement, un examen des coûts de transport, et la validation des preuves de livraison.

- Mettre en place un système standardisé de gestion de la performance trimestrielle des antennes régionales.

Gestion des PPI Pour l’INHP:

- Définir les indicateurs de gestion des déchets pour les vaccins en se basant sur l‟expérience de l‟antenne INHP de Daloa.

5.3 RECOMMANDATIONS RELATIVES À LA CHAÎNE D’APPROVISIONNEMENT DES PRODUITS LIÉS À TRANSFUSION SANGUINE:

Sélection des produits Pour la DPML :

- Créer une section pour les produits liés à la transfusion sanguine dans la LNME Pour le CNTS :

- Élaborer et diffuser les directives nationales de transfusion sanguine à toutes les structures impliquées dans la gestion des produits liés à la transfusion sanguine


Pour le CNTS :

- Rendre opérationnel le Comité de prévision et de planification des approvisionnements des produits liés à la transfusion sanguine.


- Mettre en place un système d'information et de gestion logistique, de préférence automatisé, relatif aux produits liés à la transfusion sanguine entre ATS, CTS, SP et le niveau central.

Achat Pour le CNTS :

- Etablir des procédures opérationnelles standards qui détaillent les différents processus d‟achat.

- Mettre en œuvre une stratégie d'achat pour orienter la prise de décision et renforcer l'interaction entre la fonction Achat et les autres fonctions logistiques du CNTS.

- Mettre en place un système de suivi et évaluation des indicateurs clés de performance des achats.


Pour le CNTS :

- Procéder à un diagnostic des processus (physiques et systémiques) en commençant par les fournisseurs et les achats, jusqu'à l'exécution des commandes, afin d'identifier les principaux goulets d'étranglement , compte tenu de la performance de l‟entrepot central dans l'exécution des commandes et les ruptures de stock.

- Développer une liste de référence des produits ainsi que les formulaires standardisés de commandes pour tous les centres

- Renforcer les capacités des gestionnaires de stock de consommables et produits sanguins en gestion logistique des produits

- Améliorer l'espace de stockage avec utilisation d‟étagères appropriées pour stocker les produits et un local adéquat pour les produits périmés.

Distribution

Pour le CNTS:

- Revoir le processus de gestion de la chaine de froid incluant le suivi de la température et la validation des emballages.

- Conduire une révision des processus opérationnels actuels à travers des procédures

opérationnelles standardisées (gestion des véhicules, gestion des preuves de livraison,

maintenance des véhicules, suivi des prestataires pour la livraison) et réaliser la formation du

personnel sur toute révision des POS.

Gestion des PPI Pour le CNTS

- Veiller à ce que les poches de sang périmées ou avariées soient transportées à l'établissement de soins de santé le plus proche où un incinérateur approuvé par le gouvernement pourra être utilisé pour les détruire.

- Mettre en place un système formel de suivi et de rapportage des produits pharmaceutiques inutilisables.

Laboratoire

Pour le CNTS

- Accroitre les capacités de stockage et fournir les équipements adéquats pour le stockage des produits de laboratoire.

- Harmoniser les processus et les outils dans tous les laboratoires, en utilisant comme référence le laboratoire d'assurance qualité du CTS Abidjan

- Élaborer une stratégie efficace de maintenance qui couvrira 100% des équipements de laboratoire.



REFERENCES BIBLIOGRAPHIQUES

DPML : Liste Nationale Des Médicaments Essentiels et du matériel Bio médical 2014

DPML : Manuel de procédures nationales de gestion des produits pharmaceutiques inutilisables

DPML : Politique Pharmaceutique Nationale 2015

DPML : Plan Directeur Pharmaceutique National 2015

INHP/DC-PEV : Rapport d‟évaluation de la gestion efficace des vaccins en côte d‟ivoire

INHP/DC-PEV : Carte d‟identité Gérer et approvisionner en vaccins et consommables – 18 Juin 2013

INHP/DC-PEV : Evaluation des indicateurs GVAC 2014

LNSP : Rapport d‟activité du contrôle qualité des médicaments au 31 Décembre 2014

NPSP-CI : Appel d‟Offre International Ouvert avec présélection des fournisseurs AO N•01/2014 – chronogramme de livraison revu – Septembre 2014

NPSP-CI : Appel d‟Offre International Ouvert avec Présélection des fournisseurs AO N•01/2014 – Rapport de l‟analyse financière – Juillet 2014

