La Gestion de la chaîne d'approvisionnement (SCM)

La Faculté des Sciences

Juridiques, Economiques et

Sociales - Salé

La gestion de la chaîne d’approvisionnement

Réalisé par :

ZOUHAIRI ABDELJALIL

N° d’apogée : 12003928

El QOCHAIRI ISMAIL

N° d’apogée : 12002909

Encadré par :

Dr. Abdelilah Kaddar

2014/2015

Titre du projet :

La gestion de la chaîne d’approvisionnement Page 1

Je tiens à exprimer toute ma reconnaissance à mon Encadreur de mémoire Dr.

Abdelilah Kaddar. Je le remercie de m’avoir encadré, orienté, aidé et conseillé.

J’adresse mes sincères remerciements à toutes les personnes qui par leurs paroles, leurs

écrits, leurs conseils et leurs critiques ont guidé mes réflexions et ont accepté à me

rencontrer et répondre à mes questions durant mes recherches.

Je remercie mes très chers parents, qui ont toujours été là pour moi, « Vous avez tout

sacrifié pour vos enfants n’épargnant ni santé ni efforts. Vous m’avez donné un

magnifique modèle de labeur et de persévérance. Je suis redevable d’une éducation

dont je suis fier ».

Enfin, je remercie tous mes Ami(e)s que j’aime, Pour leur sincère amitié et confiance,

et à qui je dois ma reconnaissance et mon attachement. À tous ces intervenants, je

présente mes remerciements, mon respect et ma gratitude.


Tableau 1 : La distinction entre la chaine d’approvisionnement et la chaine de valeur : ..................... 11

Tableau 2 : L’évolution de la logistique : ..................................................................................... 15

Tableau 3 : Processus commerciaux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement : ....................... 20

Tableau 4 : La comparaison entre la GCA et la gestion traditionnelle : ............................................ 21

Tableau 5 : Une vision synthétique de l’évolution de la GCA sur 50 ans : ......................................... 23

Tableau 6 : Les avantages, Les obstacles et des améliorations dans la GCA : ................................... 30

Tableau 7 : Les stratégies de gestion de la chaine d’approvisionnement : ........................................ 41

Tableau 8 : Des logiciels adaptés à chaque niveau décisionnel de l’entreprise : ................................ 53

Tableau 9 : Un modèle de matrice de segmentation achats inspirée de Kraljic (1983) : ...................... 54

Tableau 10 : Matrice des relations Clients – Fournisseurs de Bensaou (1999) : ................................... 56

Tableau 11 : Le Top 25 mondial des entreprises les plus performantes pour leur chaîne

d’approvisionnement en 2014 ................................................................................... 72


Figure 1.Schéma d’une chaîne d’approvisionnement (en gris) dans l’ensemble du réseau de la chaîne d’App ... 8

Figure 2. Le point de vue traditionnel des processus de la chaîne d’approvisionnement: .......................... 8

Figure 3. Une représentation possible de la chaine d’approvisionnement: .................................... 9

Figure 4. Une autre représentation possible de la chaine d’approvisionnement ................................... 10

Figure 5. Le lien entre la chaine d’approvisionnement et la chaine de demande : ................................. 12

Figure 6. Le lien entre la chaine d’approvisionnement, de valeur et de demande : ................................ 13

Figure 7. La schématisation de gestion de la chaine d’approvisionnement : ....................................... 18

Figure 8. La schématisation de gestion de la chaine d’approvisionnement( détaillée) : .......................... 19

Figure 9. L’influence de chaque principe de management : ......................................................... 38

Figure 10. Matrice des tâches de planification (Stadler, Kilger, 2000) ............................................... 44

Figure 11. Synthèse de la chaine logistique de McDonald’s : ........................................................ 67

Figure 12. La schématisation de la chaine d’approvisionnement d’Apple ......................................... 68

Figure 13. La schématisation de la chaîne d’approvisionnement d’Amazon.com ................................. 70

Figure 14. La schématisation d’une chaine d’approvisionnement du médicament ............................... 73


GCA La gestion de la chaine d’approvisionnement

S&OP Sales and operations planning

GCVP Gestion du cycle de vie des produits

SCOR Supply chain operations reference

SCC Supply Chain Council

EDI L’échange des données informatisées

SGA Système de Gestion des approvisionnements

SCE Supply Chain execution

SPA Système de Planification Avancée

PGI Progiciel de Gestion Intégré

ERP Enterprise Ressource Planning

APS Advanced Planning System

DRP Distribution Resource Planning

EDI Electronic Data Interchange

ERP Enterprise Resource Planning

MRP Material Requirement Planning

MRPII Material Requirement Planning II

RCCP Rough Cut Capacity Planning

SCE Supply Chain Executive

SCM Supply Chain Management

WMS Warehouse Management Systems

SGE Systèmes de Gestion des Entrepôts

WMS Warehouse Management System

SGT Système de Gestion des Transports

TMS Transport Management System

GAC Gestion Avancée des Commandes

AOM Advanced Order Management

SGA Systèmes de Gestion des Ateliers

MES Manufacturing Execution System

SGD Système de Gestion des Dépôts


u cours de la dernière décennie, nous avons constaté une évolution très rapide des

chaînes d’approvisionnement tant au niveau du volume transigé, de la distance

parcourue, que de l'internationalisation des activités. Avec la compétition

grandissante et les fortes pressions pour augmenter les marges de profit, les entreprises

œuvrent maintenant dans un environnement de plus en plus complexe et dynamique. Pour

faire face à ce nouvel environnement, elles se sont dotées de nouveaux outils ainsi que de

nouveaux systèmes qui leur permettent de piloter leurs chaînes logistiques plus

efficacement.

Le marché demande aux entreprises de diminuer leurs coûts d'opération pour être en

mesure d'offrir leurs produits ou services au plus bas prix possible. La compétition est de

plus en plus grande dans l’industrie du commerce au détail, et par conséquent, les

entreprises ont dû trouver de nouvelles méthodes afin de diminuer leurs coûts. L'une des

méthodes utilisées est le gain d'un avantage stratégique en s'approvisionnant dans les pays

où la main-d'œuvre est moins dispendieuse. Avec ce phénomène, les entreprises ont vu

leurs coûts de production et d'approvisionnement diminuer considérablement. Par contre,

plusieurs autres caractéristiques de leurs chaînes logistiques ont évolué. Les coûts et les

délais de transport ont augmenté considérablement, car les fournisseurs sont maintenant

dispersés géographiquement. Leur niveau de stock a ainsi augmenté dans les entrepôts et

dans les centres de distribution, afin d'assurer un niveau de service adéquat et faire face à

l'incertitude de la demande. Tous ces changements ont rendu ces chaînes beaucoup plus

complexes à gérer.

La gestion de la chaine d’approvisionnement (GCA) est arrivée en réponse à cette

problématique. Ces nouvelles techniques de management ont comme objectif de

coordonner un ensemble d'activités et de décisions relatives à la chaîne logistique, afin

d'offrir un meilleur niveau de service au consommateur, tout en abaissant les coûts

d'opération. La chaîne d’approvisionnement est maintenant une façon de se démarquer de

la concurrence et de détenir un avantage compétitif.

Dans la suite de ce mémoire, Le contexte de la recherche et notre problématique

seront définis et illustrés d’une manière détaillée. sera consacrée sur les

études théoriques, puisque dans le chapitre I, on va étudier la notion de la chaine

d’approvisionnement et dans le chapitre II la notion de la gestion de la chaine

d’approvisionnement et les différents modèles utilisés dans cette dernière, à titre

d’exemple : La planification, les stratégies, les obstacles et ainsi de suite de la GCA . Par la

suite, sera précisée sur les études de cas de la gestion de chaînes

d’approvisionnement, par exemple le cas des entreprises les plus performantes pour leur

GCA.

A


Afin de mieux comprendre d’où viennent les termes chaîne et approvisionnement, l’étude de

l’étymologie de ces mots peut aider à mieux comprendre le sens. Tout d’abord le mot chaîne provient

du mot latin « catena » qui a pour première signification chaîne, liens, mais aussi entrave, freins; la

second définition étymologique caractérise une série d’éléments liés entre eux, ou encore une suite, un

enchaînement. Une chaîne se définie comme une suite d'anneaux de métal, de plastique, liés les uns

dans les autres (chaînons) ou articulés entre eux (maillons), et servant à orner, à attacher, à transmettre

un mouvement.

Le mot approvisionnement, quant à lui, désigne l’action de pourvoir, munir quelqu'un, de ce qui lui est

nécessaire : tout ce qui concerne les vivres, le matériel, l’énergie et les marchandises.

Quelques définitions de la chaîne d’approvisionnement :

Christopher1, (2010) : “Réseau des organisations impliquées, (en amont et en aval)2, dans

les différents processus et activités produisant de la valeur sous forme de produits et de services

destinés au client final”.

Ellram3, (1991) : “Un réseau d’entreprise qui interagit pour livrer un produit ou un service au

client final”.

Johnson, (1995) : “… le processus qui oriente stratégiquement le mouvement des

matériaux du fournisseur principale jusqu’à leur arrivée chez le client final”. 1 Martin Christopher a été à l'avant-garde du développement de la nouvelle pensée en logistique et supply chain management

depuis plus de trente ans. 2 Amont et Aval : L’amont désigne généralement le marché constitué de l’offre de biens et services des fournisseurs.

Par contre l’aval est donc constitué des consommateurs finals et des distributeurs. 3 Professeure Lisa Ellram est l'un des professeurs top 10 mondial en gestion de chaîne d'approvisionnement. Son nom

est immédiatement reconnaissable à n'importe qui sur le terrain grâce à son dossier de nombreuses publications.


Lee et Billington4, (1992) : “Réseaux de sites de fabrication et de distribution qui procurent

les matières premières, les transforment en produit intermédiaires et finis et distribuent ces derniers aux clients finaux”.

Monczka5 et al.,(2008) : “Concept dont l'objectif principal est d'intégrer et de gérer le flux

des approvisionnements, grâce à différents tiers et fonctionnalités de la chaîne, et ce, allant du fournisseur principal au client final”.

Teller6 et al., (2012) : “Une chaîne d’approvisionnement renvoie à un réseau d'organisation,

un effort synchronisé et intégré qui a pour but de diriger des processus, des marchandises physiques, des fonds et de l’information en amont et en aval et une perspective holistique

qui vise à créer de la valeur pour le client final”.

À nos yeux, La chaîne d’approvisionnement est une séquence (prises de décisions et exécution) de

processus (produits, information et argent) et de flux visant à répondre aux exigences finales des clients

et qui ont lieu au sein et entre les différentes étapes de ce continuum, de la production à la

consommation finale.

La chaîne d’approvisionnement comprend non seulement le producteur et ses fournisseurs, mais aussi,

selon les flux logistiques, les transporteurs, les entrepôts, les détaillants et les consommateurs. D’une

façon plus générale, les chaînes de production comprennent aussi le développement de nouveaux

produits, le marketing, les opérations, la distribution, la finance et les services à la clientèle.

La Figure 1 décrit une chaîne d’approvisionnement générique. Elle apparaît dans le contexte de ce

que l’on nomme normalement « l’ensemble du réseau de la chaîne d’approvisionnement ». Dans un tel

réseau, chaque entreprise appartient à au moins une chaîne d’approvisionnement: c’est-à-dire qu’elle a

de nombreux fournisseurs et consommateurs. Un producteur laitier, par exemple, obtient des intrants

tels que l’alimentation et les médicaments pour animaux d’un certain nombre de fournisseurs. Il ou elle

livre le lait à un ou plusieurs conditionneurs qui à leur tour distribuent les produits transformés à un ou

plusieurs détaillants.

4 HauL.Lee Thoma Professeur d'opérations, Information et technologie Directeur des stratégies et Leadership en

programme des chaînes d’approvisionnement, Directeur exécutif de l'Institut Stanford pour l'Innovation dans les pays en développement. 5 ROBERT M. MONCZKA a fait des recherches et publié plus de 150 articles et livres dans le domaine de gestion de la

chaîne d’approvisionnement, Il est également professeur à « Michigan State University ». 6 Christoph Teller est un maître de conférences en marketing basé l'Institut d'études de détail, école de Management

de Stirling, Université de Stirling. Il a été professeur adjointe à la Vienna Université de l’Economiques et Business.


Figure 1.Schéma d’une chaîne d’approvisionnement (en gris) dans l’ensemble du réseau de la

chaîne d’approvisionnement

Une conception traditionnelle de la chaîne d’approvisionnement est celle du ‘cycle’. Selon ce point de

vue, les processus de la chaîne d’approvisionnement sont divisés en une série de cycles qui ont lieu

chacun à l’interface entre deux stades successifs Figure 2. Chaque cycle est découplé des autres cycles

grâce à un inventaire, afin qu’il puisse fonctionner indépendamment, optimiser son propre processus et

ne pas être bloqué par les ‘problèmes’ des autres cycles. Nous pouvons citer comme exemple un cycle

dans lequel les inventaires du détaillant sont remplis par la livraison des produits de l’inventaire des

produits finaux d’un conditionneur. Un autre cycle se charge de remplir l’inventaire du conditionneur

grâce à la production de nouveaux produits finaux. Ce point de vue en termes de ‘cycles’ de chaîne

d’approvisionnement définit clairement les processus en jeu, les propriétaires de chaque processus,

leurs rôles et responsabilités. Bien que cette situation semble satisfaisante, la prochaine section décrira

certains effets négatifs du point de vue de la chaîne d’approvisionnement.

Figure 2. Le point de vue traditionnel des processus de la chaîne d’approvisionnement: cycles

(les triangles représentent les inventaires des produits)


Figure 3. Une représentation possible de la chaîne d’approvisionnement:

Ce schéma permet de mettre en évidence les différents flux qui circulent entre les agents de la chaîne

d’approvisionnement. Il est essentiel de comprendre comment circulent les informations mais aussi de

constater que les échanges se font aussi bien dans un sens que dans l’autre. En effet, les échanges sont

réciproques et sont latéraux sans pour autant être limités à être transmis que dans un sens défini. En

dehors des flux d’informations, il existe d’autres flux, eux aussi nécessaires pour que la collaboration se

passe parfaitement : les flux financiers et les flux physiques. Ces derniers existaient déjà avant la mise en

place de la chaîne d’approvisionnement intégrée. Les flux physiques, eux aussi à double sens, se

décomposent en plusieurs étapes principales telles que l’approvisionnement qui consiste à se fournir en

matières premières, puis la transformation où les matières de bases vont être travaillées afin de

fabriquer le produit final qui sera ensuite diffuser au public grâce à l’étape de distribution. Ces flux

représentés en double sens montrent qu’il peut y avoir des retours dans le cas d’un défaut ou encore

d’une anomalie sur le produit. Les flux financiers, quant à eux, ne font que remonter la chaîne car

chacun des acteurs va être tenus de payer l’intervenant précédent sur la chaîne de l’offre. C’est en effet,

les fournisseurs qui vont être le point de départ et approvisionner les manufacturiers. Ces derniers

auront alors une dette envers les premiers, et ainsi de suite jusqu’au client final. Le flux principal de la

chaîne d’approvisionnement reste le flux financier. Les flux financiers se dirigent dans le sens

remontant la chaîne d’approvisionnement. Pour mieux comprendre de quoi ils sont composés voici un

zoom sur les détails de ces flux :


Comme le montre les flèches, le flux est ascendant. C’est donc le client qui va commencer par

payer au distributeur la totalité des courses qu’il a effectuées, le paiement est direct. Le distributeur

va procéder au paiement des factures auprès du manufacturier pour la livraison des produits finis

après avoir transformés les matières premières. De même, le manufacturier va rémunérer le ou

plutôt les fournisseurs pour l’approvisionnement en matières premières ou composants essentiels

pour la fabrication des produits à vendre. Ces derniers se font de manières différés car les acteurs

ont un délai de paiement plus important que le client final qui paye directement.

La chaîne d’approvisionnement s’est développée au sein de l’entreprise pour pouvoir répondre plus

efficacement et avec plus d’efficience à la demande des clients c’est pour cela que le schéma

précédent n’est pas assez précis. En effet, dans cette optique, le client doit se trouver au centre de la

chaîne d’approvisionnement; le consommateur final se situe en amont et en aval de la chaîne. Le

client va être le point de départ de la production mais aussi le point d’arrivée car il est le

consommateur final du produit. C’est ce dernier qui va déclencher la conception des Fournisseurs

Manufacturier Distributeur Clients produits ; il se trouve alors au centre de la chaîne de l’offre

globale comme sur la représentation ci-contre :

Figure 4. Une autre représentation possible de la chaîne d’approvisionnement

Cette schématisation montre l’étroite collaboration entre les différents acteurs de la chaîne globale.

Tous les intervenants de la chaîne d’approvisionnement sont liés entre eux et communiquent

ensemble pour satisfaire au mieux leur cible commune : le client final. L’échange d’informations est

bilatéral ce qui permet une totale coopération entre les activités. La transparence et la confiance

sont également des éléments essentiels.


Les chaînes d'approvisionnement sont parfois appelées les chaînes de valeur, de sorte que le terme

reflète l'idée que la valeur ajoutée aux produits et services offerts sur ou par la chaîne. Une chaîne de

valeur n’est ni plus ni moins qu’un partenariat étroit entre différents maillons de la chaîne

d’approvisionnement, dans le but de répondre aux demandes des consommateurs et de créer de la

valeur et des profits.

Si cette terminologie vous semble récente, c’est que son auteur, Michael Porter7, qui la publia en 1995 a

réutilisé ce terme de « valeur » dans son nouveau modèle « creating shared value » récemment dans le

Harvard Business review. La chaîne de valeur est donc un concept qui existe depuis un certain temps.

Le postulat de cette approche est de passer d’une approche « push », soit la chaîne

d’approvisionnement, à une approche « pull » basée sur la valeur propre à la clientèle de l’organisation.

En bref, dans cette approche, les processus d’une organisation doivent être étudiés dans leur ensemble

pour déterminer ceux qui amène de la valeur pour l’organisation. La chaîne est donc basée sur les

besoins des clients (j’aime bien penser « des parties prenantes ») et non sur les possibilités de

production. J’aime à penser que cette approche facilite aussi l’innovation radicale versus l’innovation

graduelle (ou « incremental innovation8 vs. Radical innovation9) considérant son approche client et

besoins.

La distinction de ces deux approches. Il va sans dire que l’étude de la chaîne d’approvisionnement est

importante, mais quand on regarde le modèle d’affaires d’une organisation afin de le transformer en

organisation davantage responsable, l’approche de la chaîne de valeur est beaucoup plus prometteuse.

