Externalisation RH - Guide Pratique Et Questions Clés - T. CHARDIN & P. BOUVARD - EYROLLES

8/9/2019 Externalisation RH - Guide Pratique Et Questions Cls - T. CHARDIN & P. BOUVARD - EYROLLES

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propritexclusivedeBazouk

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kaBirakoch([email protected])-27Octobre200901:23
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Externalisation RH


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Thomas CHARDIN & Patrick BOUVARD

Prface de Frank Bournois

Externalisation RH

Guide pratique et questions cls


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Sommaire

Les auteurs ....................................................................... IX

Remerciements ................................................................ XI

Prface de Frank Bournois .............................................. XIII

Introduction ...................................................................... XIX

1 Que peut-on externaliser ? ......................................... 1

Sagit-il dexternaliser les ressources humaines comme telles ? 1

Quest-ce qui est vraiment externalisable ? ........................... 4

Quelles sont les limites de lexternalisation ? ....................... 9

Comment discerner le bon niveau dexternalisation ? .......... 14

Comment diagnostiquer ses besoins en externalisation ? .... 18

Quest-ce que le capital humain ? .................................... 20

2 Pourquoi externaliser ? ............................................... 25

Quelle est la finalit vritable de lexternalisation ?.............. 25Un exemple cl : la gestion de la paie est-elle une activitstratgique ? .......................................................................... 28

Y a-t-il des facteurs favorisant lexternalisation ?.................. 31

Quels sont les avantages conomiques ?............................... 37

Quels sont les avantages oprationnels ? .............................. 49

Quels sont les avantages pour lorganisation ? ..................... 51


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Externalisation des RHVI

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Quelles sont les consquences pour les salaris transfrs ? 56

Quelle fonction RH chez le prestataire RH ?......................... 62

Que peut-t-on opposer ces avantages ? .............................. 64Quels sont les freins lexternalisation ? .............................. 65

Prendre le risque davoir raison ? .......................................... 69

Quels sont donc les risques rels de lexternalisation ? ........ 70

Au total, quelles sont les bonnes questions se poser pourdcider dexternaliser ? ......................................................... 72

3 Comment externaliser ? ............................................. 77

Quelles sont les diverses formes dexternalisation existantes ? 77

Quelle est la meilleure solution technique ? ......................... 80

Quelles garanties pour une qualit de service ? .................... 82

Quelles sont les caractristiques dune prestationdexternalisation ? ................................................................. 86

Comment choisir un prestataire dexternalisation RH ? ....... 91

Quels sont les points cls du contrat dexternalisation ? ...... 93

Comment faire marche arrire ? ........................................... 99

Comment accompagner la dmarche ? ................................. 102

Quels sont les piges viter ? ............................................. 104

Qui doit tre le vritable pilote dun projet dexternalisation ? 106

Quelles sont les tapes dune externalisation RH russie ? ... 109

Comment concevoir la direction du projet ? ........................ 111

Comment grer les aspects sociaux ? .................................... 115

Et aprs ? ............................................................................... 118

Se recentrer sur son cur de mtier RH pour faire quoi ? 121

Quel est lavenir de lexternalisation ? .................................. 128


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Sommaire VII

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Quen pense un grand praticien des ressourceshumaines ? ........................................................................ 137

Il faut tre raisonnable .......................................................... 137Se recentrer sur le pourquoi ................................................. 138

Une agrable surprise ........................................................... 139

Annexe

Petit lexique de lexternalisation .................................... 145

Index ................................................................................. 149


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Les auteurs

Ancien consultant RH dans un grand cabinet daudit,Thomas Chardin

est spcialis dans loutsourcingdes processus RH. Il est aujourdhui

directeur des offres Managed Services dADP, leader mondial des ser-

vices dexternalisation en paie et RH.

Philosophe de formation, Patrick Bouvard est depuis dix-sept ans

consultant en stratgie et communication, spcialis dans les pro-blmatiques dargumentation. Rdacteur en chef de rhinfo.com, il est

galement auteur de cinq ouvrages :

Insupportables pratiques , en collaboration avec Jrme Heuz,

ditions dOrganisation, 2007.

RH : fiction et ralits , en collaboration avec Jean-Pascal Arnaud,

ditions dOrganisation, 2005.Insupportables collgues , en collaboration avec Jrme Heuz, di-

tions dOrganisation, 2004.

Le Stress, cet ami cach , ditions dOrganisation, 2003.

Knowledge Management : vade-mecum , en collaboration avec Patrick

Storhaye, ditions Management et Socit, 2002.

Sur le blog http://externalisationRH.blogspot.com, vous pouvez mettre

un commentaire sur ce guide, suggrer une piste de rflexion ou par-

tager votre exprience et vos pratiques en matire dexternalisation

RH.


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Remerciements

Nous tenons remercier Philippe Clerc, prsident dADP en France,

pour sa confiance ; Nadia Vivien, Laurent Boens et Laurence Rous-

selot pour leurs conseils et leurs appuis logistiques dans la concr-

tisation de ce guide ; toute lquipe de rhinfo.com pour son soutien

continu et ses lumires en matire de ressources humaines.

Nous tenons galement exprimer notre profonde gratitude enversles dirigeants de grandes entreprises et les directeurs des ressour-

ces humaines qui ont bien voulu accepter de tmoigner spcifique-

ment pour cet ouvrage : Frank Bournois, professeur des Universits et

directeur du CIFFOP ; Jean-Marie Simon, Group Senior vice-prsident

Human Resources dAtos Origin ; Bernard Brunhes, vice-prsident du

groupe BPI ; Bruno Carbonaro, directeur gnral de Legris Industrie ;

Patrick Daher, P-DG de Daher ; Yves Desjacques, DRH de Casino ;Loc Douet, DRH de Beiersdorf ; Georges Drouin, prsident fondateur

du Groupement des professions de services ; Jean-Franois Gallouin,

expert chez Metaphora ; Christian Hiller, P-DG de EMC Computer

Systems France ; Alain Levy, DRH de Renault Automobiles Europe ;

Louis-Michel Nivose, DRH de Caixa Banque ; Laurent Pevet, secrtaire

gnral de Harrys ; Denis Planat, Chief Operating Officer de Easynet ;

Lionel Prudhomme, EMEA vice-prsident RH de Carlson WagonlitTravel ; Olivier Robert, directeur gnral de Games Worshop ; St-

phane Roussel, DRH de SFR ; Patrick Storhaye, P-DG de Flexity ; Jean-

Nol Thiollier, ex-DRH de Yves Saint Laurent Beaut.


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Externalisation des RHXII

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Nous tenons remercier plus particulirement M. Corentin Thomas

pour ses relectures rcurrentes et attentives et sa bienveillance pater-

nelle.Enfin, nous tenons exprimer nos remerciements affectueux Flo-

rence et Isabelle pour leur soutien dans la mise en uvre de ce projet

et leur patience bienveillante.


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Prface

Le taux dinnovation a des chances daugmenter quand les change-

ments du milieu rendent insatisfaisantes les procdures organisationnel-

les existantes. Tel est lun des messages importants du prix Nobel

dconomie Herbert Simon (1978) dans son ouvrage fondateur sur le

fonctionnement des organisations. Ce message sapplique tout parti-

culirement au travail remarquable de Thomas Chardin et de PatrickBouvard dans cet ouvrage.

UNGUIDEPLUSIEURSTITRES

Il faut prendre le mot guide au sens tymologique de vade-mecum

pour le voyage au sein de lexternalisation Ressources humaines(RH). Mais les deux auteurs sont aussi deux guides trs prcieux

qui connaissent parfaitement les contours de la prise de dcision en

matire de choix et de formules dexternalisation des activits RH.

Lexternalisation est une vritable problmatique pour les sciences

de gestion : par les enjeux organisationnels, les considrations co-

nomiques/financires et les consquences oprationnelles pour lesacteurs RH et lensemble des collaborateurs dans lentreprise.

Thomas Chardin et Patrick Bouvard sont deux praticiens RH recon-

nus pour leur expertise, mais ils viennent de russir un vrai exercice

de pdagogie : ils nous guident en rendant accessibles les soubasse-

ments et larchitecture gnrale dun systme RH, quil soit partielle-

ment ou largement externalis.