NPSP-CI : Rapport de révision de la quantification des achats et élaboration du plan d‟approvisionnement des médicaments essentiels génériques sous DCI, de consommables medio-pharmaceutiques, de matériel médical, de réactifs et matériel de laboratoire AO N•01/2014 – Février 2014

NPSP-CI : Rapport d‟évaluation des fournisseurs – Achat d‟urgence Décembre 2013 – 2 Juin 2014

PNDAP : Standards d'Organisation et de Fonctionnement des Pharmacies des Établissements Sanitaires Publics 2012

PNDAP : Plan National Stratégique de la Chaine d'Approvisionnement des médicaments (PNSCA) 2012-2015


ANNEXES

ANNEXE 1 : EQUIPE DE COORDINATION

ANNEXE 2 : EQUIPE DE REDACTION

NOM ET PRENOMS FONCTION STRUCTURE E-MAIL

1 ANA DE PAÏVA Pharmacien SCMS [email protected]

2 ANE Missa Claude Fabrice Economiste de la santé PNDAP [email protected]

3 BERTHE Karidjatou Pharmacien PNDAP [email protected]

4 DAMAMME Isabelle Directeur pays adjoint SCMS [email protected]

5 DAPHA Kwam Raoul Pharmacien PNDAP [email protected]

6 DJOROU Kouamé Fulgence Pharmacien PNDAP [email protected]

7 GADJI Serge-Eric Conseiller technique SCMS [email protected]

8 HODJO Danielle Pharmacien PNDAP [email protected]

9 IMANS Jef Directeur Pays PNDAP [email protected]

10 KOUDOUGNON Cyrille Noel Conseiller technique SCMS [email protected]

11 N'TAKPE Doffou Armand Pharmacien PNDAP [email protected]

12 OGUIE Odjé Jules Célestin Statisticien PNDAP [email protected]

13 OMONO Martin Médecin PNDAP [email protected]

14 SANOGO Tenon Statisticien SCMS [email protected]

15 STERCKX Charlotte Consultante CROWN AGENTS [email protected]

16 YAYO Sago Patrick Olivier Directeur Coordonnateur PNDAP [email protected]

17 ZOULOU KORE Guy Landry Conseiller technique SCMS [email protected]

NOM ET PRENOMS FONCTION STRUCTURE E-MAIL

1 DAPHA Kwam Raoul Pharmacien PNDAP [email protected]

2 IMANS Jef Directeur Pays PNDAP [email protected]

3 KANGAH epse Kouakou Orphée M. A. Sociologue PNDAP [email protected]

4 LEVENGER Melissa Consultante SCMS [email protected]

5 MANI Brice Félicien Economiste de la santé PNDAP [email protected]

6 SANOGO Tenon Statisticien SCMS [email protected]

7 STERCKX Charlotte Consultante CROWN AGENTS [email protected]

8 TRAORE Mamadou Ben Informaticien PNDAP [email protected]

9 YAYO Sagou Patrick Olivier Directeur Coordonnateur PNDAP [email protected]

mailto:[email protected]

























184


ANNEXE 3 : COLLECTEURS

NOM ET PRENOMS STRUCTURE E MAIL

ABOLEY Kouassi Reine DRSLS GBOKLE NAWA SP [email protected]

ADANHO COMLAN Theophile DPPEIS [email protected]

ADOUKO BISSIE MARIE ODILE DRSLS ABIDJAN 2 [email protected]

AGUIDOU N'Guessan Herve DRSLS GBEKE [email protected]

AKAFOU Serge SCMS [email protected]

AKIRI Kouassi Obain DIEM [email protected]

AMANI MICHELLE DRSLS ABIDJAN 1 [email protected]

ASSOMA Elie SCMS [email protected]

ATTIA Régine DPPEIS [email protected]

AYEMON Florent NPSP amani michele

BADIA Michel SCMS [email protected]

BEDA BEDA FREDERIC DRSLS INDENIE DJUABLIN [email protected]

BERTHE KARIDJATOU PNDAP [email protected]

BINI KOUAKOU CHARLES DRSLS KABADOUGOU BAFING FOLON [email protected]

BOUE Taha Bi Prospère DIEM [email protected]

BROALET VICTOIRE PNLP [email protected]

DAGBO BRADLEY Guy Michel DRSLS LOH DJIBOUA [email protected]