Tableau 1 : La distinction entre la chaîne d’approvisionnement et la chaîne de

valeur :

7 Michael Porter, né le 23 mai 1947 à Ann Arbor dans le Michigan, est professeur de stratégie d'entreprise à

l'Université Harvard et consultant d'entreprise. 8 L’innovation incrémentale consiste à constamment et presque imperceptiblement améliorer un produit, un service

ou un procédé. Celle-ci est généralement conduite par les acteurs en place qui essaient sans prendre de grands risques de faire évoluer leurs offres afin de rester compétitifs. 9 L'innovation radicale représente un changement décisif par rapports aux autres produits et services offerts.


La chaîne demande est le même, comme la chaîne d'approvisionnement, mais en mettant l'accent

sur « pull » consommateur contre « push » de fournisseur. La chaîne de demande commence avec les

clients, puis engouffrant entre les revendeurs, distributeurs et autres partenaires d'affaires qui aident à

vendre des produits et des services de la société.

La chaîne de demande est plus complexe, en amont et en aval des relations entre les fournisseurs et les

clients doivent être gérés de livrer le coût le plus bas et la meilleure valeur pour le client dans l'ensemble

de la chaîne d'approvisionnement.

Les ventes et services sont l'autre moitié de la chaîne de valeur, qui collectivement conduire et soutenir

la demande et sont connus comme la chaîne de demande. Progrès dans la transformation du côté de la

demande des entreprises sont derrière le côté de l'offre, mais il y a un intérêt croissant aujourd'hui pour

transformer les chaînes de demande.

En effet, La chaîne de la demande est la partie de la chaîne de valeur qui stimule la demande.

Figure 5. Le lien entre la chaîne d’approvisionnement et la chaîne de demande :


Figure 6. Le lien entre la chaîne d’approvisionnement, de valeur et de demande :

Le mot logistique a vu sa définition évoluer, depuis sa création en 1836. Jusqu’au début des

années 1900, il était surtout utilisé dans le domaine militaire. Pendant la dernière décennie, le concept

de la chaîne d’approvisionnement a entrainé une transformation radicale de la logistique (Kumar10 et al,

2011). En effet, plusieurs entreprises ont commencé à sous-traiter11 les activités logistiques

précédemment effectuées à l’interne à des tierces parties (Li et Fung12, 2011). Ceci leur a permis de

réduire les coûts opérationnels, d’améliorer la qualité et la valeur ajoutée des services et d’assurer une

collaboration efficace entre les différents partenaires de la chaîne d’approvisionnement.

Alors, on peut dire que La logistique fait partie de la chaîne d’approvisionnement. Et aussi que la

chaîne d’approvisionnement est plus globale elle comprend la chaîne logistique et la chaîne de

transport.

10

Dr Mukesh Kumar est associé de recherche spécialisé en risque et résilience des réseaux mondiaux au Centre de l'IFM pour International fabrication. Il a développé des processus de gestion du risque pour l'investissement manufacturier mondial décisions et chaîne d'approvisionnement. 11

Sous-Traiter : La sous-traitance est un contrat par lequel une entreprise demande à une autre entreprise de réaliser une partie de sa production ou des entreprises auxquelles sont agréées certaines parties de travail. 12

Li & Fung est une entreprise de logistique, de commerce et distribution, basée à Hong Kong.


La définition de la logistique qui se base sur celle proposée par le Conseil13 la gestion de la logistique et

qui démontre que la logistique fait partie de la chaîne d’approvisionnement.

Cooper14 et al, (1997) : ‘La logistique fait partie du processus de la chaîne d’approvisionnement et

permet de planifier, mettre en œuvre et contrôler le flux efficace du stockage des biens, des services et

des informations qui les concernent, de leur origine à la consommation afin de répondre aux exigences

du consommateur et de satisfaire les exigences imposées par d’autres parties prenantes comme le

gouvernement (nouvelles règles et réglementations comme la Loi générale sur l’alimentation) et la

communauté des détaillants (par ex. l’Initiative mondiale sur la sécurité sanitaire des aliments)’.

Cette définition incorpore notamment le service à la clientèle, le transport, le stockage, la sélection

du site de l’usine, le contrôle des inventaires, le traitement des commandes, la distribution, les

achats, la manipulation des matériaux, la manipulation des produits finis et la prévision de la

demande. Certains aspects de l’élaboration des produits, tels que les variations du style d’emballage

et les étiquettes des produits associés sont également importants.

Donc, la chaîne d’approvisionnement correspond à l’évolution de la logistique. La

logistique n’est en effet qu’un élément (important) du management de la chaîne d’approvisionnement.

13

Le Council of Supply Chain Management Professionals 14

Professeur Martha Cooper a écrit trois livres sur le service à la clientèle, de partenariats et de planification stratégique pour la logistique et mène une étude annuelle sur les femmes dans la logistique.


Tableau 2 : L’évolution de la logistique :


Gestion vient du nom latin « gestio » : action de gérer, exécution, issu du verbe gérer : exécuter,

accomplir ; au départ pour le compte d'autrui, d'où le gérant d'affaires qui est un mandataire.

Cependant, le mot a pris un sens plus ambitieux en devenant carrément le synonyme des termes

d'administration, de management, de gouvernement, de direction. Elle est même préférable puisque

l'on parle d'études d’administration.

Il faut remonter à 1958 pour retrouver l’origine du terme gestion de la chaîne

d’approvisionnement (en anglais : supply chain management), lorsque Jay Wright Forrester15

écrivait : « Le management est à la frontière d’un changement majeur en comprenant comment le

succès des sociétés industrielles dépend de l’interaction entre les flux d’information, de produits,

d’argent, de main d’œuvre et de biens d’équipement ».

Le terme « supply chain management » apparaîtra vingt-quatre années plus tard, en 1982, dans

un article d’Oliver16 et Webber17 : « Supply-chain Management : Logistics Catches Up With Strategy ».

Si le terme supply chain management n’est apparu qu’en 1982, les hommes ont sans nul doute été

conduits à gérer des chaînes logistiques dès qu’ils se mirent à faire du commerce ou la guerre.

Donc, le terme ‘Gestion de la chaîne d’approvisionnement ’ est relativement neuf. Il est

d’abord apparu dans les textes sur la logistique dans les années 80 et décrivait une approche à la gestion

15

Jay Wright Forrester (né le 14 juillet 1918, Climax, Nebraska) est un pionnier américain en informatique et un théoricien des systèmes. 16

Keith Oliver est un logisticien Britannique et consultant, célèbre pour avoir inventé les termes « Supply Chain » et « Supply Chain Management » tout d'abord leur utilisation en public dans une interview avec Arnold Kransdorff du Financial Times sur le 4 juin 1982. 17

Richard Weber est professeur de mathématiques de Churchill de recherche opérationnelle et du Queens' College.

Il a commencé à Cambridge comme un baccalauréat de mathématiques en 1971,


des inventaires qui met l’accent sur l’approvisionnement en matières premières. Les gestionnaires de la

logistique de la vente au détail, des épiceries et de toute autre industrie aux inventaires importants

commencèrent à réaliser qu’un avantage compétitif important pouvait être obtenu en gérant le flux des

produits dans leurs canaux entrants et sortants. La littérature commerciale sur la gestion des achats ne

déclare que « la GCA a d’abord amélioré la fonction d’achat pour ensuite devenir une partie intégrante

du processus de planification de l’entreprise ». Depuis son introduction dans le commerce au détail et le

secteur secondaire18, le concept de la chaîne d’approvisionnement s’est étendu à d’autres industries.

Christofer (1998) : « La GCA est la planification intégrée, la mise en œuvre, la coordination

et le contrôle de tous les processus commerciaux et des activités nécessaires à la production, à

la livraison, aussi efficace que possible, de produits qui satisfont les exigences du marché. »

Oliver et Weber (1982), indiquent que le « La gestion de la chaîne

d’approvisionnement couvre le flux de produits du fournisseur à l’utilisateur final en passant

par les chaînes de production et de distribution. »

Johnson et al, (1999) : “La gestion de la chaîne d'approvisionnement est généralement

utilisée pour décrire la gestion globale des flots de matériaux, d’informations et de fonds et cela

à partir des fournisseurs, allant aux producteurs, assembleurs finaux, distributeurs (les entrepôts

et les détaillants) et finalement aux consommateurs”.

Le Council of Supply Chain Management Professionals19 propose la définition

suivante :

« La gestion de la chaîne d’approvisionnement comprend la planification et la gestion de toutes les activités impliquées dans l’approvisionnement et la transformation et toutes les activités logistiques. Il inclut également la coordination et la collaboration avec des partenaires qui peuvent être des fournisseurs, des intermédiaires, des prestataires et des clients. La GCA est une fonction d’intégration dont le rôle principal est d’intégrer les différents métiers et les différents processus dans et entre les entreprises au sein d’un modèle cohérent et performant. Il inclut toutes les activités de gestion de la logistique citées ci-dessus ainsi que les opérations de production, et il pilote la coordination des processus et des activités au sein et entre le marketing, les ventes, le développement produit, la finance et les technologies de l’information ».

Une définition, qui présente la gestion de la chaîne d’approvisionnement en termes d’objectif, est

fréquemment utilisée : « La GCA est un ensemble d’approches utilisées pour intégrer efficacement les

fournisseurs, les manufacturiers, les entrepôts, les distributeurs, les détaillants et les clients de manière à

produire et à distribuer les bonnes quantités de produits, aux bons endroits et au bon moment pour

18

En économie, le secteur secondaire, parmi les trois secteurs économiques définis dans la comptabilité nationale, regroupe les activités liées à la transformation des matières premières issues du secteur primaire (industries manufacturières, construction). 19

The Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) est une association professionnelle dans le monde entier par excellence dédiée à la promotion et la diffusion de la recherche et de connaissances sur la chaîne d'approvisionnement, fondée en 1963. Avec plus 8 500 membres représentant presque tous les secteurs de l'industrie, gouvernement et des universités de 67 pays, CSCMP membres sont les principaux praticiens et autorités en matière de logistique et supply chain management.


réduire les coûts inhérents à l’ensemble du système, tout en rencontrant les niveaux de services désirés

par les clients ».

D’autres définitions présentent le GCA comme un principe de management.

Figure 7. La schématisation de gestion de la chaîne d’approvisionnement :


Figure 8. La schématisation de gestion de la chaîne d’approvisionnement (détaillée) :

Lorsque l’on définit la GCA, « un processus commercial » peut être considéré comme un

ensemble d’activités structurées, mesurées, conçues pour produire des résultats spécifiques pour un

client ou un marché spécifique. Parallèlement aux processus logistiques de la chaîne

d’approvisionnement, composés notamment d’opérations, de gestion des inventaires et de distribution,

nous distinguons des processus commerciaux qui sont associés à l’élaboration de nouveaux produits, le

marketing, la finance et la gestion des rapports avec les clients.

Une bonne GCA nécessite un changement du niveau des processus de gestion commerciale individuels

au sein des organisations à l’intégration des activités dans les principaux processus de la chaîne


d’approvisionnement. Lambert20 et Cooper (2000) ont identifié huit principales actions commerciales

qui pourraient être intégrées aux principaux membres de la chaîne d’approvisionnement (Tableau 3). Ce

n’est habituellement pas nécessaire t’intégrer tous les processus; par ex. si l’indicateur de performance

de l’ordre gagnant est satisfaisant, il faudra cibler la satisfaction des commandes, alors que si l’ordre

gagnant est l’innovation du produit, le développement du produit en collaboration avec les autres

partenaires sera visé.

Tableau 3. Processus commerciaux de la gestion de la chaîne

d’approvisionnement :

La gestion de la chaîne d’approvisionnement se distingue des approches de gestion

classiques par de nombreux aspects, comme on peut le voir dans le tableau suivant :

20

Dr. Douglas M. Lambert cherche portent sur le rôle des partenariats dans l'obtention d'un avantage concurrentiel et de mesure, de la valeur de la logistique de vente et de la gestion de la chaîne d'approvisionnement. Dr Lambert est rédacteur en chef du Supply Chain Management : processus, partenariats, Performance et co-auteure de, bâtiment haute Performance des relations d'affaires, principes fondamentaux de la gestion logistique, gestion stratégique de la logistique et Management dans les canaux de commercialisation.


Tableau 4. La comparaison entre la gestion de chaîne d’approvisionnement et la gestion

traditionnelle :

La gestion de la chaîne d’approvisionnement constitue l’enjeu prioritaire et indispensable

pour l’entreprise, pour optimiser au mieux sa productivité. La GCA cherche à fluidifier les

différents échanges, les flux circulants dans l'entreprise mais aussi dans les relations entre

l'entreprise et son environnement. L'entreprise doit pour cela définir les outils, les méthodes, les

stratégies,… permettant d'améliorer l'approvisionnement, tout en cherchant à réduire les stocks et

les délais de livraison.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement implique comme on l’a vu l’intégration des acteurs

dans la chaîne d’approvisionnement. L’évolution dans la gestion de la chaîne d’approvisionnement est

incontestable. Voici un retour sur ce qui existait avant la chaîne d’approvisionnement...

Avant la naissance du concept de chaîne d’approvisionnement, les acteurs de la chaîne

d’approvisionnement prévoyaient les ventes et la production en fonction des prévisions de l’agent

précédent. C’est tout d’abord le fournisseur direct du consommateur c'est-à-dire le distributeur qui va

prévoir les ventes prochaines sur une période en se basant sur les sorties de caisse. Il va ensuite


transmettre ses prévisions à son fournisseur qui va, à son tour établir des prévisions de ventes en

partant de celles de son client mais en prévoyant une marge d’erreur de 10% environ. De même pour

les autres intervenants, chacun va réaliser ses prévisions en les augmentant de 10% pour toujours être

capable de répondre à la demande. C’est ce qu’on appelle le « bullwhip effect21 » et induit des frais

importants pour chaque agent. Chacun détiendra un stock d’invendus dans la majorité des cas. Dans ce

type de gestion, les entreprises étaient dans la plupart des situations perdantes ou du moins peu

gagnantes.

De nos jours, la chaîne d’approvisionnement tend à évoluer d’une configuration linéaire et

stable dans le temps vers une structure réticulaire dynamique, aux agencements temporaires car

modelés par une demande du marché (Fabbe-Costes22, 2007).

Ces nouvelles formes d’organisations requièrent des compétences spécifiques, sources de

différenciation.

Le contexte d’évolution continuelle fait toujours plus progresser le niveau de la compétition :

le succès d’une entreprise ne dépend pas seulement de la gestion des activités de base mais dépend

aussi des relations et de la gestion des fournitures. Ainsi, en haut et en bas de la chaîne

d’approvisionnement, une entreprise a besoin de gérer les relations avec les clients et les fournisseurs.

Naturellement, la tendance croissante à la sous-traitance entretient cette nécessité.

En dépit du fait que le terme “gestion de la chaîne d’approvisionnement” (Supply Chain

Management/SCM) est d’abord apparu dans la littérature dans les années 80, il a des racines dans les

années 60, quand le ‘Council of Supply Chain Management Professionals’ (CSCMP) donna une

définition de la distribution physique. Dans les années 80, la gestion de la chaîne d’approvisionnement

(SCM) commença à aborder l’intégration des flux d’informations de matériaux, depuis les matières

premières jusqu’aux clients finaux. Pendant les années 90, de nombreux termes fleurirent, très similaires

en fait : ‘network sourcing’ (réseau d’approvisionnement), ‘supply pipeline management’ (gestion

des canaux d’approvisionnement), ‘network supply chain’ (chaîne de réseaux

d’approvisionnement), ‘supply base management’ (gestion des approvisionnements de la base),

‘value chain management’ (gestion de la chaîne de valorisation), ‘value stream management’

(gestion du flux de valorisation).

Alors, la gestion de la logistique évolue et fini par se fondre à un nouveau concept : la Supply

Chain Management (SCM) ou en français Gestion de la Chaîne d’approvisionnement (GCA).

L’objectif de la SCM est d'optimiser la gestion des flux physiques et des flux d'information le long de la

chaîne d’approvisionnement depuis le fournisseur du fournisseur jusqu'au client du client.

21

bullwhip effect ou L’effet coup de fouet est un phénomène typique des chaînes d’approvisionnement de

commande. Il consiste en une amplification extraordinaire des variations de la demande au fur et à mesure que l’on s’éloigne du client final, le consommateur. (http://www.al-consulting.com/lean/dataleanxpress/lxp3/lxp3cb.htm) 22

Nathalie Fabbe-Costes responsable du Master Droit, Économie et Gestion mention Management, Logistique et Stratégie Gilles PACHE, Professeur des Universités en Sciences de Gestion.


Tableau 5 : Une vision synthétique de l’évolution de la GCA sur 50 ans :

Années

Logistique dans l’entreprise

Fonctions concernées Outils et modèles

(exemples)

Organisation

1960 Activités liées au Transport, à la manutention, à l’entreposage ; recherche d’efficience

Conflit avec la gestion de production ; activités utiles au marketing

Wilson (1934) ; Forrester (1958) ; Utilisation de la recherche opérationnelle.

Optimisations disjointes par les différentes fonctions de l’entreprise

1970 Gestion des flux pour augmenter la réactivité et la flexibilité ;

Fonction logistique ; création de l’ASLOG23 ; Intérêt de la Direction Générale

Utilisation de la recherche opérationnelle ; MRP24

Recherche de compromis

logistiques dyadiques entre des fonctions liées par un même flux

1980 Dimension anticipatrice (planification) et stratégique ; Gestion et contrôle des stocks

Appui des directions financières qui cherchent à réduire le poids financier des stocks ; notion de processus (commune à la gestion des opérations) ;

dimension stratégique

MRP2 ; DRP bases logistiques distributeurs ; kanban25 ; JAT, importance des systèmes d’information

Double dimension de la logistique, organisationnelle et opérationnelle (qui peut être sous-traitée) ;

1990 Gestion par les flux ; SCM

S’ouvre à d’autres

fonctions comme la vente, la

gestion de projet

ERP, crossdocking, EDI, ECR, CPFR

“les options du management stratégique surdéterminent les choix organisationnels de la firme” (Colin, 2005) Dimension inter-organisationnelle avec le SCM

2010 Logistique et SC durables/responsables ; chaînes virtuelles ; SCM ;

GRH26 Mutualisation : « usines logistiques » du e-commerce

Responsabilité sociale étendue à la chaîne logistique ; hyper concurrence entre les chaînes logistiques

23

L’ASLOG, l’Association française pour la logistique est une organisation neutre et indépendante. Multisectorielle, elle est aujourd’hui la seule association qui couvre l’ensemble des activités au sein de la chaîne logistique globale. 24

MRP: Material Requirement Planning 25

Un kanban (カンバン ou 看板, terme japonais signifiant « enseigne, panneau ») est une simple fiche cartonnée que

l'on fixe sur les bacs ou les conteneurs de pièces dans une ligne d'assemblage ou une zone de stockage. 26

GRH : La gestion des ressources humaines


Les éléments de la gestion de la chaîne d’approvisionnement représentent sur cinq éléments clés suivis par certains d’autres sous-éléments complémentaires qui décrivent comment travailler dans la

chaîne d'approvisionnement en détail, à savoir:

Le plan est un élément stratégique de la gestion de la chaîne d'approvisionnement parce que le but principal est d'assurer la demande de produit et service du client, Et la plus grande part de la planification sera axée sur le développement d'une matrice mise à la disposition pour contrôler et diriger la chaîne d'approvisionnement jusqu’à devenir efficace, Et de réaliser à moindre coût une meilleure qualité et de plus grandes valeurs aux services des clients.

