Facility Awards 2013 - magazine édition française

une organisation de

bonnes pratiques du Facility ManageMent

partagez l’expérience d’autres Facility Managers. découvrez dans ce magazine les reportages présentant les projets facilitaires des sept organisations sélectionnées

par le jury pour l’élection du « Facility Management project 2013 »

1 AWEurope 2 AZJanPortaels 3 Belgacom 4 Eneco 5 INGLife&Non-Life 6 IntervestOffices&Warehouses 7 UniversitéCatholiquedeLouvain(KULeuven)

cHoisisseZ et VoteZ ! www.facility-awards.be/le-public-vote

Facility ManagementProject of the year 2014

Best Starter'sProject of the year 2013

Facility Managerof the year 2013

Best FMThesis 2013

2013

Echange et partage de bonnes pratiques du Facility Management

Event PartnerCorporate Sponsors

Lors d’une matinée de conférences qui se tiendra à Bruxelles, au business center Bowling Stones de Wemmel, les sept nominés pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’ partageront leur expérience et bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet. Ces présentations seront suivies d’une session questions-réponses avec les participants. Via inscription > entrée gratuite pour les Facility Managers membres de IFMA

Lors d’une soirée prestigieuse à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis dans le cadre du salon REALTY, les trois meilleurs projets recevront des mains du jury l’oscar du Facility management. Pour l’attribution du Prix du public, l’audience présente votera en direct pour élire le ‘FM Project of the Year’. Ces votes s’ajouteront aux votes en ligne qui auront été enregistrés via www.facility-awards.be/le-public-vote. La soirée sera animée par la dynamique présentatrice de Z-Facility (Kanaal Z), Evelien Vanwalleghem.

Related associations IFMA Office Hosting

Plus d’informations, programme et inscriptions via www.facility-awards.be ou www.ifma.be

28 mai 2013 I Cérémonie de remise des trophées ‘Facility Awards 2013’

23 avril 2013 I Séminaire ‘FM Best practices – 7 Etudes de cas’

Les Facility Awards sont organisés annuellement par IFMA avec le support de nombreux partenaires

Media Partners

FA2013 pub ceremony OK_fr:BEN 2/04/13 9:02 Page 1

facility awards 2013 3

Edito

chers collègues, chers amis,

ifMa Belgium, l’association des facility Managers de Belgique, célèbre chaque année sa grand-messe à l’occasion de la remise des facility awards. Un prix prestigieux qui récompense le projet facilitaire le plus innovant et qui met à l’honneur le secteur facilitaire dans son ensemble.

au-delà du rayonnement exceptionnel des facility awards, il est important – surtout en cette période de réduction du personnel et d’économies financières – de souligner la nécessité du management facilitaire. réduire les coûts et travailler plus efficacement sont aujourd’hui des attitudes indispensables pour toute entreprise et instance publique. c’est précisément par ces temps de perspectives conjoncturelles moins favorables que le facility management peut véritablement faire la différence. le management facilitaire est aujourd’hui incité à prendre et implémenter des décisions stratégiques. récemment, des tendances telles que le change management, la durabilité et le « nouveau travail » ont modifié les règles du jeu pour les facility Managers. ces notions ont influencé la manière dont nous faisons des affaires et offrent de nouvelles opportunités de succès. Mais c’est aussi au facility Professional de déterminer de quelle manière ces tendances peuvent être intégrées de façon optimale dans la gestion d’entreprise.

le mot-clé pour le futur est ici « flexibilité ». le facility Management doit continuer à réfléchir à la manière dont les demandes des clients peuvent être facilitées avec efficacité au cours des 5 voire 10 prochaines années. sans conteste un défi passionnant pour toute personne active dans le monde facilitaire. ifMa Belgium entend en tout cas apporter sa contribution et offrir aux facility Managers le soutien nécessaire.

En braquant les projecteurs sur les meilleures pratiques de notre secteur, les facility awards incarnent parfaitement la mission de notre association : donner au secteur du facility Management une visibilité maximale et lui permettre de poursuivre son évolution en contribuant au développement du savoir. Nous espérons pouvoir vous accueillir nombreux à la cérémonie des facility awards qui aura lieu à tour & taxis le 28 mai 2013 dans le cadre du salon de l’immobilier realty.

dirk de cuyperPrésident ifMa Belgium

l’e-magazine des facility awards 2013 a été réalisé par Bimedia pour le compte de ifMa avec la collaboration de la de la rédaction du magazine Profacility.

IFMABelgianChapterPegasuslaan,5B-1831 diegemtél +32 2 424 12 [email protected]

Production:

BusinessInteractiveMediasprlavenue louise, 475 -1050 Bruxellestél. +32(0)2 669 77 65fax +32(0)2 626 37 [email protected]

Editeurresponsable:didier VaN dEN EyNdE

Redaction:Eduard cOddé, Patrick BartHOlOMé,Bruno HOdittE

[email protected]

© droits de reproduction (textes, publicités, illustrations) réservés pour tous pays. les documents reçus ne sont pas rendus et leur envoi implique l’accord de leur auteur pour leur libre publication.

Roel est à la tête de notre département Integrated Facility

Services. Quand on lui demande ce qui rend son travail

passionnant, il explique plein d’enthousiasme qu’il n’y a pas

deux clients pareils. Chaque situation est différente et

appelle une solution nouvelle. « Créer et innover sans cesse

est toujours excitant. » C’est l’esprit d’ISS – un demi-million

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“1+1>2”Roel Vanderheyden,General Manager IFS chez ISS

2013079_PUBLI REP FAC AWARDS_A4_NL FR.indd 2 18/03/2013 14:47:45


Partage d’expériencesLesFacilityAwardsorganisésannuellementparl’IFMAmettentenlumièrelesmeilleursprojetsfacilitaires,qu’ilssoient

liésà l’organisationfacilitaire,à lagestionperformantedesbâtimentsetenvironnementsdetravail,auxservicesaux

personnesouàlamobilité.

élection des lauréats par le jury : 11 critères d’évaluation

1. valeur ajoutée du projet comme support à l’activité globale de l’entreprise

2. valeur ajoutée du projet pour l’organisation facilitaire au niveau de la simplification et de l’efficacité des procédures

3. professionnalisme dans la gestion du projet : approche, méthodes et profondeur de l’analyse

4. innovation

5. expertise du facility Management interne à l’entreprise.

6. efficacité dans l’implémentation : timing, solutions

7. communication interne et externe mise en place pour accompagner le changement

8. choix des éléments et outils de mesure de la performance du projet une fois implémenté

9. résultats financiers : retour sur investissement (rOi)

10. résultats qualitatifs : satisfaction du personnel de l’entreprise, contribution au niveau de l’environnement et de la société

11. valeur exemplative du projet : bonnes pratiques en facility Management

les projets de tous secteurs sont

éligibles pour cette compétition :

secteur public, privé, enseignement,

soins de santé, hôtellerie. Deux conditions

doivent être remplies : l’organisme qui

présente un projet doit être établi en

Belgique. Le projet doit être implémenté

entre le 1er janvier 2011 et le 31 décembre

2013.

Deux catégories L’Award « Facility Management Project

of the Year » récompense une personne

ou une équipe qui a contribué au succès

de l’organisme qui l’emploie par la mise en

place d’un projet relatif à l’optimisation de

la gestion de l’immobilier, des bâtiments, de

l’environnement de travail et des services

facilitaires. Le jury examine la valeur

ajoutée du projet en rapport avec la nature

des activités de l’entreprise.

Le trophée « Best FM Thesis » récompense

un étudiant pour la qualité et l’originalité

de sa thèse de fin de cycle de formation

en Facility Management. Les lauréats sont

élus par les comités pédagogiques des

formations de la haute école KAHO Sint-

Lieven, de la Haute École de la Province de

Liège ainsi que de la Haute École Erasmus

de Bruxelles.

7 finalistes pour le « FM Project 2013 »Après un appel à candidatures lancé l’année

passée, sept projets ont été sélectionnés par

le jury suite à l’évaluation des dossiers de

candidature. Chaque entreprise nominée

a défendu son projet lors d’une interview

avec le jury. Le vote consolidé des quatorze

membres du jury déterminera les trois

gagnants (1re, 2e et 3e place). Les noms des

lauréats seront dévoilés le 28 mai 2013 en

soirée lors de la cérémonie de remise des

trophées qui aura lieu à Bruxelles sur le site

de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de

l’immobilier REALTY.

Prix du PublicIndépendamment du prix remis par le jury

pour le « FM Project of the Year », le public

est invité à voter pour élire le candidat de son

choix. Pour permettre au public de voter en

connaissance de cause, chaque projet finaliste

a fait l’objet d’un reportage, à découvrir dans

les pages de ce magazine. Le bulletin de

vote électronique est disponible à l’adresse

www.facility-awards.be/le-public-vote.

Le 23 avril 2013, le séminaire « FM Best

practices – 7 études de cas » aura lieu

à Bruxelles, au Business center Bowling

Stones de Wemmel. Les sept entreprises

nominées partageront leurs expériences et

bonnes pratiques du Facility Management en

présentant leur projet au public.