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Externalisation des RHXIV

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On ne saurait suffisamment souligner combien la lecture est aise :

la prsence du lexique pour le non-initi stabilise le vocabulaire

encore naissant et fondamental pour les professionnels RH ;

la prsence dencadrs, de tableaux et de schmas permettent des

micro-synthses sur les points importants ;

les nombreux tmoignages fournis par des DRH aviss sexprimant

sur lexternalisation illustrent parfaitement leurs propos ;

la rdaction des titres et sous-titres qui reprennent lensemble desgrands questionnements qui se prsentent au dirigeant ou qui-

conque sintressant lexternalisation RH.

Le ton nest jamais dogmatique ou excessivement prescriptif, et la

mise en garde gnrale rassure le lecteur le plus dubitatif sur la per-

tinence dune telle dmarche : Il ne sagit pas dexternaliser les RH,

mais les contraintes inhrentes leur administration !

DESITINRAIRESVARISETADAPTSAUXPROCCUPATIONSDULECTEUR

Nous avons t sduits par la dmarche rsolument gestionnaire.

Le subjectif est laiss de ct pour privilgier lanalyse des situations.

Les auteurs prennent des postures varies et sinterrogent plusieurs

niveaux (stratgique/dirigeant ; organisationnel/RH ; managrial/

manager dquipe ; psychologique/collaborateur et acteur de terrain).

Le tout sapparente une dmarche raisonne daudit de gestion et de

management.


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Externalisation des RHXVI

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linternationalisation saccrot (ncessit de disposer dinformations

comparables et compatibles pour une meilleure prise de dcision

travers les diffrentes entits/business units).Le lecteur sera certainement sensible au souci permanent de mettre

en place une approche par lidentification/matrise des risques (juri-

diques, conomiques, organisationnels, psychologiques).

On ne peut que saluer lhonntet intellectuelle des deux auteurs,

galement acteurs de lexternalisation RH. Ils produisent une radio-

scopie professionnelle de lexternalisation et rappellent que le suc-cs dune dmarche dexternalisation est dabord li un contexte qui

sy prte et que toutes les entreprises nont pas besoin de sy investir,

en fonction de leurs caractristiques.

Sil y a dcision dexternalisation, sensuit limprieuse ncessit de

management de la relation avec le prestataire. Ce livre fournit un

panorama complet des questions que lon est amen se poser lgi-

timement ds que lon sengage dans un processus dexternalisationRH :

linluctable question de la perte de contrle est aborde ;

les rticences psychologiques sont voques ;

les grands freins sont rappels ;

le processus de choix du prestataire est approfondi, tant il est dter-minant pour la qualit du nouveau systme de gestion.

Ce livre constitue galement un guide de rflexion pour celui qui

tudie lvolution de la fonction Ressources humaines. Il faut remer-

cier les auteurs davoir souvent pris le soin de modliser leurs obser-

vations. Par exemple, quand ils insistent sur les grandes questions

se poser laube dune externalisation RH, ils ne se limitent pas un


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Prface XVII

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inventaire : bien valuer son cur de mtier RH, bien valuer la per-

formance des activits RH, et bien valuer le cot des activits RH.

Enfin, on est marqu par la convergence de leurs rflexions aveccelles engages dans les communauts professionnelles et scienti-

fiques internationales. Cest tout fait dans lesprit de la division

Human Resources du thme que lAcademy of Managementa retenu

pour 2008 : The Questions We Ask !

Frank BOURNOISProfesseur des Universits

Directeur du CIFFOP (universit Paris Panthon-Assas)

Conseiller de direction gnrale


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Introduction

Ce nest plus une nouvelle pour personne : la fonction Ressourceshumaines (RH) doit dsormais crer de la valeur. De la valeur et des valeurs, cest--dire des richesses financires et humaineset humaines parce que financires terme. La logique du dveloppe-ment et de la croissance repose sur une ide trs simple : les contri-butions individuelles et collectives sont dautant plus performanteset rentables que le pourquoi en est clair pour chacun et pour tous,et que ce pourquoi intgre les hommes comme une donne essen-tielle, comme une fin et non seulement comme un moyen.

De cette ide dpendent au demeurant toutes les problmatiquesactuelles de la fonction RH : motivation et la fidlisation des salaris,la rmunration et la reconnaissance des contributions, la formationet le dveloppement des comptences, lvaluation des performanceset la souplesse dadaptation, le recrutement de nouveaux talents etla gestion des potentiels, etc. Do la question du commentgre-t-on les ressources humaines pour garder le sens de lentreprise et deses divers acteurs : les actionnaires, les salaris et les managers, lesclients et la Cit ?1

Quelles solutions offre lexternalisation RH pour optimiser ce commentgrer les RH ? Rpondre cette question est lobjectif principal de cetouvrage.

Lexternalisation nest pas un sujet nouveau, loin de l. Et, pour la

grande majorit des entreprises, il sera difficile dchapper sur le long

1. Patrick Bouvard, Jean-Pascal Arnaud, RH : fiction et ralits, ditions dOrganisa-tion, 2006.


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Externalisation des RHXX

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terme une solution dexternalisation, pour de bonnes ou, parfois,

hlas, de mauvaises raisons. Selon ltude effectue en 2006 par le

cabinet Pierre Audoin Consultants, lexternalisation RH reprsentaiten 2005 environ 45 % du march total des services RH. Elle devrait

connatre une croissance annuelle moyenne de 10 % entre 2005

et 2009. Le cabinet Markess International, de son ct, a estim

860 millions deuros en 2007 le march franais de lexternalisation

des applications et processus RH, qui reprsentait ainsi prs de 40 %

du march plus large des logiciels et services ddis aux ressources

humaines. Selon ce dernier cabinet, le march de lexternalisation RHdevrait continuer crotre au rythme moyen annuel de plus de 12 %

sur la priode 2007-2009, pour atteindre plus dun milliard deuros

en 2009.

Il ne sagit pas dun effet de mode, mais bien dune volution structurelle.

Son impact est comparable celui de la rvolution industrielle, mais tous lesacteurs conomiques et sociaux nen ont pas encore pris toute la mesure.

Bernard BRUNHES, fondateur du groupe Bernard-Brunhes Consultants,vice-prsident du groupe BPI, ancien conseiller du Premier ministre

pour les affaires sociales de 1981 1983.

Il ne sagit pas dun piphnomne managrial ou dune mode de ges-

tion, mais bien dune tendance lourde et dynamique du march desservices RH. Ce tournant important va seffectuer sous nos yeux dans

un dlai court. Le problme, lorsque la ncessit fait loi, est que les

dlibrations et les choix qui prsident lobtention dune solution ,

dans tous les sens du terme, peuvent tre maladroits, prcipits, voire

fausss par une politique de simple opportunisme, qui ngligerait

peu ou prou la dimension profondment stratgique dun processus

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Introduction XXI

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dexternalisation ; processus qui devrait plutt conduire, rationnelle-

ment, repenser lorganisation mme de lentreprise.

Ce guide pratique entend non seulement prvenir cet cueil et poserle questionnement son juste niveau, mais permettre aussi aux entre-

prises qui bnficient encore dun peu de recul de sengager sur cette

voie avec tous les atouts en main.

Il faut dire quentre une logique intrinsque de dveloppement du

sens et une contrainte majeure lie aux exigences oprationnelles

et conomiques court terme la fonction RH comporte un certainnombre de paradoxes. Ce vcu est videmment plus ou moins bien

ressenti par les directeurs des ressources humaines eux-mmes, qui

peinent souvent trouver le fil dAriane dune responsabilit la fois

trs lourde et plutt sous-estime. Il en dcoule une opposition entre

une dfinition monolithique de cette fonction et des pratiques de ter-

rain prosaques, parfois marginales, toujours htrognes, voire dis-

parates. Il ne sagit absolument pas pour nous de porter un jugementde valeur, mais de reflter les ralits que nous rencontrons et de

les interprter la lumire de notre exprience et de notre vision de

lavenir. Or, nous avons fait plusieurs constats.

Dans les petites et moyennes entreprises, les pratiques de gestion

des ressources humaines (GRH) sont peu ou pas dveloppes. La

plupart dentre elles ne se proccupent de la gestion des hommes

que ponctuellement, lors dun recrutement, des augmentations sala-riales, de contentieux individuels ou de conflits collectifs. La GRH

apparat alors au mieux comme un luxe, au pire comme une perte

de temps inutile. Ainsi, entre les PME et les grandes entreprises, la

fracture RH se creuse. Songez, par exemple, que 80 % des DRH des

grandes entreprises dclarent que lentretien annuel dvaluation est

leur outil favori et que 90 % des cadres passent un entretien annuel,


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Externalisation des RHXXII

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alors que 68 % seulement des PME de moins de trois cents sala-

ris ont mis en uvre des entretiens individuels, et quand ils ont t

mis en uvre, ils ne concernent la majorit des salaris que dans43 % des entreprises1. Les petites et moyennes entreprises reprsen-

tent pourtant le tissu conomique franais : 99,5 % des entreprises

ont moins de deux cent cinquante salaris2, et il nexiste en France

que mille tablissements concentrant plus de deux mille salaris3.