Il y a certains sous-éléments détaillés sont :

Clients: la détermination desquels produits et services requis par les clients.

Prédiction : la prévision de la quantité et le moment de la demande du client.

Le processus d’achat vise à sélectionner les fournisseurs selon des besoins spécifiques de

l’entreprise une fois qu’ils émergent. La première tâche consiste à définir des spécifications pour les

biens ou services requis, le Service Achat peut ensuite prospecter et choisir les fournisseurs au cas où la

base d’achat n’est pas à jour, une Demande de Devis est ensuite soumise aux fournisseurs

présélectionnés et enfin la négociation et la sélection finale du fournisseur sont pratiquées. Le processus

d’achat finit avec la conclusion du contrat. Il comprend aussi certains sous-éléments tels que :

Le stock : Répondre aux besoins de demande avec une gestion efficace des coûts pour conserver le stock.

L’évaluation : évaluer les fournisseurs potentiels, Et puis obtenir un contrôle de leurs qualités et de la livraison à temps, ainsi que le maintien de relations avec les fournisseurs.

Cet élément se rapporte à l'étape de fabrication, où il programme les activités nécessaires de production, d’essai, d’emballage et de préparation de la livraison. Cette étape est considérée comme l’une des parties la plus intense et lourde de la chaîne d'approvisionnement, où elle mesure les niveaux


de la qualité et aussi la productivité des ressources humaines. Il comprend trois sous-éléments, à savoir:

La conception : Cela signifie l'intégration des clients et leurs besoins, avec une capacité de fabrication et le temps nécessaire à atteindre le marché.

Le fonctionnement : c’est l’opération concernée par les contrôles de la qualité et la programmation des travaux.

La localisation : signifie la détermination du lieu d’installation.

Ce composant est appelé aussi « logistique », cet élément comporte tous les systèmes d’approvisionnement, il signifie la meilleure situation pour livrer et stocker les matières, Grâce aux processus liés à la coordination de réception des demandes des clients et du développement des réseaux d’affaires du stockage, et d’organiser le transport pour livrer les produits finals aux clients, et appliquer un système efficace pour la facturation et la réception de reçus des clients, . En plus de ce qui précède, il y a cinq questions fondamentales de l'efficacité des systèmes d'approvisionnement : l’approvisionnement du produit, la circulation d’information, le temps, le service, et le coût.

Les systèmes d’approvisionnement (la livraison) nécessitent plusieurs éléments pour être efficace, à savoir :

Une réponse rapide aux commandes à partir du moment qu'il a reçu lors de l'expédition et pendant la facture de livraison et même l'accès à des créances financières.

Le traitement des lots en fonction d'emballage, de la marque commerciale et de l'impression sur les couvertures et les mettre sur les palettes.

L’affirmation.

L’exhaustivité et l'exactitude des commandes, c’est à dire l'absence de commandes de retour.

Le terme « En anglais : Reverse Logistics » peut être traduit par logistique inverse

ou logistique des retours. Cette discipline consiste à gérer et à optimiser les flux provenant du

consommateur en direction du fabricant. Sa forme la plus connue est celle du Service Après-vente mais

elle tend à se développer vers le recyclage, par exemple celui des DEEE (Déchets d'Equipements

Electriques et Electroniques). Le retour des produits défectueux, les surstocks ou les articles en fin de

vie sont également des thèmes qui lui sont intimement liés.

http://fr.wikipedia.org/wiki/Logistique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Logistique

http://fr.wikipedia.org/wiki/Recyclage

http://fr.wikipedia.org/wiki/DEEE


La gestion de la chaîne d’approvisionnement est un élément essentiel de l'efficacité

opérationnelle. Elle peut être appliquée à la satisfaction de la clientèle et le succès de l'entreprise, ainsi

que dans les paramètres sociétaux, y compris des missions médicales, les opérations de secours en cas

de catastrophe et d'autres types de situations d'urgence, et elle peut aider à améliorer la qualité de vie.

La gestion de la chaîne d'approvisionnement est essentielle aux opérations commerciales et de succès

pour les raisons suivantes :

Fondamentalement, le monde est une grande chaîne. pour cela la chaîne

d'approvisionnement touche des questions importantes, y compris la croissance rapide des

entreprises multinationales et de partenariats stratégiques, l'expansion mondiale et fluctuation des

prix du gaz et préoccupations environnementales, chacune de ces questions affecte

considérablement la stratégie d'entreprise et de la ligne du bas. À cause de ces nouvelles tendances,

la chaîne d'approvisionnement devient la discipline plus critique dans le monde aujourd'hui.

La gestion de la chaîne d’approvisionnement est nécessaire à la Fondation et à

l'infrastructure au sein des sociétés. La GCA fonctionne bien au sein d'une société, crée des emplois,

diminue la pollution, diminue la consommation d'énergie et augmente le niveau de vie. Deux

exemples de l'effet de la GCA au sein des sociétés comprennent :

Ouragan Katrina – 2005 : En 2005, l’ouragan Katrina a inondé la Nouvelle-Orléans, Louisiane, laissant les résidents n'ont pas accès à la nourriture ou l'eau propre. Ainsi, une opération de sauvetage massive des habitants devait être faite. Le premier week-end de l'effort de sauvetage, 1,9 millions de repas et de 6,7 millions de litres d'eau ont été livrés.

Fondation pour la croissance économique : Une société avec une infrastructure de chaîne d'approvisionnement hautement développée qui inclut les autoroutes, un réseau de grand chemin de fer, ports et aéroports est en mesure


d'échanger beaucoup de marchandises à faible coût. Les entreprises et les consommateurs sont en mesure d'obtenir ces marchandises rapidement, ce qui entraîne la croissance économique.

De toute évidence, l'impact de la GCA sur les affaires est significatif et exponentiel. Deux

des moyens principaux de GCA influent sur les affaires incluent :

Stimuler le service à la clientèle:

La GCA a un impact sur le service à la clientèle en veillant à ce que l'assortiment de bon produit et la quantité sont livrés dans un délai raisonnable. En outre, ces produits doivent être disponibles à l'emplacement que les clients attendent. Ces derniers doivent également recevoir un soutien de qualité après-vente.

Améliorer le résultat financier :

La GCA a un impact énorme sur le résultat financier. Car il diminue l'utilisation des grandes immobilisations telles que les usines, les entrepôts et les véhicules de transport dans la chaîne d'approvisionnement. Aussi, les flux de trésorerie sont augmentés parce que si la livraison du produit peut être accélérée, alors que les bénéfices seront également communiqués rapidement.

Les avantages initiaux de la gestion de la chaîne d’approvisionnement sont atteints pour le

client lorsque la réduction des stocks s'est effectuée par le transfert direct des produits à l'endroit de

l'achat, et que l'impact sur le fournisseur peut être plus difficile a Classé comme un avantage, La

situation est différente, mais il peut comporter des avantages pour les clients et les fournisseurs comme

suit:

Un des aspects les plus importants de l'entreprise consiste à communiquer avec les clients et de

les acquérir, et la gestion de la chaîne d’approvisionnement permet l’organisation à atteindre cet

objectif, tout simplement parce que la gestion de la chaîne d’approvisionnement se commence et se

termine avec le client, En sachant ce qu'il veut ? Et quand il veut ? Où il veut ?

La chaîne d'approvisionnement efficace peut réduire les coûts et d’augmenter les ventes et la part

de marché, elle construit ou vérifier des relations fortes avec les clients, Tout cela conduit à des

économies, ce qui signifie une augmentation des flux de trésorerie de l'entité et aussi de la valeur de


marché des actions. La chaîne d'approvisionnement est un moyen d'atteindre la distinction

opérationnelle pour lequel la valeur des entités des marchés va augmenter, Et la bonne gestion de la

chaîne d'approvisionnement s'assure également que les quantités correctes sont expédiées à l'externe au

prix le plus bas pour réduire les coûts de distribution, Comme le choix s’effectuer à des moyens de

transport et des camions pour assurer une livraison rapide à moindre coût possible.

L’optimisation de la chaîne d'approvisionnement peut confirmer positivement sur cinq éléments

conduisent à une valeur de marché sont :

L’augmentation des ventes.

La réduction des coûts.

L'utilisation efficace des actifs immobilisés. La réalisation des affaires d’une manière efficace.

Un taux d'imposition spécifique.

Et dans la chaîne d'approvisionnement efficace la quantité optimale des produits se déplace rapidement

vers le marché, ce déplacement résulte des ventes plus élevées, Parce que le client trouve ce qu'il a

besoin au moment de l’achat et par la suite les magasins ne perdent pas de ventes peuvent être vendues.

Au sein de la chaîne d'approvisionnement optimal le cout du capital, comme les coûts de

fonctionnement des usines et des entrepôts quand ils sont au minimum, si la demande réelle plus que la

demande prévisionnelle des ventes, cette dernière considère comme la base de la production et de

fabrication, et par laquelle la production sera bien synchronisée avec la demande du client, et par

conséquent, le stock sera au minimum ce qui permet de réduire le nombre de magasins nécessaire pour

servir le client.

En plus de réduire les coûts, La gestion efficace de la chaîne d'approvisionnement permettra

de maximiser les fonds de roulement27 de l'entreprise, Parce que le stock va transformer

immédiatement à des factures à recevoir, et d'un point de vue financier, cette transformation du stock

en espèces aura un impact positif sur la valeur de marché.

Ainsi la compréhension la plus évidente de la gestion de la chaîne d'approvisionnement conduit à des

certains avantages et résultats, y compris :

27 Le fonds de roulement est une notion d'équité du bilan fonctionnel d'une entreprise. Il existe deux niveaux de fonds de roulement : le Fonds de Roulement Net Global (FRNG) et le Fonds de Roulement Financier.


aider les gestionnaires à se concentrer sur les objectifs organisationnels, puis atteindre une communication efficace nécessaire à la gestion des chaînes d'approvisionnement initiales, Ce qui conduit à la réussite globale de l’entreprise à atteindre ses objectifs, et Dans une étude menée par « Deloitte Consulting28 » a montré que 91 % des producteurs en Amérique du Nord sont classés la gestion de la chaîne d'approvisionnement comme quelque chose fondamental et nécessaire pour la réussite des entreprises (Bien que 2% seulement ont dit que la gestion de la chaîne d'approvisionnement actuelle a représenté le classement mondial)

travailler dans les départements fonctionnels « inter-fonctionnelle (Cross- Functional) » c’est la nature de la gestion de la chaîne d'approvisionnement à demander le support fonctionnel, avant que les entreprises peuvent créer des chaînes d'approvisionnement classés au niveau mondial.

Les avantages de la chaîne d'approvisionnement sont les suivantes :

1. Travail plus rapide et plus efficace grâce à la distribution rapide de documents. 2. Prendre des décisions rapides et réduire le temps d'accès au marché. 3. Une forme de partenaires commerciaux. 4. Une meilleure communication. 5. Renforcer les relations avec les clients existants.

Il provient aussi l’importance de la GCA d’où la nécessité d'être effectivement appliquée, Et puis

il y a plusieurs questions qui doivent verser aux organisations d'adopter l'approche de gestion de

la chaîne d'approvisionnement, à savoir:

6. La nécessité d'améliorer les opérations. 7. Augmenter les niveaux d'achat externes. 8. Réduire les coûts de transport. 9. L’augmentation de l’importance du commerce électronique. 10. L’augmentation de la concurrence et de la mondialisation. 11. La complexité de l'offre des chaînes, d'où la nécessité d'une gestion efficace du stock.

En plus de ce qui précède, on peut déterminer les avantages, les obstacles possibles anticipés et les

améliorations possibles dans la chaîne d'approvisionnement de manière illustrée dans le tableau suivant:

28

Deloitte Consulting est leader mondial au sein des quatre grands cabinets d'audit et de conseil (Big Four) avec PricewaterhouseCoopers, Ernst & Young et KPMG, né des fusions successives des acteurs anglo-saxons historiques de ce secteur


Tableau 6 : Les avantages, Les obstacles et des améliorations dans la gestion de la chaîne

d’approvisionnement :

Les améliorations

probables Les avantages Les obstacles Le problème

- La réduction de la taille du

stock

- La répétition de la demande

des marchandises entrantes

sans besoin de les mettre en

stock

- Réduire le coût

de stockage. - L’augmentation

des couts de la

demande.

- L’augmentation des couts de

matières.

- L’agrandissement

de la taille du stock

- L’annulation de certaines

étapes intermédiaires.

- Le stockage est nécessaire

pour la maturité du produit.

- Amélioration

de la rapidité des

réactions

- Peut-être probablement

inutile. - Peut-être probablement insuffisantes.

- - La longueur des périodes

d'approvisionnement

- L’achat externe - Réduire les

coûts.

Augmenter le

degré de qualité.

- Mettre l'accent

sur les opérations

- L’incapacité à

maîtriser le contrôle. - Le coût et la

qualité

- La réduction des périodes

d’approvisionnement.

-Une meilleure prévision

-Réduire le changement de

produit et de service.

- Plus grande

capacité à

équilibrer l'offre

et la demande.

- Moins de

changement

- La susceptibilité

au changement

Afin de mettre en concordance les attentes des clients et le souci de rentabilité, de nombreuses

entreprises ont tout mis en œuvre pour améliorer le management de leur chaîne d’approvisionnement.

Leurs efforts se sont portés sur sept grands principes de management qui assurent (une fois combinés)


à l’entreprise un meilleur chiffre d’affaires, un meilleur contrôle des coûts, une bonne utilisation des

ressources, et la satisfaction du client. Bien appliqués, ces principes prouvent que l’on peut à la fois

satisfaire le client et augmenter les profits.

La segmentation regroupe traditionnellement les clients en fonction de l’industrie, du produit,

des circuits commerciaux, et définit ultérieurement un mode de service unilatéral pour répondre à cette

segmentation, en faisant une moyenne des coûts et des bénéfices intra et inter segments. Le résultat le

plus fréquent, comme l’admet un manager, est que « nous ne comprenons pas pleinement la valeur

relative de la place du client dans notre gamme de services ».

Mais la segmentation des clients en fonction de leurs besoins particuliers dote l’entreprise d’un éventail

de services adaptés précisément à chacun des divers segments. Les enquêtes, les interviews, et les

recherches dans l’industrie ont été les outils les plus classiquement utilisés pour définir les critères de

segmentation. De nos jours, les industriels novateurs se sont tournés vers des techniques analytiques

plus avancées telles que les analyses catégorielles et les analyses conjointes pour mesurer les indices

d’échanges avec le client et prévoir la rentabilité de chaque segment.

Les études font apparaître également certains paramètres, tels que les services valorisés par

l’ensemble de la population comparativement à ceux valorisés uniquement par certains segments. Dans

ce cas, l’entreprise doit appliquer un processus Trans-fonctionnel rigoureusement structuré pour

développer une palette de programmes et de services plus spécifiques à certains segments, qui

combinent à la fois les services de base attendus par l’ensemble des clients, avec ceux requis plus

précisément par les éléments d’un segment donné. Le but recherché est de trouver le degré idoine de

segmentation et de variabilité pour optimiser le profit.

La plupart des entreprises disposent de ressources inexploitées pour mieux ajuster leurs investissements

dans une relation particulière aux clients, selon les retours générés par les clients. Pour cela, les

entreprises doivent prendre en compte les bénéfices attenants à chaque segment, plus les coûts et

bénéfices dégagés de l’alternance des services groupés, pour assurer un retour sur investissement, et la

répartition des ressources la plus rentable. Pour tenir et soutenir l’équilibre le plus approprié entre les

services et les bénéfices, la plupart des entreprises doivent cerner les priorités – ordonner le

développement de programmes logistiques sur mesure pour capitaliser sur les capacités existantes et

optimiser l’impact sur les clients.


Les entreprises ont traditionnellement adopté une approche monolithique dans

l’organisation du réseau logistique relatif aux activités de stockage, d’entreposage, et de transports

pour donner une réponse standardisée. Pour certains, le réseau logistique est conçu pour répondre

à l’exigence moyenne de l’ensemble des clients ; pour d’autres, aux exigences les plus pointues d’un

segment-client bien précis.

Aucune des deux approches ne permet l’utilisation maximale des ressources ou

l’adaptation d’une logistique spécifique à un segment donné, nécessaire pour une gestion

performante de la chaîne d’approvisionnement. Dans bon nombre d’industries, plus

particulièrement pour les industries de biens de consommation, tel que le papier de qualité

supérieure, concevoir une distribution sur mesure pour répondre aux exigences logistiques

individuelles revient à introduire une plus grande source de différenciation pour le fabricant, que

pour les produits qui sont largement indifférenciés.

Un industriel du papier a identifié des demandes clients radicalement différentes correspondant à

deux segments-clés : des grandes maisons d’édition avec des délais espacés et des imprimeurs

régionaux devant être livrés sous 24 heures. Pour répondre convenablement à ces deux segments

et obtenir une croissance bénéficiaire, le fabricant a conçu un réseau logistique multi-services,

comportant trois centres de stockage/distribution et 46 plates-formes de distribution à réponse

rapide, stockant uniquement les articles à rotation élevée, situées à proximité des imprimeurs

régionaux.