Le résultat final de l’élection pour l’attribution

du Prix du Public sera déterminé par les

votes en ligne sur www.facility-awards.

be (pondération de 40 % dans le calcul

du résultat) et les votes en direct lors

de la cérémonie de remise des trophées

(pondération de 60 %). Lors de la dernière

élection, avec 4.792 votes électroniques

récoltés, le public avait voté en masse. Le

suspens était resté entier jusqu’à la cérémonie

de remise des trophées et c’est le projet de

« New world of Work » de Getronics qui a été

couronné par le Prix du Public.

Excellence en Facility ManagementL’élection du « Facility Management Project of

the Year » se déroule en alternance, une année

sur deux, avec celle du « Facility Manager

of the Year ». En 2014 ce seront donc des

Facility Managers qui seront mis à l’honneur

pour l’excellence de leur management. L’IFMA

décernera aussi un « Lifetime FM Award »

à une personnalité qui tout au long de sa

carrière à contribué au positionnement et à la

professionnalisation du Facility Management

en Belgique.

Eduard CODDÉ n

6 facility awards 2013

Facility Management Simplified

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traité dans un délai bien précis, dans un endroit bien précis, vous

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approprié, qui le voit ensuite apparaître dans son agenda

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moment.

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le jury garantit l’impartialité de cette élection

GertPOTOMSVlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair ManagementDirecteur général adjoint

PRESIDENT

FACILITY MANAGERS

FéDéRATIONS PROFESSIONNELLES MEDIAS

MONDE ACADEMIQUE

FrankGEETSVlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair ManagementDirecteur général

PatrickDEWAENGetronics BelgiumFacility Manager - Infrastructure & security ManagerGagnant 1er prix - FM project of the Year 2011

DidierVANDENEYNDEBusiness Interactive Media / ProfacilityManaging Director

GhislainVANFRAECHEMErnst & YoungFacility Director

AlexCOENERoularta Media GroupNetmanager Kanaal Z et Canal Z

ArletteVERLEYENHôpital Universitaire de Bruxelles Directrice des services FacilitairesFacility Manager of the year 2012

HildeDERMEZService Public Fédéral, Sécurité SocialeDirecteur des services facilitaires

KoenNEVEHaute Ecole Erasmus BruxellesCoordinateur de la formation en Facility Management stratégique AZ Nikolaas, Directeur des services facilitaires

JohanRYCKXKAHO St. LievenCoordinateur Formations Facility Management

AlainDELAHAUTHaute Ecole Province de LiègeCoordinateur Formations Facility Management

DirkDECUYPERIFMA PrésidentHaute Ecole Artesis d’ Anvers, Directeur des services facilitaires et Conseiller en prévention

AndréSCHIPPERSHFDV (Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingstinstellingen)Trésorier



© Valerie Clarysse-Beeldpunt

RE :flex Business Hub Mechelen

Pour plus d’info: www.reflexhub.be - www.steelcase.be - www.artnivo.be

Un lieu de travail adapté au concept du Nouveau Travail


Le Facility Management Project of the Year récompense une personne - ou une équipe - qui contribue au succès de l’entreprise ou organisme qui l’emploie, par la mise en place d’un projet relatif à l’optimisation de la gestion de l'immobilier, des bâtiments, environnements de travail, services facilitaires et mobilité.

Suite à l’appel à candidatures organisé par IFMA, les projets de sept organisations ont été retenus par le jury pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’.

Indépendamment du prix remis par le jury, le public est invité à voter pour élire le candidat de son choix. Le ‘Prix du public’ sera remis officiellement lors de la soirée ‘Facility Awards 2013’ qui se déroulera le 28 mai 2013 à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de l’immobilier REALTY.

Découvrez les projets candidats à l’élection dans ce magazine

Votez pour élire le projetfacilitaire de l’année !


1 AW Europe2 AZ Jan Portaels

3 Belgacom4 Eneco 5 ING Life & Non-Life

6 Intervest Offices &

Warehouses

7 Université Catholique

de Louvain

Votez en ligne sur www.facility-awards.be/le-public-vote

PFY_AWA2013 publicpubA4 fr:Mise en page 1 29/03/13 9:28 Page 1


a project to drive the futureIlaurafalluàpeine9moispourvoirsortirdeterrelenouveaucentrelogistiqued’AWEUROPEàl’arrièredesbâtiments

existants sur le site de Baudour. Un projet « Facilities » mené sous la houlette de Grégory Declercq, manager Loss

Prevention,Facilities&Maintenance.Cenouveaucentrelogistiqued’unesuperficietotaledeprèsde8000m²,bureaux

compris,faitpasserlasuperficietotaledessitesAWEUROPEenBelgiquede17.000m²à25.000m².

CANDIDAT N° 1 AW EUROPE

Grégory Declercq précise : « L’objectif final

étant de répondre aux exigences de nos

activités tout en assurant la satisfaction des

clients internes et externes ».

Un projet innovantGrégory Declercq décrit les principaux critères

qui ont présidé aux choix des options de

construction et d’aménagement : «Nous avons

attaché une attention toute particulière au

volet environnemental en construisant un

bâtiment « Low Emissions ». Nous avons

soigné l’isolation du bâtiment et sélectionné

les matériaux de construction en fonction

de leur inertie. Trois zones ont été définies

(stockage, zone de préparation et bureaux)

afin de réduire considérablement les

consommations d’énergie en optimisant

les techniques utilisées selon chaque zone.

L’éclairage naturel a été privilégié et l’éclairage

à faible consommation réagit aux sondes

crépusculaires installées dans l’entrepôt.

Des plafonds chauds/froids de qualité

assurent un confort optimal des usagers.

L’HVAC fait appel aux dernières technologies

(condensation, récupération de chaleur…)

avec comme projet de se connecter sur le

réseau géothermique de l’intercommunale

IDEA situé à proximité. »

L’accès au site a été amélioré par la création

d’une seconde entrée réservée aux livraisons.

Cette séparation des flux de personnes

et de marchandises permet de réduire

structurellement les risques d’accident.

Le « préau », espace couvert séparant l’ancien

bâtiment, qui abrite la production, du nouveau

centre où se déroulent les activités logistiques,

répond à une double finalité : faciliter le

transfert entre les activités de production et de

logistique tout en répondant aux exigences de

certains clients qui réclamaient la possibilité

de charger leurs camions latéralement.

Les quais de chargement sont, quant à

eux, concentrés et placés un peu à l’écart

afin de les limiter à un point d’entrée et

de départ unique. Cette configuration

facilite l’accès des transporteurs au site

et améliore leur sécurité. Enfin, un local

confortable à l’usage des chauffeurs

a été aménagé afin de limiter leurs

déplacements sur le site tout en leur

permettant de garder un œil sur le

chargement de leur camion.

Respect des engagements Le projet a été approuvé en juillet 2011

pour se finaliser en septembre 2012.

Les 6 premiers mois furent consacrés

Un projet FM à double valeur ajoutée.

Grégory Declercq, manager Loss

Prevention, Facilities & Maintenance

d’AW Europe, évoque l’objectif poursuivi avec

la construction d’un nouveau centre logistique

pour AW EUROPE : « Ce projet a permis à

AW EUROPE de se renforcer sur deux plans

différents mais complémentaires. D’une

part, les installations ont été conçues pour

permettre dès le départ l’optimisation des flux

logistiques, notamment en centralisant des

activités qui étaient précédemment dispersées

sur des sites séparés. D’autre part, elles

permettent d’accueillir de nouvelles activités

et de les intégrer à l’activité logistique, ce qui

renforce notre position au sein du Groupe

AISIN AW et lui fournit en quelque sorte une

vitrine européenne. »

La maîtrise du projet a été maintenue au

sein de l’équipe Loss Prevention & Facilities,

qui a participé à toutes les étapes du projet

depuis sa conception jusqu’à sa réception,

ce qui lui a permis de conférer à l’ensemble

une harmonie architecturale et une cohérence

dans l’usage de techniques similaires à celles

déjà employées dans les bâtiments existants.

GrégoryDeclercq,managerLossPrevention,Facilities&Maintenanced’AWEurope:«Lamaîtriseduprojetaétémaintenueauseindel’équipeLossPrevention&Facilities,cequiluiapermisdeconféreràl’ensembleharmoniearchi-tecturaleetcohérencedansl’usagedestechniques.»

