Extrait de la publication...Tiré de : Gérer son projet, Yves Théoret, ISBN 2-7605-1262-2 • D1262N Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés La Loi

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Tiré de : Gérer son projet, Yves Théoret, ISBN 2-7605-1262-2 • D1262NTous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés





GÉRERSON PROJETEn sciences humaines et au quotidien




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Yves Théoret

GÉRERSON PROJETEn sciences humaines et au quotidien




Composition typographique : CARACTÉRA PRODUCTION GRAPHIQUE INC.

Couverture : RICHARD HODGSON

Catalogage avant publication de Bibliothèque et Archives Canada

Théoret, Yves, 1960- .

Gérer son projet : en sciences humaines et au quotidien

(Collection Communication, relations publiques)

Comprend des réf. bibliogr.

ISBN 2-7605-1262-2

1. Gestion de projets. 2. Sciences humaines – Méthodologie. 3. Planification.4. Études de faisabilité. I. Titre. II. Collection : Collection Communication et relations publiques.

HD69.P75T43 2004 658.4'04 C2004-941219-1

1 2 3 4 5 6 7 8 9 PUQ 2004 9 8 7 6 5 4 3 2 1

Tous droits de reproduction, de traduction et d’adaptation réservés© 2004 Presses de l’Université du Québec

Dépôt légal – 2e trimestre 2004Bibliothèque nationale du Québec / Bibliothèque nationale du CanadaImprimé au Canada

Nous reconnaissons l’aide financière du gouvernement du Canadapar l’entremise du Programme d’aide au développementde l’industrie de l’édition (PADIÉ) pour nos activités d’édition.


Chapitre Titre de chapitre

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Ce manuel,que nous souhaitons

utile au quotidien,est dédié aux étudiantesCatherine et Marianne.

Montréal, le 20 juillet 2004



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Nous tenons à remercier très sincèrement les « initiateurs »de ce projet, les professeurs Danielle Maisonneuve etClaude-Yves Charron de l’Université du Québec à Montréal(UQAM).

Nous remercions également les professeurs SolangeCormier de l’UQAM et André Lafrance de l’Université deMontréal pour leurs encouragements, et madame SophieBoulay pour sa précieuse collaboration.




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Remerciements

............................................................ ix

Liste des figures

........................................................... xv

CHAPITRE 1

Le concept de projet

..................................................... 5

1.1. Qu’est-ce qu’un projet ? .................................... 61.2. Une définition hétérodoxe ............................... 91.3. L’évolution de la gestion de projet ................... 11

1.3.1. 1900-1960 ............................................. 121.3.2. 1960-1980 ............................................. 141.3.3. 1980-2000 ............................................. 151.3.4. 2000 à … ............................................... 16

1.4. La gestion de projet adaptée aux sciences humaines et au quotidien ............ 17

1.5. Le cycle de vie d’un projet ................................ 181.5.1. Les principales étapes ........................... 181.5.2. L’effet domino ...................................... 21

CHAPITRE 2

Le contexte de l’organisation

...................................... 23

2.1. Les préjugés ....................................................... 242.2. L’administration publique :

une organisation spécifique .............................. 252.3. Les patrons ........................................................ 272.4. La bureaucratie .................................................. 292.5. Les critères de rendement ................................. 302.6. La réforme de l’organisation publique ............. 312.7. La gestion de projet .......................................... 32

CHAPITRE 3

Les acteurs du projet

................................................... 35

3.1. Le propriétaire-client du projet ........................ 363.2. Le responsable de projet ................................... 373.3. L’équipe de projet ............................................. 373.4. Le mandat ......................................................... 39

3.4.1. Les objectifs .......................................... 403.4.2. Les déterminants .................................. 41


xii

Gérer son projet



CHAPITRE 4

La faisabilité du projet

................................................................ 43

4.1. L’idée .................................................................................. 444.2. La faisabilité ....................................................................... 45

4.2.1. La faisabilité technique ......................................... 474.2.2. La faisabilité financière ......................................... 484.2.3. La faisabilité économique ..................................... 504.2.4. La faisabilité organisationnelle ............................. 51