Le retour sur investissement et les bénéfices se sont substantiellement accrus, grâce au

déploiement de la nouvelle stratégie renforcée par la gestion par tiers des centres de réponses

rapides et du transport. Cet exemple met en lumière quelques caractéristiques clés des services

spécifiques d’un segment. Le réseau d’approvisionnement sera probablement plus complexe,

nécessitant l’alliance avec des prestataires logistiques, et devra très certainement être plus flexible

que le réseau traditionnel. Il en résulte que des modifications fondamentales de la mission, du

nombre, de la localisation et de la propriété des entrepôts sont radicalement requises. En

définitive, le réseau exigera une planification logistique plus consistante, par l’utilisation d’outils

permettant une prise de décision en « temps réel », permettant de manipuler les flux de

distribution, ainsi que par des approches davantage sensibles aux temps et délais pour ce qui

concerne la gestion des transports. Des approches logistiques encore moins conventionnelles

apparaissent dans certaines industries, où la répartition des clients et les approches géographiques

similaires génèrent des réseaux redondants. La combinaison de la logistique dans un but à la fois

de complémentarité et de compétitivité entre entreprises tiers peut engendrer une solution

industrielle globale moins coûteuse.


Historiquement, la prévision a toujours procédé étapes par étapes, de nombreux

départements créant chacun, indépendamment les uns des autres, des prévisions portant sur le

même produit – chacun usant de ses propres données, mesures et analyses. Bon nombre ne

consultent le marché que de façon informelle, et peu impliquent leurs fournisseurs principaux dans

ce processus. L’orientation fonctionnelle de beaucoup d’entreprises a uniquement contribué à

empirer l’état des choses, permettant aux prévisions de ventes d’anticiper une demande croissante,

tandis que la production ne savait combien de produits le marché était susceptible d’absorber.

De telles prévisions sont incompatibles avec un management performant de la chaîne

d’approvisionnement, ce qui est l’avis d’un fabricant en imagerie photographique. Celui-ci parle

d’entrepôt « accordéon », qui doit gérer avec succès les opérations de production qui relèvent

d’une planification stable, alors que les forces centrées sur les gains attenant aux ventes

déclenchent de façon usuelle des demandes cycliques, induites par les rabais importants survenant

à la fin de chaque trimestre.

La chaîne d’approvisionnement prend conscience de la nécessité de mettre en œuvre un

processus Trans-fonctionnel de planification intégrant des logiciels de prévisions de la demande,

tels que (Cross Functional Planning Process) et (Demand Planning

Software).

Les premiers résultats furent décourageants, Le volume des ventes diminua fortement. Alors

même que les stocks excédentaires devaient être absorbés par le marché. Mais aujourd’hui,

l’entreprise apprécie la réduction du coût des inventaires et d’entreposage, et sa plus grande

capacité à maintenir les prix et limiter le recours aux soldes ou rabais. A l’image des meilleurs«

sales and operations planning », (ce processus prend en compte les besoins et objectifs de

chaque entité fonctionnelle, mais établit les décisions opérationnelles finales à partir du profit

potentiel de l’ensemble.

Un bon management de la chaîne d’approvisionnement fera appel au processus S&OP qui

transcende les frontières internes de l’entreprise, afin d’impliquer chaque maillon de la chaîne

(depuis les fournisseurs des fournisseurs jusqu’aux clients des clients) pour réaliser la prévision en

étroite collaboration et maintenir ainsi la capacité requise au sein des opérations. Un canal S&OP

peut détecter à un stade précoce les signaux d’alarme liés à la demande, qui se manifestent par les

promotions, le profil des commandes, les algorithmes de restockage et prend en compte les

fournisseurs, et les capacités et contraintes des transporteurs.

Une telle planification basée sur la demande exige du temps avant d’être efficace. La première

étape consiste dans la mise en place d’un programme moteur tel que le management des stocks

d’un fournisseur, ou un management associant des prévisions de réapprovisionnement, portant


conjointement sur des quantités peu nombreuses mais de volume élevé, et associant des

partenaires de pointe dans la chaîne d’approvisionnement. A mesure que les partenaires de la

chaîne affinent leurs prévisions conjointes, les commandes anticipées se transforment en

commandes fermes. Le client n’enverra plus de bon de commande tandis que le fabricant lui

réserve désormais une partie des stocks disponibles. Après que ce programme pilote ait permis la

mise en place d’un processus de planification, de développement d’infrastructures et d’indices de

mesure, le programme s’étend à d’autres partenaires de la chaîne, jusqu’à ce qu’une masse critique

soit atteinte permettant de dégager des améliorations d’envergure dans les processus de fabrication,

dans l’utilisation des ressources logistiques et sur la performance relative aux coûts.

Les fabricants ont traditionnellement fixé leurs objectifs de production à partir des

prévisions de demande pour les produits finis, et ont accumulé les stocks pour compenser

d’éventuelles erreurs de prévisions. Ces fabricants ont tendance à percevoir les délais comme étant

fixes, avec une fenêtre temporelle bien définie dans laquelle les matériaux doivent être convertis en

produits finis selon les exigences de la clientèle.

Un potentiel très important repose sur les stratégies moins traditionnelles, telles que la réduction

des temps de changements, la fabrication cellulaire, les techniques JAT29, ainsi que sur les

nouvelles techniques comme la segmentation des marchés de masse. Par exemple, les fabricants

qui s’efforcent de répondre efficacement aux besoins de chaque client par ce type de stratégie

découvrent l’avantage du différé. Ils retardent la différentiation des produits jusqu’au dernier

moment possible et ainsi, surmontent le problème décrit par le manager d’un entrepôt de produits

cosmétiques : « Avec la prolifération des exigences d’emballage de la part de nos principaux

détaillants, le nombre des SKU30 (unité de stock) a considérablement augmenté. Nous avons des

situations quotidiennes où nous livrons en retard un détaillant, tel Wal-Mart, sur un article qui est

identique à un article en stock, à l’exception de l’emballage. Parfois, nous sommes obligés de

défaire les boîtes et de refaire l’emballage d’un article manuellement ».

La clé de la différenciation en juste-à-temps des produits est de localiser le seuil dans le processus

de fabrication où le produit est profilé pour répondre à une contrainte spécifique, et de déployer

des options, telles que l’ajournement, des conceptions modulées ou des modifications du

processus de fabrication, qui peuvent accroître la flexibilité. De plus, les fabricants doivent agir sur

les délais : le seuil peut-il être déplacé plus près de la demande réelle afin d’optimiser la flexibilité

du fabricant en réponse aux demandes émergentes ?

29

JAT : Le Juste-à-temps est une méthode d'organisation et de gestion de la production, propre au secteur de l'industrie, qui consiste à minimiser les stocks et les en-cours de fabrication. 30

SKU : L'unité de gestion des stocks ou UGS est la traduction de l'anglais SKU, qui signifie stock-keeping unit. Il s'agit d'une unité utilisée en gestion des stocks. Elle désigne une référence élémentaire, à un niveau suffisamment déterminé pour servir à la gestion précise des volumes en vente.


Déterminés à payer le prix le plus faible possible pour les matériaux, les fabricants

n’ont classiquement pas cultivé des relations amicales avec les fournisseurs. Selon les termes d’un

manager général, « la meilleure approche de l’approvisionnement est de faire jouer le plus d’acteurs

possibles, se battant chacun pour une part du gâteau et ce, jusqu’à l’obtention du meilleur prix ».

Une meilleure gestion de la chaîne d’approvisionnement implique d’adopter une conception plus

éclairée – reconnaissant, comme l’a fait un manager : « En termes réels, les coûts de nos

fournisseurs sont les nôtres. Si nous obligeons nos fournisseurs à nous livrer les matériaux dans un

délai de 90 jours alors que 30 jours sont suffisants, les coûts de stockage se répercuteront dans les

prix du fournisseur puisqu’ils augmentent sa structure de coûts. ». Alors que les fabricants doivent

accroître les pressions sur les fournisseurs, ils doivent aussi prendre conscience que les partenaires

sont tenus de partager les objectifs de réduction de coût dans l’ensemble de la chaîne, afin de

réduire les prix des produits sur le marché, et augmenter les marges bénéficiaires.

L’extension logique de cette conception est d’établir une relation visant au partage des gains afin de

récompenser tous ceux qui contribuent à l’augmentation des bénéfices. Certaines entreprises ne

sont pas encore prêtes pour adopter une démarche aussi progressiste, parce qu’il leur manque un

prérequis fondamental : une connaissance approfondie de tous leurs coûts de produits, pas

seulement des matériaux directs, mais aussi ceux de maintenance, réparation, et fournitures

auxquels s’ajoutent les coûts attenant aux charges : voyages, temps et virtuellement toutes autres

choses. Cette connaissance imputée des données concrètes est le vecteur essentiel permettant de

déterminer la meilleure des façons pour acquérir toutes sortes de matériaux et services que

l’entreprise se doit d’acheter. Par une vision très claire de leur position sur le marché et de leur

structure industrielle, les fabricants peuvent alors considérer la manière d’approcher leurs

fournisseurs – solliciter des contrats à court terme, engager une relation à long terme et adopter

une stratégie relationnelle, externaliser ou intégrer verticalement.

Une gestion performante de la chaîne d’approvisionnement requiert créativité et flexibilité. Pour

un fabricant dont les nombreux départements commandaient indépendamment les boîtes

cartonnées qu’ils utilisaient, la créativité impliquait de consolider les achats, en faisant appel à des

fournisseurs moins nombreux mais plus efficaces, et en éliminant les opérations redondantes telles

que l’inspection de la qualité. Pour de nombreux fabricants de petite taille, la créativité visait à

réduire le coût du transport, en effectuant des envois groupés jusqu’au marché, au prix négocié par

un fournisseur de taille supérieure.

Alors que les sept principes du management de la chaîne logistique atteignent leur plein potentiel

lorsqu’ils sont déployés conjointement, ce principe requiert une attention très précoce car les gains

ou économies qu’il génère dès le départ peuvent financer d’autres initiatives. La preuve par

excellence : la création d’une banque de données permettant de conserver de grandes quantités

d’informations commerciales ou des supports de prise de décision facilement consultables lors des


négociations annuelles impliquant six départements a réduit les coûts d’opérations d’un fabricant

de façon suffisamment conséquente dès la première année pour lui permettre de financer la

modification de son réseau de distribution et d’investir dans un nouveau système de gestion des

commandes.

Pour soutenir les processus de « réengineering », (qui enfin abandonnent les orientations

fonctionnelles du passé), bon nombre d’entreprises innovantes ont remplacé les systèmes

faiblement intégrés et peu flexibles par des systèmes d’entreprises plus ouverts ou globaux. Une

étude indique que les revenus portant sur les services et systèmes informatiques fournis par des

entreprises telles que SAP31 et Oracle32 s’élèvent à plus de 3,5 milliards de $ pour 1995, et laissent

présager d’une augmentation des revenus de 15 à 20 % pour la période de 1994 à 1999.

Trop d’entreprises ont estimé être victimes du nouveau système transactionnel très puissant mis en

place. Malheureusement, bon nombre de systèmes de pointe de traitement des informations

peuvent saisir des « masses » de données, mais ne peuvent aisément les transcrire en intelligence

opérationnelle susceptible d’améliorer les opérations de façon concrète. Comme le disait un

logisticien disposant d’un nouveau système : « Je dispose de dizaines de rapports, avec tous les

détails imaginables, mais aucun ne me dit comment je dois faire marcher mon commerce. »

Ce manager a besoin de construire un système d’information intégrant des capacités ou possibilités

de trois sortes principalement (voir figure 6). A court terme, le système doit être capable de

manipuler les transactions quotidiennes et le commerce électronique au sein de la chaîne

d’approvisionnement, et de ce fait aider à ajuster l’approvisionnement et la demande en partageant

les informations portant sur les commandes et les planifications quotidiennes. Dans une

perspective à moyen terme, le système doit faciliter la planification et la prise de décisions, assister

la planification de la demande et de fret, et permettre de respecter le calendrier de la production

dont dépend la répartition efficace des ressources. Pour ajouter de la valeur à plus long terme, le

système doit déboucher sur des analyses stratégiques, en permettant d’élaborer des outils tels que

des modèles de réseaux intégrés, qui synthétisent les informations pour l’analyse de scénarios

simulés de type « Que se passe-t-il si... ?... », Permettant aux managers d’évaluer les conséquences

de diverses alternatives portant sur les usines, les centres de distribution, et les partenaires tiers.

31

SAP est une entreprise allemande qui conçoit et vend des logiciels, notamment des systèmes de gestion et de maintenance, principalement à destination des entreprises et des institutions dans le monde entier. Premier éditeur de logiciels en Europe et quatrième dans le monde. 32

Oracle (Oracle Corporation) est une entreprise américaine créée en 1977 par Larry Ellison. Ses produits phares sont Oracle Database (un système de gestion de base de données), Oracle Weblogic Server (un serveur d'applications) et Oracle E-Business Suite (un progiciel de gestion intégré).


Malgré des investissements très importants dans la technologie, peu d’entreprises essaient

d’acquérir ce complément de possibilités. De nos jours, le système d’entreprise intégrée s’arrête aux

frontières de l’entreprise, et s’avère incapable de partager au sein de la chaîne d’approvisionnement

les informations que les partenaires de la chaîne doivent connaître pour parvenir à un succès

mutuel. De façon ironique, les informations cruciales dont la plupart des entreprises ont besoin

pour améliorer la gestion de la chaîne d’approvisionnement se trouvent à l’extérieur de leur propre

système, et peu d’entreprise sont adéquatement connectées pour obtenir les informations requises.

Les connexions électroniques permettent de modifier fondamentalement la chaîne

d’approvisionnement de la réduction radicale des coûts de transaction par la manipulation

électronique des commandes, des factures, et des paiements à la compression des stocks par des

programmes de gestion des stocks des fournisseurs.

De nombreuses entreprises qui se sont engagées dans un réengineering à grande échelle de la

chaîne d’approvisionnement attestent de l’importance des technologies d’information comme

vecteur de bénéfices au-delà du premier cycle annuel. Ceux qui n’ont pas réussi à maintenir le flux

continu des informations ont vu les coûts, ressources, et temps de cycles revenir au niveau

précédent le réengineering, ce qui sape l’activité commerciale dans le cas de programme impliquant

une chaîne d’approvisionnement étendue.

Pour répondre à la question : « comment procéder ? », la plupart des entreprises analyse

leurs structures internes et applique un nombre conséquent de mesures fonctionnellement

orientées. Mais les logisticiens performants ont un point de vue plus large, adoptant des mesures

qui s’appliquent à chaque maillon de la chaîne d’approvisionnement et qui incluent à la fois les

indices de services et les indices financiers. Tout d’abord, ils mesurent les services selon la

commande parfaite – une commande qui arrive lorsqu’elle est attendue, complète, étiquetée

convenablement quant au prix et au paiement, et en parfait état. La commande parfaite ne

concerne pas seulement la chaîne d’approvisionnement, comme le prend en compte une mesure

de performance progressiste, mais concerne également la perspective propre du client.

Ensuite, les logisticiens performants déterminent les gains financiers réels attenants aux services en

identifiant les coûts réels et les gains de l’activité pour permettre une analyse comptable,

particulièrement dans un secteur clé. Pour beaucoup, ceci constitue une véritable révélation,

puisque les mesures classiques de coût reposent sur les méthodes comptables traditionnelles qui

étalent les frais généraux sur plusieurs rubriques budgétaires. De telles mesures ne différencient

pas, par exemple, une comptabilité qui requiert une équipe comptable multifonctionnelle, de

petites expéditions quotidiennes, ou des emballages spéciaux. La comptabilité classique a tendance

à masquer les coûts réels de la chaîne d’approvisionnement en étant centrée sur la structure des

coûts plutôt que sur le coût de l’activité, et en négligeant le degré de contrôle que tout un chacun

possède (ou ne possède pas) sur les forces tirant les coûts.


Pour dégager un maximum de bénéfices d’une activité basée sur l’analyse des coûts, il faut disposer

d’une technologie d’information sophistiquée, et plus spécifiquement d’une banque de données.

Parce qu’un grand registre organise les informations selon des paramètres et des règles comptables

strictes, cela rend opaque l’accès aux informations requises pour une analyse des coûts par activité.

En conservant les informations dans des unités labiles, la banque de données permet un accès

immédiat à ces informations. Pour faciliter la mesure de la performance d’ensemble de la chaîne,

bon nombre d’entreprises développe des tableaux de bilan communs.

Ces tableaux permettent à chacun des partenaires de continuer à travailler avec des objectifs

communs, en comprenant toujours mieux ce que chacune des entreprises apporte dans le

partenariat, et en démontrant comment leurs alliances optimisent l’utilisation des ressources et des

savoir-faire33. La volonté d’ignorer les frontières classiques de l’entreprise dans un effort de

synergie marque souvent la première étape vers un environnement du type « payer selon la

performance ».

Un bilan commun peut également aider les partenaires à localiser et capitaliser les synergies au sein

de la chaîne d’approvisionnement – comme en atteste l’exemple d’un fabricant de cosmétiques

travaillant avec un de ses principaux clients au développement d’un modèle de retour sur

investissement conjoint afin de l’utiliser pour prendre des décisions relatives à des questions telles

que : où manipuler les stocks à rotation lente au coût le plus rentable ? Bien évidemment, un tel

succès n’est possible que lorsque chacun des deux partenaires dispose d’une connaissance

approfondie de sa situation financière.

Figure 9. L’influence de chaque principe de management :

33 Savoir-faire : mise en œuvre d’un savoir pratique.


Les stratégies de gestion de la chaîne d’approvisionnement doit se concentrer sur les relations d’affaires,

qui se caractérisent par la suite :

Long terme.

La coopération dans la nature.

Démontrer que le système est ouvert dans le sens de la nécessité de partager des informations entre tous les éléments de la chaîne.

Trouver un terme aux relations de l'antisémitisme avec les fournisseurs de produits et services.

Examiner l’objectif ultime qui assure que le directeur de la chaîne d'approvisionnement n’est pas seulement un expert technique spécialisée fonctionnellement mais assure aussi la direction des relations en mettant l'accent objectivement sur les relations internes et externes.

Poursuite utiliser les technologies modernes de l’information, afin d'augmenter les avantages concurrentiels à tous les membres de la chaîne d'approvisionnement, ce qui permet d’obtenir une désintermédiation, ce qui signifie une réduction de l'une ou plusieurs des étapes de la chaîne d'approvisionnement via un raccourci à un ou plusieurs des moyens intermédiaires internes.

Selon l'article précédent, vous pouvez également utiliser une deuxième technologie de l'information (I2

Technologies34) : cette technologie a été trouvée en 1988 sur le principe que la planification de la

production ne peut pas être appliquée de manière unique et rapide mais il peut être construit sur les

objectifs réels de l'entreprise et les circonstances entourant.

