Examen du budget de fonctionnement des Services administratifsCommunications et services à la clientèle

Examen du budget de fonctionnement des Services administratifsCommunications et services à la clientèle

PFLTLe 7 mars 2008

2

Transformation des communicationsTransformation des communications

● Une transformation des fonctions de communication de la Ville a été amorcée en 2007 par le directeur municipal et le directeur général des STA.

● Orientation d’un consultant externe● « Le triomphe de l’efficience sur l’efficacité »

● Réduction des ressources au point d’inefficacité● Manque de vision et de gestion coordonnées● Accent sur l’atténuation des risques et non pas sur la communication

● « La communication en tant que catalyseur du changement »● Possibilité d’un « voix municipale » coordonnée● Possibilité de faire des communications un outil administratif

stratégique● Possibilité d’adopter des pratiques entrepreneuriales dignes du XXIe

siècle

3

Évolution des organisationsÉvolution des organisations

Client ClientFournisseur

Commandement etautorité

• Hiérarchie

Unité fonctionnelle•Hiérarchie répartie

Entreprise étendue •Matrice répartie

Intégration verticale

1990 2000

4

Transformation des communicationsObjectifs

Transformation des communicationsObjectifs

● Englober les communications en tant que service fondamental pour les résidents, et non pas uniquement comme soutien de programme

● Réaligner les ressources pour améliorer l’efficience opérationnelle, l’efficacité des programmes et la synergie

● Soutenir l’excellence dans les processus et les résultats● Établir un nouveau mandat de service et une nouvelle

organisation afin de promouvoir les pratiques exemplaires du XXIe siècle

● Développer l’organisation afin de donner suite aux préoccupation des intervenants touchant les priorités stratégiques du Conseil, et aux besoins des clients internes et externes

5

Transformation des communications Faits marquants

Transformation des communications Faits marquants

● Faits marquants du projet de transformation à ce jour :● Consultation auprès du maire, des conseillers et du groupe

d’action politique sur les communications● Travail avec la direction et le consultant, désignation des

possibilités d’amélioration à court terme et d’une orientation àlong terme

● Conception d’une nouvelle structure organisationnelle afin de tenir compte des préoccupations des parties intéressées, en utilisant les ÉTP et les ressources financières d’aujourd’hui

● Recrutement d’un nouveau directeur et d’un nouveau chef, Affaires publiques

● Transformation réalisée au milieu de 2008

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Mandat de la nouvelle organisationMandat de la nouvelle organisation● Sensibiliser davantage à la vision et aux décisions du Conseil, et

mieux faire comprendre les programmes et services de la Ville● Améliorer les communications bilatérales et faire participer des

intervenants internes et externes● Gérer la marque et l’image de la Ville grâce aux médias● Offrir un service efficient et adapté aux résidents, au personnel et aux

entreprises, par le biais du 3-1-1, d’ottawa.ca, de 311@ottawa.ca, d’Ozone, d’autres moyens nouveaux et des centres du service à la clientèle

● Assurer un soutien central dans la gestion des crises mettant en cause plusieurs services et lors de situations d’urgence à l’échelle municipale

● Offrir des services de communication et de soutien à la clientèle aux services de la Ville, au Conseil, aux autres paliers d’administration et/ou aux partenaires du secteur privé

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PossibilitésPossibilités

● Collaborer avec le CHD, les présidents de comité et le bureau du maire afin de désigner des projets et des enjeux prioritaires

● Promouvoir les décisions « voulues par le Conseil »● Mettre davantage l’accent sur le travail proactif avec la presse

électronique et écrite● Créer de nouveaux canaux permettant d’offrir aux résidents de

l’information directe, factuelle, complète et en temps opportun● Réévaluer l’infrastructure d’information de la Ville afin

d’élaborer pour les résidents et les représentants élus de nouvelles façons d’accéder à de l’information rapide et à jour, en libre-service et en tout temps, à l’aide des médias électroniques

● Évaluer les nouveaux services en ligne et chercher des ressources à mettre en œuvre