DAZAN LEONTINE CNTS [email protected]

DIRABOU Lea LNSP [email protected]

EHOUMAN TANOH RICHARD DFR [email protected]

EKRA MALAN JULIEN PEV [email protected]

EKRA Nadia Pelagie PNN [email protected]

EKRA YAO INHP [email protected]

EZOUA ADRIEN DRSLS GOH [email protected]

FOFANA Abdul-Kadher SCMS [email protected]

GADDAH Noëlle DPPEIS [email protected]

GBA FERDINAND DRSLS BOUKANI GONTOUGO [email protected]

GLE Tia Benoit DGA [email protected]

GNAGBO Urbain HG ADIAKE [email protected]

GNAMBA BEUGRE ANGE INHP [email protected]

GNANGA ABRO INNOCENT DSCMP [email protected]

GOGOUE Ouli Denise ACONDA VS [email protected]

HYDA JULES CNTS [email protected]

IRITIE BI CHARLES SYLVANUS DRSLS AGNEBY TIASSA ME [email protected]

KAMAGATE Alassane SCMS [email protected]

KOFFI Akoua Isabelle PNSR PF [email protected]

KOFFI Akoue Landry SEV CI [email protected]

KOFFI Alain HG DABOU [email protected]

KONAN Basile UFR SPB [email protected]

KONAN Jean Philippe Harding SCMS [email protected]

Konan Yao Seraphin CNTS [email protected]

KONATE Amara DHES ex DHP [email protected]

KONE Fatel Ibrahima NPSP [email protected]












































185


KONE Sibiri Julien SCMS [email protected]

KOUADIO Serge SCMS [email protected]

KOUAKOU KOUADIO SYLVAIN DRSLS TONKPI [email protected]

KOUAME Kouassi Gustave DRSLS WORODOUGOU BERE [email protected]

KOUAT OUEGNIN ERNEST INFAS [email protected]

KROA SEM DRSLS MARAHOUE [email protected]

LEBRI Charle Oscar SCMS [email protected]

LOUKOU Aubin SCMS [email protected]

MANI BRICE FELICIEN PNDAP [email protected]

MEITE Ismaela SCMS [email protected]

MOLO Kadio Jean Louis PNLS [email protected]

N'CHO Ikpe Sylvain SCMS [email protected]

NDRI KONAN OLIVIER DRSLS HAUT SASSANDRA [email protected]

N'GUESSAN Afoue Marie Chantal PNPMNT [email protected]

NIANGORAN Acho Serge DPM [email protected]

NTAKPE DOFFOU ARMAND PNDAP [email protected]

OGA EULALIE BENIE PNDAP [email protected]

OHOUO CAROLLE ACHY PNDAP [email protected]

OKOU SOSTHENE DRSLS BELIER [email protected]

OUPOH Zabailly Fernand ACONDA VS [email protected]

SOULEYMANE Lassina Diakite PNDAP [email protected]

TAH Bi Tah Etienne ACONDA VS [email protected]

TCHERO Seri Michele Davillas PNLT [email protected]

TCHIMOU GUEPIER JEREMIE CNTS [email protected]

TOHOUA Made Leocadie ACONDA VS [email protected]

TONDOH epse Koui Isabelle DPPEIS [email protected]

TOURE Mamadou SCMS [email protected]

TRAORE Lassina DRH [email protected]

TUHO Awa Nakognon UFR SPB [email protected]

TUO ZANGA FREDERIC DRLSL HAMBOL [email protected]

VANIE ARISTIDE DS ABOBO OUEST [email protected]

YA BI ACHILLE DRSLS PORO TCHOLOGO BAGOUE [email protected]

YAO DOU N'GUESSAN PATERNE DRSLS SUD COMOE [email protected]

YAO Konan Francis DRSLS NZI IFFOU [email protected]

YAPI Achou Sabin SCMS [email protected]

YOBOUET N‟guessan Hervé PNDAP [email protected]




