Depuis ce temps, la (I2 technologies) évolue rapidement et d'une manière impeccable, où elle a

développé des technologies de planification intelligentes pour tous les aspects de la production ?

Livraison et la vente de produits et de services complets, y compris des solutions qui prennent en

charge e-business et e-commerce.

Il exige également la disponibilité de certaines conditions détaillées de la chaîne d'approvisionnement

pour travailler avec efficacité et efficience telles que :

La satisfaction du client est le résultat souhaitable pour la chaîne d'approvisionnement stratégique, le

mesure typique du service client est la capacité de l'entreprise à livrer les commandes à temps ou la

capacité de livrer des produits à des clients dans le délai convenu « livraison opportune ».

Les entités industrielles ont des stocks de matières premières, des produits en fonction et des

produits finis, en outre il existe souvent des magasins ou les centres de distribution entre les différents

niveaux de la chaîne d'approvisionnement, il n'y a aucun doute que le stock est une perturbation du

34

I2 Technologies est un logiciel de la gestion de la chaîne d’approvisionnement et services de gestion de société, fondée en 1988 par Sanjiv Sidhu et Ken Sharma à Dallas, Texas (USA). La société était initialement connue comme Intellection avant d'être renommé i2 Technologies, Inc.


capital, par ailleurs, le coût de détention des stocks souvent de 20% à 40% de la valeur du stock, il serait

également souhaitable d'éviter ce qu'on appelle la stagnation du stock.

Plus vos stocks sont importants pour répondre à vos clients et à vos demandes de vente, plus vos frais

généraux augmentent. Une bonne planification de vos stocks peut vous permettre de réduire les

sommes qui y sont investies, et ainsi de réduire les coûts induits, de maintenir votre compétitivité et

d'augmenter votre retour sur investissement. Mais ce n'est pas chose facile lorsque les ventes ne suivent

plus les tendances historiques et que la planification de la demande est plus difficile que jamais.

La flexibilité est un concept complexe et multidimensionnel difficile à résumer. Mais peut être

définie comme la capacité de changer ou de réagir aux changements environnementaux de l’entreprise

avec peu de pénalité du temps, d’effort, du coût ou de performance. Flexibilité peut améliorer la

compétitivité de l'entreprise, en particulier pour le processus décisionnel à mettre en œuvre de

technologies. Mais les gestionnaires n'ont pas une vision globale de la flexibilité, parce qu'ils se

concentrent plus sur la flexibilité de la machine que sur la flexibilité du système total.

La flexibilité est la capacité de l'organisation à répondre à une diversité croissante des attentes des

clients sans coûts excessifs, gaspillage de temps, perturbations de l'organisation, ou perte de

performance.

La flexibilité pour être utilisée dans la réalisation des objectifs de l'entreprise, elle doit être aussi

considérée comme le point de vue de la chaîne de valeur (satisfaire les besoins des clients) plutôt que

d'un équipement ou d'un processus perspective .De la perspective d'un client. Par conséquent, la

flexibilité de la chaîne d’approvisionnement est largement définie pour inclure le développement de

produits, la fabrication, la logistique.

En résume, qu’une organisation de la chaîne d'approvisionnement flexible nécessite non

seulement un leader stratégique, mais aussi l'intégration des gestionnaires qui représentent les fonctions

de la chaîne d'approvisionnement traditionnelles telles que : la planification, l’approvisionnement, la

fabrication, ainsi que les ventes et le marketing.

La chaîne d’approvisionnement peut être gérée différemment selon les différentes performances

clés requises par les entreprises afin de construire leur avantage compétitif et selon les caractéristiques

du marché.

Dans les dernières années, de nouvelles stratégies de chaîne d’approvisionnement ont essayé de

dépasser l’optimisation du coût du service décrit dans le paragraphe précédent, travaillant à la fois sur la


vitesse et l’efficacité. Les stratégies émergentes dépendent de deux dimensions (typologie de Produit et de

Processus, voir Tableau 7), qui mènent à différentes stratégies de chaîne d’approvisionnement.

Tableau 7 : Les stratégies de gestion de la chaîne d’approvisionnement :

Standard Innovateur

Stable

Chaîne d’approvisionnement


Instable



Cette stratégie peut s’appliquer lorsque la précision des prévisions de la demande et les procédés de fabrication sont stables. Dans de tels cas vous pouvez poursuivre une minimisation des coûts logistiques, c’est-à-dire une stratégie de rendement. Les entreprises essaient en particulier d’éliminer ou de sous-traiter toutes les activités qui ne produisent pas de la valeur ajoutée, recherchant à faire des économies d’échelle35 au niveau de la production. Cela implique souvent la centralisation de la planification de la production et de la gestion de stock pour toute la chaîne d’approvisionnement et l’application de techniques d’optimisation pour une réduction opérationnelle des coûts. Afin de coordonner un système complexe et de réduire les délais d’acheminement, il est très important d’automatiser l’échange d’information avec les fournisseurs.

Dans certains cas la demande du marché est variable, la gamme de produits est grande, et les processus opérationnels sont établis. Par conséquent, il est difficile de planifier les besoins afin de garder des stocks faibles. D’un autre côté, des technologies stables autorisent une chaîne d’approvisionnement flexible et réactive. La réduction des délais de livraison pour la constitution des stocks, la production et la distribution est fondamentale, afin de répondre aux besoins du client.

35

Une économie d'échelle correspond à la baisse du coût unitaire d'un produit qu'obtient une entreprise en accroissant la quantité de sa production. On parlera ainsi d'économie d'échelle si chaque bien produit coûte moins cher à produire lorsque les quantités produites (économies d'échelle par rapport au coût de production) ou vendues (économies d'échelle par rapport au coût de revient) augmentent.


Dans d’autres cas la demande du marché peut être prévue mais les processus de constitution des stocks, de production et de distribution sont soumis à de fréquents changements. L’attention est alors dirigée vers la minimisation des risques, qui peuvent être structurels (capacité de production, qualité, grèves, etc.) ou anormaux (feux, inondations, tremblements de terre, etc.).

Des stocks de secours sont nécessaires dans de tels cas. Sinon une entreprise peut prendre des fournisseurs de secours, au cas où le fournisseur traditionnel ne serait pas capable de livrer. Comme les autres stratégies, les systèmes d’information aident en coordonnant les différents acteurs et en ayant une information au bon moment sur les stocks et la demande le long de la chaîne.

Les chaînes d’approvisionnement les plus difficiles à gérer sont celles où la demande est très variable et où les processus sont instables. Dans de tels cas des approches à la demande et en couverture des risques peuvent être combinés. Certaines entreprises adoptent des stratégies de chaîne d’approvisionnement différentes selon différents produits ou différentes parties de la chaîne.

Afin d’identifier les stratégies les plus efficaces dans une chaîne d’approvisionnement

spécifique, il faut se concentrer sur l’identification et la gestion des sources d’incertitudes tout

au long du processus de prise de décision de la chaîne d’approvisionnement. Et aussi le travail

préparatoire pour qu’une GCA fonctionne bien est établit par une définition explicite des

objectifs de la chaîne d’approvisionnement et des indicateurs de performance clés qui y sont liés

puis ensuite par la prise de trois principales décisions sur la GCA. Pour chaque chaîne

d’approvisionnement, la conception optimale de la chaîne diffère selon la stratégie de

concurrence et des caractéristiques du marché, du produit et de la production.

La planification de la chaîne d’approvisionnement consiste à optimiser les activités

d'approvisionnement, de production et de distribution des produits, en se basant sur la demande

prévisionnelle des clients. Les objectifs principaux de la planification sont de satisfaire la demande des

clients dans les délais et d'utiliser de façon optimale les moyens.

La planification d'une chaîne d’approvisionnement nécessite de prendre un ensemble de

décisions à des niveaux différents. Les différentes décisions de planification de la chaîne

d’approvisionnement sont classées selon un horizon temporel.


Les décisions stratégiques d'une chaîne d’approvisionnement sont celles qui déterminent la

structure de la chaîne. Elles permettent d'évaluer les alternatives de configuration de la chaîne. Elles

sont prises pour un horizon de planification à long terme sur la base des prévisions de demandes

annuelles.

Ce type de planification vise à prendre des décisions qui concernent principalement:

L'ouverture ou la fermeture de certaines installations dans la chaîne.

L’existence de relation entre certaines installations de la chaîne.

Le nombre, la localisation et la capacité des sites manufacturiers.

L’affectation des produits et des équipements aux installations ouvertes de la chaîne.

La sélection des fournisseurs ou des sous-traitants.

Les moyens de transport à utiliser.

La quantité de matière nécessaire pour chaque installation de la chaîne.

La planification tactique reflète les décisions à prendre sur un horizon de quelques jours à

quelques mois. Les décisions prises à moyen terme permettent de fournir les différentes ressources

physiques et informationnelles nécessaires à la production et à la distribution (main d'œuvre,

équipement et matières).

Les décisions tactiques reposent sur les modalités de circulation des produits dans le réseau

logistique conçu au niveau stratégique. Elles regroupent :

L'affectation des fournisseurs ou sous-traitants aux sites de production.

L'allocation des articles aux centres de production.

L'allocation des centres de distribution aux clients.

Le dimensionnement des niveaux de stocks.

Les décisions opérationnelles assurent, à court terme, la gestion des moyens de la chaîne

logistique au sein de chaque installation et entre les différentes installations. Elles reflètent le

fonctionnement journalier des opérations logistiques.

Les décisions opérationnelles les plus importantes sont :

La gestion et le contrôle de stock.

Le dimensionnement des lots.

L'affectation des stocks aux clients.

L'ordonnancement de la production.


La définition des programmes de transport et de livraison.

Contrairement aux niveaux tactique et stratégique, peu de travaux qui se sont basés sur

la planification multi-sites ont été développés au niveau opérationnel. Ceci résulte du

fait que les décisions opérationnelles sont spécifiques à la configuration du processus de

production dans chaque site (flow shop36. Job shop37).

Les différents systèmes hiérarchiques de modélisation d'une chaîne logistique sont représentés dans la

figure. Pour chaque fonction du réseau, les trois niveaux hiérarchiques de planification (stratégique,

tactique et opérationnelle) peuvent être définis. Par exemple pour la fonction transport, d'après

Ballou38 (1992), la planification stratégique consiste à identifier les modes de transport, la planification

tactique s'intéresse au calcul de la taille de la flotte et la planification opérationnelle traite le problème

d'affectation des véhicules.

Figure 10 : Matrice des tâches de planification (Stadler39, Kilger, 2000)

36

Le flow-shop est un problème de la théorie de l'ordonnancement, un domaine de la recherche opérationnelle et de l'algorithmique. 37

Les Job shop sont généralement de petites systèmes de fabrication qui gèrent la production de l'emploi. 38

Ronald H. Ballou est un professeur des operations ”Weatherhead School of Management”, L'Université Case Western Reserve, États-Unis d'Amérique. Dr Ballou a reçu un doctorat dans les domaines de l'ingénierie et administration des affaires, avec spécialisation en logistique de l'entreprise, de l'Ohio State University. 39

Hartmut Stadtler (9. August 1951) est un scientifique allemand logistique. Il est directeur de l'Institut de la logistique et le transport de l'Université de Hambourg.


La gestion de la chaîne d’approvisionnement est confrontée au problème de la gestion des

incertitudes et des perturbations au niveau de toutes les fonctions d'approvisionnement, de production

et de distribution de la chaîne. Ces perturbations ont un impact négatif sur le processus dynamique de

planification et sur la réactivité des acteurs de la chaîne d’approvisionnement.

Baillet40 (1994) définit une perturbation comme étant toute information qui contredit une prévision

faite aussi bien sur le fonctionnement du système opérant que sur l'évolution des objectifs élaborés à

partir de la prévision de l'évolution de l'environnement. Dans le contexte des chaînes

d'approvisionnement, les perturbations sont considérées comme des événements aléatoires qui peuvent

toucher un seul maillon, plusieurs ou toute la chaîne. Il s'agit alors d'une perturbation locale ou

propagée. Ils sont difficiles à planifier à cause de leur nature aléatoire.

Généralement la présence d'une perturbation dans une installation du réseau affecte tout l'ensemble des

installations puisqu'il s'agit d'une chaîne composée de plusieurs maillons qui interagissent ensemble.

Donc une seule perturbation est susceptible de dégrader la fiabilité de toute la chaîne logistique.

Dans ce qui suit, nous présentons les différents types de perturbations qui peuvent affecter les

différentes installations d'une chaîne logistique.

La demande est l'un des phénomènes aléatoires à prendre en considération dans la

conception d'une chaîne d'approvisionnement. En effet, les aléas de la demande jouent un

rôle important dans la perturbation des prévisions. Ces perturbations sont souvent à l'origine

de problèmes liés à l'apparition momentanée des stocks excédentaires (surstock) qui pèsent

sur la performance des entreprises et par conséquent sur la performance du réseau, ou aussi

l'apparition des ruptures du stock qui perturbent la relation avec le consommateur final qui

va être non satisfait (Gaucher et al. 2000). La gravité de 1'effet de la fluctuation de la

demande dépend généralement de la position de l'élément de la chaîne à considérer à cause

de l'amplification de la variabilité de la demande « Bullwhip Effect » du client vers le

producteur qui ne pourra pas suivre exactement la demande du client à cause du retard du

transfert d'information et le long temps de réaction. La fluctuation de la demande augmente

en allant du client jusqu'au fournisseur affectant les différents niveaux de stock d'un maillon

40

Christophe Baillet responsable logistique transport


à un autre ce qui va affecter l'inventaire dans la chaîne (sur stock ou rupture).

L'effet Bullwhip influence la fiabilité de livraison en affectant les délais de livraison prévus

et provoquant des heures supplémentaires de travail. Il peut aussi mener à 1'appel des

entreprises extérieures en cas de manque de capacité, d'où des augmentations des coûts dans

toute la chaîne.

On peut avoir un dysfonctionnement dans la chaîne due à un manque de matière dans

l'un des maillons. Cette situation a lieu si le client fait affaire avec un fournisseur non fiable

qui n'a pas pu livrer la commande dans les délais prévus ou qui a envoyé une commande de

mauvaise qualité ou non conforme aux spécifications du donneur d'ordre. Le manque de

matières est une perturbation qui cause une déviation du plan planifié à l'avance par les

acteurs de la chaîne, d'où un changement de délais de livraison dans la plus part des nœuds.

Ce phénomène engendre aussi des surcoûts (coût de pénurie, appel à d'autres entreprises

pour rattraper le manque).

Le système de transformation, quel que soit au niveau de la production ou du

transport, est sujet à différentes perturbations qui peuvent nuire à l'acheminement du flux de

matières à travers toute la chaîne. Ces perturbations se manifestent essentiellement sous

formes de pannes au niveau des ressources de production, de manutention et aussi au niveau

des véhicules de transport entre les différents nœuds de la chaîne d’approvisionnement.

Les pannes peuvent avoir de lourdes conséquences en provoquant 1'arrêt de l'équipement et

par conséquent l'arrêt des postes qui sont situés en aval. L'arrêt du travail va affecter

négativement la capacité et la disponibilité du nœud en question qui va avoir des difficultés à

tenir ses promesses au client.

L'arrivée d'une commande urgente d'un client privilégié est considérée aussi comme

une perturbation interne au réseau logistique. La commande urgente provoque généralement

l'arrêt d'une partie ou de l'ensemble du travail afin de consacrer des ressources et de la main

d'œuvre pour la nouvelle commande qui doit être livrée juste à temps. Ceci provoque un

retard de livraison des autres commandes surtout en cas de manque de capacité.


Pour que la gestion de la chaîne d’approvisionnement soit efficiente, elle nécessite une

collaboration entre les intervenants dans la chaîne d’approvisionnement mais aussi un échange

d’informations essentiel à la collaboration. Pour que ces échanges de données soient accessibles,

efficaces et permettent le retraitement des informations, la confiance et la transparence sont

primordiales. En effet, cette collaboration ne peut être totalement efficiente sans transparence, les

informations doivent être transmises dans leur totalité sans que certaines données soient conservées ou

cachées. La confiance est aussi un élément indispensable à cette relation car si les intervenants n’ont pas

confiance entre eux, ils ne transmettront pas les informations ce qui peut entrainer l’échec de la

coopération. La confiance permet d’échanger les informations sans douter ou avoir peur que le

collaborateur aille les transmettre à d’autres personnes malveillantes ou encore à la concurrence. Tous

ces éléments permettent de gérer au mieux l’approvisionnement dans le but de toujours satisfaire au

mieux les clients et leurs exigences. Les entreprises qui travaillent et choisissent ce mode de gestion

respectent en général tous ces éléments car sans ça elles savent qu’elles vont droit à l’échec et cela peut

mettre en péril l’entreprise.

La gestion du cycle de vie des produits permet aux fabricants de gérer des processus interservices

complexes en coordonnant le travail d'équipes dispersées, afin de développer les meilleurs produits de

façon cohérente et efficace. Les solutions de GCVP gèrent tous les aspects du cycle de vie des produits,

du concept au retrait, en passant par le service clientèle. Grâce à l'optimisation des processus de

développement de produits et à l'utilisation d'une source unique et sécurisée d'informations, les

fabricants peuvent développer des produits compétitifs, peu onéreux et de grande qualité.

Pour une entreprise, la GCVP apporte de la valeur ajoutée, en fournissant un système unique qui gère

simultanément l'aspect matériel et l'aspect logiciel. La GCVP optimise également les autres systèmes de

l'entreprise (ERP, …) en permettant le partage des informations produit à l'échelle de l'entreprise. Elle

peut également être intégrée à la gestion du cycle de vie des applications pour une accélération du

développement logiciel.


Cela permet d'augmenter les fournisseurs et les partenaires stratégiques, Ainsi que la gestion des

relations avec les fournisseurs avec succès, En plus d'atteindre le flux des opérations d'achat grâce à

l'utilisation de la pleine-automatique et les règles du réseau international d'information "Internet" et

d'appliquer la méthode d'auto-service.

Il aide également d'identifier le classement du client exceptionnel, et aussi la gestion efficace permet de

traiter et d’évaluer la performance des fournisseurs.

La méthode SCOR (en anglais : « Supply chain operations reference ») définit une démarche, des processus, des indicateurs et des meilleures pratiques du moment pour représenter,

évaluer et diagnostiquer la chaîne d’approvisionnement. Cette méthodologie basée sur le client est

générique, rigoureuse, complète et structurante.