8

Structure de la Direction des communications

Planification opérationnelleet communications

stratégiques(8)

CHD

Maire, Conseil,Directeur municipal

ChefAffaires publiques

(5)

GestionnaireCommunications

du Service(36)

GestionnaireServices à la clientèle

(81.23)

GestionnaireMédias électoniques(Internet/Intranet)

(5)

•Communications des programmes etévénements de toute laville (budget, rapportannuel , vérificateur général)

• Gestion de projet,mesure du rendement, rapports, coordination des formations dans les directions

DirecteurServices à la clientèle

et communications(1)

137,23 ÉTPDirecteur exécutifSTA

Admin (1)

•Relations avec les médias

•Points de litige et crises àcourt terme et par le biaisdes médias

•Soutien des communications au Conseil

•Communications des programmes et événements du service

•Points de litige dans le service

• Communications internes ou avec les employés

•ottawa.ca

•Ozone (Intranet)

•Centre d’appels 3-1-1

•Centres du service à laclientèle

•Programme de statistiques sur l’état civil

•Cérémonies de mariage civil

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Dotation de la Direction, de 2001 à 2008Dotation de la Direction, de 2001 à 2008

85,7

177,7

137,2

135,2135,2132,9

131,9

76,1

020406080

100120140160180200

2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008

ÉTP

budg

étis

és

Y

2001-2002 : hausse de 9,6 ÉTP pour soutenir le portail électronique et fusionner l’équipe de communications d’OC Transpo2002-2003 : hausse de 92 ÉTP due au transfert des centres du service à la clientèle depuis la Direction du greffe2003-2004 : baisse de 45,8 ÉTP due à l’examen général des programmes (22,8), à la restructuration d’ensemble - CRMA (20) à des

transferts vers d’autres secteurs de l’organisation (3)2004-2005 : hausse de 1 ÉTP pour soutenir les Services accessibles2005-2006 : hausse de 2,3 ÉTP pour les Services au comptoir, les services de cérémonie de mariage et les Communications générales

2001-2002 : hausse de 9,6 ÉTP pour soutenir le portail électronique et fusionner l’équipe de communications d’OC Transpo2002-2003 : hausse de 92 ÉTP due au transfert des centres du service à la clientèle depuis la Direction du greffe2003-2004 : baisse de 45,8 ÉTP due à l’examen général des programmes (22,8), à la restructuration d’ensemble - CRMA (20) à des

transferts vers d’autres secteurs de l’organisation (3)2004-2005 : hausse de 1 ÉTP pour soutenir les Services accessibles2005-2006 : hausse de 2,3 ÉTP pour les Services au comptoir, les services de cérémonie de mariage et les Communications générales

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Budget 2008 tel qu’approuvé à titre provisoire

Budget 2008 tel qu’approuvé à titre provisoire

Communications & Customer Service 11 195 10 558 11 270 11 113 (157) 11 243 130

- - - Total Expenditures 11 195 10 558 11 270 11 113 (157) 11 243 130

Client Recoveries (1 215) (475) (935) (551) 384 (551) - Productivity Improvements - - - - - (240) (240)

Net Expenditures 9 980 10 083 10 335 10 562 227 10 452 (110)

RevenuesFederal / Provincial - - - - - - - City Reserves (160) (160) (290) (290) - (95) 195 General/Fees/Charges (27) (15) (27) (15) 12 (15) -

Total Revenues (187) (175) (317) (305) 12 (110) 195

Net Requirement 9 793 9 908 10 018 10 257 239 10 342 85

Compensation and Benefits 10 409 9 796 10 173 10 087 (86) 10 410 323 Materials and Services 624 672 828 895 67 702 (193) Transfers/Grants/Financial Charges 13 19 - - - - - Fleet Costs - - - - - - -

By Program

By Expenditure Type

Department: Business Transformation ServicesBranch: Communications & Customer Service (CSPI & Corp Comm) Provisionally Approved Operating Resource

Provisionally Approved

$000 $000

2008Approved vs.