186


ANNEXES 4: LISTE DES SITES VISITES

# NOM DU SITE TYPE NIVEAU DISTRICT REGION

1 CHR ABENGOUROU CHR Hôpitaux ABENGOUROU Région de INDENIE-DUABLIEN

2 ATS Bondoukou ATS ATS ABENGOUROU Région de INDENIE-DUABLIEN

3 INHP-A PUBLIC de BONDOUKOU INHP INHP ABENGOUROU Région de INDENIE-DUABLIEN

4 CHR Aboisso CHR Hôpitaux ABOISSO Région de SUD-COMOE

5 ATS Aboisso ATS ATS ABOISSO Région de SUD-COMOE

6 DDS PUBLIC de YOPOUGON-EST DDS District ABOISSO Région de SUD-COMOE

7 DDS PUBLIC de ADJAME PLATEAU DDS District ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

8 HG PUBLIC de ADJAME HG Hôpitaux ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

9 CSU-DM PUBLIC de ABOBO-DOUME CMS Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

10 CMS PUBLIC Imprimérie National de PLATEAU CMS Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

11 CSU-DM COMMUNAUTAIRE de ADJAME WILIAMSVILLE CSU Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

12 CSU-D PUBLIC Cité Enfance - Croix Rouge de ADJAME CSU Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

13 CSU-DM COMMUNAUTAIRE de AGBAN VILLAGE CSU Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

14 CSU-D PUBLIC de ADJAME WILLIAMSVILLE CSR Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

15 CMS PUBLIC GSPM de Indenié de ADJAME CSU Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

16 CSUS-CAT PUBLIC de ADJAME CSUS Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

17 CSUS-SSSU PUBLIC de ABOBO-DOUME CSUS Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

18 CSUS-SSSU PUBLIC de LOCODJRO CSUS Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

19 Polyclinique del'Indenie Polyclinique Périphérique ADJAME PLATEAU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