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nard

De

Key

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Bonnes pratiques

Pour Grégory declercq, les bonnes pratiques que ce projet a permis de mettre

en évidence tiennent à la qualité de la communication interne et externe et à

l’implication du personnel, chacun contribuant à mettre sa pierre à l’édifice. « la

réussite de ce type de projet reflète nos devises « OneCompany,OneTeam »

et « OurPeopleareourTreasure» communes à toute l’organisation, qui sont

l’expression des valeurs de collaboration et de respect mutuel propres à cette

entreprise ». Quant au métier de « facility Manager », c’est la mise en place d’une

organisation « facilities » qui garde la maîtrise et intègre le savoir-faire qui semble

particulièrement marquante. « En particulier, la mise en place d’une équipe projet

pluridisciplinaire en interne a permis à des gens qui ne travaillent habituellement

pas ensemble à se mettre autour de la table. la mise en commun des compé-

tences a permis de faire jaillir une véritable valeur ajoutée tout en suscitant une

implication enthousiaste envers un projet que les participants ont pris à cœur

de manière beaucoup plus active que s’il avait été dicté et mis en place à partir

de l’extérieur. chacun y a appris quelque chose et a pu développer ses talents

dans la gestion de projets sous divers aspects tels que l’analyse de risque, la

planification, l’établissement et la gestion de budgets, etc. Nous en attendons

des gains non seulement sur le projet même, mais aussi sur la motivation à long

terme des équipes qui nous ont soutenus dans cette aventure ! »

AW EUROPE : Driving the future ! Un rêve qui devient réalité !

c’est ainsi que résonne l’une des devises chères à aw EUrOPE, la filiale

européenne du groupe japonais aisiN aw. fournisseur de premier rang des

constructeurs automobiles, cet employeur de plus de 20.000 personnes dans le

monde, dont près de 1.000 rien qu’en Belgique, s’est fait connaître mondialement

depuis plus de 40 ans pour ses innovations technologiques dans le domaine

de la boîte de vitesses automatique à gestion électronique et des systèmes de

navigation conçus sur mesure pour équiper les modèles les plus variés des plus

grands constructeurs automobiles. depuis 1990, aw EUrOPE a installé son

centre de r&d, de gestion de la Qualité et des ventes à Braine-l’alleud tandis que

son centre de production (mécanique et électronique) et sa plate-forme logistique

s’implantaient à Baudour (Mons).

à la partie engineering et administrative du

projet (obtention du permis d’urbanisme).

Ensuite, 9 mois furent nécessaires pour la

construction du projet. « Nous avons réussi à

tenir le délai malgré la découverte de trous et

d’anciennes galeries d’excavation de craie lors

des travaux de terrassement, commente Gre-

gory Declercq. Comme nous avions conservé

la maîtrise de l’ouvrage au sein du départe-

ment « Facilities », nous avons pu réagir

immédiatement et trouver des solutions qui

nous ont permis de tenir les délais ».

Quant au ROI (retour sur investissement),

il est à ce jour de l’ordre de 6,4 années,

conformément à l’estimation et ce malgré les

surcoûts engendrés par la gestion des galeries

et la création d’une seconde entrée sur le site.

L’objectif initial était de le limiter à une durée

maximum de 7 ans.

La communication a été un vecteur

indispensable afin d’obtenir l’adhésion

totale des personnes impliquées. Elle a été

développée tant au niveau de la maison mère,

du Comité de direction, du Project Team, du

département « Facilities », que de la sous-

traitance, de l’ensemble du personnel, des

utilisateurs et des clients externes. Chaque

personne s’est identifiée comme « actrice du

projet » pour en faire « le projet de chacun ».

Les résultatsLa réalisation du projet s’est donc faite dans

le respect des délais impartis, des budgets

alloués, d’une rentabilité exemplaire et

de la satisfaction des clients tant internes

qu’externes, mais ce n’est pas tout.

En effet, les résultats ont dépassé les

attentes, notamment en faisant ressortir les

avantages de la mise en place d’une structure

de « Facilities Management » interne à

l’entreprise. Assistée d’une équipe projet

pluridisciplinaire prête à réaliser des projets

d’envergure importante dans un délai très

court, cette structure a réussi à relever le défi

de satisfaire ses clients internes et externes

en intégrant différents aspects parfois

antagonistes du projet.

Par exemple, il a fallu concilier les

impératifs de sécurité, de flux logistiques et

d’environnement avec l’exigence d’optimiser

le temps de traitement des livraisons.

Enfin, et c’est peut-être le plus important,

l’attention à la prévention des accidents a

visiblement porté ses fruits puisque la mise

en œuvre de ce projet n’a connu aucun

incident ni accident.

Bruno HODITTE n

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hoto

Ber

nard

De

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Pourlaconstructiond’unbâtiment«LowEmissions»,l’isolationaétéparticulière-mentétudiéepourchoisirdesmatériauxdeconstructionenfonctiondeleurinertie.Troiszonesontétédéfinies(Stockage,zonedepréparationetbureaux)afinderéduireconsidérablementlesconsom-mationsd’énergieenoptimisantlestech-niquesutiliséesselonchaquezone.

Pourlaconstructiond’unbâtiment«LowEmissions»,l’isolationaétéparticulière-mentétudiéepourchoisirdesmatériauxdeconstructionenfonctiondeleurinertie.Troiszonesontétédéfinies(Stockage,zonedepréparationetbureaux)afinderéduireconsidérablementlesconsom-mationsd’énergieenoptimisantlestech-niquesutiliséesselonchaquezone.


Le Nouveau Monde du Travail est au centre de l’intérêt de beaucoup de Facility et d’ICT managers. Et pas sans raison. Les évolutions technologiques rendent possible une manière de travailler qui était impossible à réaliser il y a quelques années, et qui constitue un changement de tendance dans l’ancienne façon de travailler.

Aujourd’hui, la possibilité de travailler indépendamment du temps et de l’endroit est le point de mire. Les limites entre le bureau et la maison s’estompent; les employé(e)s travaillent à la maison, en cours de route ou au poste de travail flexible. Ils/elles ne doivent plus être physiquement présent(e)s pour effectuer leur travail, pour délibérer ou pour développer des projets en équipe. La technologie moderne permet de partager des fichiers, de travailler des documents de concert et de délibérer ensemble, face à face, sans pour autant se situer au même endroit.

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facility Management, l’efficacité à visage socialLesétablissementsdesoinssontaujourd’huides«entreprises»oùlesrésultatsfinancierscomptent,commec’estle

casdanstoutautresecteurd’activitéséconomiques.Leblocopératoireconstitueenoutrele«moteuréconomique»

d’unhôpital,maisc’estaussiunedivisioncoûteusequiexerceuneinfluencedirectesurlarentabilitédel’ensemblede

l’institution.Leprojet«Helena»seconcentresurlaqualité,lasécurité,larentabilité,unmeilleurserviceauxpatientsetun

environnementagréableetvalorisantpourlescollaborateurs.

CANDIDAT N° 2 AZ JAN PORTAELS

Une possibilité d’améliorer la marge consiste

à réaménager et à concentrer les tâches selon

la spécialité. Les soins prodigués par le per-

sonnel soignant du bloc opératoire coûtent

plus cher que les tâches logistiques. Tel fut

le point de départ du projet « Helena ». Une

inquiétude est apparue initialement au sein

du personnel soignant du bloc opératoire

concernant cette différentiation des tâches.

Ceci a fait l’objet d’une étude interne qui a

montré que 35 % du temps étaient consacré

aux tâches logistiques. « La logistique dans

le bloc opératoire est très exigeante parce

que l’on travaille avec des produits sensibles

et très chers, ayant une durée de conserva-

tion limitée. Nous avons remarqué que ce

service était systématiquement négligé en

cas de grosse charge de travail au niveau des

soins », explique Peter Van Gestel, coordi-

nateur logistique des services critiques au

sein du département facilitaire d’AZ Jan

Portaels et lui-même expert du vécu en tant

qu’infirmier.

Bloc opératoire sous la loupeL’AZ Jan Portaels opère, depuis quelques

années, un mouvement de rattrapage qui

ne passe pas inaperçu. Ceci se reflète entre

autres dans des investissements matériels,

infrastructurels et procéduraux. Objectif:

offrir un service encore plus qualitatif et

complet aux patients de la région. Dans ce

cadre, le fonctionnement du bloc opéra-

toire a été réexaminé, avec Peter Van Gestel

comme expert du vécu à la barre !

Méthode de travailTout d’abord, les processus ont été enregis-

trés à la minute près, de manière à ce qu’un

monitoring correct à 99 % soit disponible.

Ainsi, une information tout à fait adéquate

était disponible pour la discussion et l’éva-

luation. Cet enregistrement a permis de

mettre en lumière les temps d’attente et les

pertes de temps. Peter Van Gestel : « Pour

pouvoir effectuer des modifications dans un

environnement tel que celui d’un bloc opé-

ratoire, il faut aller au-delà des faits. Toutes

les parties (direction générale, chirurgien,

infirmiers, directeur des soins, syndicats…)

doivent dès le départ du projet être convain-

cues de l’objectif et de l’utilité de cette réor-

ganisation. » C’est pourquoi une structure

a d’abord été implémentée dans laquelle les

professionnels internes de la santé et de la

logistique étaient placés sur le même pied

alors que traditionnellement la logistique

est subordonnée aux soins. La redistribution

des relations a succédé à une phase de ges-

tion de crise dans le bloc opératoire. Résul-

tat : en attribuant à chaque collaborateur la

fonction qui lui convient le mieux, il a été

possible de réduire les coûts de personnel.