La SCOR s’organise autour des besoins du client (commandes, réclamations, demandes

d’informations...) et recouvre les processus impliqués dans :

Les interactions avec le client depuis la réception de la commande jusqu’au paiement de la

facture, Les échanges depuis le client du client jusqu’au fournisseur du fournisseur, Les interactions liées à la demande depuis son analyse jusqu’à l’exécution de chaque

command.

- SCOR une méthode de représentation des flux d'une entreprise permettant de modéliser ses

différentes structures. En modélisant les systèmes logistiques, SCOR permet de créer un langage

commun aux acteurs de la chaîne d’approvisionnement et d’harmoniser leurs pratiques .

Elle facilite ainsi l'amélioration de la performance de la chaîne d’approvisionnement et en construit des

indicateurs standardisés.

- La méthode SCOR est le premier modèle de référence de la chaîne logistique globale a été créée en

1996, avec le parrainage de deux sociétés de conseil P.R.T.M41 et A.M.R. par un ensemble

d'entreprises nord-américaines rassemblées au sein de l’organisme le SCC (Supply Chain Council).

41

PRTM est une filiale de conseil en gestion de PwC. L'activité de la société se concentre sur les domaines de la stratégie opérationnelle, l'innovation de la chaîne d'approvisionnement, l'innovation de produit, et l'expérience client innovation.


C’est au cours du cycle d’approvisionnement que se prennent toutes les décisions concernant la

gamme de produits à acheter, les quantités, les prix et la qualité des produits et du conditionnement.

Etant donné l’impact du processus d’acquisition sur ces facteurs, il est essentiel que les activités

d’approvisionnement soient réalisées par un personnel formé, utilisant des procédures rigoureuses et

efficaces.

Le système d’approvisionnement est un processus global comprenant de nombreuses étapes :

L’estimation des besoins;

La sélection des fournisseurs;

La sélection des méthodes et conditions d’achat;

La réception des commandes;

La gestion des stocks.

Pour garantir l’efficience de tout système d’approvisionnement, des procédures d’assurance

qualité spécifiques à chacune de ces étapes sont nécessaires.

Un bon approvisionnement en produits doit permettre :

D’assurer la qualité des produits fournis;

D’assurer la livraison des articles dans les temps impartis (ceci afin d’éviter les ruptures de stock et leurs conséquences);

De diminuer les coûts d’achat.

Cela contribue d’augmenter la confiance des partenaires dans la chaîne d'approvisionnement

et en partageant les données et les applications grâce au moyen de la technologie du réseau

d'information international "Internet", Il contribue également à consolider la technologie, les

opérations nécessaires pour le mécanisme d'interaction électronique, à améliorer la circulation de

l'information et de préciser la faisabilité du partage des données à travers la chaîne

d'approvisionnement.

Le facteur de réussite décisif est la communauté rassemblée par ce réseau. Cette communauté

constitue le point d’accès central aux principaux partenaires commerciaux pour les membres du réseau,

qui utilisent ce dernier au quotidien pour traiter les processus commerciaux.

La valeur des réseaux, comme celle des réseaux sociaux, croît avec la communauté qui y est présente et

qui est disposée à s’en servir comme lieu d’échange. Transposé dans le monde des affaires, cela signifie


que plus une entreprise peut rencontrer un nombre important de partenaires pertinents sur un réseau

d’affaires, plus celui-ci a de la valeur.

Ce réseau peut réduire les coûts liés à la chaîne d'approvisionnement, à améliorer le cycle de livraison et

d'accroître l'efficacité de la gestion de la qualité.

Le commerce électronique est étroitement lié à la gestion de la chaîne d'approvisionnement

où le dernier cherche à séparer les barrières entre les organisations.

Ce concept est appelé également e-commerce (ou vente à distance, ou encore vente en ligne) désigne

l'échange de biens, de services et d'informations entre les réseaux informatiques, notamment Internet.

Le e-commerce ne se limite pas au seul réseau Internet. Dans le cadre du commerce inter entreprise, on

utilise depuis de nombreuses années des réseaux de type Échange de données informatisé (EDI). Des

transactions électroniques se réalisent également sur les réseaux téléphoniques mobiles. On parle de m-

commerce (mobile commerce). Mais l'objectif principal de l'e-commerce est de créer un nouveau type

de commerce électronique de manière à connecter l'acheteur et le vendeur, ce qui réduit les coûts de

transaction.

Il y a un certain nombre d'outils disponibles pour les organisations pour faciliter la gestion de la

chaîne d'approvisionnement et on peut citer certains d’entre eux comme suit :

Dans les années 1990-1992, l'utilisation du réseau de l'information (internet) est devenu

disponible dans le monde entier et par lequel il y a eu des évolutions majeures au sein des

organisations, En 1997 le réseau d'information a été évolué puisqu’il est entré dans le marché des

transactions commerciales de manière efficace, parce que l’utilisation du réseau d’information et les

différentes sites aide les clients et les fournisseurs d’intégrer sur le marché des transactions

commerciales.


Bateson42 a été identifié en collaboration avec sa femme Margaret Mead l'importance de

l'information pour la gestion de la chaîne d'approvisionnement électronique dans le succès de la

coopération entre les différentes parties et impliquées dans la chaîne d'approvisionnement en plus de

sa présence dans l'environnement, sorte que des informations telles que la traduction de la langue exige

une signification exacte quand il traverse les frontières culturelles, même chose dans la gestion de la

chaîne d’approvisionnement lorsqu’un utilisateur quitte une information à l’autre utilisateur, d’où la

nécessité de ce dernier à appliquer l’information de manière efficace.

La partie visible du réseau d’information international (internet) a évolué dans le commerce

électronique comme une nouvelle chaîne de canaux commerciaux et de distributions.

L'échange de données informatisées est la possibilité d'échanger des données entre deux

entreprises différentes. Dans le domaine de la chaîne d’approvisionnement, il s'agit de documents

commerciaux ou de transport tels que commandes, factures, catalogues, ordre d'expédition… Et

également, d'étiquettes avec codes à barres pouvant accompagner la marchandise et d'être lues

automatiquement. Elle permet donc l'échange d'informations d'ordinateur à ordinateur.

Au-delà de la nécessaire coordination des différents acteurs et services impliqués dans l’amélioration de

la gestion de la chaîne d’approvisionnement au sein même de l’entreprise, les entreprises doivent aussi

intégrer dans leur dispositif de gestion de la chaîne d’approvisionnement leurs partenaires

commerciaux. De ce point de vue, l’échange des données informatisées (EDI ou web-EDI) permet au

minimum de coordonner les actions entre les différents acteurs de la chaîne d’approvisionnement

étendue, et même de mettre en œuvre une gestion partagée des approvisionnements. Ce dispositif

permet au fournisseur, qui possède l’ensemble des informations relatives aux ventes de son client, de

gérer lui-même le stock de ce dernier, le dispositif étant généralement assorti de pénalités en cas de taux

de service inférieur aux attentes. Selon une étude récente, ce type de coopération couvre actuellement

plus de 30% du chiffre d’affaires réalisé auprès des chaînes européennes de supermarchés et

d’hypermarchés sur certaines catégories de produit.

Pour réaliser un échange de données informatisées, il faut que les deux entreprises qui désirent

échanger des données définissent par une convention quelles informations, elles veulent échanger, dans

quelles formes elles les communiqueront, avec quels moyens, selon quels standards…

Pour chaque opération de la chaîne d’approvisionnement, une application spécifique est

développée (commande, préparation des commandes, livraison, transport, manutention, stockage).

42

Gregory Bateson (né le 9 mai 1904 à Grantchester, Royaume-Uni – mort le 4 juillet 1980 à San Francisco) est un anthropologue, psychologue, épistémologue américain. Influencé par la cybernétique, la théorie des groupes et celle des types logiques, il s'est beaucoup intéressé à la communication (humaine et animale), mais aussi aux fondements de la connaissance des phénomènes humains. Il est à l'origine de l'école de Palo Alto.


Mais on retrouve aussi des applications développées et dédiées à une fonction de l’entreprise

(production, logistique, maintenance …) ont les appellent (Application Métier43). Voici dans la suite

une liste non exhaustive :

les progiciels SPA ou APS (Système de Planification Avancée et en anglais Advanced Planning System) en amont de l’activité logistique, permettent une automatisation du processus de planification des achats, de la production, de la distribution et des transports en effectuant des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les capacités des fournisseurs à y répondre.

Elles interviennent à tous les niveaux :

la demande : détermine combien de produits doivent être fabriqués, les achats : vérifie la disponibilité des matières premières et des composants suivant la

nomenclature du produit, la production : analyse les contraintes et la capacité à développer un plan de production

optimal, le stockage : prévoit les espaces nécessaires, le transport et la distribution : optimise les coûts et assure la qualité de service à la clientèle.

L’APS effectue automatiquement des arbitrages entre les demandes prévues des clients et les

ressources disponibles.

les PRP ou ERP (Progiciel de Gestion Intégré et en anglais Enterprise Ressource Planning) pour la gestion opérationnelle quotidienne de l’activité logistique, dont l’implantation dans les entreprises est plus ancienne et qui possèdent pour la plupart des modules de stocks et de logistiques ; ce sont des logiciels de gestion paramétrables qui intègrent les données relatives à l’ensemble des fonctions d’une entreprise (prospection, vente, facturation, production, stock, approvisionnements, comptabilité et finance,….). Concrètement, ils permettent de planifier les réapprovisionnements à partir des capacités maximales de stockage, de calculer le nombre d’entrepôts nécessaires par région, de sélectionner le mode de transport le plus économique, de planifier les tournées.

L’PRP remplace donc les différentes applications du système d'information par un unique système

plus cohérent. Il facilite le pilotage de l'entreprise (d'où son nom anglais : Enterprise Ressource

Planning).

Quelques fonctions essentielles d’un ERP :

La gestion des nomenclatures Le MRP (Material requirement planning) utilisé pour le calcul des besoins. Intégration de la notion de traçabilité avec la gestion des transports et des livraisons. Gestion des listes de prélèvements. Analyse des stocks (coûts, consommations …)

43

Une application métier est une application liée à une compétence ou un domaine professionnel spécifique, qui est développée sur mesure pour une entreprise ou organisation particulière pour l’aider dans son activité. Sa réalisation nécessite à la fois une connaissance métier approfondie et une forte maîtrise des technologies impliquées (web ou mobile).

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Gestion-production/Donnees-techniques.htm

http://www.logistiqueconseil.org/Articles/Logistique/Techniques-tracabilite.htm


et les logiciels SGA ou SCE (système de gestion des approvisionnements et en anglais (Supply Chain execution)) pour la gestion des entrepôts et des tournées, ils rationalisent la totalité du cycle de traitement des commandes en permettant un suivi de l’état d’avancement des commandes, une optimisation de l’ordonnancement des transports et une amélioration des préparations des commandes (pilotage d’exécution). Ces logiciels sont orientés vers l’optimisation de l’activité logistique en temps réel.

Ils regroupent les principales catégories d’applications suivantes :

Les SGE (Systèmes de Gestion des Entrepôts) ou WMS (en anglais, Warehouse Management System) ;

Les SGT (Système de Gestion des Transports) ou TMS (en anglais, Transport Management System) ;

La GAC (Gestion Avancée des Commandes) ou AOM (en anglais, Advanced Order Management) ;

Les SGA (Systèmes de Gestion des Ateliers) ou MES (en anglais, Manufacturing Execution System) ;

Les SGD (Système de Gestion des Dépôts) ou YMS (en anglais, Yard Management System).

Tableau 8 : Des logiciels adaptés à chaque niveau décisionnel de l’entreprise :


La stratégie à développer vis-à-vis des fournisseurs doit être en partie fonction de la spécificité

des actifs qui sont achetés. Kraljic44 (1983) a ainsi proposé d’adapter la stratégie d’achats au risque d’approvisionnement que cela fait supporter à l’entreprise et à l’impact que cela exerce sur la rentabilité de l’entreprise. Sur la base d’une matrice à deux entrées, quatre stratégies deviennent possibles :

Tableau 9 : Un modèle de matrice de segmentation achats inspirée de Kraljic (1983) :

Ceci concerne les produits standardisés pour lesquels l’offre est abondante et le risque de rupture d’approvisionnement est donc très limité. En outre l’impact d’une rupture sur l’entreprise serait limité.

Ces produits exercent un impact conséquent sur l’activité de l’entreprise puisqu’ils contribuent largement à la valeur ajoutée par ligne de produits. Mais comme le risque de rupture d’approvisionnement de ces produits achetés en forte quantité est faible, l’entreprise dispose d’un fort pouvoir de négociation face à ses fournisseurs.

: Ces produits contribuent pour une forte part à l’activité de l’entreprise et ils ne sont pas proposés par une grande diversité de fournisseur. Le risque de rupture d’approvisionnement est donc élevé. Néanmoins l’entreprise bénéficie d’un pouvoir encore important grâce à son volume d’achat important. Face à cette situation de dépendance réciproque, des accords de coopération à long terme peuvent être préconisés.

44

Dr. Peter Kraljic (1939) était un ancien directeur du Bureau de Düsseldorf du McKinsey & Company, Inc. où il a occupé différents postes jusqu'à sa retraite. Il a également créé le portefeuille d'achat modèle (1983), qui est un modèle / outil pour analyser le portefeuille d'achat de l'entreprise.

Imp

act

sur

le p

rofi

l

Risque


Les produits achetés contribuent faiblement à la valeur ajoutée des biens réalisés par l’entreprise. Néanmoins l’entreprise doit affronter le risque de rupture d’approvisionnement lié à son faible poids dans les ventes de ses fournisseurs et au nombre limité de fournisseurs.

Kraljic (1983) considère que les relations à long terme doivent être mise en place exclusivement

pour une gamme spécifique de fournisseurs, ceux qui pourvoient des produits rares ou de grande valeur ou la complexité du marché de l’offre est forte et lorsque les produits sont stratégique pour l’acheteur.

L’approche de Kraljic qui constitue le modèle de référence pour les acheteurs souffre néanmoins de quelques limites. Selon Gelderman et Van Weele (2003), cette analyse basée sur une matrice à deux entrées reste subjective puisque le poids accordé à chaque variable est arbitraire. Ceci rend aléatoire toute classification et donc toute recommandation. En outre, la complexité des décisions stratégiques est telle qu’elles peuvent difficilement se résoudre par des matrices à deux entrées. Par ailleurs, l’approche développée par Kraljic n’intègre pas les stratégies du fournisseur et elle reste statique. Il est effectivement probable qu’une firme cherche à modifier sa position sur la matrice afin de renforcer son avantage compétitif et / ou son profit. Sur la base de trois études de cas destinées à apprécier comment les entreprises utilisent cette matrice, les deux auteurs montrent combien les stratégies d’achats sont notamment fonction de la position des acteurs sur la chaîne de valeur, des attentes des consommateurs, des conditions du marché. Malgré les critiques émises la matrice s’avère comme un outil d’aide à la décision efficace. Elle constitue un premier cadre d’analyse qui nécessite des informations complémentaires (sur les produits, les marchés et les stratégies potentielles des fournisseurs) pour être utilisée avec pertinence.

b)

La matrice de relations client – fournisseur développée par Bensaou (1999) s’avère

complémentaire de l’analyse de Kraljic. L’analyse s’appuie sur une typologie des relations client-fournisseur. Les quatre relations exposées sont fonction du rapport de force qui s’établit entre ces deux facteurs, à savoir :

représente l'axe vertical et comprend:

Les investissements corporels : regroupent les immobilisations liées aux terrains, constructions, installations techniques, matériels et outillages appartenant à l'entreprise.

Les investissements incorporels : Comme les individus, temps et les efforts pour accroître les performances du fournisseur ou l'exécution de l'échange d'informations, et aussi la formation et les connaissances nécessaires pour développer une relation entre eux.

représente l'axe horizontal et comprend :

Les investissements corporels : comme l’usine ou lieu de distribution (grossiste).

Les investissements incorporels : Tels que l'envoi d'ingénieurs pour développer les systèmes d'information afin de se conformer avec les bases de données de l'acheteur ou de protocole d'échange données informatisées (EDI).

, quatre combinaisons sont possibles : KraljicComme pour la matrice de


1. Dans ce cas de figure, acheteur et fournisseur réalisent des

investissements spécifiques et s’engagent ainsi dans une relation de dépendance réciproque qui favorise la coopération et des relations de long terme. La confiance et la loyauté caractérisent les contrats entre acheteur et fournisseur.

2. Seul le fournisseur investit dans des actifs spécifiques afin de conserver

son marché. Le client bénéficie d’un fort pouvoir de négociation puisqu’il peut assez facilement changer de fournisseur.

3. Cette situation est la réciproque de la précédente. Le faible nombre de

fournisseurs, dotés d’actifs spécifiques limite les possibilités de choix de l’acheteur. Il doit mettre en œuvre des dispositifs pour limiter les risques de rupture d’approvisionnement.

4. Les produits qui sont échangés entre les acteurs étant standardisés, les

relations entre acheteur et fournisseur sont marquées d’aucune relation de dépendance. L’acheteur dispose de multiples sources d’approvisionnement et le fournisseur se retrouve face à une multitude d’acheteurs. Pour la renégociation des contrats de court terme le prix constitue un critère décisif de choix.

Tableau 10 : Matrice des relations Clients – Fournisseurs de Bensaou45 (1999) :

Le béton constitue un exemple où les entreprises de construction sont des acheteurs captifs soumis aux décisions stratégiques de leurs fournisseurs. Et le type de relation approprié est sélectionné selon le type de produit et de la ressource de conditions de marché actuelle.

45 Ben M. Bensaou est un professeur de gestion de la technologie et des affaires asiatiques et Comparative

Management à l'INSEAD. Il était un professeur visitant à la Harvard Business School en 1998-1999.


On peut clarifier les éléments de cette approche, comme suit :

C’est une moyenne de parvenir à des changements de production qui réduisent l'impact des

limitations ou restrictions inévitables sur la rentabilité de la chaîne d'approvisionnement, et le

changement de produit se concentre sur les actions de la gestion des contraintes qui peuvent

contribuer directement à la rentabilité.

Il y a deux moyens qui peuvent aider les gestionnaires à améliorer la chaîne

d'approvisionnement, à savoir :

Le premier : par la fourniture des mesures de performance complètes, Et il aide les

membres de la chaîne de mesurer les progrès de l'ensemble des recettes de la chaîne


Le deuxième : par la concentration sur les efforts d'amélioration qui a pour effet inattendu

sur la performance de la chaîne d'approvisionnement.