Cest bien dans ces petites et moyennes entreprises que les relations

sociales sont les plus intenses et les plus riches. Leur implication et

leur valorisation stratgique ne se traduisent pas dans les pratiquesde gestion existantes. Pourquoi donc les PME/PMI se privent-elles,

au travers dune GRH adquate, daugmenter leur productivit et leur

rentabilit ? La question reste bel et bien pose.

Dans les grandes entreprises et les groupes, la notion de DRH stra-

tgique demeure encore un mot plus quune ralit, sauf situation

exceptionnelle ou privilgie. Dans la majorit des cas, les DRH sontcantonns dans les fonctions administratives, malgr des efforts de

communication fort louables. Ce nest plus to be or not to be, mais

paratre ou disparatre . La fonction RH est la pointe de ligrec.

Elle doit choisir son orientation, sy engager et sy tenir. Apparem-

ment simpliste, lalternative majeure est la suivante :

soit une orientation administrative, sappuyant sur un rle tradi- tionnel de direction du personnel, mais qui comporte aujourdhui

1. Baromtre RH 2007, Liaisons sociales- CSC - Entreprise & Personnel et Baromtre dela fonction RH dans les PME, 2006, chantillon de cinq cents entreprises de cinquante trois cents salaris.2. INSEE, Connaissance locale de lappareil productif (CLAP), 31 dcembre 2005.3. ACOSS, 2007.


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Introduction XXIII

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de tels risques pratico-juridiques et financiers que nombre dentre-

prises ne voudront plus les prendre lavenir ;

soit une orientation stratgique, rvolutionnant significativementla fonction, mais qui exige de sy consacrer en se librant des

contraintes logistiques des activits traditionnelles ; inutile de tout

faire, surtout lorsquil sagit de tches chronophages faible valeur

ajoute RH.

En tout tat de cause, dans les PME comme dans les grands groupes,

la fonction RH se cherche. Elle se cherche dautant plus quelle estpour partie remise en question et pour partie r-adresse sur des

contraintes defficacit et de rentabilit auxquelles elle na jamais

encore t confronte ce point. Toutes les pratiques, pourtant vo-

ques dans les confrences et prnes par tous les professionnels, les

conseils et thoriciens de la fonction, sont trs loin dtre adoptes

sur le terrain, quelle que soit la taille de lorganisation. Il est probable

que la fonction RH soit en train de jouer son avenir au cours des dixannes qui viennent.

Nous pouvons tirer des consquences du diagnostic men en vo-

quant les cinq mises en perspective de la fonction, au vu des diverses

tendances que nous avons rencontres sur le terrain.

La rgression vers une direction fonctionnarise du personnel: cest

le syndrome du DRH traditionaliste voire intgriste pour lequellexpression du pouvoir passe explicitement par une fonction RH pl-

thorique, value en quivalents temps pleins , avec une approche

technique exclusive des problmatiques humaines de lentreprise.

Cela se traduit par une gestion en direct des tches administratives :

la paie, les dclarations sociales, la gestion comptable et logistique

de la formation, sans parler de ladministration des procdures


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Externalisation des RHXXIV

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dentretien annuel ou de mobilit interne, la gestion documentaire

des CV ou des dossiers du personnel, etc. Quant aux relations sociales,

elles sont traites au travers dune approche fonctionnelle : une ges-tion thorique de la conformit lgale, juridique et conventionnelle

de lentreprise. Nous avons l un DRH excutant, accompagn dune

spcialisation juridique accrue, sans aucune marge de manuvre,

donc sans aucune crdibilit.

La disparition pure et simple: il sagit ici de la consquence moyen

terme de la voie prcdente, parce que les tches administratives sont

de plus en plus externalisables, moindres cots, et trs souventpour une qualit suprieure. En outre, les spcialistes juridiques

se trouvent cots abordables notamment chez les fournisseurs de

solutions RH, du fait de la mutualisation des comptences. Les rela-

tions sociales, quand on reconnat leur existence, sont de plus en

plus grables et gres, de fait, par des dirigeants intrimaires qui ne

vont donc plus sencombrer dune fonction du personnel suranne.

Les oprations RH lies au management (recrutement, motivation,mobilit, formation, valuation, communication, etc.) sont transf-

res, pour partie, aux responsables oprationnels et, pour partie, aux

salaris eux-mmes (par exemple pour grer leur portefeuille de comp-

tences), lensemble tant possiblement soutenu par des systmes

informatiss et automatiss dERM (Employee Relationship Manage-

ment). Partant du tous DRH , la fonction se trouvera peu peu

dilue dans toute lorganisation par le transfert insidieux de certainestches administratives la ligne hirarchique et aux quipes de ter-

rain (la gestion de labsence est, par exemple, principalement assure

par les managers). Dans le pire des cas, la fonction RH se confondra

dans la fonction achats, comme cest dj parfois le cas dans le cadre

dune procdure de slection de prestataires de formation ou de chan-

gement de logiciel de paie.


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Introduction XXV

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Le excuse-moi partner : raction de survie lhypothse pessimiste

prcdente, la fonction sefforce de faire de la rsistance , nchap-

pant pas, parfois, la pipolisation dsormais ambiante :ncessit absolue de faire partie mme au prix dune simple figu-

ration du comit de direction (87 % des DRH sont aujourdhui

membres dun comit de direction pour accompagner la stratgie et

les mutations de lentreprise ; ils taient 75 % en 20001) ;

crer de lvnement pardon de lvnementiel autour des RH

pour afficher une image de valeur ajoute ;privilgier une logique de rseau et de relation personnelle avec

les membres influents de la direction gnrale, histoire dassurer

une phmre prennit.

Le DRH sapplique, limite son savoir-faire au faire savoir , et

spuise alors montrer une pseudo-rentabilit de la fonction, dans

une dmarche de justification constante de son existence. Le recours lexternalisation est, dans ce cas, pris comme une pratique la

mode, comme une modernit technologique servant de prtexte au

maintien en vie artificiel et provisoire de la fonction ou, dans cer-

tains cas, de soins palliatifs. Quon nous pardonne cette comparaison

ose, mais il retourne bien de cela dans les faits.

Le business partner: raction salutaire de transformation de la fonction :

mme lANDCP2est enfin devenue lANDRH ! Voici une volution vri-

1. Rapports dtude de la CEGOS sur la fonction Ressources humaines, 2000 et 2006.2. LAssociation Nationale des Directeurs et Cadres de la Fonction Personnel (ANDCP)est devenue, en 2007, lAssociation Nationale des Directeurs des Ressources Humaines(ANDRH). Cette association est ne en 1947 du besoin ressenti par les responsables depersonnel de confronter leur exprience et de rsoudre ensemble les problmes humainsqui se posent dans les entreprises. LANDRH compte aujourdhui 4 500 membres.


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Externalisation des RHXXVI

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table, qui consiste penser que la croissance est intimement lie la

performance de lentreprise et que la performance dune entreprise

passe par la performance individuelle et collective de ses salaris.Nous ne sommes dj plus tout fait dans le mme monde : cette per-

formance se fonde sur la cohrence entre la stratgie de lentreprise

et la dclinaison en missions, objectifs et tches adapts et volutifs.

Cette juste dclinaison repose sur la gestion de comptences cibles

et anticipes ; par consquent la fois sur une politique de recrute-

ment et sur un dveloppement des potentiels, cest--dire sur une

politique de formation efficiente, et, enfin, sur une perspective dereconnaissance qui garantisse motivation et fidlisation.

Le dveloppement stratgique: l, nous passons de lvolution la rvo-

lution ! un positionnement de fond radicalement diffrent : partant

du principe et du fait avr quil ny a pas de croissance durable

sans vision RH long terme, et pas de vision RH sans intgration du

capital humain, il sagit donc de dvelopper un potentiel de crativit

et dinnovation. videmment, la vision que la direction gnrale a de la

crativit et de linnovation conduit son regard sur le capital humain,

pour le pire ou pour le meilleur. Voil pourquoi le binme DG/DRH

sera probablement lavenir LE binme stratgique de lentreprise. La

croissance durable ne peut sinscrire que dans un dveloppement rel-

lement durable, dont le DRH est un des principaux artisans. Le recours

lexternalisation est alors la solution naturelle, parce que son position-nement nest plus concurrent de lactivit du DRH, ni mme du sens

de la fonction, bien au contraire. On pourra voir apparatre, dans cette

perspective, chapeaut par le DRH, un directeur de ladministration

RH , en charge des mtiers traditionnels de lancienne fonction RH.