C’est ainsi que 8,2 ETP se sont vus retirer

les tâches logistiques tandis que le service

logistique a été renforcé par 2,8 ETP.

la marge bénéficiaire moyenne des

hôpitaux atteint environ 2 % et les

autorités aimeraient encore la voir

baisser. De plus, plus de 40 % des coûts

totaux sont des coûts de personnel. Par

ailleurs, les revenus baissent, notamment en

raison de la diminution des chiffres d’affaires

de la pharmacie suite à l’utilisation de médi-

caments génériques. Il était donc nécessaire

d’élaborer un plan qui utilise les personnes

et les moyens d’une manière aussi efficace

que possible. Quoi qu’il en soit, le contrôle

des marges dans les hôpitaux reste particu-

lièrement délicat.

PeterVanGestel,coordinateurlogistiquedesservicescritiquesdudépartementfacilitaired’AZJanPortaels:«Dansleshôpitaux,unedistinctionentrelestâchesdesoinsetlesupportlogistiqueestd’application,contrairementàcequisepassedansl’industrieoùlestâchesprimairessontmêléesàdestâchesdesupport.»

© p

hoto

Ber

nard

De

Key

zer


facility Management, l’efficacité à visage social

Points forts du projet

• le projet Helena est un projet pour – et réalisé par – les collaborateurs sur

le terrain. En attribuant les fonctions selon les spécialités, tous les

collaborateurs bénéficient d’une situation de travail plus confortable.

• les patients bénéficient d’une meilleure qualité de soins parce que les

infirmiers ont été déchargés des tâches de support tandis que des tâches

primaires pures leur ont été attribuées.

• Grâce à l’expertise et à l’expérience propres au niveau de la problématique, il

était possible de mettre toutes les parties précitées sur une seule ligne et de

les faire collaborer vers un même but.

• le projet Helena a amené un changement de mentalité des différents

collaborateurs au sein du bloc opératoire, ce qui a débouché sur une

meilleure qualité pour le patient Et pour le collaborateur.

• Grâce à une stricte sélection des produits nécessaires, à la standardisation,

à la limitation du nombre de fournisseurs et à l’application de stocks

minimum et maximum par produit, le coût du stock a pu baisser de 25 %.

• le projet dépasse le cadre de la santé.

Bedrijfsprofiel

depuis 2002, aZ Jan Portaels est le résultat d’une fusion entre l’hôpital Van

Helmont dont la plus ancienne mention en tant qu’hospice date de 1236, et la

clinique saint-Joseph créée en 1932 par les sœurs augustines.

aZ Jan Portaels est composé de deux campus reliés, avec une superficie totale

de 42.347 m2. On y dénombre 406 lits. annuellement, 10.700 patients sont

hospitalisés pour 64.500 contacts ambulants. le fichier du personnel compte

750 collaborateurs propres et 120 indépendants (médecins et paramédicaux).

fin 2010, l’hôpital a présenté son très ambitieux projet « les Xii travaux d’aZ

Jan Portaels », avec comme objectif de renouveler complètement 12 services

importants en à peine 12 mois, dont un nouveau bloc opératoire. le bloc

opératoire compte 8 salles d’opération.

Peter Van Gestel explique : « Dans les hôpi-

taux, une distinction entre les tâches de

soins et le support logistique est d’applica-

tion, contrairement à ce qui se passe dans

l’industrie où les tâches primaires sont

mêlées à des tâches de support. » Cette

forme d’organisation permet aux infirmiers

de se spécialiser encore davantage et de se

concentrer sur leurs tâches essentielles. Ceci

rend aussi la fonction d’infirmier beaucoup

plus intéressante. De plus, un meilleur flux

de patients naît dans le bloc opératoire. Des

temps de changement plus courts permet-

tent aux chirurgiens de faire davantage sur

le même laps de temps. Le bloc opératoire a

été renforcé par des chirurgiens supplémen-

taires et propose une chirurgie robotisée

comme unique spécialité médicale, ce qui

ne contribue pas seulement à une rentabi-

lité plus élevée mais aussi et surtout à une

meilleure sécurité et qualité pour l’AZ Jan

Portaels.

Approche totaleIl n’y a pas que les relations humaines au

sein du bloc opératoire qui sont détermi-

nantes pour le rendement et le bien-être du

patient et des collaborateurs. Les stocks pré-

sents dans le bloc opératoire ont été soumis

à une évaluation approfondie. Il est apparu

ainsi qu’ils ne correspondaient plus à une

utilisation réaliste. Peter Van Gestel : « Une

sélection stricte des produits nécessaires

et des fournisseurs s’imposait, ainsi que la

détermination de stocks minimum et maxi-

mum par produit. » Tout ceci a débouché

sur une baisse du coût du stock de 25 %.

En marge du projet Helena, l’utilisation

de codes à barres a été introduite dans la

pharmacie ainsi qu’une réorganisation de la

gestion des déchets pour le bloc opératoire

et une approche plus efficace du nettoyage.

Les chariots de jour des anesthésistes (assor-

timent standardisé) sont aujourd’hui com-

plétés par des collaborateurs logistiques.

La logistique intervient pour la prise de

commandes et les livraisons aux utilisateurs,

y compris pour ce qui concerne le bloc opé-

ratoire. Peter Van Gestel : « La gestion logis-

tique complète a été consolidée dans une

seule organisation logistique centralisée.

À terme, j’ai l’intention de faire la même

chose avec la pharmacie. »

Eduard CODDÉ n

Lesstocksprésentsdansleblocopératoireontétésoumisàuneévaluationapprofondie.Unesélectionstrictedesproduitsnéces-sairesetdesfournis-seurss’imposait,ainsiqueladéterminationdestocksminimumetmaximumparproduit.Celaadébouchésurunebaisseducoûtdustockde25%.

© p

hoto

Ber

nard

De

Key

zer


Une offre catering pour un monde qui bougeÉlargir et diversifier les possibilités de restauration et les solutions de paiement, intégrer 2.000 clients de plus, faire

cohabiter3statutsdupersonnelderestaurant,accueillirunpartenaireprivésansdévaloriserl’offre«maison»,rénover

unesalleàmangerinconfortableetenfingarderlecapdansunprojetétalésurplusieursannées:Belgacoms’estattaqué

àrésoudrelaquadratureducercle.

CANDIDAT N° 3 BELGACOM

de Proximus sont venus rejoindre dans les

deux tours les 4.000 employés de Belgacom.

D’où des besoins de catering accrus, et des

nouvelles demandes venues notamment d’un

personnel plus jeune. De plus, les habitudes

alimentaires de tous évoluent. Auparavant,

on avait surtout une demande pour un plat

du jour, mais depuis quelques années il

existe une tendance au snacking (salade à

emporter, sandwich, en-cas…) sans doute

liée à l’organisation personnelle ou familiale,

ou au manque de temps à midi. »

Un partenaire privé self-supportedOutre le restaurant et la sandwicherie gérés

par Belgacom, une enseigne privée

a fait son apparition dans le

Catering Court situé au rez

de chaussée des tours :

« Foodmaker », dont

Belgacom ne subsidie

pas le fonctionnement.

« Leur gamme est

différente, explique

Christine Gondry, ils

offrent un bar à jus et

à smoothies, des prix et

des horaires différents, des

produits moins conventionnels tels que des

salades repas “Sweet Chevy”, des “Wraps

quinoa”, des boissons “Carpe Diem” ou une

large gamme de préparations à base de café,

tel que le “Latte macchiato”.»

Diversification multiculturelleLa nouvelle offre de catering de Belgacom

s’adapte aussi aux cultures car le site accueille

de plus en plus de personnel international et

les attitudes sont très diverses : « Les Indiens

apportent un Tupperware avec leur lunch,

prennent quelquefois des frites ou un salad

bar. Les Chinois prennent le plat du jour, quel

qu’il soit... Et le personnel belge change lui

aussi : la sandwicherie de Belgacom propose

avec succès des sandwiches préparés à la

minute avec différents types de pain ; au salad

bar, nous avons ajouté deux ou trois légumes

chauds, qui rencontrent un succès certain. Il

y a une tendance générale à manger moins

de viande et une volonté CSR de l’entreprise

en ce sens. Nous avons lancé tout un projet

autour de la vitalité qui vise, sans imposer, à

encourager les gens à manger végétarien tous

les jeudis.

Indispensable rénovation de la salle à manger « En s’installant ici, raconte Christine Gondry,

le service catering a dû composer avec une

situation existante : un restaurant avec un

gros problème acoustique. Il a fallu travailler

toutes les surfaces, du sol (en marbre) au

plafond en passant par un plafonnier central

en verre et métal... Le bruit du moindre

couvert remué était insupportable au point

qu’on a même envisagé de passer aux couverts

le projet présenté ici fait partie d’une

vague de changements initiée chez

Belgacom en 2008 afin de donner

une autre image des services de catering et

d’élargir l’offre. Christine Gondry, National

catering manager : « Belgacom compte 16

restaurants de collectivité mais 44% de

l’activité se concentre aux Tours Belgacom.. ».