20 ATS Adzopé ATS ATS ADZOPE Région de AGNEBY TIASS ME

21 ATS Agboville ATS ATS AGBOVILLE Région de AGNEBY TIASS ME

22 ATS Bongouanou ATS ATS AGBOVILLE Région de AGNEBY TIASS ME

23 DDS PUBLIC de ATTECOUBE DDS District ATTECOUBE Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

24 CHR PUBLIC de BONDOUKOU CHR Hôpitaux BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

25 DDS PUBLIC de BONDOUKOU DDS District BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

26 CSU-D PUBLIC de BONDOUKOU CSU Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

27 CSUS-CAT PUBLIC de BONDOUKOU CSUS Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

28 CSUS-PMI PUBLIC de BOUDOUKOU CSUS Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

29 CSU-D CONFESSIONNEL Sainte-Marie de BONDOUKOU CSU Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

30 CSU-D CONFESSIONNEL Catholique Saint Camille de BONDOUKOU CSU Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

31 CSR-D PUBLIC de AWAéKRO CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

32 CSR-D PUBLIC de KARAKO CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

33 CSR-D PUBLIC de BANDAKAGNY TOMORA CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

187


34 CSR-D PUBLIC de DEBA CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

35 CSR-DM PUBLIC de TOROSSANGUEHI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

36 CSR-DM PUBLIC de YEZIMALA CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

37 CSR-DM PUBLIC de YOROBODI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

38 CSR-DM PUBLIC de TAMBI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

39 CSR-D PUBLIC de KANGUELE CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

40 CSR-M PUBLIC de SAPIA CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

41 CSR-D PUBLIC de KEMEDI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

42 CSR-M PUBLIC de NAMASSI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

43 CSR-M PUBLIC de DINGBI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

44 CSR-D PUBLIC de KOUAFO AKIDOM CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

45 CSR-DM PUBLIC de MASSADOUGOU CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

46 CSR-D PUBLIC de DONVAGNE CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

47 CSR-D PUBLIC de MARAHUI-AHINIFIE CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

48 CSR-D PUBLIC de KIRAMISSE CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

49 CSR-DM PUBLIC de BONDO CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

50 CSR-DM PUBLIC de SOKO CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

51 CSR-DM PUBLIC de KOUASSI N'DAWA CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

52 CSR-D PUBLIC de MAGAM CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

53 CSU-DM PUBLIC de SANDEGUE CSU Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

54 CSU-DM PUBLIC de TAOUDI CSU Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

55 CSU-DM PUBLIC de SAPLI-SEPINGO CSU Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

56 CSR-DM PUBLIC d‟AMODI CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

57 CSR-D PUBLIC d‟APPIMADOUM CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

58 CSR-M PUBLIC de PINDA CSR Périphérique BONDOUKOU Région de BOUNKANI-GONTOUGO

59 CTS ABENGOUROU CTS CTS ABENGOUROU Région de INDENIE-DUABLIEN

60 INHP-A PUBLIC d‟ABENGOUROU INHP INHP ABENGOUROU Région de INDENIE-DUABLIEN

61 ATS Korhogo ATS ATS BOUAKE Région de GBEKE

62 INHP-A PUBLIC de BOUAKE INHP INHP BOUAKE Région de GBEKE

63 DDS PUBLIC de BOUNA DDS District BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

64 HG PUBLIC de BOUNA HG Hôpitaux BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

65 CSR-D PUBLIC de KOUNZIE CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

66 CSR-D PUBLIC de KOKPINGUE CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

67 CSR-D PUBLIC d‟ANGAYE CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

68 CSR-D PUBLIC de DANOA CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

69 CSR-D PUBLIC de YOUNDOUO CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

70 CSR-D PUBLIC de SOTITEDOUO CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

71 CSR-D PUBLIC de BOUKO CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

72 CSR-D PUBLIC de SYALEDOUO CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

188


73 CSR-D PUBLIC de PANZAKANI CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

74 CSU-DM PUBLIC de DOROPO CSU Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

75 CSUS-SSSU PUBLIC de BOUNA CSUS Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

76 CSUS-PMI PUBLIC de BOUNA CSUS Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

77 CSR-DM PUBLIC de KALAMON CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

78 CSR-D PUBLIC de TOUGBO CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

79 CSR-D PUBLIC de VARALE CSR Périphérique BOUNA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

80 POLYCLINIQUE des II PLATEAUX Polyclinique Périphérique COCODY Bingerville Région de ABIDJAN 2

81 DDS PUBLIC de DABOU DDS District DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

82 HG PUBLIC de DABOU HG Hôpitaux DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

83 CSR-D PUBLIC de BOHN CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

84 CSR-DM PUBLIC de N'GATTY CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

85 CSR-DM PUBLIC de PANDAH CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

86 CSR-DM PUBLIC de YASSAP CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