Une chose est certaine : nulle entreprise ne peut aujourdhui fonc-

tionner en systme clos, avec tous les corps de mtiers ncessaires,


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Introduction XXVII

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en ngligeant les partenariats multiples et varis qui constituent sa

sphre de dveloppement et dinfluence. Systme interne et systme

externe sont dsormais totalement interdpendants. Alors externa-lisation , sous-traitance , partenariats , est-ce la mme chose ?

Le conseil ou lintrim, par exemple, sont-ils des formes dexternali-

sation ? Nous sommes bien obligs de constater labsence dune dfi-

nition vraiment partage ; le terme mme dexternalisation dcrit

un dplacement plutt quune nature de pratique managriale. Cest

un vocable au contour flou, un mot-valise, un attrape-tout cens dsi-

gner un transfert de tche, avec dlgation de pouvoir et de respon-sabilit.

Mais cela suppose didentifier clairement un intrieuret un extrieur

de lentreprise. Juridiquement, cest incontestablement assez bien

dfini, mme si les dimensions corporate peuvent singulirement

compliquer les choses. En revanche, en termes dactivit et de busi-

ness, ce nest pas aussi tranch, en fonction de la dfinition que lon

donne lentreprise, met-on laccent sur une position identitaire ,

dment isolable, ou plutt sur un lieu de composition dchanges

multiples ? Cela dpend au regard de quoi on la dfinit, et les deux

rponses ne sexcluent pas. La conception et le sens de lexternali-

sation , dans les deux cas, ne sont pas les mmes. Il est clair, lire la

presse gnraliste et mme spcialise, comme dailleurs entendre

les rflexions de nombre de praticiens des RH, quil y a beaucoupdamalgames et dapproximations sur le sujet.

Lintention de cet ouvrage est donc douvrir une perspective pratique

et pragmatique claire. Ce faisant, nous ne prtendons pas rpondre

toutes les questions particulires lies telle ou telle situation sin-

gulire, mais proposer un guide fonctionnel qui permette de se poser

toutes les bonnes questions avant, pendant et aprs stre lanc dans


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Externalisation des RHXXVIII

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une dmarche dexternalisation. Au fil des pages, des tudes quanti-

tatives, des graphiques et des points de vue de praticiens illustreront

alternativement tant la rflexion stratgique que les aspects opra-tionnels du choix de lexternalisation RH.

Ce livre peut donc aussi bien tre lu dun bout lautre, pour se faire

une ide densemble, que sous langle thmatique, en piochant ici et

l les questions sensibles pour le lecteur.


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Que peut-on externaliser ?

Il ne sagit pas dexternaliser les RH, mais les contraintesinhrentes leur administration, en faisant appel

un expert du sujet qui soit un vritable partenairede lentreprise sur la dure.

SAGIT-ILDEXTERNALISERLESRESSOURCESHUMAINESCOMMETELLES?

Lorsque nous parlons dexternaliser les ressources humaines , cer-

tains pourraient penser que ce sont les RH elles-mmes, dans leurs

ralits managriales et sociales, qui sont concernes. Ce serait un

contresens fort dommageable.

En effet, cette expression dexternalisation des ressources humaines

peut sassimiler un vocable dur et agressif pour les salaris-citoyens ;

elle est invitablement connot de manire ngative : elle sonne comme

expulsion, extradition, exclusion, etc., sans parler des amalgames avec

dautres pratiques plus mdiatises qui rsonnent, elles, comme

dlocalisation .Il importe donc de bien dfinir ce quest lexternalisation RH. Elle

consiste, pour une entreprise, confier durablement un presta-

taire externe la prise en charge partielle ou totale dune application,

dun processus ou dune activit complte de la fonction RH. Cette

dlgation de gestion saccompagne, le plus souvent, dun contrat

pluriannuel et dengagements de rsultats sur les cots, les dlais, la

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Externalisation des RH2

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qualit, laccessibilit des services et des systmes. Il existe cet effet

une large palette de solutions dexternalisation que nous approfondi-

rons dans le dtail par la suite.

Quand on exerce un mtier qui nest pas le sien, on finit toujours unmoment donn ou un autre par avoir mal lorganisation.

Denis PLANAT, Chief Operating Officer, Easynet.

Lexternalisation RH na pas pour objet de traiter tous les aspects de la

fonction RH. Au contraire, elle dgage du temps et de lnergie pour

les activits qui sont de nature, dans leur expression oprationnelle

individuelle et collective, augmenter les rsultats et la valeur ajoute

de lentreprise, en la dotant, notamment, davantages concurrentiels.

Ainsi, les entreprises qui veulent garder la matrise de tous les mtiers

dorigine de la fonction RH, en essayant de se convaincre que cela leur

procure le maintien dun savoir-faire, ne font que manifester par l leur

incapacit distinguer ce qui est stratgique de ce qui ne lest pas.

Nous ne disons pas que les domaines externalisables ne sont pas impor-

tants ! Ils sont mme trs importants, tant ils assurent les fondements,

les basiques des conditions de travail, du rapport contractuel, de la

gestion courante et, partant, de paramtres incontournables du climat

social de lentreprise. ce titre, ils exigent expertise et exprience.Ce que nous affirmons en revanche, cest que tout ce qui est important

nest pas stratgique, et que lacclration du temps, qui caractrise le

business moderne et avec lui la vie des entreprises, oblige les acteurs

RH un discernement drastique sur ce qui est vraiment stratgique

dans leur fonction. Le fait de se dcharger compltement des tches

techniques ou risques permet de positionner les ressources et les

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nergies du DRH et de ses quipes sur les sujets crateurs de valeur

RH et de pratiquer de la vraie GRH. Sans vouloir polmiquer sur

ceux qui se vivent encore bon gr, mal gr comme des chefs dupersonnel , disons simplement quil serait temps !

En effet, quelle peut bien tre la source de richesses humaines et pro-

fessionnelles que lon peut trouver dans le classement des entretiens

annuels, le suivi administratif des congs pays, le traitement des

heures supplmentaires, renouvel chaque anne, la production des

indicateurs sociaux, le traitement bureaucratique du personnel ou la

production des feuilles de salaire, surtout quand on sait quil existe

plus dune centaine dvolutions lgales qui touchent annuellement

les rgles qui rgissent le bulletin de paie ? la limite, il est presque

tonnant que seul un bulletin de paie sur quatre soit faux1. Les

formalits administratives raliser lors du dpart dun salari, la

gestion du droit individuel la formation, la ralisation rcurrente

des dclarations sociales, etc., sont autant de sujets qui cristallisent la

complexit dapplication de notre rglementation du travail. Recon-

naissons quelle est difficilement lisible, parfois inaccessible, souvent

imprvisible. Il sagit l dun vritable mtier, et lexternalisation RH

prsente en cela un intrt oprationnel non ngligeable : la scuri-

sation et le traitement de linformation RH, dans la conformit lgale

et sociale.

1. Marc Salez, directeur dAssemblance et matre de confrences associ luniversitde Paris-IX, in changes, juillet 2005, n 223.


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Nous externalisons systmatiquement ce qui relve de la science et des

techniques RH communes toutes les entreprises. En revanche, quil sagisse

de politique de formation, de mobilit ou de communication interne, les

enjeux RH sont si troitement lis aux enjeux stratgiques de notre mtierlui-mme quaucun prestataire ne serait en mesure de le faire aussi bien que

nous.

Denis PLANAT, Chief Operating Officer, Easynet.

Les domaines dexternalisation sont circonscrits des domaines

identifis et choisis, donc matriss. Cest peu dire que tout lordredcisionnel et managrial doit demeurer dans lentreprise. Nous tou-

chons l un point crucial.

Il ne sagit absolument pas dexternaliser les RH, mais bien de prendre

en compte les contraintes inhrentes leur administration, en faisant

appel un expert du sujet qui soit un vritable partenaire de lentre-

prise sur la dure.

QUEST-CEQUIESTVRAIMENTEXTERNALISABLE?