Pour l’instant cohabitent des statutaires, des

contractuels et du personnel complémentaire

de ISS.

Le projet présenté aux Facility Awards

concerne les changements apportés aux

Tours Belgacom (à Bruxelles), dont voici les

raisons : « À l’origine, nous avons connu une

modification du public : 2.000 employés

ChristineGondry,Nationalcateringmanager,Belgacom


Une offre catering pour un monde qui bouge


• accueil de 2.000 employés supplémentaires en 2008.

• rénovation et amélioration acoustique radicale de l’espace salle à manger.

• Modernisation et diversification des moyens de paiement disponibles (micro-

paiement PingPing et chèques-repas électroniques).

• Gestion rH du personnel de catering intégrant harmonieusement employés

statuaires, contractuels et prestataires extérieurs.

• forte diversification de l’offre de restauration répondant aux attentes

de consommateurs aux habitudes alimentaires variées, liées à leur origine

nationale, à la culture des nouvelles générations ou des nouvelles entreprises

intégrées, à l’organisation différente du travail (flexibilité horaire), à de

nouvelles habitudes de vie, d’organisation familiale et d’alimentation en

général.

• forte diversification de l’offre de restauration en prix, gammes de qualité,

formules de repas, types d’aliments…

• élargissement de la disponibilité de l’offre catering de 2 h à 10 h par jour

pour les repas complets et jusqu’à 24h/24 en incluant les distributeurs.

Portrait de l’entreprise

le Groupe Belgacom est le fournisseur historique de services de

télécommunication en Belgique. il propose aujourd’hui un éventail complet de

solutions intégrées de réseaux fixes et mobiles pour la téléphonie, la télévision

et l’internet. Belgacom s.a. est une entreprise de droit public, autonome et

cotée en Bourse. le projet dont il est question dans ce dossier a été mené

par le groupe catering, appartenant au département infrastructure & facility

Management (ifM). ce dernier est responsable pour la gestion de tous les

services facilitaires techniques et non-techniques fournis aux 15.000 employés

de Belgacom dans 1,5 million m² du parc immobilier. ce parc, lui, est géré, par

la filiale immobilière du groupe. ifM est l’une des quatre composantes de la

division Group internal services.

en plastique ! Mais ce sont les surfaces qui ont

été modifiées, puis on a jouté des cloisons

mobiles à mi-hauteur qui ne coupent pas la

vue mais absorbent les sons. En tout nous

avons gagné de 8 à 12 dB, en fonction de

l’endroit où l’on se trouve ! Le wifi est présent

partout et la qualité acoustique de la salle

de restaurant est telle que les employés s’en

servent maintenant comme salle de réunion

formelle et informelle. En conclusion, on

a donc assisté à une augmentation de la

fréquence d’occupation, de sa durée et à une

diversification de l’utilisation. »

Nouveaux modes de paiement30% des clients payaient par chèques-

repas papier, ce qui représente une grosse

intendance et implique un délai de

remboursement de 2 mois. C’est pourquoi

le département HR a décidé de passer au

chèque-repas électronique, en fait une carte

à puce, rechargée automatiquement au début

du mois.

L’autre innovation est PingPing, un produit

« maison ». Il s’agit d’une carte de paiement

liée à un compte GSM et lue par un lecteur

« Near Field Contact ». Contrairement au

chèque repas électronique, il ne nécessite

pas de code secret (voir www.pingping.be).

Le paiement est effectué via la facture de

l’opérateur de téléphonie mobile, ou débité

d’un compte en banque ou d’un compte

PingPing à approvisionner.

« Rester connecté à l’entreprise »Rien n’interdit au personnel de sortir de

l’enceinte sur le temps de midi, « mais

nous cherchons à inciter les gens à rester

dans l’entreprise pendant la pause, insiste

Christine Gondry. Cela entraîne moins de

perte de temps, et plus de networking avec

les collègues. Nous avons voulu qu’il soit au

moins aussi pratique et agréable de rester

dans le bâtiment que d’en sortir, en offrant

des ambiances cosy qui permettent de se

changer les idées tout en restant connecté

à l’entreprise. Sans parler des services

supplémentaires mis à la disposition du

personnel : agence de voyage, librairie, etc.

Finalement, la principale difficulté d’un

projet étalé sur autant de temps est de garder

le cap. Mais ne pas aller trop vite a permis

de limiter les réactions de résistance au

changement. »

Patrick BARTHOLOMÉ n

Danslerestaurantd’entreprisedesToursBelgacom,grâceenpartieauxcloisonsmobilesàmi-hauteurqui

absorbentlessons,lebruitambiantaétéréduitde8à12dB.Laqualitéacoustiquedelasallederestaurantpermetmaintenantauxemployésdes’enserviraussi

commesallederéunion.


De nieuwe werkplek. Duurzaam beheer en onderhoud van gebouwen. Slimme logistiek en mobiliteit. Evenwichtig en gezond

eten op het werk. Facilitaire dienstverlening die écht het verschil maakt voor het bedrijf, zijn werknemers en zijn klanten.

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10e

année

PFY webguidepubA4_2012_FR:Layout 1 24/11/12 14:19 Page 1


Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération !Aucoursdelapériode2010-2012,EnecoaconnuunecroissanceénormeenBelgique.Lenombredecollaborateursest

d’ailleurspasséde30à160.Évidemment,undéveloppementàcepointexplosifadesconséquencessurl’hébergement.

Unprojetadoncétémenésurlabasedubesoind’unenvironnementdetravailflexible,sûretdurableconformémentà

l’imaged’Enecoquiprivilégiedurabilitéetsolidarité.

CANDIDAT N° 4 ENECO

Pour y arriver, une collaboration avec un

partenaire externe a été privilégiée. Un des

arguments était que D&C Services puisse

s’engager totalement en termes de durabilité

et se positionner comme interlocuteur

unique tant pour le change et le move

management, que pour le space management

et l’aménagement. Le nouveau bâtiment a été

totalement vidé pour y intégrer une nouvelle

installation HVAC, un éclairage neuf et des

panneaux solaires, le tout en phase avec les

valeurs d’Eneco.

Un lieu de travail pour des jeunes très exigeantsLes lieux de travail à aménager devaient

être durables et flexibles, mais aussi refléter

un caractère « fun ». L’aura de la nouvelle

implantation Eneco a été jugée très

importante dès le départ pour le

sentiment de satisfaction parmi les

collaborateurs et l’attractivité de

l’entreprise en tant qu’employeur

pour les candidats collaborateurs.

« L’âge moyen de l’effectif est de

30 ans », explique Catherine de

Buysere. « On travaille dur et c’est

pourquoi il est important, du point de vue

de l’entreprise, d’offrir certains avantages en

guise de compensation. »

La jeune génération se montre particulièrement

critique vis-à-vis de l’employeur. La mission

et la philosophie affichées par l’entreprise

doivent être perceptibles sur le terrain.

Le projet a donc été développé, en termes

de contenu, sur la base du comportement

des collaborateurs. Ils ont été étroitement

impliqués et ont eu leur mot à dire via

différents groupes de travail. Un groupe

Facebook a aussi été créé pour stimuler la

communication interne autour du projet.

Lieu de travail durableD&C Services a impliqué NNOF (Nearly New

Office Facilities) dans le projet d’ameublement

des lieux de travail, en mettant davantage

encore l’accent sur la durabilité, principale

valeur d’Eneco.

L’opération de déménagement des collègues

Eneco néerlandais a conforté l’approche

NNOF avec la mise en disponibilité de

quelque 2.000 postes de travail usagés. Les

designers d’intérieur de NNOF ont cherché

ce qui pouvait être récupéré. Certaines pièces

ont pu être réutilisées telles quelles après un

nettoyage en profondeur. « Toutes les tablettes

ont été remplacées par une nouvelle surface

en bambou écologique avec goulotte intégrée

pour les câbles. Le bambou est une herbe à

croissance rapide. Nous n’avons donc pas

dû abattre d’arbres. Il est en outre robuste et

présente une longévité importante. Les pieds

de table ont été repeints. »

catherine de Buysere, HR et project

manager, était particulièrement

enthousiaste concernant ce projet

facilitaire dans la mesure où il s’inscrit

totalement dans les objectifs stratégiques de

l’entreprise.

En mai 2012, un contrat de location a été

signé pour un nouveau bâtiment situé

à Malines Nord. Au départ, deux étages

étaient loués avec une visibilité excellente de

l’autoroute E19. Aujourd’hui, Eneco loue la

totalité du bâtiment.

Catherine de Buysere : « L’aménagement

devait se dérouler très rapidement et cela a

marché. En 3 mois à peine, le nouveau siège

d’Eneco Belgique était opérationnel. »

CatherinedeBuysere,HRetprojectmanagerchezEneco:«L’âgemoyendescollaborateursestde30ans.L’auradelanouvelleimplantationEnecoaétéjugéetrèsimportantedèsledépartpourlesentimentdesatisfactionparmilescollaborateursetl’attractivitédel’entrepriseentantqu’employeur».


Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération !


• l’implication des collaborateurs dans le développement du projet, avec du

respect pour l’opinion de chacun.

• le projet s’est spontanément développé en fonction des besoins des

utilisateurs.

• les directives pour l’utilisation de l’environnement de travail, définies par les

employés en concertation, sont très bien respectées.

• l’environnement de travail stimule une ambiance collégiale et coopérative.

il est possible de collaborer et se détendre ensemble, ce qui se traduit par de

nombreuses initiatives comme des concours internes de kicker et de wii.

• le nouveau travail est axé sur le résultat et débouche sur une atmosphère

ouverte et beaucoup d’interaction entre les collègues.

• la satisfaction parmi les collaborateurs dans le call-center entraîne une

rotation du personnel particulièrement faible.

• le projet est cohérent avec les valeurs de l’entreprise. l’éclairage autour

du bâtiment n’utilise pas encore la technologie lEd actuelle et n’est donc

pas allumé.

• la division rH constate, depuis le déménagement, une augmentation

significative des sollicitations spontanées.

Portrait de l’entreprise

Eneco est une société énergétique d’origine néerlandaise spécialisée dans

la production et la distribution de gaz naturel, d’électricité et de chauffage.

la branche belge d’Eneco fournit de l’électricité par le biais de sources 100 %

renouvelables, aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises. la société a

choisi de produire au maximum l’énergie fournie en Belgique. aujourd’hui, cet

objectif est déjà réalisé à 43 % pour l’énergie électrique. Eneco a l’ambition de

devenir, d’ici à 2016, le fournisseur d’énergie le plus durable du pays, avec une

électricité durable produite à 100 % en Belgique. Eneco estime qu’il a un rôle

social important à jouer en tant que fournisseur d’énergie et c’est pourquoi il

opte résolument pour la durabilité. Une durabilité par rapport à l’environnement

mais aussi aux utilisateurs..

Enfin, un local de brainstorming a été prévu

dans le plus pur style « grand-papa » avec de

vieux meubles tout droit sortis des magasins

de brocanteurs !

Le siège principal d’Eneco utilise

exclusivement un éclairage LED peu

énergivore. Il s’agit du premier bureau « full

LED » Philips de Belgique avec une luminosité

de l’environnement de bureau adaptée en

fonction de la quantité de lumière du jour et

de la présence dans les bureaux.

L’environnement de travail devient espace de vieÀ partir d’une analyse de comportement,

l’un des groupes de travail a défini les

« directives d’utilisation » du nouvel

environnement de travail. Le succès ou

l’échec d’un environnement dynamique

dépend d’accords clairs. Les directives ont été

développées par les utilisateurs eux-mêmes

pendant les sessions des groupes de travail.

Le résultat a été annoncé aux collègues par le

groupe de travail lui-même. Ainsi, le nouvel

environnement de travail a pu être solidement

ancré dans les valeurs de l’organisation.

La participation des collaborateurs a mené

à une « party chantier » en guise d’action

découverte du futur nouvel environnement

de travail.

Initiative marquante : l’action « bring a chair ».

Tous les collaborateurs ont apporté une vieille

chaise en bois et les chaises ainsi rassemblées

ont ensuite été peintes en noir. Elles donnent

une touche très personnelle au local détente.

Une initiative issue de l’Eneco-community fut

aussi de placer un comptoir avec une pompe

à bière. Là encore, c’est le bois de bambou qui

a été choisi pour sa durabilité. Eneco a même

installé une installation DJ professionnelle et

une Wii. Après les heures de travail, il y règne

toujours une excellente ambiance.

Christophe Degrez, directeur général d’Eneco,

souhaite que l’environnement de travail

évolue avec les employés. L’environnement

de travail Eneco est considéré comme un

deuxième chez-soi, où les collaborateurs se

sentent à l’aise et où chacun est accessible.

Eduard CODDÉ n

Leslieuxdetravailàaménagerdevaientêtredurablesetflexibles,maisaussirefléteruncaractère‘fun’pourstimuleruneambiancecollégialeetcoopérative.

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AVANT D’ÊTRE

SOYEZ

WE WISH YOU 6 INSPIRING MONTHS!

LEADERSHIP FORUM 2013I C T L o g i s t i c s F i n a n c e M a r k e t i n g H R

Companies still frequently opt for the short term and lose sight of long-term strategy. � is is precisely the mission of this CxO Leadership Forum � ink Global, Act Local: to make management aware of the attention needed for a long term strategy.

In contrast to ‘brief ’ day seminars, a forum on leadership that lasts 6 months is purely innovative. You do not get something moving in one day, certainly not if you wish to achieve sustainable growth through leadership.

Inspiring companies o� er cutting-edge examples in the area of General Management, HR, Sales & Marketing, ICT, Logistics, Facility Management and Finance. You will � nd these in CxO Magazine, CxO Webzine, CxOnet.be, but also in the practice-oriented CxO Leadership Forum.

Which business strategy ensures sustainable growth through leadership? How do you � ink Global and Act Local? � ese are all contemporary topics that are of interest for the management of large companies and SMEs.

Dear readers, in the next six months you’ll read inspiring topics about the CxO Leadership Forum 2012. If you wish to track this forum that runs for 6 months, then take a regular look at

www.cxoleadershipforum.com

THANKS TO OUR CXO LEADERSHIP FORUM PARTNERS

CxO 110_january 2013_04.indd 17 21/11/12 18:58


crée une nouvelle culture d’entrepriseLadécisionde laCommissioneuropéenneobligeant les institutions financièresàscinder leursactivitésbancaireset

d’assuranceestàlabasedeceprojet.INGLife&Non-LifeBelgiumaprofitédelascissionphysiquedelabanque,avec

laquelleellepartageait lesmêmesbureaux,pourchoisirnonseulementunnouvel immeuble,maisaussiuncadrede

travailflambantneuf.Dequoicréerlesfondementsd’unenouvelleculture.

CANDIDAT N° 5 ING LIFE & NON-LIFE

le FM pouvait diriger le réaménagement de

l’environnement de travail et la création d’une

toute nouvelle ambiance de travail. C’est tout

simplement unique. »

Les nouveaux bureaux ne pouvaient pas être

une copie du lieu partagé avec la banque.

Le projet était aussi différent de la méthode

habituelle qui consiste à épargner sur les

mètres carrés loués et à introduire le travail

flexible. Il s’agissait donc de fusionner la vision

du management avec celle des collaborateurs,

bref de définir clairement ce que l’on voulait.

Dès le tout début, les départements RH, IT et

FM ont été réunis pour s’assurer que toutes

les spécialités soient bien impliquées et que

rien ne puisse échapper à l’attention portée au

projet.

Définir le « nouveau travail »Pour pouvoir piloter de façon optimale

l’aménagement du nouveau bâtiment,

un groupe de travail a été créé autour

du Nouveau Travail. « Les gens ont

été interrogés sur la manière dont

ils opéraient à ce moment-là et

comment ils voyaient les choses

dans quelques années », explique

Robert De Colfmaker. Le groupe

de travail a distillé un ensemble

de souhaits et imaginé son

« projet rêvé ». « Aujourd’hui,

on y est ! », jubile Robert De

Colfmaker.

Définir le travail supposait

aussi de décrire ce à quoi allait

ressembler le « nouveau travail ».

Robert De Colfmaker : « La

solution devait fonctionner

spécifiquement pour notre

entreprise. L’accent a été mis sur le travail

“activity-based” ou le choix du poste de travail

en fonction de votre activité du moment.

Un mix de nouveaux types de postes de

travail a été créé pour permettre les activités

individuelles spécifiques et de groupe.» La

mobilité interne accrue des collaborateurs

rendait nécessaire une infrastructure de

communication et IT performante à tous les

niveaux. C’est pourquoi La décision a été

prise d’intégrer un réseau double : sans fil

(WiFi) et « cuivre » classique (câblé).

Les nouveaux bureaux devaient aussi être

utilisables sur le long terme et donner

satisfaction aux différentes générations qui y

collaboreront.

Campus durableLa quête d’un bâtiment adapté a été très

ouverte, ce qui a généré une liste de 28

localisations. Ils ont été confrontés à la

stratégie et à la nouvelle vision du travail

avant d’être ramenés à 5 lieux possibles.

Finalement, le choix s’est porté sur l’ « Airport

Plaza » à Diegem, en raison du label BREEAM

– la durabilité est inscrite dans l’identité

corporate d’ING – et de sa conception en

site campus avec un rayonnement très

moderne. La volonté d’offrir une plate-forme

de services aussi complète que possible aux

collaborateurs est partiellement facilitée par la

formule campus.

L’analyse des besoins a révélé que les

nouveaux bureaux devaient principalement

offrir des facilités de réunion jusqu’à 25

personnes. Le campus proposait aussi des

salles de réunion modulaires de plus grande

capacité. Par ailleurs, le bâtiment était à

disposition à l’état brut. Ce qui donnait à ING

cerise sur le gâteau : un confort de

travail optimal et beaucoup plus

d’attention pour le « Work-Life-

Balance » des collaborateurs car « happy

employees make happy customers ». Au total,

plus de 400 collaborateurs ont été impliqués

dans le projet, qui a démarré il y a 16 mois.