4.3. La gestion du risque ........................................................... 514.4. La décision d’entreprendre ................................................ 524.5. Exemples ............................................................................ 52

4.5.1. La faisabilité d’un mémoire de maîtrise à l’étranger ............................................................. 53

4.5.2. La faisabilité de rénovations domiciliaires ........... 544.5.3. La faisabilité d’une recherche ............................... 574.5.4. La faisabilité d’un colloque ................................... 594.5.5. Les décisions d’entreprendre ................................. 62

4.6. Le rapport .......................................................................... 62

CHAPITRE 5

La planification du projet

............................................................ 63

5.1. Le but ................................................................................. 645.2. La planification structurelle .............................................. 655.3. La planification organisationnelle .................................... 70

5.3.1. La structure fonctionnelle ..................................... 725.3.2. La structure « commando » ................................... 745.3.3. La structure matricielle ......................................... 755.3.4. Les structures par « projet » et « produit » .............. 76

5.4. La planification opérationnelle ......................................... 775.5. La planification financière ................................................ 79

5.5.1. Les coûts directs .................................................... 815.5.2. Les coûts indirects ................................................. 855.5.3. L’inflation .............................................................. 875.5.4. Les coûts additionnels ........................................... 88

5.6. Le plan ............................................................................... 895.7. Exemple ............................................................................. 90

Table des matières

xiii



CHAPITRE 6

La réalisation du projet

............................................................... 99

6.1. Les premières rencontres ................................................... 1016.2. Les fonctions de gestion .................................................... 102

6.2.1. Exercer du pouvoir ................................................ 1046.2.2. Faire preuve de

leadership

...................................... 1056.2.3. Diriger ................................................................... 1056.2.4. Décider .................................................................. 1076.2.5. Déléguer ................................................................ 1086.2.6. Coordonner ........................................................... 1086.2.7. Motiver .................................................................. 1096.2.8. Contrôler ............................................................... 1116.2.9. Gérer les changements .......................................... 1186.2.10. Régler les conflits .................................................. 1196.2.11. Communiquer ...................................................... 120

6.3. La fin du projet .................................................................. 121

CHAPITRE 7

L’évaluation : la mémoire du projet

............................................ 123

7.1. Le but de l’évaluation ........................................................ 1247.2. La nécessaire évaluation .................................................... 124

Conclusion

................................................................................... 127

Bibliographie

............................................................................... 129

Aide-mémoire

.............................................................................. 133





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Figure 1.1 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . 13Figure 1.2 Les dominos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19Figure 1.3 Les principales étapes . . . . . . . . . . . . . . 20Figure 1.4 L’effet domino . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22Figure 4.1 La faisabilité de rénovations

domiciliaires . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55Figure 4.2 La faisabilité de rénovations

domiciliaires – Plan 1 . . . . . . . . . . . . . . 56Figure 4.3 La faisabilité de rénovations

domiciliaires – Plan 2 . . . . . . . . . . . . . . 56Figure 5.1 La séquence d’exécution . . . . . . . . . . . . 66Figure 5.2 La séquence d’exécution de la tâche

« liste de presse » . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67Figure 5.3 La planification structurelle –

Les groupes de tâches . . . . . . . . . . . . . . 68Figure 5.4 La planification structurelle –

Les sous-groupes de tâches . . . . . . . . . . 69Figure 5.5 La structure fonctionnelle . . . . . . . . . . . 73Figure 5.6 La structure « commando » . . . . . . . . . . 74Figure 5.7 La structure matricielle . . . . . . . . . . . . . 75Figure 5.8 Les structures par projet

et par produit . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76Figure 5.9 La planification opérationnelle . . . . . . . 77Figure 5.10 Les coûts associés à la production