Selon le cabinet Markess International, plus dun tiers des entreprises

se prsentent comme ouvertes lexternalisation RH de tout ou partiede leurs applications ou processus RH, toutes formes contractuelles

confondues et quels que soient les domaines RH concerns (fig. 1.1).

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0 %

20 %

40 %

60 %

80 %

60 %

17%

10 %

17 % 17 % 15 %

5 %

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activit

s

Autres

domaines

RH

Figure 1.1 Domaines RH concerns par lexternalisation1.

Lapaieconserve la tte des domaines RH confis, pour tout ou par-

tie, un prestataire externe. Bien que certains profils dentreprises

(petites ou, a contrario, grandes entreprises) aient atteint une certaine

maturit sur ce sujet, lexternalisation de la paie reste dynamique.

Nombreux sont les catalyseurs, et notamment un contexte lgislatif

et rglementaire mouvant. Cela devrait se traduire par une crois-

sance, trs court terme, tant du nombre dentreprises optant pour

lexternalisation de cette activit que du nombre de sous-processus

relatifs la paie qui seront externaliss.

1. Markess International tude 2007 sur un chantillon de 220 entreprises, nonreprsentatif de lunivers des entreprises bases en France.


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Le premier processus RH auquel les DRH pensent est ladministration du person-nel et la paie. Cest en effet un des plus lourds en termes de tches administrati-ves et de moyens ddis au sein des services RH. Cest lopportunit de disposer

dun systme dinformation RH moderne et performant en le rentabilisant mieuxpar la mutualisation ou sans devoir en faire linvestissement et en supporter lescots de maintenance via lexternalisation. Mais le primtre tend slargirrapidement dautres tches administratives relatives la formation (suivi desdemandes, dont DIF, inscriptions et organisation des sessions), au recrutement(gestion des candidatures), la logistique de la mobilit, la gestion davantages

sociaux (exemple : mutuelle, prvoyance) ou de certaines catgories (retraits,expatris), au suivi des entretiens individuels de progrs, etc.

Colette SOUTISet Jean-Louis FIDRIC, extraits dun article parudans la revue Personnelde lANDCP, septembre 2006.

Externalise mme hauteur que le recrutement et ladministration

du personnel (soit par 17 % des entreprises ouvertes lexternalisa-

tion RH), la gestion de la formation(ou la prise en charge de toutes

les tches administratives relatives la formation) sera, dans les pro-

chaines annes, le deuxime domaine RH le plus externalis.

La gestion des frais professionnelsne constitue pas, pour lheure, un

domaine trs externalis ; en fait, la gestion des notes de frais reste le

plus souvent du ressort de la comptabilit ou du contrle de gestion,

et non de la fonction RH. La contribution des salaris et des managers

est cependant croissante dans le processus de gestion et de validation

des notes de frais, notamment par la mise en place de systme infor-matique collaboratif. Le problme essentiel pour une externalisation

complte de ce processus rside dans lobligation de fournir les justi-

ficatifs papiers dont la dmatrialisation ds lmission du justificatif

est pour linstant impossible.

Le domaine du recrutement, quant lui, pose le problme dune

acception quivoque de la notion dexternalisation. Lactivit de

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recrutement est souvent ralise, au moins en partie, par un cabi-

net ou un prestataire spcialis. Mais, comme pour les prestations

de formation, il ne sagit pas pour autant dexternalisation au sensstrict. En effet, nous parlons dexternalisation lorsque les activits

externalises chasse de tte ou slection des candidats, par exemple

taient pralablement ralises en interne.

Lorsquon privilgie la croissance organique, le recrutement reprsente une

fonction stratgique. Cest la raison pour laquelle nous avons choisi dexterna-liser le traitement et lenregistrement des dossiers de candidature.

Dominique DERVIEUX, responsable recrutement dUnilog la confrencede RH Facilities, Managed Services RH , juin 20061.

Pour bien grer un flux continu de candidatures spontanes, il faut tenir

jour une banque de donnes. Cest un mtier part entire. Nous avons donc

confi un cabinet spcialis le soin de mettre en place une structure ddie notre groupe pour la gestion de ces candidatures.

Jean-Nol THIOLLIER, ex-DRH groupe dYves Saint Laurent Beaut.

videmment, si nous comparons les pratiques dexternalisation en

Europe et aux tats-Unis, nous ne pouvons que constater notre retard

(fig. 1.2).

1. www.rh-facilities.com/site/evenements-rhfacilities/synthese_conference_managed_services.html.

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tats-Unis

Europe

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Gestion

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Gestion

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ock-op

tions Paie

Figure 1.2 Comparaison du taux de recours lexternalisation

par pratique RH entre lEurope et les tats-Unis1.

Selon ltude de 2006 du cabinet Pierre Audoin Consultants, une

croissance notable du march de lexternalisation RH est prvoir,

mme sil convient de nuancer certaines prvisions trop optimistes.

Le march de la paie est en effet un march mature, en trs faible

renouvellement : moins de 5 % des entreprises changent leurs solu-tions de paie chaque anne. Ce faible taux de changement de presta-

taire ou de logiciel traduit un niveau trs lev de la satisfaction des

entreprises vis--vis des solutions de paie mises en place.

1. tude HROA, HR Transformation, 2007.


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Mais il est certain que lexternalisation RH se dveloppe. La tendance

est bien lexternalisation des applications, puis des processus RH

complets.

En fait, la tendance est externaliser au plus prs du cur de mtier.

Au dbut, nous avons assist lexternalisation de la restauration

collective, du nettoyage, de la gestion des parcs de vhicules

Aujourdhui on externalise la maintenance complte des locaux, le

dveloppement informatique, la tlphonie, la chane logistique, par-

fois la production, le marketing et la vente Thoriquement, nous

pouvons aller jusqu lentreprise virtuelle, reprsente par une sim-

ple bote aux lettres lectronique. Thoriquement car nous tou-

chons l aux limites de lexternalisation.

QUELLESSONTLESLIMITESDELEXTERNALISATION?

La performance dune entreprise se construit sur loptimisation qua-

litative des contributions individuelles et collectives de ses salaris.

La gestion des ressources humaines a comme objectif de mobiliser et

de dvelopper les comptences de chacun et de tous pour une plus

grande efficacit de lorganisation. Or, il ne sagit en rien dexternali-

ser les RH mais bien les contraintes inhrentes leur administration.Lordre dcisionnel et managrial doit videmment demeurer dans

lentreprise. Aussi ne suffit-il pas dexternaliser pour se repositionner

dans une efficacit accrue. La gestion des donnes permises par un

SIRH fiabilis par un prestataire est une condition ncessaire mais

nullement suffisante pour une GRH russie. Cest la limite essentielle

de lexternalisation RH.


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Prenons ici un peu de recul critique : do la logique de sens procde-

t-elle, si ce nest de lintrieur de lentreprise ? Peut-on concevoir en

ce cas une fonction RH de plus en plus externalise ? Au-del desgrands discours et des dclarations dintention, l administration

ou la supervision dagents conomiques a bien souvent remplac

le management des hommes , et il sen faut de peu que certaines

entreprises ne sous-traitent purement et simplement la totalit de leur

gestion des ressources humaines et de leurs outils de management.

En tmoignent dj des socits de service RH qui rdigent pour le

compte de certaines entreprises les lettres de mission, les contratsdobjectifs, les contrats de dlgations, qui mnent eux-mmes

les entretiens annuels, valuent les potentiels et apprcient les per-

formances des salaris. Il en est mme qui ont invent le e-firing

littralement excutions en ligne ! Mettant disposition des entre-

prises une application informatique qui, sur la base du moulinage des

chiffres, indique noir sur blanc qui est licenciable et qui ne lest pas,

cest trs pratique, ne ft-ce que pour se retrancher ultrieurementderrire ces donnes , affirmait un article1

La possibilit dexternaliser la totalit des activits RH est un mythe.

Frank BOURNOIS, professeur des Universitset directeur du CIFFOP.

Aussi ce mouvement dexternalisation est-il paradoxal, puisquil

sagirait de crer du sens partir de lextrieur. Prenons simplement

lexemple de lexternalisation pure et simple si lon consent, par

1. Frdric Tibau, Licencier par ordinateur , Data News, 11 janvier 2008.

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amalgame, cet usage abusif du terme des entretiens annuels.