BudgetActual Budget

$000 $000

2006Unaudited

Actual Budget

$000 $000

2007

$000

Actual vs. Budget

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Historique des dépenses de la DirectionHistorique des dépenses de la Direction

2001-2002 : Les budgets bruts ont été ajustés de manière à inclure le budget des centres du service à la clientèle qui ont été transférésde la Direction du greffe en 2002

2003-2004 : Le budget brut et les dépenses on baissé en raison de la restructuration et du réalignement des ressources vers d’autres secteurs de l’organisation

2004-2007 : Le budget brut a augmenté en raison de nouveaux services accessibles, au comptoir et de mariage. La fluctuation desdépenses est due aux récupérations salariales du budget d’immobilisation et d’autres sources. Les dépenses nettescorrespondent aux budgets approuvés.

2001-2002 : Les budgets bruts ont été ajustés de manière à inclure le budget des centres du service à la clientèle qui ont été transférésde la Direction du greffe en 2002

2003-2004 : Le budget brut et les dépenses on baissé en raison de la restructuration et du réalignement des ressources vers d’autres secteurs de l’organisation

2004-2007 : Le budget brut a augmenté en raison de nouveaux services accessibles, au comptoir et de mariage. La fluctuation desdépenses est due aux récupérations salariales du budget d’immobilisation et d’autres sources. Les dépenses nettescorrespondent aux budgets approuvés.

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Mesures du rendement et comparaisons dans le secteur

Mesures du rendement et comparaisons dans le secteur

Résultats de l’étude d’analyse comparative menée en 2006 par la Ville de Calgary :

● Ottawa présente le pourcentage le plus faible d’ÉTP en communications et dans les centres d’appels parmi les six municipalités participantes

● Les ÉTP consacrés aux communications à Ottawa correspondent à 0,3 % de tous les ÉTP municipaux (soit 50 % de la moyenne du groupe, sans compter les ÉTP de centres d’appels)

● Les ÉTP dans les centres d’appel correspondent à cette moyenne ● À Ottawa, le ratio d’ÉTP en communications par millier d’habitants est de

0,09 en comparaison de la moyenne du groupe qui s’élève à 0,11● Ottawa ne compte actuellement aucun ÉTP chargé des communications

sur le Web, en comparaison d’une moyenne de 0,4 ÉTP par millier d’habitants

● Ottawa budgétise seulement 0,58 $/habitant/mois, en comparaison de 0,81 $/habitant/mois pour la moyenne du groupe

Source : Étude d’analyse comparative de 2006 de la Ville de Calgary portant sur villes :Calgary, Edmonton, Halifax, Toronto, Montréal et Ottawa.

13

Mesures du rendement et comparaisons dans le secteur (suite)

Mesures du rendement et comparaisons dans le secteur (suite)

● Le budget moyen d’Ottawa pour les communications et le centre d’appels était de 0,31 % de l’ensemble du budget municipal de fonctionnement,comparé à une moyenne de 0,44 % chez les autres participants

0.3%

0.5% 0.5%

0.4% 0.4%

0.2%

0.14%

0.30%

0.05%

0.19% 0.18%

0.11%0.03%

0,0 %

0,1 %

0,2 %

0,3 %

0,4 %

0,5 %

0,6 %

0,7 %

0,8 %

0,9 %

oyenne

Calgary

onton

Halifax

ontréal

Ottawa

Toronto

Budget excepté le Centre d’appels

Centre d’appels

0.1%

EdmM M

14

Concurrents tiersConcurrents tiers

● Les mesures de rendement sont conformes aux normes du secteur

● Le service 3-1-1 a pris de l’ampleur pour devenir un canal important

● Les usagers du 3-1-1 attendent trop longtemps en ligne● Besoin de se concentrer sur la recherche d’une solution pour

le 1er appelant● Bon nombre d’entre eux incitent les résidents et les employés

à penser « Web d’abord »● La réussite du site Web vaut d’être célébrée● Certains utilisent et contrôlent à présent des médias sociaux

comme Facebook, You Tube et les bloguesOn retrouve de l’information détaillée sur lesconcurrents tiers dans les appendices