Afin de déterminer l’ampleur de la réalisation des objectifs à long terme de la chaîne

d’approvisionnement, il existe trois mesures fondamentales de la performance globale proposées par

Eliyahu Goldratt46 Dans son livre éponyme "Le But 47 ", à savoir :

Le débit des ventes (Throughput)

Les investissements : l’argent injecté dans le système (stock, machines…)

Les dépenses d’exploitation (En : Operating expense) : Toutes les dépenses réalisées (sauf les matières premières généralement)

Ces mesures peuvent être illustrées comme suit :

1. défini dans le But comme le rythme auquel le système

génère de l'argent par les ventes. On le calcule en déduisant du montant total des ventes

effectivement livrées et facturées les consommations totalement proportionnelles - et

donc totalement variables avec le volume vendu - généralement constituées du prix d'acquisition

des matières premières, achats plus frais accessoires aux achats comme le transport compris.

46 Eliyahu M. Goldratt (né le 31 mars 1947 - mort le 11 juin 2011) est un consultant israélien, physicien de

formation. Il est le créateur de la théorie des contraintes (TOC pour Theory of Constraints). 47

Ce roman est considéré par Times Magazine comme un des 25 livres les plus importants de tous les temps ; traduit en 26 langues, il s'est vendu à plus de 5 millions d'exemplaires. La dernière édition française est de 2013.


le mot Throughput s'est aussi imposé en français bien que sa prononciation par les francophones

puisse ravir les anglophones.

2. définis dans le But comme tout l'argent que le système a

investi pour acheter des choses qu'il a l'intention de vendre. C'est le montant total de tout l'argent

immobilisé dans l'entreprise pour lui permettre d'atteindre son but, sous forme (liste non

limitative) de constructions, machines, aménagement, équipements mais aussi sous la forme de

stocks de matières premières, composants, produits en cours et produits finis. D'une façon plus

comptable, l'Inventory comprend tous les actifs immobilisés et les stocks.

3. définies dans le But comme tout

l'argent que le système dépense pour transformer les stocks en Throughput. C'est le montant de

toutes les dépenses engagées par l'entreprise, qui inclut toutes les autres charges (sauf la sous-

traitance directement proportionnelle au volume vendu qui peut être comptée au niveau du

Throughput), les frais de personnel (y compris ceux qui sont abusivement classés en main d'oeuvre

directe par la comptabilité de gestion traditionnelle), les impôts et taxes, les dotations aux

amortissements, etc.

Avec ces 3 mesures, Goldratt définit deux indicateurs de performance :

1- Le Profit Net (en anglais : Net Profit) qui est la différence entre le Throughput et les

Operating Expenses (le débit des ventes moins les dépenses d’exploitation) :

Net Profit = Throughput - Operating Expenses

NP = T - OE

2- Le retour sur investissement ou RSI (en anglais : Return On Investment ou ROI) défini

comme le rapport entre le Profit Net et l'investissement :

Retour Sur Investissement = Profit Net / Investissement

ROI = PN / I

Comment utiliser les 2 indicateurs : Profit Net et RSI

Il y a 3 leviers pour améliorer la performance et toute action destinée à améliorer la performance globale de l'entreprise doit chercher à combiner l'amélioration simultanée de ces trois leviers :


augmenter le Throughput en augmentant les ventes et/ou en diminuant les consommations directement proportionnelles au volume (en quantité et/ou en prix).

diminuer l'Investissement, sans mettre en danger le Throughput.

diminuer les dépenses d’exploitation, sans mettre en danger le Throughput, ce qui augmente le Profit Net.

En règle générale, on peut utiliser alors 4 indicateurs comme Système de mesure afin de prendre les

bonnes décisions :

1. Profit Net (PN) = Throughput - Operating expense = T – OE

2. Retour Sur investissement (RSI) = Profit Net / Investissement = PN/I

3. La productivité de la GCA = Throughput / Operating Expense = T/O

4. Le taux de retour sur investissement = Throughput / Investment = T/I

L’objectif ou l'importance de l'approche est d'identifier la contrainte ou les contraintes qui entravent ou

empêchent les membres de la chaîne de satisfaire la rentabilité en général. Et l'accord sur les types et les

emplacements des contraintes est essentiel pour optimiser l'approche de la chaîne


Il peut être une contrainte matérielle ou immatérielle ainsi que peut avoir des contraintes internes ou

externes, telles que :

Les contraintes matérielles peuvent prendre la forme d'une pénurie de matériaux, ou d’une limitation des ressources énergétiques, et par conséquent peuvent refléter une dégradation de la demande du client.

Les contraintes immatérielles incluent des règles absolues, des procédures et des politiques opérationnelles, qui guident le chemin de la façon dont les décisions ont été faites.

Les contraintes internes comme étant des matières premières et d'énergie.

Les contraintes extérieures comprennent également la limitation du marché.

Les différentes types de contraintes sont chevauchées entre eux, mais par contre les contraintes

matérielle est souvent dérivée du comportement humain (comme : les habitudes, les décisions, actions,

…) De même, le comportement humain est influencé par des mesures et des politiques sur les

opérations de la chaîne d'approvisionnement.

Avec les changements qui ont lieu sur la chaîne d'approvisionnement, ces politiques et ces normes

deviennent souvent impropres à adapter le comportement désiré dans la chaîne d'approvisionnement et

ainsi aboutir à un impact négatif sur toute la chaîne d'approvisionnement. Parce que les individus dans

une position confortable en ce qui concerne les habitudes et les résultats attendus, ils continuent

souvent à utiliser des stratégies et des mesures dépassées dans la prise de décision malgré le

changement de l'environnement d’affaires. L’imperfection des modèles mentaux et de la formation

traditionnelle peut avoir des contraintes affectant le comportement humain.


Le processus d'optimisation concentré sur la contrainte, qui peut être résumé comme suit :

La rentabilité actuelle de chaîne d'approvisionnement est déterminée par des ordres dictés à cause

d’une contrainte existe au sein de l’organisation, Mais il peut améliorer la rentabilité que si la

contrainte est définitivement exclue, Lorsque la contrainte est supprimée, la chaîne

d'approvisionnement se déplaçant à des niveaux plus élevés de la rentabilité et immédiatement

confrontée à une nouvelle contrainte.

C’est pour cela Eliyahu Goldratt en 1990 identifie dans son livre " la théorie des contraintes " Cinq étapes pour le processus d’optimisation de la manière suivante:

Ce n’est pas facile, le plus souvent, surtout dans les 70 % des chaînes d’approvisionnement où la contrainte est la demande, donc extérieure au système, et que l’usine a des excédents de capacité qui ont été noyés par l’application de règles inappropriées.

Résultat de l’étape 1 : on sait où agir en priorité.

Une fois identifiée, il s’agit, sans aucun investissement nouveau, de maximiser le potentiel de la contrainte. Cela va consister, par exemple, à réduire au maximum les downtimes (arrêts de production sur la contrainte provoqués par des causes aussi diverses que la maintenance, les changements d’outils ou de réglage, la pause des ouvriers, les changements de quart, etc.). Cela pourra consister aussi à sous-traiter une partie de la charge de travail de la contrainte.

Résultat de l’étape 2 : on agit sur la performance intrinsèque de la contrainte.

C’est sans doute la contribution majeure de Goldratt, celle qui a tué le plus de vaches sacrées (efficiences, TRS, lots économiques, coût unitaire des produits) avec deux objectifs principaux :

Objectif n° 1 : ne pas sevrer la contrainte. Eviter qu’elle n’ait pas de travail, car

tout arrêt de la contrainte est un arrêt de la performance de la chaîne entière.

Objectif n° 2 : ne pas faire travailler inutilement la contrainte.

C’est l’étape la plus importante du processus d’amélioration : la solution de Goldratt

pour le Manufacturing s’appelle le D-B-R, (Drum-Buffer-Rope). Ce n’est pas une

solution asservie, fonctionnant comme une boucle de rétroaction. C’est une solution

de pilotage empirique (heuristique) découlant de l’observation des effets pervers de

l’existence d’une contrainte non gérée et de la variabilité de la chaîne

d’approvisionnement.

– Drum (le tambour) : le rythme de la contrainte donne le rythme à toute la chaîne d’approvisionnement.

– Buffer (le tampon) : la contrainte doit pouvoir continuer de travailler même si une ressource en amont est forcée de s’arrêter ; la variabilité inévitable de la production en amont est maîtrisée par la mise en place du tampon (qui est du temps ajouté au temps d’usinage et de transfert des ressources en amont) ; le


niveau de ce tampon est géré par zones permettant de prendre des dispositions pour assurer la pleine capacité de la contrainte

– Rope (la corde) : c’est la contrainte qui déclenche le lancement des ordres de fabrication (l’approvisionnement de l’amont en matières premières). La corde, c’est un délai calculé pour que le Buffer en amont de la contrainte soit alimenté à temps et protéger la contrainte du sevrage.

Résultat de l’étape 3 : Les stocks d’encours sont réduits. Les délais de livraison respectés.

Une fois les 3 étapes précédentes franchies, il est temps d’élever, si nécessaire, la contrainte, par exemple réaliser un investissement complémentaire en matériel qui augmentera la capacité de la contrainte.

Résultat de l’étape 4 : L’augmentation de la performance de la contrainte se traduit par une augmentation de la performance de l’usine, aussi longtemps que la contrainte reste le facteur limitant de cette performance. Si ce n’est plus le cas, alors il faut passer à l’étape suivante.

c’est-à-dire identifier la nouvelle contrainte. Il se peut que la contrainte soit sortie de l’usine et se trouve en amont ou en aval. Le plus souvent, en raison de la surcapacité disponible avant même que la démarche TOC soit mise en place, la contrainte sera le marché. Un autre apport de Goldratt a été de comprendre que le processus devait être continu.

Résultat de l’étape 5 : cette étape permet d’entretenir le processus d’amélioration continue sans lequel les progrès réalisés aux étapes 1 à 4 s’estomperaient pour revenir à la dégradation continue de la performance de la chaîne d’approvisionnement si la nouvelle contrainte n’étant pas gérée.

Cette description des mesures de l'opération globale de la chaîne d'approvisionnement

et les cinq étapes pour le processus de concentration indique qu'il y a deux significations implicites

pour les membres de la chaîne d'approvisionnement, comme le montre (Goldratt, 2000) :

L'importance de la modification des règles d'activité parmi les membres de la chaîne.

Règle traditionnelle : chaque membre obtient les ventes des autres membres de la

chaîne.

Règle moderne : les membres de la chaîne obtient les paiements lorsque les produits

sont vendus aux clients finaux.

Cela signifie que tant que le commerçant a reçu des paiements du client final, les

participants à l'écoulement vers le bas (sur les clients) doivent payer leur part du

Throughput de la chaîne d'approvisionnement.


Ce programme d'incitations encourage tous les participants à se concentrer sur le

Throughput parce que la rentabilité individuelle dépend des efforts de collaboration

afin d'augmenter le Throughput de la chaîne d'approvisionnement.

les membres doivent être capables d'identifier les entrées de l’amélioration qui se concentrent sur les contraintes de la chaîne d’approvisionnement et en même temps contribuer à la rentabilité de cette dernière (telles que : Le profit Net ; Retour sur investissement ; Le taux de retour sur investissement).


Dans le contexte actuel d’un marché concurrentiel qui existe dans les marchés mondiaux et

l’exigence des consommateurs a poussé les entreprises commerciales à investir et à s’intéresser aux

relations avec les clients et les fournisseurs. Tandis que le besoin pour une plus grande efficience des

opérations des entreprises est toujours d’actualité, la nouvelle école de gestion préconise la

collaboration entre les partenaires commerciaux et la réactivité aux besoins des clients pour donner plus

de puissance à une bonne stratégie concurrentielle. C’est dans ce contexte que la Gestion de la chaîne

d’approvisionnement (GCA) a commencé depuis les années 90, à faire partie du programme de gestion

principal des pays européens, en particulier dans les produits manufacturés et la vente au détail. Plus

récemment, cet intérêt vis-à-vis de la GCA s’est étendue à l’industrie, tant dans les pays développés que

dans les pays en développement. Tout comme leurs homologues dans les produits manufacturés et la

vente au détail, les dirigeants des entreprises ont pris conscience du fait que la coordination,

l’intégration et la gestion réussies des principaux processus commerciaux parmi tous les membres de

leurs chaînes de production pouvaient avoir une influence déterminante sur la qualité de leur

compétitivité. D’autre part, les entreprises commerciales sont devenues de plus en plus conscientes du

fait qu’elles ne peuvent plus affronter la concurrence en tant qu’entités autonomes. Il est au contraire

de plus en plus fréquent de voir d’entières chaînes de production se faire concurrence.

Ce nouvel intérêt pour la GCA a été stimulé par les évolutions dans le domaine des technologies

de l’information et de la communication (TIC) qui permettent des échanges fréquents de quantités

énormes d’informations entre les participants de la chaîne pour leur coordination. Il est donc nécessaire

et possible que les partenaires commerciaux sélectionnent une approche conjointe pour mettre en place

des chaînes de production plus efficaces. Ceci est d’autant plus vrai dans le cas des chaînes de

production( à titre d’exemple : agroalimentaire) en raison des contraintes imposées par la durée de

stockage des aliments et des produits agricoles, et de la plus grande attention des consommateurs à

l’égard des méthodes de production sans danger et respectueuses de l’environnement et des animaux.

L’objet de ces études est alors de présenter une synthèse des travaux sur la GCA qui illustre la

structure et la dynamique de ce champ, puis de montrer que les théories des organisations actuellement

mobilisées dans une perspective compréhensive ne permettent pas d’appréhender le SCM dans sa

globalité. En particulier, nous proposons des pistes de recherches ont été développées afin de clarifier

la GCA. Dans le chapitre I, nous définissons les notions de chaîne d'approvisionnement en insistant

sur la diversité des origines disciplinaires. Face à un certain nombre de critiques énoncées. Le chapitre

II présente les notions de gestion de la chaîne d'approvisionnement et discuté pourquoi les

gestionnaires sont plus en plus intéressés par le concept. Ainsi ce chapitre décrit l'évolution historique

du mouvement de GCA depuis ses débuts et la réaction des consommateurs efficace a été discutée.

Plusieurs initiatives de GCA ont été décrites, ces dernières indiquent les avantages concurrentiels et

l'importance liée à la stratégie globale de l'entreprise. C’est alors une invitation à contextualiser ces

théories dans le cadre de la GCA que nous proposons pour contribuer à la démarche compréhensive

actuelle de la GCA.


Il est incontestable que l’entreprise doit agir de façon efficace sur sa chaîne d’approvisionnement.

C’est cette dernière qui va déterminer sa performance et lui permettre de rester compétitive. Comme le

dossier l’a montré, la chaîne d’approvisionnement est l’occasion pour l’entreprise d’être plus efficace

mais aussi plus compétitive car elle va réaliser des économies. Elle va ainsi pouvoir réduire ses dépenses

et ses délais grâce à l’étroite collaboration entre les intervenants.

De ce fait, les actions se multiplient dans de nombreuses entreprises pour correspondre au

modèle le plus efficace et le plus harmonieux dans un contexte économique compliqué et très

mondialisé.

L’image de l’entreprise sera meilleure et cela inspirera plus de confiance de la part du

consommateur qui achètera les produits ou services plus sereinement. Evidemment, cette répercussion

n’est pas systématique. En fonction des personnalités et des attentes des consommateurs, la perception

et les actions d’achat seront différentes. De même, comme le montre ce dossier, la source de la

communication joue également un rôle important dans l’image donnée par l’entreprise.


Les études de cas relatives à la gestion de la chaîne d’approvisionnement constituent une

excellente source d’information et d’inspiration, car elles montrent comment vos pairs

de la chaîne d’approvisionnement ont su transformer des obstacles en possibilités. Nous

avons choisi deux cas qui, nous l’espérons, susciteront votre intérêt autant que le nôtre.

Face à l'intensification de la concurrence et la volatilité de la demande, les

entreprises prestataires de service ont dû appliquer de nouvelles techniques de

management leur permettant d'accroître la valeur ajoutée des prestations fournies et

d'améliorer leurs performances.

La mise en œuvre et la pratique des initiatives de gestion de la chaîne

d'approvisionnement exigent que les entreprises tiennent une vision à long terme, en se

concentrant sur tous les processus impliqués dans la transformation de matières

premières aux produits finis. Cartographie des processus d'activités de la chaîne

d'approvisionnement peut aider à l'identification et l'élimination des étapes

supplémentaires sans valeur, création d'un processus de transformation fiable et flexible.

Cela nécessite souvent que les organisations repenser comment faire des affaires à tous

les niveaux au sein et en dehors de l'organisation, engagement de haut niveau de la haute

direction du faire une condition.

Des entreprises telles que Apple, Wal-Mart, Amazon.com, McDonald’s et

Samsung, servir de bons exemples d'organismes ayant mis en place leurs propres

systèmes de gestion de la chaîne d'approvisionnement unique, leur permettant de

devenir les leaders1 du marché dans leurs secteurs respectifs.

Le tableau ci-dessous montre le Top 25 mondial des entreprises les plus

performantes pour leur chaîne d’approvisionnement en 2014, On peut décrire quelques

entreprises d'entre eux telles que :

1 Le leader est l’entreprise ou marque qui possède une part de marché nettement supérieure à celle de ses

concurrents sur son marché.


Le succès du modèle de chaîne d'approvisionnement de McDonald’s peut être

directement attribué à l'externalisation intégrale du travail. Contrairement à d'autres

sociétés d’un poids équivalent, la société dispose d'une chaîne d'approvisionnement

externalisée de 100 pour cent. La chaîne de restauration rapide estime qu’il faut confier

les tâches liées à l’approvisionnement à une entreprise experte en logistique puis suivre

leurs performances en corrélation avec des indicateurs de performance propres à ses

besoins. C’est comme cela que McDonalds procède partout dans le monde.

Par ailleurs, la souplesse de sa chaîne d'approvisionnement repose sur trois principes

auxquels la société adhère résolument, les principes de confiance et de collaboration

entre la marque, les propriétaires ou les exploitants et les fournisseurs. McDonald’s fait

de cette culture partenariale et de transparence un véritable argument de vente auprès de

ses fournisseurs. Certains dirigeants affirment qu’il est possible de trouver les formules

McDonalds les plus confidentielles chez leurs fournisseurs. En retour la société attend

évidemment le même effort de collaboration et de transparence de la part des

entreprises avec qui elle traite.

Dans la plupart des pays où McDonald’s est implanté, la société privilégie un

partenariat exclusif avec une entreprise qui assurera l’ensemble des tâches liées à la

distribution de produits McDonald’s. Un exemple avec l’Inde (un pays qui compte 217

restaurants et qui sert 650 000 clients chaque jour).