87 CSR-DM PUBLIC de COSROU CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

88 CSR-DM PUBLIC de NOUVEL OSROU CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

89 CSR-DM PUBLIC de ORBAFF CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

90 CSR-DM PUBLIC de DEBRIMOU CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

91 CSR-D PUBLIC de OPOYOUNEM CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

92 CSR-DM PUBLIC de BOUBOURY CSR Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

93 CSR-D PUBLIC Pouponniére de DABOU CSU Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

94 CSU-DM PUBLIC de LOPOU CSU Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

95 CMS PUBLIC Saph de TOUPAH CMS Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

96 CSUS-SSSU PUBLIC de DABOU CSUS Périphérique DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

97 ATS Dabou ATS ATS DABOU Région de ABIDJAN 1- GRANDS PONTS

98 CHR DALOA CHR Hôpitaux DALOA Région de HAUT SASSANDRA

99 CTS DALOA CTS CTS DALOA Région de HAUT SASSANDRA

100 INHP-A PUBLIC de DALOA INHP INHP DALOA Région de HAUT SASSANDRA

101 DDS PUBLIC de DANANE DDS District DANANE Région de TONKPI

102 HG PUBLIC de DANANE HG Hôpitaux DANANE Région de TONKPI

103 CSR-D PUBLIC de GANLEU (ZAGOUINE) CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

104 CSR-D PUBLIC OUA de DOUELEU CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

105 CSU-DM PUBLIC de DALEU CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

106 CSR-D PUBLIC de GBEUNTA CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

107 CSR-D PUBLIC de DRONGOUINE CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

108 CSR-D PUBLIC de FIEMPLEU CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

109 CSR-D PUBLIC de GUIAN-HOUYE CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

110 CSR-D PUBLIC de YOLEU CSU Périphérique DANANE Région de TONKPI

111 CSR-D PUBLIC de ZOUPLEU CSR Périphérique DANANE Région de TONKPI

189


112 CSU-D PUBLIC de DANANE CSU Périphérique DANANE Région de TONKPI

113 CSU-M PUBLIC de MAHEPLEU CSU Périphérique DANANE Région de TONKPI

114 CSU-D PUBLIC de KOUAN-HOULE CSU Périphérique DANANE Région de TONKPI

115 CSUS-SSSU PUBLIC de DANANE CSUS Périphérique DANANE Région de TONKPI

116 ATS Daoukro ATS ATS DAOUKRO Région de N'ZI-IFOU

117 DDS PUBLIC de DIDIEVI DDS District DIDIEVI Région de BELIER

118 HG PUBLIC de DIDIEVI HG Hôpitaux DIDIEVI Région de BELIER

119 CSR-D PUBLIC de GBANGBOSSOU CSR Périphérique DIDIEVI Région de BELIER

120 CSR-D PUBLIC de N'GUYAKRO CSR Périphérique DIDIEVI Région de BELIER

121 CSR-I PUBLIC de BOLI CSR Périphérique DIDIEVI Région de BELIER

122 CSR-D PUBLIC de KPEBO CSR Périphérique DIDIEVI Région de BELIER

123 CSR-D PUBLIC de KOUASSI-KONGOKRO CSR Périphérique DIDIEVI Région de BELIER

124 CSU-DM PUBLIC de MOLONOUBLE CSU Périphérique DIDIEVI Région de BELIER

125 ATS Gagnoa ATS ATS GAGNOA Région de GOH

126 INHP-A PUBLIC de GAGNOA INHP INHP GAGNOA Région de GOH

127 ATS Bonoua ATS ATS GRAND-BASSAM Région de SUD-COMOE

128 CSR-DM PUBLIC de BONGO VILLAGE CSR Périphérique GRAND-BASSAM Région de SUD-COMOE

129 HG PUBLIC de GRAND-BASSAM HG Hôpitaux GRAND-BASSAM Région de SUD-COMOE

130 CSUS-SSSU PUBLIC de GRAND-BASSAM CSUS Périphérique GRAND-BASSAM Région de SUD-COMOE

131 DDS PUBLIC d‟ISSIA DDS District ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

132 HG PUBLIC d‟ISSIA HG Hôpitaux ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

133 CSR-D COMMUNAUTAIRE de BEMADI CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

134 CSR-D PUBLIC de BOBREGUHE CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

135 CSR-D PUBLIC de MADIA CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

136 CMS PRIVE Amour Commune de ISSIA CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

137 CSR-I PUBLIC de MAPAIX (Koré-Zouzoua, Louoboua) CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

138 CSR-D PUBLIC de DAHIRA CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

139 CSR-D PUBLIC de BROMA CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

140 CSR-D PUBLIC de GOLIHOA CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

141 CSR-DM PUBLIC de GABIA (s/p Saéoua) CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

142 CSR-DM PUBLIC de GOGOGUHE CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

143 CSR-D PUBLIC de ZADIOHA CSR Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

144 CSU-D PUBLIC de NAHIO CSU Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

145 CSU-DM PUBLIC de SAIOUA CSU Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

146 CSU-D PUBLIC HKB de ISSIA CSU Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

147 CSUS-SSSU PUBLIC d‟ISSIA CSUS Périphérique ISSIA Région de HAUT SASSANDRA

148 ATS Bouaké ATS ATS KORHOGO Région de PORO TCHOLOGO BAGOUE

149 INHP-A PUBLIC de KORHOGO INHP INHP KORHOGO Région de PORO TCHOLOGO BAGOUE

150 ATS Man ATS ATS MAN Région de TONKPI

190


151 INHP-A PUBLIC de MAN INHP INHP MAN Région de TONKPI

152 DDS PUBLIC de MANKONO DDS District MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

153 HG PUBLIC de MANKONO HG Hôpitaux MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

154 CSR-D PUBLIC d‟AGBAHOU CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

155 CSR-D PUBLIC de KOUATTA CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

156 CSR-DM PUBLIC de SOUKOUROUGBAN CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

157 CSR-D PUBLIC de KPESSO CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

158 CSR-D PUBLIC de SONONZO CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