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Facteurs de risqueFacteurs de risque● En voie de ressourcement

● Incapacité de répondre au nombre croissant de projets stratégiques dans toute la ville

● Capacité réduite de surmonter les nouveaux enjeux● Capacité limitée à faire face à la charge de travail auprès de la

clientèle● Compromis possible dans la prestation des programmes● Incapacité d’ajouter des projets de transformation à la charge de

travail● Besoin d’une gouvernance, de rôles et de responsabilités clairs● En restructuration. Besoin de redéfinir les résultats, les priorités et les

paramètres avec la nouvelle direction en place. Pourrait donner lieu àd’autres changements organisationnels

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Possibilités d’économiesPossibilités d’économies

● Objectifs de productivité de 415 000 $ en 2008-2009 ● Les objectifs seront atteints en améliorant les économies dans les

opérations du Centre d’appels par les moyens suivants :● Un modèle de dotation mieux affiné● Suppression des primes de quart, conformément à la convention

collective● Réduction des besoins en licences

● Autres économies au sein de la direction :● Projets d’amélioration constante des processus liés aux opérations

quotidiennes administratives et de prestation de services● Hausse des recettes de vente de marchandise grâce à un marketing

plus dynamique

17

Mesures du rendement Mesures du rendement Cinq premières mesures en place● % d’appels traités en moins de 120 secondes (objectif = 80 %)● Nombre moyen de jours nécessaires pour répondre aux demandes

de renseignements● % des clients attendant moins de 5 minutes au centre du service à

la clientèle de l’hôtel de ville● Nombre de jours ouvrables nécessaires pour traiter les

enregistrements de naissance et de décès● % de produits de communication axés sur la promotion de bonnes

nouvelles par rapport à l’atténuation des problèmesEn développement● Taux d’adoption de nouveaux canaux de médias● Sondages réguliers sur la satisfaction de la clientèle● Ratio de couverture médiatique précise/imprécise et

positive/négative

18

Questions et réponsesDiscussion sur le PFLT

19

Concurrents tiersConcurrents tiers

● « Je crois que les mesures du rendement sont très bonnes et conformes aux normes du secteur. Il semble que votre service soit largement en avance sur le mien! Je crois qu’il n’y a rien àajouter. »

- Elaine Gamble, Directrices des Communications, London ON

● Si l’on compare la plupart des coûts des firmes extérieures, le service 3-1-1 est devenu un canal très important pour Calgary, nous mettrons l’accent, au cours de l’année et demie qui vient, sur les résidents (et les employés) de manière à ce qu’ils pensent « Web d’abord », nous utilisons et contrôlons à présent des médias sociaux comme Facebook, You Tube et les blogues.

- Mark Bilawchuk, spécialiste en stratégie de marketing et de communications intégrés, Calgary AB

20

Concurrents tiersConcurrents tiers

● « Je crois que vous avez fait une excellente présentation. Comme vous le savez, la fonction de communication est difficile à mesurer. Je crois que vos mesures sont bonnes. Notre Conseil s’attaque à la notion d’agrandir notre secteur de communication et cherche à savoir comment un tel agrandissement peut mener à des économies. Nous sommes dans le secteur de la publicité dans les journaux. Nous avons grandement limité le verbiage dans nos publicités et invitons le public à composer le 311 ou à consulter notre site Web pour obtenir plus d’information. Nous travaillons également à la création d’un système de commande en ligne. »

- Mary Rodgers, agente de marketing et de communications, Windsor ON

● « Les statistiques sont intéressantes, je ne dispose pas de référence relative à nos opérations, à notre structure ou à notre démographie. Je crois qu’elles sont correctes. »