Comment peut-on penser faire valuer par un tiers extrieur une

conduite professionnelle rsultant dun an ou plus dinvestissementspersonnels dun salari ? Comment valuer la performance dun col-

laborateur, de ses rsultats, des moyens quil a mis en uvre, sans

aucune observation concrte de sa conduite professionnelle et de son

insertion particulire dans lorganisation au fil des semaines et des

mois ? Comment peser la sanction ou la rcompense adquate ? Il

nous semble pour le moins improbable dvaluer avec justesse un

salari sur une base externe son activit professionnelle concrte :ce serait comme mettre une note une dicte sans avoir la copie mais

juste llve en face de soi ! Et puis comment mettre en perspective

lavenir dune volution professionnelle lorsquon ne dispose pas des

cartes qui peuvent se jouer, tant dans le rapport avec lorganisation de

lentreprise quavec le potentiel effectifdu salari ? Surtout lorsquon

sappuie ensuite sur ces rsultats dvaluations ineptes pour appliquer

un rankingplus vigoureux que rigoureux.

En poussant un peu, imaginerait-on une fonction RH porte par

un DRH outsourc aux couleurs dune autre socit sous contrat

commercial ? Une telle conception de lexternalisation RH nous

semble procder dune simple logique de cot, rductrice de valeur.

Nous y oublions les effets de sens, de proximit. Externaliser len-

semble de la gestion des ressources humaines, ce serait pousser leparadoxe jusquau paroxysme, la contradiction, o la fonction RH

deviendrait une super-intendante de prestataires extrieurs, une

coquille vide probablement rattache la fonction achats ou aux

services gnraux. Cela reviendrait ngliger fondamentalement

la logique dappartenance qui cre de la valeur, profitable tous les

acteurs.


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Les limites de lexternalisation nous semblent trs claires : un appui

expert etlogistique au service de la logique de sens dfinissant en

propre lidentit de lentreprise.

Nanmoins, quelques tendances jusquau-boutistes que nous vo-

quions dans la question prcdente nous conduisent prciser

encore notre rponse, afin quelle soit dfinitivement bien tranche :

lexternalisation RH totale nexiste pas, et ne saurait exister. Sans vouloir

traiter des aberrations intrinsques que serait lexternalisation totale

des entretiens annuels, des relations sociales ou de la gestion des

hauts potentiels, prenons simplement lexemple de la tche la plus

administrative qui soit : la ralisation des feuilles de salaire. Eh bien,

mme avec la meilleure volont du monde, un prestataire spcialis

ne pourrait pas raliser lexhaustivit des tches lies la gestion de

la paie, sauf appartenir lentreprise qui externalise, contradiction

qui ne manque pas dironie :

dune part, parce quune partie de ces tches sont, en pratique,ncessairement ralises par lentreprise elle-mme, comme la

collecte des informations ncessaires ltablissement du bulletin

(les absences, les retards, les changements dadresse, etc.) ;

dautre part, parce que le prestataire ne peut pas juridiquement se

substituer au rle demployeur de lentreprise externalisatrice. Pour

tre lgalement conformes, certaines tches ne doivent tre ralisesque par lentreprise (le paiement des salaires, des dclarations sociales,

etc.).


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Lexternalisation totale nest jamais couronne de succs.

Jrme BARTHLEMY, professeur de stratgie et de management lESSEC,

in confrence de RH Facilities, Managed Services RH , juin 2006

1

.

Certes, dans certains cas, bien dlimits, lentreprise peut souscrire

une sorte de dlgation de signature par laquelle elle autorise le

prestataire valider directement en son nom et pour son compte des

documents officiels auprs des organismes destinataires, comme les

attestations pour les ASSEDIC. On peut alors parler, la rigueur,

dexternalisation complte, mais non dexternalisation totale. Car

ce type de dlgation de signature, qui consiste finalement pour le

prestataire utiliser le cachet administratif de lentreprise exter-

nalisatrice, nenlve rien au fond de la remarque : mme si elle le

voulait, lentreprise ne pourrait pas lgalement tout externaliser.

Enfin, ajoutons que lentreprise doit assurer son rle moral dem-

ployeur. Le bulletin de paie constitue encore, dans nombre dentre-prises, le support dun lien social essentiel : sa remise mensuelle

par les chefs de service ou le responsable RH donne loccasion dun

vritable rite, occasion rgulire de rencontrer chaque salari et de

rappeler implicitement pour qui et pour quoi le travail est ralis. Au

fond, lorsquelle est correctement effectue, cette dmarche marque

le sens de la contribution de chacun.

Complte sans tre totale, lexternalisation RH trouve ses limites

naturelles dans la logique de sens quelle sert. Comment identifier etdterminer les bons niveaux dexternalisation ?

1. www.rh-facilities.com/site/evenements-rhfacilities/synthese_conference_managed_services.html.

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COMMENTDISCERNERLEBONNIVEAUDEXTERNALISATION?

Dans notre rflexion sur les limites, nous pouvons prendre lexemplede la formation, car il est caractristique et reprsentatif de la ques-

tion, permettant de discerner plusieurs niveaux bien distincts. Dans

les faits, lanimation des formations a toujours t confie majoritai-

rement des prestataires extrieurs, mais nous pouvons considrer

quil ne sagit pas dexternalisation proprement parler : le recours

ponctuel des comptences externes sapparente davantage, dans ce

cas, lachat dun service un tiers qu un partenariat de fond. Il

en est de mme, dailleurs, pour les prestations de cabinets de recru-

tement. Pour illustrer notre propos, nous pouvons considrer le cas

o lentreprise fait appel un avocat ; personne ne parlerait alors

dexternalisation.

Par rapport un contrat de sous-traitance, le processus dexternalisationsuppose un transfert de personnel, dactifs matriels ou immatriels, ainsiquun transfert dobligations contractuelles.

ric FIMBEL, conseiller scientifique de lEOA (European Outsourcing Association)et professeur Reims Management School, in Les limites lexternalisation

de la fonction RH , D. Filippone,JDN Solutions1.

En revanche, la gestion administrative de la formation, quelle corres-

ponde des obligations lgales de dclaration comme la dclaration

fiscale 2 483 de participation des employeurs la formation pro-

fessionnelle continue ,de prsentation au comit dentreprise, des

1. www.journaldunet.com/solutions/0609/060908-externalisation-rh.shtml.

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impratifs financiers doptimisation du budget de formation ou des

contraintes logistiques, est trs certainement la prochaine activit

RH, aprs la paie et ladministration du personnel, dont lexternali-sation sera gnralise auprs dentreprises spcialises ou dorganis-

mes dont cest le cur de mtier.

Cela vient dune volution fondamentale : le responsable de la forma-

tion est pass dun profil de pdagogue un profil plus polyvalent

dexpert, de gestionnaire, de technicien de la gestion de la formation,

grant aussi bien le dveloppement des comptences que le finance-

ment des formations et leurs aspects rglementaires, bien au-del de

la simple activit administrative. Do une monte en puissance de

lexternalisation des tches associes cette fonction.

Selon une tude Soft Computing (juin 2006) sur le taux dquipement

RH des PME (cinquante trois cents salaris), la formation continue

est confie au gestionnaire paie dans 26 % des cas, au gestionnaire

ou au responsable de la formation dans seulement 13 % des cas ;10 % seulement des PME disposent dun logiciel spcifique pour la

gestion de la formation. On constate que la gestion administrative de

la formation continue est le plus souvent sous-traite un organisme

extrieur, et notamment aux organismes paritaires collecteurs agrs

(OPCA). Les PME sont 47 % externaliser la dclaration 2 483 et

43 % le suivi du plan de formation.

La formation dun salari dans une petite entreprise reprsente un cotrdhibitoire, pour peu quelle soit un peu consistante. La mutualisation estdonc indispensable pour pouvoir solvabiliser les besoins en formation des

petites entreprises.

Michel DEVIRVILLE,secrtaire gnral et directeur des ressources humainesdu groupe Renault, in Rapport du Snat sur le fonctionnement des dispositifs

de formation professionnelle, Snat, 4 juillet 2007.

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Il faut dire que toute entreprise assujettie lobligation de participer

au financement de la formation professionnelle peut tre tenue de

verser tout ou partie de ses contributions aux OPCA. Mais en contre-partie, ces organismes dveloppent, ou sont censs dvelopper1, des

services de proximit au bnfice des entreprises adhrentes ou des

salaris : conseil, information, aide llaboration des projets de for-

mation, prise en charge du financement des actions de formation. Le

mouvement de concentration probable dans ces OPCA et le dvelop-

pement des offres de services dexternalisation devraient ainsi offrir

aux entreprises qui le souhaitent une capacit recentrer la fonctionformation sur ses missions forte valeur ajoute. Cela permettra ga-

lement doptimiser tant le budget allou la formation que les cots

internes ncessaires sa gestion. Une entreprise dpense en moyenne

189 euros par salari et par an au titre de la gestion de la formation,

soit 12 % des dpenses totales de la fonction RH (hors sous-traitance

et achats de formation) ; elle emploie en moyenne pour grer la for-

mation en interne une personne pour trois cent soixante-dix salaris,soit 0,27 % de son effectif total et 14 % de ses effectifs RH2.