d’un rapport de recherche . . . . . . . . . . 81Figure 5.11 Le temps de travail . . . . . . . . . . . . . . . . 83Figure 5.12 Les coûts indirects . . . . . . . . . . . . . . . . . 86Figure 5.13 L’inflation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87Figure 5.14 Les coûts additionnels . . . . . . . . . . . . . . 88Figure 5.15 Les marges de manœuvre . . . . . . . . . . . 89Figure 5.16 L’organigramme des tâches . . . . . . . . . . 93Figure 5.17 Le diagramme de Gantt . . . . . . . . . . . . 96Figure 6.1 Rencontre hebdomadaire de l’équipe . . 109Figure 6.2 La pyramide de Maslow . . . . . . . . . . . . 110Figure 6.3 Le contrôle . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111Figure 6.4 Le contrôle (1) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 112Figure 6.5 Le contrôle (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 113Figure 6.6 Le tableau de bord de Chambon

et Pérouze . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Figure 6.7 Le tableau de bord de Chambon

et Pérouze (2) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 116Figure 6.8 Les indicateurs de qualité . . . . . . . . . . . 117Figure 7.1 Le graphique d’Amghar . . . . . . . . . . . . . 126Figure A.1 Aide-mémoire . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 134





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Les chercheurs, les étudiants et les professionnels quiœuvrent dans le domaine des sciences humaines (commu-nication, psychologie, science politique, sociologie, etc.)doivent généralement recourir à des ouvrages destinés àleurs collègues des sciences ou disciplines dites « exactes »(chimie, informatique, ingénierie, mathématique, phy-sique, etc.) pour s’initier à la gestion de projet et répondreainsi aux exigences d’un nombre croissant d’employeurs etd’organisations. À l’ère de la performance accrue, de la mon-dialisation des marchés et de la concurrence tout azimut,comment, en effet, se priver des méthodes, des outils, destechniques et des principes associés à la gestion de projet ?

Les méthodes, les outils, les techniques et les principesassociés à la gestion de projet sont de plus en plus utiliséspar nombre d’organisations (publiques, privées, internatio-nales, sans but lucratif, etc.) pour la réalisation d’une mul-titude d’activités (culturelles, de relations publiques, depublicité, etc.). Le respect des délais et des contraintesbudgétaires ainsi que l’application de critères de qualité,éléments essentiels en gestion de projet, sont devenus obli-gatoires pour toute organisation performante ou confrontéeaux défis de la concurrence, de la raréfaction des ressourceset de la mondialisation.

Bien qu’utiles, les manuels destinés aux administra-teurs, aux entrepreneurs, aux ingénieurs et aux informati-ciens ne sont pas nécessairement les mieux appropriés pouraborder la gestion de projet dans le domaine des scienceshumaines. Ceux destinés aux sciences et disciplines ditesexactes renferment certes d’importants renseignements,mais leur nature « exacte » demeure bien, paradoxalementpeut-être, « équivoque» pour ceux qui, par exemple, doiventconcevoir et mettre en œuvre une stratégie de relationspubliques, une campagne de publicité ou, encore, travaillerà la production d’une œuvre cinématographique.

Les manuels qui découlent des sciences et disciplinesdites exactes portent également davantage d’intérêt et d’atten-tion à la confection de produits « tangibles » qu’à l’offrede services qui le sont moins. Ainsi, les traités savantsoffrent une foule d’informations utiles à l’administrateurd’une usine, mais bien peu aux employés de l’État auxprises avec l’élaboration d’une politique visant à assurer la


2

La gestion de projet



production de contenus télévisuels de qualité. Que dire aussi desexercices pratiques peu adaptés à la réalité du vaste domaine dessciences humaines !

Les traités de sciences et de disciplines exactes offrent égale-ment peu d’information aux chercheurs, aux étudiants et aux profes-sionnels du domaine des sciences humaines sur les critères de qualitéà appliquer et à respecter dans la réalisation de projet. Certes, nouspouvons juger de la qualité d’une voiture en posant que certainescomposantes doivent résister à telle ou telle période de temps, maiscomment juger de la qualité d’une campagne de relations publiques,d’une campagne de financement, d’une recherche ou encore d’uneprésentation en commission parlementaire ? S’il est aisé de détermi-ner des critères de qualité en construction résidentielle, puisqu’ilssont quantifiables et généralement prescrits par les autorités, il estbeaucoup plus difficile d’envisager et d’évaluer la qualité d’un projetréalisé dans le domaine des sciences humaines.