- Tom Malanfant, directeur du service à la clientèle, Windsor ON

21

Concurrents tiersConcurrents tiers

● « Bien que le centre d’appels 3-1-1 semble fonctionner dans les limites acceptables des normes du secteur, la plupart des centres élaborent leurs propres normes de rendement par rapport à leurs besoins fonctionnels. Je recommande d’intégrer les OBJECTIFS de chaque indicateur de rendement clé (IRC), comme par exemple : règlement dès le premier appel, ASA, abandon, taux d’occupation, durée d’appel, temps de bouclage, AHT, coût par appel, etc., et comparer les résultats du centres à ces objectifs en vue d’une amélioration constante. »

- Sandra Freeman, présidente, Ottawa Regional Contact Centre Association

22

Concurrents tiersConcurrents tiers

● « Offrir un service 24/7 tout en maintenant des résultats de niveau de service de 80/120 en inefficience selon le modèle actuel de fonctionnement, avec la longueur de file d’attente actuelle et complément d’effectifs. Pour accroître l’efficience de files d’attente plus longues, l’une des options consisterait à modifier les heures d’ouverture du centre de manière à répondre à la demande globale en matière d’appels aux heures normales d’ouverture (compression de la disponibilité) – ou accroître la charge d’appels en prenant des appels supplémentaires d’autres municipalités en dehors des heures d’affluence – le soir et la fin de semaine. Cette mesure facilitera l’atteinte d’un taux d’occupation plus efficient et pourrait engendrer des sources de revenus permettant de compenser les coûts. »

- Sandra Freeman, présidente, Ottawa Regional Contact Centre Association

23

Concurrents tiersConcurrents tiers

● « Un appel sur trois est actuellement acheminé du centre d’appels 3-1-1 vers d’autres services. » Cette statistique semble indiquer que le processus actuel d’acheminement des appels n’est pas conforme à la recherche du secteur, qui privilégie le règlement dès le premier appel, et crée une couche supplémentaire de contact téléphonique pour les appelants. Analyser ces types d’appel pour déterminer s’ils peuvent être intégrés dans le centre 311 serait une façon de résoudre ce problème. »

- Sandra Freeman, présidente, Ottawa Regional Contact Centre Association

24

Concurrents tiersConcurrents tiers● Un objectif de CNS de 80 % en 120 secondes n’est comparable à rien de ce que

j’ai vu dans le secteur. En d’autres mots, à mon avis, vous faites attendre vos appelants trop longtemps. Un taux de 80 % en 20 secondes s’approcherait davantage des pratiques exemplaires. Bien sûr, de tels résultats sont en rapport avec les effectifs.

● Vous mentionnez rechercher la rétroaction des clients internes. C’est une très bonne idée en ce qui concerne le Centre de service à la clientèle et le service de communications.

● Le succès de votre site Web mérite d’être célébré.● Les employés du centre d’appels et du comptoir partagent-ils les ressources pour

être plus efficaces? Vos salaires et avantages sociaux sont certainement vos plus grandes dépenses, il s’agit peut-être d’un bon moyen de développer le personnel, de planifier la relève et d’embaucher des employés.

● Vous avez quelques très bonnes histoires sur votre situation dans le secteur pour un nombre moyen d’ÉTP.

- Bonnie Munslow, gestionnaire du Service à la clientèleVille de Newmarket

25

Service du centre d’appels 3-1-1Service du centre d’appels 3-1-1

● Service assuré 24/7● Propose de l’information sur les services municipaux et reçoit

les demandes de service des résidents d’Ottawa, répondant chaque année à plus de 560 000 appels

● Offre un accès direct aux partenaires internes (police, service des incendies, paramédics et diverses équipes routières) qui ont besoin de services municipaux dans le cadre de leurs fonctions habituelles, ainsi qu’un accès direct par courriel aux conseillers et à leur personnel pour effectuer des demandes de service

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Centre d’appels 3-1-1 Mesures du rendement 2005 - 2007

Centre d’appels 3-1-1 Mesures du rendement 2005 - 2007

Indicateurs du rendement 2007 2006 2005

Nombre d’appels reçus au 3-1-1 560 183 549 337 539 683

Temps moyen avant réponse(secondes)

61 61 53

Durée moyenne de conversation (secondes)

174 163 154

Appels abandonnés (% d’appels répondus)

8 % 9 % 11 %

% d’appels pris en charge dans les 120 secondes (objectif = 80 %)

81 % 82 % 85 %

Appels après les heures d’ouverture 83 694 62 320 s. o.