159 CSR-D PUBLIC de YERETIELLE CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

160 CSR-D PUBLIC de FIZANLOUMA CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

161 CSR-D CONFESSION. ND CONSOLATA de MARANDALLAH CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

162 CSR-DM PUBLIC de DANDOUGOU CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

163 CSR-D PUBLIC de KAMORO CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

164 CSR-DM PUBLIC de FARABA CSR Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

165 CSU-DM PUBLIC de KOUNAHIRI CSU Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

166 CSUS-SSSU PUBLIC de MANKONO CSUS Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

167 CSU-DM PUBLIC de DIANRA CSU Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

168 CSU-D PUBLIC de DIANRA-VILLAGE CSU Périphérique MANKONO Région de WORODOUGOU-BERE

169 ATS Odienne ATS ATS ODIENNE Région de KABADOUGOU-BAFING-FOLON

170 INHP-A PUBLIC de ODIENNE INHP INHP ODIENNE Région de KABADOUGOU-BAFING-FOLON

171 ATS San Pedro ATS ATS SAN-PEDRO Région de GBOKLE NAWA SP

172 INHP-A PUBLIC de SAN-PEDRO INHP INHP SAN-PEDRO Région de GBOKLE NAWA SP

173 DDS PUBLIC de SEGUELA DDS District SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

174 CHR PUBLIC de SEGUELA CHR Hôpitaux SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

175 CSUS-PMI PUBLIC de SEGUELA CSUS Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

176 CSR-DM PUBLIC de TIEMASSOBA CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

177 CSR-D PUBLIC de YANFISSA CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

178 CSR-D PUBLIC de BERENI-DIALLA CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

179 CSR-D PUBLIC de BANANDJE CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

180 CSR-D PUBLIC de MADJI CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

181 CSR-D PUBLIC de FADJADOUGOU CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

182 CSU-DM PUBLIC de KANI (HG KANI) CSU Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

183 CSU-DM PUBLIC de SIFIE CSU Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

184 CSU-DM PUBLIC de DUALLA CSU Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

185 CSU-DM PUBLIC de MASSALA CSU Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

186 CSR-DM PUBLIC de RANCH MARAHOUE CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

187 CSR-DM PUBLIC de SOBA BANANDJE CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

188 CSR-DM PUBLIC de DIARABANA CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

189 CSR-D PUBLIC de MANANBRI CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

191


190 CSR-D PUBLIC de SIANA CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

191 CSR-DM PUBLIC de KAMALO CSR Périphérique SEGUELA Région de WORODOUGOU-BERE

192 HG TANDA HG Hôpitaux TANDA Région de BOUNKANI-GONTOUGO

193 DDS TOUMODI DDS District TOUMODI Région de BELIER

194 HG TOUMODI HG Hôpitaux TOUMODI Région de BELIER

195 ATS Toumodi ATS ATS TOUMODI Région de BELIER

196 CHS PUBLIC ICA de TREICHVILLE CHS Hôpitaux TREICHVILLE Région de ABIDJAN 2

197 CSR-D PUBLIC de PELEZI CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

198 CSR-DM PUBLIC de MONOKO-ZOHI CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

199 CSR-DM PUBLIC de BAZRA-NATIS CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

200 CSR-M PUBLIC de DENZERVILLE CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

201 DDS PUBLIC de VAVOUA DDS District VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

202 HG PUBLIC de VAVOUA HG Hôpitaux VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

203 CSUS-SEITIFLA CSUS Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

204 CSR-D PUBLIC de DANANON CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

205 CSR-D PUBLIC de VAAFLA CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

206 CSR-D PUBLIC de BONOUFLA CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

207 CSR-DM PUBLIC de NEOULEFLA CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

208 CSU-DM PUBLIC de DANIA CSU Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

209 CSR-DM PUBLIC de VAOU CSR Périphérique VAVOUA Région de HAUT SASSANDRA

210 CMS CONFESSIONNEL ND de l'Incarnation de SUIBIAKRO CMS Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

211 CMS PRIVE-ONG ASAPSU de YAMOUSSOUKRO CMS Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

212 CMS PRIVE-ONG Walé de YAMOUSSOUKRO CMS Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

213 CSR-D PUBLIC de LOLOBO CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

214 CSR-DM PUBLIC de ZATTA CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

215 CSR-D PUBLIC de TOUMBOKRO CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

216 CSR-D PUBLIC de SAHABO CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

217 CSR-D PUBLIC de N'GATTAKRO (s/p Yamoussoukro) CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

218 CSR-D PUBLIC de KONGOUANOU CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

219 CSR-D PUBLIC de N'ZERE CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

220 DDS PUBLIC de YAMOUSSOUKRO DDS District YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

221 CHR PUBLIC de YAMOUSSOUKRO CHR Hôpitaux YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

222 CSR-D PUBLIC de AKPESSEKRO CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

223 CSR-D PUBLIC de DUOKRO CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

224 CSR-D PUBLIC de SEMAN CSR Périphérique YAMOUSSOUKRO Région de BELIER

Documents

Evaluation de la chaine d'approvisionnement des médicaments en