Figure 11. Synthèse de la chaîne logistique de McDonald’s :

Pour la troisième année de suite, la société de recherche et de consultation en

technologie de l’information Gartner a classé la chaîne d’approvisionnement d’Apple au

premier rang de sa liste annuelle des 25 premières chaînes d’approvisionnement à

l’échelle mondiale. Apple est en train de mettre en place sa domination sur la chaîne


d'approvisionnement mondial de composants électroniques. Un moyen de s'assurer de

bons prix et de contrôler le rythme de production de tout le marché.

Devenir un Leader de chaîne d'approvisionnement mondiale :

Apple a pris des mesures dès le début pour gérer sa chaîne d'approvisionnement

mondiale et les fournisseurs qu'elle contient. La société a établi une liste officielle des

attentes pour les fournisseurs et rapidement déplacée à la création des accords

d'exclusivité en échange de garanties de volume.

Au fil du temps, la société a développé des relations avec les fournisseurs, qui ont aidé

Apple de mettre rapidement à l'échelle des opérations à la demande des clients pour les

produits existants et nouveaux. En collaboration avec ses partenaires de la chaîne

d'approvisionnement, Apple a contribué au développement de nouveaux procédés de

fabrication, dont certaines ont fait l'objet de brevets déposés par la société.

Figure 12. La schématisation de la chaîne d’approvisionnement d’Apple :


Amazon.com, Inc. est une entreprise de commerce électronique américaine basée

à Seattle. Sa spécialité, la plus connue, est la vente de livres, mais elle est diversifiée dans

d'autres produits, notamment dans la vente de tous types de produits culturels : disques

CD, musique en téléchargement, DVD, appareils photos numériques, informatique et

dans l'équipement de la maison, etc.

L’aide à la décision grâce à l’analyse des « big data2 » est une réalité intégrée par un

nombre croissant d’acteurs du domaine de la chaîne d’approvisionnement, le géant de

l’e-commerce Amazon faisait le buzz après avoir déposé un brevet sur la livraison

prédictive. Le but ? Préparer la commande avant même que le client ne l’ait passée, en

s’appuyant sur la masse de données dont dispose le site : commandes passées, historique

des recherches, liste de souhaits, etc. En attendant que devancer les désirs des acheteurs

deviennent réalité, d’autres acteurs de la distribution se sont déjà emparés des « big

data » pour optimiser leurs ventes. Ainsi, un grand distributeur américain est en mesure

de fixer de façon hebdomadaire le meilleur prix de chaque référence dans chacun de ses

magasins grâce à l’analyse de ses données internes, comme les tickets de caisse, mais

aussi de données externes telles la météo ou les médias sociaux. Conséquence : une

meilleure prévision des ventes, et donc une connaissance anticipée et une gestion

optimisée du stock.

2 Les big data, littéralement les « grosses données », ou mégadonnées (recommandé4), parfois appelées données

massives5, désignent des ensembles de données qui deviennent tellement volumineux qu'ils en deviennent difficiles à travailler avec des outils classiques de gestion de base de données ou de gestion de l'information.


Figure 13. La schématisation de la chaîne d’approvisionnement d’Amazon.com :

« Notre gestion de la chaîne d’approvisionnement est une des clés de notre réussite. S’il y a quelque

chose qu’on fait mieux que les autres, c’est bien notre chaîne d’approvisionnement. »

David Glass3 Ex-CEO de Wal-Mart

3 David Dayne Glass (né le 2 septembre 1935) est un directeur général et Chief Executive Officer de Wal-Mart Stores.


Ses concurrents au niveau mondial sont Carrefour, Tesco et Metro AG. Cependant

cette concurrence n’est pas directe.

L’entreprise est axée sur 3 principaux pôles de distribution: Wal-mart Store, Sam’s

club et wal-mart international.

L’entreprise fonctionne avec 9 tailles de magasins dont supercenters, bodegas (petit

commerçant), cash and carry stores, soft and discount stores

Centre de distribution

Un centre de distribution desserre environ 100 magasins, sur 320Km à la ronde.

Un côté regroupe les chargements, l’autre côté est consacré aux déchargements.

800 employés y travaillent 24/24 pour un salaire relativement modeste ; ce sont souvent

des employés peu qualifiés ou des étudiants formés par Wal-Mart

Distribution 1 fois / 1 jour au lieu de 1 fois / 5 jours (ses concurrents)

Le coût de distribution chez Wal-Mart ne représente que 2% de son CA, alors que chez

ses concurrents ce chiffre atteint plus de 4%.

Nouveau concept de magasins: les entrepôts membres.

Il faut avoir une carte de membre pour pouvoir acheter dans ces entrepôts (réduction de

10% pour les adhérents). Compte aujourd’hui plus de 48 millions de membres.

Marchandises vendues sur des palettes et non sur des étagères.

D’une manière générale les clients viennent chez Walmart pour les prix bas, la moyenne

de revenu d’un client de Walmart est inférieures à la moyenne nationale.

La logistique Wal-Mart :

- C’est approximativement : 88000 associés ; 112 centres de distribution ; 51 bureaux de

transports ; 7200 camions ; 53000 remorques ; 8000 chauffeurs.

- Le réseau de distribution Wal-Mart a commencé dans un garage dans les années 1960.

- La première distribution center est ouverte en 1970.


Tableau 11: Le Top 25 mondial des entreprises les plus performantes pour leur chaîne d’approvisionnement en 2014

Rang Logo Entreprise Rang Logo Entreprise Rang Logo Entreprise

1

Apple 10 Coca-Cola 19 Qualcomm

2

McDonald's 11

Inditex 20 Seagate

3

Amazon.com 12

Nike 21

Kimberly Clark

4

Unilever 13

H&M 22

Johnson&Jonhson

5 Procter &

Gamble 14 Wal-Mart 23 Carterpillar

6 Samsung 15

PepsiCo 24

Cummins

7 Cisco Systems 16

Lenovo Group 25 Nestlé

8

Intel 17

Starbucks

9

Colgate 18

3M

Source: Gartner Inc.4, 2014.

4 Gartner Inc., fondée en 1979, est une entreprise américaine de conseil et de recherche dans le domaine

des techniques avancées dont le siège social est situé à Stamford, Connecticut1. Elle mène des recherches, fournit des services de consultation, tient à jour différentes statistiques et maintient un service de nouvelles spécialisées.


La distribution de produits pharmaceutiques représente une activité très spécifique

puisque tous les médicaments doivent être disponibles dans les plus brefs délais au

comptoir de toutes les pharmacies. Cette contrainte implique un circuit de distribution

très sophistiqué qui, depuis les sites de fabrication, passe par différentes opérations

permettant la livraison du produit à l'officine avec l'assurance du maintien de ses qualités

thérapeutiques et dans les meilleurs délais. De ce fait, la gestion de la chaîne

d’approvisionnement, qui consiste en l'optimisation des flux matériels, informationnels

et financiers tout au long de la chaîne d'approvisionnement globale s'est progressivement

imposé comme une stratégie indispensable pour assurer le maintien de la rentabilité de

ces entreprises de distribution.

A travers l'exemple d'un grossiste-répartiteur, il s'agira d'expliciter le concept de

GCA dans le secteur de la répartition pharmaceutique et de mettre en évidence les

contraintes spécifiques auxquelles ces départements sont confrontés.

Nous étudierons dans une première partie les enjeux de la GCA pour les

entreprises intervenant dans la distribution du médicament, puis nous analyserons plus

concrètement la mise en œuvre de la GCA chez un grossiste répartiteur.

Figure 14. La schématisation d’une chaîne d’approvisionnement du

médicament :


Si la distribution du médicament a quelques similitudes avec celle d'autres produits

de grande consommation comme la nécessité de disposer d'entrepôts tout au long du

circuit, cette activité reste très spécifique. La nature même du produit distribué constitue

l'une de ces spécificités. Ainsi, les médicaments peuvent être dangereux, soit par leur

teneur en principes actifs, soit par leur nature même (médicaments radioactifs, bouteilles

de gaz à usage médical). Cela nécessite le respect de précautions au niveau de la

manipulation de ces produits et au niveau de leur mise à disposition au public. Par

ailleurs, les médicaments sont des produits à usages thérapeutiques et doivent dès lors

faire l'objet, pour des raisons de santé publique, d'une attention très particulière. Par

exemple pour être commercialisables, ils doivent tous bénéficier. L'obligation stricte de

respecter les normes d'hygiène et de sécurité et d'assurer la disponibilité de tous les

médicaments au comptoir de toutes les pharmacies constituent autant de pressions qui

s'exercent sur les acteurs de la distribution de produits pharmaceutiques. Ces acteurs

appartiennent à une chaîne qui traite des volumes très importants de produits très

variés destinés à améliorer la santé. Cette chaîne doit donc être sécurisée d'amont en

aval, du fabricant au détaillant en passant par le grossiste. Au début de la chaîne de

distribution se trouvent les laboratoires pharmaceutiques qui fabriquent et distribuent les

produits aux hôpitaux, cliniques, grossistes, établissements pharmaceutiques et

médecins. La distribution du médicament au détail est assurée par la pharmacie soit

d'officine soit hospitalière et la distribution du médicament en gros est assurée par des

grossistes-répartiteurs qui achètent et livrent à chaque pharmacie. Ces derniers méritent

une attention particulière en raison du rôle central qu'ils remplissent dans la distribution

pharmaceutique.

La répartition pharmaceutique occupe une position stratégique au cœur du circuit

de distribution du médicament puisqu'elle est l'interface habituelle entre les laboratoires

et les pharmacies d'officine. Les grossistes-répartiteurs achètent aux laboratoires

pharmaceutiques des produits qu'ils gèrent et stockent dans des établissements avant de

les livrer aux pharmacies d'officine.


Les grossistes-répartiteurs sont dans l'obligation de disposer d’un stock de 90 % des

médicaments, de livrer en 24 heures, de garantir la qualité des médicaments alors que

leurs marges sont limitées. De plus, compte tenu des caractéristiques économiques de ce

marché – coûts fixes élevés et marge limitée- toute perte de client est une menace pour

l’équilibre financier d’un établissement. Pour maintenir leurs parts de marché, les

entreprises doivent à la fois optimiser leurs flux pour réduire les gaspillages et pertes de

valeurs du produit et proposer un niveau de service aussi élevé que leurs concurrents.

Face aux spécificités du secteur de la distribution pharmaceutique, les entreprises

n'ont d'autres choix pour maintenir ou accroître leurs parts de marché que d'optimiser

leurs flux matériels, informationnels et financiers tout au long de leurs chaînes de valeur

et d'améliorer le service rendu aux pharmacies d'officine. L'adoption d'une démarche de

la gestion de la chaîne d’approvisionnement permet d’optimiser la gestion des

approvisionnements, des stocks, de l'entreposage, et du transport ainsi que la

préparation de la commande. Elle permet également la mise à disposition du produit

attendu par le client dans les meilleurs délais et dans le respect de la qualité. La GCA

favorise la réduction des gaspillages et des pertes de valeur du produit tout au long de la

chaîne d'approvisionnement allant du fournisseur du fournisseur au client du client. Les

performances de l’entreprise s’en trouvent améliorées, à la fois par la diminution des

coûts (les stocks peuvent par exemple baisser de 20 à 50 % selon le type de produit), et

par l’élévation du niveau de service rendu à la clientèle. Le SCM remet en cause les

restrictions traditionnelles à la circulation des informations et suppose une profonde

transformation des modes d’organisation. De ce fait, sa mise en place requiert l’adhésion

des salariés pour être pleinement efficace. L’entreprise qui s'engage dans une démarche

de GCA doit avant tout prendre en compte l’ensemble des acteurs qui participent à

l'application de cette stratégie. Le personnel contribue à travers ses actions à faire

progresser l’entreprise dans le sens d’une adaptation permanente de l’offre à la demande

en termes de coûts, de qualité, de délais et de services associés aux produits. Les

hommes doivent s'intéresser au système de pilotage stratégique des activités dans

lesquels ils se trouvent impliqués en développant des connaissances qui soutiennent leur

capacité de réflexion, à la fois critique et constructive. La modélisation de l’organisation

par activités permet d’identifier tous les acteurs intervenant dans la réalisation des

objectifs stratégiques et de construire pour chaque catégorie d’acteurs, en fonction de


leur implication, une politique de gestion des ressources humaines en cohérence avec le

développement d'un processus coopératif dans les organisations. La démarche de GCA,

pour aboutir, nécessite la coordination plus ou moins formalisée entre les acteurs de la

chaîne. Les flux d'informations jouent un rôle majeur dans la gestion de la chaîne

d’approvisionnement à la fois en fournissant à tous ses acteurs des informations en

temps réel dans les plus brefs délais et en permettant la coordination des flux physiques

tout au long de la chaîne d’approvisionnement. Les technologies de l'information et de la

communication jouent un rôle essentiel dans la mise en œuvre de CGA. D'une part en

tant que moyen d'intégration et d'accélération des flux d'information en interne et en

externe (progiciels de gestion intégrée de type ERP), d'autre part, en tant qu'outils

d'optimisation et d'aide à la décision grâce à la simulation (progiciels dédiés de GCA

comme (Manugistics, Numetrix)5. Les systèmes d'information donnent une image de

l'entreprise à la fois spatiale et temporelle. Ils permettent également de capter

l'information pertinente, de la stocker, de la traiter, de la restituer et de la transférer. Les

opérations doivent être exécutées rapidement pour permettre, d'une part, une meilleure

qualité des décisions logistiques et, d'autre part, des rétroactions capables de corriger les

perturbations éventuellement subies par l'entreprise. Communiquer et échanger des

informations dans l'entreprise et avec les autres entreprises se révèle indispensable dans

le pilotage des flux logistiques. En effet, il serait difficile autrement de "prévoir et

d'organiser la circulation des produits, déclencher le flux et synchroniser les

opérations qui concrétisent la chaîne d’approvisionnement, suivre le

déroulement des opérations et réagir face aux aléas" (N. Fabbe-Costes,1997, p.114).

L’industrie pharmaceutique doit tenir compte des enjeux spécifiques dans sa

démarche de logistique globale. Compte tenu des spécificités réglementaires et des

contraintes particulières de la production des médicaments, l’amélioration de la gestion

des stocks ne vise pas le "zéro stock", mais plutôt l’optimisation permettant d’éviter les

ruptures d'approvisionnement. Le nombre impressionnant de références et l’activité

saisonnière de nombreux médicaments rendent la gestion des stocks particulièrement

complexe, justifiant ainsi les efforts de rationalisation que permettent les méthodes de

GCA. Pour atteindre un niveau de satisfaction client élevé, le principal indicateur qui

doit être mis en place dans le cadre d’une démarche de GCA n’est plus le taux de

disponibilité, ni le taux de rupture, mais le taux de service. De nombreux indicateurs de

suivi doivent accompagner la démarche de GCA. Préalablement à la mise en place de

CGA, les grossistes-répartiteurs doivent harmoniser leurs systèmes d’information ou

mettre en place des interfaces efficientes permettant à l’ensemble des entités de la chaîne

5 Manugistics Group, Inc. est une entreprise qui a développé et commercialisé des applications logicielles,

principalement pour la planification des ressources et gestion de la chaîne d'approvisionnement, avec des clients partout dans le monde.


de communiquer. Les projets de GCA imposent en outre une transformation des modes

d’organisation interne et externe des laboratoires. La réussite de tels projets passe par la

mise en place de structures transversales, afin de faciliter la circulation des flux

d’informations. Concernant la rationalisation des approches logistiques, toutes les

entreprises n'ont pas atteint le même stade d'évolution. Le degré d’avancement et les

modes opérationnels (internalisation ou externalisation des moyens logistiques, systèmes

informatiques implantés, progiciels de gestion intégrée) divergent selon les sociétés. Face

à la GCA, les acteurs de la pharmacie peuvent ainsi être classés en différentes catégories.

Certains groupes, minoritaires, ont véritablement intégré une logique de GCA, avec des

projets qui arrivent à terme. Ils se concentrent sur leur cœur de compétences et opèrent

un processus de sélection de leurs sous-traitants. D'autres entreprises se situent dans la

phase d'intégration de GCA et se focalisent surtout sur la réduction des coûts.

Face aux contraintes spécifiques de l'activité de distribution de produits

pharmaceutiques, les grossistes-répartiteurs n'ont d'autres choix que d'optimiser leurs

chaînes d’approvisionnement pour maintenir leurs parts de marché. Cette

communication nous a permis de présenter concrètement la démarche de la gestion de

la chaîne d’approvisionnement dans une activité de service. Notre étude confirme que

l'adoption de GCA a permis à un grossiste-répartiteur de gérer au mieux l'ensemble de

sa chaîne et de maintenir ainsi une évolution progressive de ses parts de marché. Alors,

la gestion de la chaîne d’approvisionnement consiste aujourd’hui en une collection de

solutions dédiées en termes de prévisions, de planification des stocks, de planification

des transports, d'ordonnancement sachant que l’une des principales difficultés est

d'assurer la coordination et la cohésion d'ensemble.


Références des ouvrages :

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Eliyahu M. Goldratt et Jeff Cox, Le But : Un processus de progrès permanent [« The Goal: A Process of Ongoing Improvement »] (ISBN 2-12-465641-4). Eliyahu M. Goldratt, Essays on the Theory of Constraints (ISBN 0-88427-159-5)

Références des sites internet : http://simonrobert.org/2011/12/13/la-chaine-dapprovisionnement-versus-la-chaine-de-valeur/ http://en.wikipedia.org/wiki/Demand_chain http://www.bestpracticessi.fr/index.php?option=com_content&view=article&id=1789:gartner-supply-chainn-apple-mcdonalds-et-amazon-dans-le-top-25-&catid=60&Itemid=650 http://methodes-supply-chain-ismag-2.blogspot.com/p/scor.html http://en.wikipedia.org/wiki/Supply_chain_management http://www.logistiqueconseil.org/Articles/New-tech/Applications-metier-SCM.htm http://resolveo.com/logistiquesupply-chain/ supply chain http://www.cat-logistique.com/supply_chain.htm http://fr.ptc.com/product-lifecycle-management www. mcdonalds.fr www.mcdonalds.com www.aboutmcdonalds.com fr.wikipedia.org - McDona–ld’s logisticsweek.com - « McDonald’s unravels its supply chain » www.wk-transport-logistique.fr https://julie59101221.wordpress.com/2014/03/11/tbs-946-blog-2/

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