Prenons enfin comme illustration les consquences de la loi de

2004 relative la formation professionnelle tout au long de la vie .

Rappelons quelle comprend notamment une obligation individuelle

et non plus collective de formation, qui se traduit par un droit

individuel la formation de vingt heures par an linitiative du sala-ri et non plus de lemployeur. Ce qui, du seul point de vue des

1. Un rapport de mars 2008 de lInspection Gnrale des Affaires Sociales (IGAS),consacr lvaluation du service rendu par les organismes collecteurs de fondsde la formation professionnelle, pointe du doigt lefficacit du systme et critique lemonopole de collecte dans certaines branches.2. tude RH 2006 CEGOS.


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exigences de gestion, a conduit les entreprises dvelopper forte-

ment les moyens humains et informatiques attachs la gestion de

la formation. Et lamlioration attendue de la matrise du budget for-mation sest vue contrebalance par une complexification certaine de

la gestion administrative et juridique de lactivit. Selon une tude de

Place de la Formation1:

deux tiers des entreprises dclarent ne pas comprendre le systme

actuel de la formation professionnelle ;

95 % des entreprises rclament un allgement des dmarches administratives ;

93 % des entreprises sont trs favorables une rationalisation et

une optimisation du financement de la formation.

Nous avons bien l une situation typique o le recours lexternali-

sation est parfaitement indiqu.

Les attentes de la direction administrative et financire dans le cadre dunprojet dexternalisation sont souvent motives par la matrise des cots, maistrs rapidement relayes par la qualit de service (expertise, rduction desdlais) et le besoin de mise en conformit avec des rglementations compta-bles et sociales complexes (DIF, LSF, Sarbanes Oxley, etc.).

Franois PONS, prsident de lASEFA,interview ralise loccasion de Evolutia , mai 20052.

1. tude Place de la Formation, ralise par linstitut TNS Direct en octobre 2007,auprs dun chantillon de trois cents personnes dcideurs du secteur de la formationprofessionnelle (directeurs des ressources humaines, directeurs et responsables de for-mation) dans les entreprises de plus de 250 salaris.2. www.smartline.fr/evolutia/index.php?action=article&numero=111.

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Lexternalisation doit tre apprhende dune part comme un support techni-que, logistique et administratif au service de la DRH, dautre part comme un

recours indispensable une logique de comptences, dexpertises, de conseilset dappuis au service du sens porte par la fonction RH dans son ensemble.

Pour en tirer pleinement profit, lentreprise doit mieux apprhender ses

attentes en la matire, ses obligations, ses contraintes et ses souhaits.

Il sagit donc de diagnostiquer correctement ses besoins en externali-

sation.

COMMENTDIAGNOSTIQUERSESBESOINSENEXTERNALISATION?

En ralit, lexternalisation rpond avant tout la ncessit stratgique dese recentrer sur son cur de mtier, cest--dire sur lactivit qui justifie lexis-

tence mme dune entreprise.

Louis-Michel NIVSE, DRH de Caixa Bank France.

Une entreprise doit se poser les bonnes questions pour diagnostiquer

ses besoins dexternalisation. Il sagit, en dfinitive, de mettre trois

axes danalyse en perspective :

Quel est notre cur de mtier ? Comment pouvons-nous en dfinir

les contours stricts, en termes de savoir-faire stratgiques et dune

prennisation de lexcellence de ces savoir-faire ?

Quelles sont les activits RH sur lesquelles nous semblons moins

efficaces ? Appartiennent-elles ou non la zone des savoir-faire

stratgiques que nous avons identifis ?

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Si elles nappartiennent pas la zone stratgique, les faire faire par

un prestataire spcialis ne serait-il pas une solution prfrable ?

videmment, ces trois axes danalyse souffrent une marge dinterpr-tation importante. Il est certain que la notion de cur de mtier

peut poser un certain nombre dinterrogations, et que les rponses

peuvent varier considrablement dune entreprise lautre, dun

service RH lautre. Sans compter que ltat desprit du DRH, son

parcours, son histoire, et la faon dont il conoit sa contribution

lentreprise peuvent lui faire placer son cur de mtier sur une acti-

vit ou sur une autre. Nous renvoyons ici ce que nous voquionsdans lintroduction : celui qui se vit encore comme un directeur du

personnel soit de son fait, soit cause du rle dans lequel la DG

entend le cantonner placera plutt son cur de mtier dans les

tches dadministration, territoire sur lequel il tentera de rgner sans

partage.

Nanmoins, nous choisissons de nous placer, pour clairer ces ques-tions, dans une optique qui nous semble la fois plus actuelle et plus

prometteuse : la notion de cur de mtier se dfinit au regard de la

finalit dans laquelle elle sinscrit. Or, ce que lon peut affirmer sans

trop risquer de se tromper, cest que les entreprises ont aujourdhui

un besoin essentiel de souplesse et dinnovation ; cest la cl de la

croissance et de la prennit. Le lien le plus naturel et le plus orga-

nique entre linnovation et la croissance est le capital humain quiassure la vie de lentreprise. Il ny a pas de croissance durable sans

vision RH long terme, et cest la mise en uvre de cette vision qui

constitue le cur de mtier RH.

On ne peut donc pas bien comprendre ce quest lexternalisation, sa

nature, sa porte et ses limites, si lon ne dfinit pas explicitement ce

quest le capital humain dune entreprise.


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Les trois quest ions du diagnostic des besoinsen external isat ion RH ?

1. Quel est mon cur de mtier RH ?

2. Quelles sont mes activits RH les moins efficaces ?

3. Les faire faire serait-il une solution optimale ?

QUEST-CEQUELE CAPITALHUMAIN ?

La question semble claire : quest-ce que le capital humain ? Tant

quon ne la pose pas, tout le monde affirmera savoir ce dont il sagit ;

mais si lon pose la question, alors nous voyons la plus grande per-

plexit se peindre sur les visages. Nombre dambiguts et damalgames

fcheux concernant lexternalisation viennent de cette approximation

tant smantique que socioprofessionnelle.

En fait, la notion de capital humain est apparue vers le milieu

des annes soixante sous la plume de Gary Becker. Il dfinit le capi-

tal humain comme un stock de ressources productives incorpo-

res aux individus eux-mmes, constitu dlments aussi divers que

le niveau dducation, de formation et dexprience professionnelle,

ltat de sant ou la connaissance du systme conomique1. Inutile

de dire que ce nest pas la notion la plus partage par nos contempo-

rains. Un flou certain a gagn lnonc de cette notion devenue passe-

partout, apparemment rassurante par les connotations financires et

dynamiques du terme capital .

1. Encyclopdia Universalis.


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Si nous tentons de rassembler les diffrents sens que nous avons punoter ici ou l, le capital humain peut reprsenter :

la symbiose des savoirs (savoir, savoir tre, savoir-faire, savoir fairefaire, savoir faire savoir) et leurs volutions matrisables dont sont

dpositaires les acteurs conomiques humains. On est presque

dans du Knowledge Management;

un concept de lconomie visant rendre compte des consquences

conomiques de laccumulation de connaissances et daptitudes par

un individu ou une socit. Il comprend donc non seulement lesavoir, lexprience et les talents (capital-savoir), mais aussi sa sant

physique ou sa rsistance aux maladies. Cest la dfinition la plus

proche de celle de Becker ;

lensemble des capacits, connaissances et comptences quune per-

sonne acquiert au cours de la vie par lentremise de lducation et

de la formation et qui amliore sa productivit sur le march du

travail, ainsi que dans ses autres activits. Notion strictement indi-viduelle, donc ;

la force collective des ressources humaines disponibles dans lorga-

nisation. Cest finalement le bon vieux moyen de production ;

la dette de lentreprise vis--vis de ses collaborateurs, dont elle ne

fait que louer les connaissances, savoirs et savoir-faire. Cest un pas-

sif de lentreprise. Cest probablement lapproche la plus originaleet sans doute la plus juste sur le fond.