27

Services de courrriel (311@ottawa.ca)Services de courrriel (311@ottawa.ca)Indicateurs de courriel entrant 2007

Nombre total de courriels reçus 21 257Demandes de service créées 3 931Demandes d’information (DI) créées 4 781Autre (pourriels, interne, non délivrable, absent) 12 545

Indicateurs de demande d’information 2007Demandes d’information (DI) traitées 3 164

Nombre moyen de journées requises pour résoudre une demande d’information (DI)

2,8

% de DI résolues dans le niveau de service (4 jours ouvrables)

88 %

% de DI requerrant une réponse du service (objectif du niveau de service < 20 %)

43 %

28

Sondage sur la satisfaction des usagers du centre d’appels 3-1-1 – Novembre 2007

Sondage sur la satisfaction des usagers du centre d’appels 3-1-1 – Novembre 2007

● Sondage téléphonique mené auprès des usagers du service 3-1-1 àl’automne 2007

● La plupart des usagers n’avaient qu’à appeler le 3-1-1 pour obtenir ce qu’ils souhaitaient; toutefois, 1/3 des demandeurs d’information ont dû être renvoyés à quelqu’un d’autre ou faire d’autre démarches pour obtenir ce qu’ils souhaitaient

● Les résultats positifs sont plus fréquents dans les demandes d’information et lorsqu’un résultat peut être obtenu en composant le 3-1-1 uniquement

● Les usagers semblent satisfaits du temps nécessaire pour joindre les agents du 3-1-1 et du temps passé avec eux au téléphone

● Le taux moyen de satisfaction envers le service était de 4,2/5, demandes d’information et de service confondues

29

Centres du service à la clientèle Services au comptoir

Centres du service à la clientèle Services au comptoir

● Offrent un accès à guichet unique, direct et sans obstacle à une vaste gamme de programmes et de services municipaux, où plus de 336 000 transactions touchant les paiements, les permis et les programmes sont traitées chaque année

● Points de distribution de formulaires et de brochures● Administrent et offrent le service d’état civil au nom

du greffier municipal

30

Mesures du rendement au comptoir(centre du service à la clientèle de l’hôtel de ville uniquement)Mesures du rendement au comptoir(centre du service à la clientèle de l’hôtel de ville uniquement)

A. Volumétrie de 2007

Nombre de billets traités

(clients servis)

% de clients attendant moins de 5

minutes

% de clients attendant de

5 à 9 minutes

% de clients

attendant plus de 9 minutes

% de billets abandonné

s

Nombre de billets

abandonnés

ATemps d'attente

moyen

BTemps moyen de prestation de service

A+BTemps total

moyen

34 183 67% 13% 17% 4% 1312 05:07 09:15 14:22

B. Indicateurs de rendement clés

34 183

Nombre total de billets traités par le système d'attente

Transactions de services généraux au

comptoir*

Nombre de billets traités (transactions réalisées pour les clients) par des agents pour des services généraux* au comptoir

54 644

20 461Nombre de billets traités (clients servis) par des agents pour des demandes d'information (comptoir d'information et poste d'accueil)

Durée moyenne de prestation de service (minutes) à l'exclusion du paiementBillets abandonnésTemps d'attente

*Les données sur les transactions générales au comptoir comprennent : permis de stationnement, licences de mariage, permis de construire, enregistrements de naissance, renseignements sur le zonage, réservations aux activités de loisir, etc…au CSC de l'hôtel de ville. Elles ne comprennent pas les paiements liés aux transactions.