La mission de Robert De Colfmaker, Facility

Manager ING Life & Non-Life Belgium, était

la suivante : « “Faire quelque chose d’unique

pour tous les clients internes et externes –

Robert, construis-le !” J’étais conscient de la

responsabilité, mais j’étais aussi ravi parce que

RobertDeColfmaker,FacilityManagerINGLife&Non-LifeBelgium:«LeFMpouvaitdirigerleréaménagementdel’environnementdetravailetlacréationd’unetoutenouvelleambiancedetravail.»© p

hoto

Val

erie

Cla

ryss

e


crée une nouvelle culture d’entreprise

CANDIDAT N° 5 ING LIFE & NON-LIFE

Les points forts du projet

• le choix et l’aménagement du nouveau bâtiment repose sur la stratégie

d’entreprise.

• l’approche intégrée entre le fM, le rH et le groupe de travail sur le Nouveau

travail.

• le projet intègre l’offre de services de la formule campus du site airport

Plaza dans sa propre plate-forme de services avec des avantages pour tous

les utilisateurs.

• Un travail sur mesure pour le Nouveau travail est défini sur la base d’une

analyse approfondie et anticipative des besoins.

• la fiabilité du fonctionnement it par le dédoublement du réseau : sans fil et

câblé.

• Un compartimentage délibérément à taille humaine de l’espace (clusters de

max. 20 postes de travail) avec confort acoustique et ergonomique optimal.

• facilités de réunion selon l’importance et aménagement conforme à

l’utilisation réelle.

• les gens apprennent à travailler avec leur nouvel environnement de travail et

la mobilité interne accrue est devenue une facette du projet. Un manuel a été

créé par les utilisateurs eux-mêmes par le biais d’ateliers.

• le nouveau bâtiment doit continuer à donner satisfaction à long terme aux

différentes générations qui y collaboreront.

Portrait d’entreprise

iNG life & Non-life Belgium fait partie de la branche assurances d’iNG Group

et propose des polices d’assurance aux particuliers et indépendants. la

compagnie d’assurances s’appuie sur une expérience de plus de 100 ans

dans cette spécialité. iNG life & Non-life Belgium compte 350 collaborateurs

et constitue une branche petite mais dynamique au sein de l’entreprise

internationale iNG Group. la commission européenne oblige les institutions

financières à scinder leurs activités bancaires et d’assurance. iNG life & Non-

life Belgium transforme une nécessité en opportunité. la société choisit non

seulement un nouveau bâtiment, mais met aussi en place un tout nouveau

cadre de travail et une toute nouvelle culture..

Life & Non-Life une liberté maximale lors de

l’aménagement des bureaux et de la mise en

place des préceptes du Nouveau Travail.

Croire dans les partenairesLe déménagement vers l’Airport Plaza a aussi

suscité le choix au niveau gestion des services

supports de l’Integrated FM. Le service intégré

comprend le nettoyage, un handyman, le

landscaping… « Opter pour l’Integrated FM

exige que vous sachiez précisément quel

service vous voulez, que des accords précis

soient conclus avec des SLA », commente

Robert De Colfmaker.

Le déploiement final du nouvel environ-

nement de travail a duré à peine 3 mois ! Ceci

n’est possible qu’avec une équipe solide qui

bénéficie d’une confiance totale de la part

du management, mais aussi d’un coaching

adéquat des collaborateurs et d’une bonne

communication envers eux. C’est ainsi que

Robert De Colfmaker a tenu sur l’Intranet un

journal de bord reprenant tout ce qui se passait

quotidiennement sur le site Airport Plaza.

Robert De Colfmaker : « D’une part, l’analyse

initiale des besoins et la communication

avec un journal de ce type ont entraîné un

haut degré d’implication des collaborateurs.

D’autre part, nous avons appris aux gens à

utiliser, via des sessions d’information et des

ateliers, leur nouvel environnement de travail et

les nouveaux moyens de communication. » Les

utilisateurs ont eux-mêmes créé un manuel

avec, entre autres, des « règles d’or » internes

disponibles aussi bien en ligne qu’en version

imprimée.

Robert De Colfmaker conclut : « Chacun

doit s’améliorer grâce à ce projet. Mais

tout commence maintenant, après le

déménagement et la mise en service, car

il faut désormais faire ses preuves dans la

pratique quotidienne ! »

Eduard CODDÉ n

L’accentaétémis,pourl’aménagementdel’espace,surletravail«activity-based»oulechoixdupostedetravailenfonctiondevotreactivitédumoment.Unmixdenouveauxtypesdepostesdetravailaétécréépourpermettrelesactivitésindividuellesspécifiquesetdegroupe.»©

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rE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe anvers-BruxellesEntantqueloueurd’espacesdebureau,IntervestOffices&Warehousesadeplusenplussouventétéconfronté,dans

unpassérécent,àdiversesdemandesdelapartdecandidatslocatairespouruneassistancelorsdel’aménagement:

duspace-planningàl’implémentationdunouveautravailenpassantparlarecherchedumobilierdebureauadéquat.

L’occasiondedéveloppercesservicessoi-mêmeetdelesmettreàl’honneurdefaçonattractive.

CANDIDAT N° 6 INTERVEST OFFICES & WAREHOUSES

de finition d’aménagement de bureau au sein

de projets clé sur porte, le concept remplit

encore un certain nombre d’autres fonctions.

Il n’a d’ailleurs jamais été question de créer

un show-room uniquement « statique ».

Avec Re:flex, Intervest tient compte de la

tendance récente autour du Nouveau Travail.

Il était également important de répondre aux

demandes d’un certain nombre de locataires

avec divers besoins de nature temporaire. Les

locataires ont régulièrement besoin de facilités

de réunion, cherchent sporadiquement à

organiser des séminaires, et demandent de

temps à autre un espace de réception. Pour

la plupart des locataires, il n’est pas toujours

rentable d’intégrer ces facilités dans

l’espace de bureau loué,

tandis que, souvent, la solution traditionnelle

qui consiste à se tourner vers un hôtel n’est

pas vraiment souhaitable. Avec Re:flex,

Intervest a pu rassembler toutes les fonctions

précitées.

Réalisation créativeLe plan d’aménagement de Re:flex a été

élaboré par Tinne Maes, Interior Architect

& Designer d’Intervest. En tant qu’architecte

d’intérieur, elle peut, sur demande d’un

candidat locataire ou d’un locataire existant,

se charger d’une approche complète au

niveau de l’aménagement de bureau. Ceci

comprend le space-planning, le concept, la

sélection des meubles et matériaux ainsi que

la coordination de l’exécution. Dans la mesure

où les clients aiment voir concrètement ce

à quoi ils peuvent s’attendre, la question

d’un show-room a surgi. Un show-room

qui permettrait de visualiser les possibilités

offertes. Tinne Maes : « C’est embarrassant

de toujours devoir frapper aux portes

des locataires pour montrer leur bureaux

aménagés en guise d’exemples. Mais un

show-room selon l’interprétation classique

est très statique et peu rentable. Une autre

approche a donc été imaginée. »

Pour l’aménagement, une collaboration très

étroite a été mise sur pied avec le principal

partenaire du projet, en l’occurrence

Steelcase. Il restait en effet un chaînon

manquant, le mobilier de bureau. Steelcase

investit beaucoup dans la recherche par

rapport à l’environnement de travail avec

une analyse des activités proprement dites

et de l’aménagement du lieu de travail, mais

toujours en plaçant l’utilisateur au centre

des préoccupations. Intervest et Steelcase

àMalines, Intervest Offices &

Warehouses dispose de 21 immeubles

de bureau répartis sur trois sites,

représentant ensemble une superficie de plus

de 100.000 m2 », explique Luc Feyaerts,

Chief Operating Officer. « Avec RE:flex,

situé à Malines Nord, sur le site de Mechelen

Campus, l’intention était de s’écarter du

concept classique de location de bureaux,

de mettre en avant un certain nombre de

solutions clé sur porte et de répondre à

plusieurs demandes concrètes de la part des

locataires. »

Extension de l’offre de serviceSi RE:flex est né de l’idée visant à créer un

show-room montrant différents niveaux

Lepland’aménagementdeRE:flexaétédéveloppéparTinneMaes,InteriorArchitect&Designerd’Intervest.

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rE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe anvers-Bruxelles

CANDIDAT N° 6 INTERVEST OFFICES & WAREHOUSES


• intervest peut montrer à ses futurs locataires un produit fini opérationnel pour

promouvoir ses solutions clé sur porte, sans pour autant gêner les locataires

existants avec des visites de leur lieu de travail.

• tous les locataires peuvent utiliser les espaces polyvalents pour diverses

activités liées au business.

• les locataires des sites malinois bénéficient d’un tarif préférentiel pour toutes

les facilités de rE:flex ajoutant ainsi de la flexibilité à l’espace loué.

• re:flex se distingue par les diverses possibilités de collaboration pour

pouvoir servir un public aussi vaste et divers que possible.