Reste quau milieu de tout a, on ne sait plus trs bien de quoi lon

parle :

Est-ce que ce sont les personnes elles-mmes, dans leur huma-

nit ?


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Est-ce que ce sont les effectifs, un stock grer avec ses entres, ses

sorties, son taux de rotation, ses immobilisations, etc. ?

Est-ce que cest la pertinence des effectifs, en termes de comp-tence ?

Est-ce que cela dsigne le potentiel dvelopper, comme on place

un capital , un investissement dont on attend un retour ?

Nous proposons de trancher, en jouant sur le sens du mot capi-

tal : ce qui se trouve en tte , ce qui est le plus important et

qui constitue une richesse destine produire un revenu ou denouveaux biens1. Et en dfinitive, cest la notion de potentiel qui

nous apparat dominante sous ces diffrentes acceptions.

En quoi les ressources humaines constituent-elles un tel capital ?

Non pas dabord comme force de production on peut imaginer un

futur sans usines, ou du moins sans tres humains , mais comme

force de sens et dintelligence, comme force de renouvellement. Autre-

ment dit, le capital humain ne reprsente pas dabord un potentiel

dexcution celui des esclaves ou des machines mais un potentiel

de dveloppement, inscrit dans une logique de croissance et dinno-

vation.

Nous proposons donc de dfinir le capital humain comme potentiel de dve-

loppement . La structuration et lorganisation du dveloppement de ce poten-tiel constituent alors bel et bien LE cur de mtier RH.

1. Le Robert.


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Si lon admet volontiers que la croissance est intimement lie la per-

formance de lentreprise, il reste mesurer quel point cette dernire

passe par la performance individuelle et collective de ses salaris.Une telle performance se fonde sur la cohrence entre la stratgie de

lentreprise et sa dclinaison en missions, objectifs et tches adap-

ts et volutifs. Cette juste dclinaison oblige revisiter les grands

domaines RH ; elle repose en effet :

sur la gestion de comptences cibles et anticipes, ce qui comprend

une vritable proportion et hirarchie des moyens dans le temps, eugard la fin poursuivie ;

donc la fois sur une politique de recrutement et sur un dveloppe-

ment des potentiels de comptence, ce qui englobe non seulement

une perspective individuelle, mais aussi collective et business. Le

rachat dune entreprise, avec le talent de son personnel, fait gale-

ment partie de cette dimension ;

cest--dire aussi sur une politique de formation efficiente, vcue

comme lalimentation dun vivier, et non comme une simple

contrainte lgale ou du recyclage priodique ;

enfin, sur une perspective de reconnaissance tre reconnu pour ce

que lon EST et non seulement de rcompense tre reconnu pour

ce que lon FAIT qui garantisse motivation et fidlisation. Cela

comprend la politique de rmunration, mais aussi, de faon plus

large, une politique de rtribution globale des contributions indivi-

duelles et collectives et de leurs volutions dans le temps.

Lampleur et limportance de la tche justifient de faire des choix, de se

recentrer, et de se concentrer sur ce qui constitue un vritable cur de

mtier. Cest cette aune que les vritables besoins dexternalisation


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RH peuvent trouver leur expression la plus juste, leur opportunit la

plus efficace, leur pertinence la plus avre.

Cest donc prsent la question du pourquoi qui se pose.

DVELOPPEMENT DE LEXTERNALISATION RH

Activit managriale(non externalisable)

Activit administrativeet informatique(externalisable)

Tendan

cede

lexter

nalisa

tion

Paie

Dclara

tionsso

ciales

Adminis

tration

duperso

nnel

Reporting

Temps

etactiv

its

Formation

Recrute

ment

Entreti

ens

Rmun

rations

Dialog

uesoc

ial

Lexternalisation intgre de plus en plus de services pour les domaines RH traditionnellementexternaliss (paie, dclarations sociales, etc.).Lexternalisation intgre de plus en plus les problmatiques logistiques des domaines plusforte valeur ajoute RH (formation, recrutement, etc.).

Figure 1.3 Synthse.


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Pourquoi externaliser ?

La finalit ultime de lexternalisation est une adaptationminemment stratgique, composant un rseau-systme

dexperts du service logistique et administratif,pour permettre lentreprise de consacrer 100 %

de ses nergies dvelopper sa comptitivitet sa croissance sur son cur de mtier.

QUELLEESTLAFINALITVRITABLEDELEXTERNALISATION?

Lun des principaux avantages de lexternalisation est quelle rduit le dlaientre la dcision et sa mise en uvre. Elle renforce la pertinence de la dcisionet la souplesse daction. En ce sens, elle favorise linitiative et le dveloppe-

ment, y compris dans la fonction Ressources humaines.

Stphane ROUSSEL, DRH de Carrefour France.

Lexternalisation RH rpond au fait quune entreprise ne peut pas tout

faire toute seule, et quil est somme toute inefficace dessayer de faire

ce que dautres font dj mieux que nous dans des tches sans forte

valeur ajoute. Le recentrage sur le cur de mtier, le gain de temps,le recours lexpertise permettent ainsiun bnfice conomique trs

significatif. Il existe cet effet nous y reviendrons par la suite une

large palette de solutions dexternalisation, allant de la simple gestion

dinfrastructures techniques et informatiques une administration

complte dun processus RH, en passant par la location dapplications

ou la fourniture de services. Mais la finalit est la mme : il sagit

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daccrotre la contribution des RH la performance globale de len-

treprise en se concentrant enfin sur la vraie GRH. En effet, le fait

de se dcharger compltement des tches contraignantes, difficilesou risques, permet de positionner les ressources et les nergies du

DRH et de ses quipes sur les sujets crateurs de valeur RH, tels que

nous les avons voqus prcdemment.

Le DRH nexternalise pas pour oublier, il est larchitecte dun ensemble defonctions RH quil pourra choisir dexternaliser ou non dans un esprit de coh-rence et damlioration de la qualit de service dans lentreprise.

Daniel CROQUETTE, dlgu gnral ANDCP, Evolutia, mai 20051.

Nous reposons encore la question : quelle peut bien tre la source de

richesses humaines et professionnelles que lon peut trouver dans

larchivage des entretiens annuels et le suivi administratif des congs

pays ? Mais si lon parle aujourdhui d externalisation pour destches tenant la gestion des ressources humaines, ce genre de mou-

vement a t entam il y a fort longtemps, et dans bien des domaines,

sous le nom de sous-traitance . la place du mot outsourcing, ou

externalisation, les Canadiens utilisent le terme d impartition qui

correspond au fait de se procurer lextrieur des services au lieu

de les assurer par ses propres moyens. Cette cession contractualise

porte sur un primtre antrieurement gr selon un mode interne.

Il est vrai que certains grands groupes ont parfois contourn la ques-

tion de lintrieur-extrieur de lentreprise en procdant des cra-

tions de filiales aux raisons sociales les plus varies. Pourquoi ne pas

1. www.smartline.fr/evolutia/index.php?action=article&numero=141.

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Pourquoi externaliser ? 27

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parler, mme si le mot nest pas trs joli, de complmentarisation

ou de coopration indispensable lefficacit conomique de len-

treprise ? Il ne sagit au final de rien dautre, formellement, quunedlgation de responsabilit une autre entreprise.

Une telle complmentarisation consiste confier une activit que

lentreprise identitaire traitait auparavant en interne un pres-

tataire spcialis extrieur . Comme elle suppose un partenariat

durable sur plusieurs annes, avec un transfert de pouvoir et des

engagements de rsultats, il est lgitime de considrer cet change

comme une certaine intgration.Cela invite alors dplacer les limi-tes de ce que lon appelle entreprise toute la zone dchanges

durables et structurs en un fonctionnement organis pour assurer

le gain conomique et la prennit de tous autrement dit, les prio-

rits de lentreprise. Lentreprise systme soppose alors lentreprise

identitaire. Comme en science physique, tout dpend du repre ou du

rfrentiel dans lequel on se place pour dcrire le phnomne. Ce qui

est externalisation pour lentreprise identitaire est intgration pour lentreprise systme. La prennit dune entreprise qui veut se

vivre comme uniquementidentitaire se trouve fortement limite.

Lexternalisation nest pas quune solution, cest une vritable conceptionstratgique de lentreprise.

Georges DROUIN, membre du bureau et du conseil excutif du MEDEF,prsident fondateur du Groupement des professions de services.

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8/9/2019 Externalisation RH - Guide

Documents

Externalisation RH - Guide Pratique Et Questions Clés - T. CHARDIN & P. BOUVARD - EYROLLES