31

Mesures du rendement au comptoir (suite)Mesures du rendement au comptoir (suite)

● Calendrier de traitement des enregistrements de décès :4 817 au total

● La norme est la suivante : enregistrement saisi dans les 10 jours; transmission au BRG sous 20 jours ouvrables

● Résultats actuels : 15 jours ouvrables (processus complet)● Traitement actuel en fév. 2008 : 6 à 7 jours ouvrables

● Calendrier de traitement des enregistrements de naissance : 12 481 au total

● La norme est de 15 à 20 jours ouvrables (3 à 4 semaines)● Résultats actuels : 7 jours ouvrables● Traitement actuel en fév. 2008 : 5 à 6 jours ouvrables

● 4 300 licenses de mariage délivrées chaque année● Célébration de 923 mariages civils à l’hôtel de ville

32

Médias électroniquesMédias électroniques

● Défendre la technologie de partage d’information afin d’améliorer les arrivées et les émissions de renseignements

● Donner plus de liberté aux employés grâce aux communications bilatérales

● Internet est un canal essentiel; les portails seront axés sur l’usager et non pas sur les services municipaux; parcours de navigation multiples et multidimensionnels

● La mise à jour de l’information sera une priorité

33

Mesure du rendement des médias électroniques (ottawa.ca)

Mesure du rendement des médias électroniques (ottawa.ca)

● L’usage a quintuplé pour passer à plus de 100 000 visites par semaine (5,3 millions de visites en 2007) depuis sa création en 2001 et a connu une hausse de 6 % par rapport à 2006

● Le Web est le moyen de contact privilégié de 73 % des résidents et de 48 % des entreprises

● Plus de 35 % des inscriptions aux loisirs ont été faites en ligne en 2007, comparé à 27 % en 2005

● 70 % des résidents et 72 % des entreprises ont consulté ottawa.ca six fois ou plus au cours des 12 derniers mois

● 50 % des résidents et 60 % des entreprises ont consulté le site 10 fois ou plus

● Les résidents et les entreprises se sont en général montrés très satisfaits d’ottawa.ca (4/5 pour les résidents et 3,7/5 pour les entreprises)

34

Mesure du rendement des médias électroniques (ottawa.ca)(suite)

Mesure du rendement des médias électroniques (ottawa.ca)(suite)

JAN. 5 JAN. 12 JAN. 19 JAN 26Nombre total de visites 107 148 122 564 119 150 116 181Nombre total de pages consultées 563 089 623 451 594 648 560 645Moyenne de pages par visite 5,3 5,5 5,5 5,3Temps moyen par visite 03:11 03:23 03:26 03:23Temps moyen par page 00:36 00:37 00:37 00:38% de visiteurs arrivés sur ottaw a.ca par la page d'acccueil

33%33% 32%32%

24 557

19 861

10 0887 110 6 895 6 443 6 282 6 045 5 241 4485

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5000

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15000

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Contenu des dix pages les plus consultées

35

Services internes de communications

Services internes de communications

● Agissent à titre d’organisme interne d’enregistrement pour les services municipaux

● Services compris : rédaction, révision, communications stratégiques, élaboration et mise en œuvre du plan de communication, graphisme, photographie, publicité, marchandisage et communications internes

● Les communications internes assurent l’ensemble des services de communication aux gestionnaires et aux employés

● Les services internes comprennent la rédaction, la révision, les conseils en communications stratégiques, l’élaboration et la mise en œuvre du plan de communications internes

● Les produits comprennent La Ville en bref, les Bulletins des gestionnaires et les courriels indépendants à tous les usagers du réseau

36

Communications internes –Mesure du rendement

Communications internes –Mesure du rendement

● Processus officiel d’admission et de suivi de projet● Lancement de 695 projets et événements spéciaux de

communications pour les services municipaux en 2007● Offre de plus de 3 700 produits et services de communication

aux clients (Grand ménage du printemps et de l’automne de la capitale, Ottawa sans fumée, Portes ouvertes Ottawa)

● Plus de 75 projets de communication● Plus de 975 produits de communication interne, dont 496 La

Ville en bref et 49 bulletins des gestionnaires

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Services de planification opérationnelle et de communication

stratégique

Services de planification opérationnelle et de communication

stratégique● Gèrent les litiges, les situations de crise et les principaux

portefeuilles municipaux● Budget, rapports du vérificateur général, rapports annuels,

grèves● Environnement, affaires rurales, VFR, examens administratifs,

prestataires de services en communication● IACSM, chefs des communications en urgence municipale

● Fournissent des conseils en communications stratégiques, des services de désignation et d’atténuation des risques, de rédaction et de révision, d’élaboration et de mise en œuvre du plan de communication, des services médiatiques proactifs, etc.