Gérer son projet en sciences humaines et au quotidien

vise à adapterla gestion de projet aux besoins des chercheurs, des étudiants et desprofessionnels qui travaillent dans le domaine des sciences humaineset qui sont tenus ou désireux de respecter certaines contraintes.

Cet ouvrage est également destiné à ceux qui, au quotidien,souhaitent tirer parti des principes de la gestion de projet pourtravailler à la réalisation de différentes activités. Il offre la possibilitéde gérer mieux pour profiter davantage de la plus précieuse ressourcequi soit, le temps.

Gérer son projet

en sciences humaines et au quotidien

compte septchapitres. Le chapitre 1 présente un bref historique de la gestion deprojet. Nous invitons trop souvent les chercheurs, les étudiants etles professionnels du domaine des sciences humaines à adopter lesméthodes, les outils, les techniques et les principes de la gestion deprojet sans les convier à considérer d’abord le contexte politique,social et économique qui a présidé au développement de ce typeparticulier d’administration et de gestion. Nous oublions ainsi que lagestion de projet découle d’un environnement ou d’un contexte, ausens systémique du terme

1

où les ressources, humaines et financières,de même que le temps sont précieux et limités. Le chapitre 1 vientégalement « démystifier » le sens du terme « projet », lequel, pour de

1. Sur la systémique, voir notamment Ludwig von Bertalanffy,

Théorie généraledes systèmes

, Paris, Dunod, 1973.

Introduction

3



nombreux « puristes », renvoie à l’unicité et à la nouveauté, ce qui,

de

facto

, exclut les projets plus routiniers et, par conséquent, denombreuses activités. L’analyse, au contraire, nous permet de croireque la gestion de projet est davantage une façon de « faire ». Sonadoption, par un nombre croissant d’organisations, permet de conclureà l’évolution du concept de projet. Ainsi, un projet ne serait plusnouveau et unique, mais une façon bien particulière de « faire ». Unesection est consacréee au cycle de vie de la gestion de projet. Elleaborde les différentes étapes et les divers jalons qui forment ce cycleet permet de constater que la gestion de projet renferme différentescomposantes, essentielles et nécessaires, à la réalisation d’un projet.

Le chapitre 2 traite du contexte dans lequel évolue l’organisa-tion instigatrice du projet. Un projet de relations publiques, qui portesur les méfaits de l’usage du tabac, commandité par le gouvernement,exige une façon de faire bien différente que les projets parrainés parl’entreprise privée. À défaut de bien connaître l’organisation qui pro-pose et parraine le projet, le responsable de sa réalisation risquel’échec pour des raisons malheureusement bien évidentes pour celuiqui a pris le temps nécessaire d’analyser l’organisation dans laquellese déroule le projet. Cette partie du manuel présente, brièvement, lesprincipales caractéristiques des organisations privées et publiques demanière à permettre au responsable de projet de saisir rapidement cequi est acceptable, et ce qui ne l’est pas, dans l’organisation étudiée.Par exemple, on a longtemps cru que l’ajout d’hommes d’affaires àune équipe gouvernementale était susceptible d’en accroître l’efficacité.Or, force est de constater que très peu d’hommes d’affaires surviventà ce milieu. Il en va de même des mesures visant à rendre plusefficace et plus efficient le travail de l’administration publique, unestructure rigide d’organisation, caractérisée par des dysfonctionsspécifiques et particulières

2

.

Le chapitre 3 présente les acteurs d’un projet. Il fait valoir lesrôles respectifs du propriétaire-client, du responsable et de l’équipe.Il souligne les besoins et les intérêts des uns et des autres, lesquelsfondent les objectifs et le mandat qui président à la réalisation duprojet.

Le chapitre 4 traite de la faisabilité du projet. Avant d’entre-prendre le projet, le propriétaire-client estime généralement néces-saire d’en entrevoir les finalités de manière à concevoir sa réalisationavec succès. Le propriétaire-client souhaite notamment savoir si le

2. À ce sujet, voir Michel Crozier,

Le phénomène bureaucratique

, Paris, Seuil, 1963.






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