● Assurent une planification stratégique, élaborent des politiques, des analyses, des évaluations, des rapports de rendement, de la coordination de formation et des services de recherche

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Mesures du rendement en planification opérationnelle et en

communication stratégique

Mesures du rendement en planification opérationnelle et en

communication stratégique● Plus de 110 projets de communication● Plus de 1 200 produits de communication

● 46 plans et stratégies de communication● 185 produits médiatiques● 874 produits de communication, notamment 274 pour les

conseillers, 79 pour les entreprises et les partenaires du secteur privé, 85 pour la communauté rurale, 305 pour les résidents, 31 pour d’autres paliers administratifs et près de 100 produits pour faire face aux controverses et aux situations de crise

● ~ 60 % de promotion de bonnes nouvelles, 40 % d’atténuation● Suivi et analyse des résultats à travers plus de 70 vecteurs

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Bureau des affaires publiquesBureau des affaires publiques● Point de contact unique 24/7/365 pour lés médias et le personnel de

la Ville● Services compris :

● Stratégies et conseils pour les médias, notamment messages clés● Formation aux médias● Structuration d’entretiens● Examen, distribution et envoi de tous les produits médiatiques● Analyse médiatique et gestion de la surveillance des médias et

des services de transcription● Gestion des problèmes et des crises● Appels d’alerte et médias acquis● Gestion du soutien sur place des médias à toutes les réunions de

comités et du Conseil, lors des activités internes à plusieurs services et externes avec d’autres administrations, et lors des situations d’urgence et de crise

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Bureau des affaires publiquesMesures du rendement

Bureau des affaires publiquesMesures du rendement

● Plus de 5 700 demandes de médias traitées*● 2 444 entretiens organisés avec les médias● 122 événements médiatiques soutenus● 690 produits médiatiques examinés, distribués et

affichés● 62 séances de formation médiatique offertes (valeur

marchande de plus de 100 000 $)● 107 appels généraux aux médias● Service ininterrompu 24/7/365

*Chaque demande de média donne lieu à environ 8 appels supplémentaires de suivi à la direction et aux médias

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Autres mesures du rendementAutres mesures du rendement

Hebdomadaires/mensuelles● Finances : immobilisation et fonctionnement● Temps supplémentaire● Postes à pourvoir/interruptions d’emploi● Gestion de l’assiduité● ottawa.ca● ottawa.ca – programme de rétroaction ● ottawa.ca rapports spéciaux● Inventaire des statistiques d’état civil

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Autres mesures du rendement (suite)Autres mesures du rendement (suite)

Hebdomadaires/mensuelles● Rapport par courriel 3-1-1● Rapport sur le centre d’appels 3-1-1● Files d’attente aux CSC et (Laurier) rapport

hebdomadaire

Trimestriels● Surveillance du projet de plan de travail sur les

communications internes● Rapport sur la formation du personnel● Demandes de service par CSC● Lieu de travail : santé et sécurité, accidents, griefs, etc.

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Historique des économiesHistorique des économies

Année Activité Économies Réductions d’ÉTP

2001-2004 Période de transition

643 000 $ 8 ÉTP

2004 EUP 1 310 000 $ 22,8 ÉTP

2004 Restructuration d’ensemble

1 501 000 $ 20 ÉTP

2005 Budget 57 600 $

2006 Budget 170 000 $ 2 ÉTP

Total des économies et desréductions d’ÉTP

3 681 600 $ 52,8 ÉTP