• les postes de travail variés et les facilités de réunion flexibles de re:flex

constituent un complément aux facilités existantes sur le Mechelen campus

tant pour les locataires existants que nouveaux. la situation centrale sur

l’axe Malines-Bruxelles représente évidemment un sérieux atout.

• le projet est attentif à la durabilité avec entre autres un éclairage écono-

mique (lEd, lampes économiques, t5), un tapis cradle-to-cradle de desso,

des produits feutrés provenant de bouteilles PEt recyclées de Buzzispace,

un mur vert, etc.


intervest Offices & warehouses est une sicaf immobilière publique de droit belge.

les parts sont cotées à NysE Euronext Brussels. intervest est spécialisée dans

les placements dans les bâtiments de bureaux de qualité et dans l’immobilier

logistique, stratégiquement situés en dehors des centres villes. le portefeuille

était composé, au 30 juin 2012, pour 62 % de bureaux et 38 % d’immeubles

logistiques, avec un taux d’occupation de 86 %.

sur le site intervest de Mechelen campus, rE:flex est conçu comme un concept

de bureau innovant qui tient totalement compte des derniers besoins en termes

de flexibilité et de collaboration efficace. rE:flex a été imaginé multifonctionnel :

comme un business hub flexible qui se concentre sur le co-working, comme un

centre de réunion et de rencontre, comme un show-room pour l’aménagement

moderne du lieu de travail et comme base pour steelcase.

étaient sur la même longueur d’ondes en ce

qui concerne le développement d’un « show-

room vivant » d’une superficie de 730 m2.

L’équipe de design a dès lors été très impliquée

dans le développement du concept. Un

équilibre ingénieux entre pragmatisme et vie

de famille était une priorité avec une volonté

claire de distanciation par rapport au caractère

souvent clinique des environnements de

travail conçus pour le travail flexible et/ou le

co-working. Au-delà, un maximum de types

de collaboration devaient être réunis dans

un seul espace, sans que cela ressemble à un

puzzle. L’atténuation de nuisances sonores

éventuelles dues à ces différentes formes de

collaboration et aux utilisateurs constituait un

défi supplémentaire.

Tinne Maes : « Lors du développement du

concept, nous nous sommes constamment

posé la question de savoir si nous aimerions

y travailler et si le concept était conforme à

notre propre philosophie d’entreprise. »

Expérience pratiqueLuc Feyaerts : « Nous sommes convaincus

que la fonction de bureau classique

disparaîtra à terme, du moins partiellement.

Les entreprises auront toujours besoin

d’espace, mais plus de la même manière. Il

ne s’agira plus de la location pure d’espace de

bureau. Le facility management se rapproche

du loueur/propriétaire du bâtiment. Nous

offrons une solution d’hébergement totale en

guise d’expérience pratique. »

La qualité du café est dès lors tout aussi

importante qu’un réseau WiFi qui fonctionne

sans faille. L’expansion de Mechelen Campus

permet aussi à RE:flex de bénéficier de

différents services supplémentaires sur le site,

comme un restaurant, la prise en charge des

enfants, un petit magasin informatique, etc.

Luc Feyaerts : « L’utilisateur expérimente

un environnement de travail technologique

de qualité associé à une ambiance lounge

chaleureuse. L’environnement de travail

agréable a un effet motivant et inspirant. »

Eduard CODDÉ n

RE:flex:unshowroomvivantdebureauxaménagésconçuspourletravailflexibleet/ouleco-working.

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Parce que le nettoyage doit surtout être « propre »LesServicesFacilitairesde laKULeuven,dont lamissionestde « soutenir aumaximum les tâchesessentiellesde

l’universitésurleplanfacilitaire»,sechargententreautresdunettoyaged’environ455.000m2dansplusde350bâtiments

pourquelque50.000utilisateursparjour.Trouverunéquilibreoptimalentrelespossibilitésbudgétairesetlesbesoinsen

matièredenettoyageconstituedoncunvéritabledéfi.

CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN

est exigée parce que la pression sur les prix

fixés dans les contrats est constante. On se

sentait souvent comme des esclavagistes par

rapport aux personnes de terrain, alors que

la qualité ne répondait pas vraiment aux

attentes. Il y a deux ans, lorsque nous avons

reçu l’offre d’une société de nettoyage qui

était 20 % sous notre estimation, nous avons

trouvé cela si violent que nous avons décidé

de casser à l’avenir les modèles figés ». Danny

Van Herck complète : « Le choix basé sur le

prix n’est pas une garantie de qualité. Mieux

même, la pression qui pèse sur les exécutants

se transforme en qualité moindre.»

RéorientationLa décision a été prise de combattre le dumping

et la baisse des prix lors de l’adjudication

suivante. Cette baisse se traduisait surtout

en une spirale négative faite de pression

trop élevée au travail, d’accompagnement

insuffisant des exécutants, de qualité de

nettoyage très fluctuante et d’approche

trop rétroactive des prestataires de service

concernés.

Tout d’abord, les quelque 20 programmes

de nettoyage différents ont été fortement

simplifiés pour ne garder que 5 pro-

grammes de base avec une série de tâches

complémentaires. Danny Van Herck :

« Grâce à la simplification, un maximum de

traitements répétitifs de base ont été intégrés.

De cette manière, les remplaçants peuvent

prendre le relais beaucoup plus facilement

sans perte de qualité. Les programmes ont

constitué la base pour le calcul du prix

de revient et la détermination du budget

maximum repris dans le cahier des charges

pour la mission en question. »

Les clients internes sont informés via l’Intranet

sur le service auquel ils peuvent s’attendre.

Pour l’attribution des contrats, on a tenu

compte de l’accompagnement et de la

direction des collaborateurs prévus par les

sociétés de nettoyage, avec 6 % des heures

prestées totales comme norme minimum.

Un partenariat plus long avec les contractants

constituait aussi un objectif dans la

réorientation. Steven Lesage : « En allongeant

la durée du contrat de 5 ans à maximum 10

ans, sous réserve d’une évaluation annuelle

positive, on vise une continuité aussi

importante que possible. » Pour pouvoir

remplacer rapidement, en cas de besoin,

un contractant aux prestations défaillantes,

un système de « salle d’attente » a été mis

sur pied. Steven Lesage : « Les candidats

contractants s’inscrivent ici volontairement et

s’engagent à être opérationnels dans les trois

mois, soit le délai de préavis de la société de

s’opposant à la pression générale sur

les prix subie par les fournisseurs,

les Services Facilitaires de la KUL

ont résolument modifié leur stratégie

d’adjudication en 2012 et ont choisi de mettre

le holà aux candidatures présentant des prix

bradés. « L’objectif pour tous les collaborateurs

des Services Facilitaires est de faire naître un

sourire sur le visage des utilisateurs et de

fournir la qualité attendue dans le chef de nos

clients », explique Steven Lesage, responsable

des Services Facilitaires. Le service détermine

ce que les tâches de nettoyage doivent

comporter. « Nous privilégions une approche

réaliste, adaptée aux besoins des divers

utilisateurs de notre Alma Mater », précise

Danny Van Herck, responsable Protection et

Nettoyage au sein des Services Facilitaires.

Steven Lesage : « Le nettoyage est fortement

sous pression. Une productivité très élevée

DannyVanHerck,responsableProtectionetNettoyageauseindesServicesFacilitairesetStevenLesage,responsabledesServicesFacilitaires.


Parce que le nettoyage doit surtout être « propre »

CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN


• les candidatures présentant des prix bradés et des promesses de qualité

vaines ne sont plus possibles.

• les quelques 20 programmes de nettoyage ont été ramenés à 5

programmes de base.

• Pour l’attribution des contrats, il est tenu compte des heures prévues pour

les activités à fréquence élevée, du pourcentage de dirigeants libérés, du

taux d’occupation stable du personnel et de l’implication planifiée des

dirigeants sur site et indirects, du matériel et des moyens…

• le contractant peut se fixer des objectifs plus élevés pour ce qui concerne

la stabilité promise de la qualité ainsi qu’une amende plus élevée que

celle prévue par la KU leuven en cas d’audit Vsr négatif, avec des chances

d’attribution accrues comme conséquence.

• les candidats contractants s’inscrivent volontairement dans un système de

« salle d’attente » et s’engagent à être opérationnels dans les 3 mois, soit

le délai de préavis du prestataire sortant.

• le focus sur la qualité pour un prix conforme au marché attire davantage

de candidats et casse l’exclusivité des grands acteurs.

• En communiquant vers les utilisateurs, ceux-ci savent quel service ils

peuvent attendre et un feedback suit spontanément.


la KU leuven regroupe aujourd’hui, outre l’université, une douzaine de hautes

écoles réparties dans toute la flandre. au total plus de 10.000 étudiants sont

inscrits dans les instituts de l’association KU leuven. sur tous les étudiants

flamands de l’enseignement supérieur, 42,63 % étudient dans un institut de

l’association KU leuven. les services facilitaires reposent sur une équipe

de plus de 370 collaborateurs qui se chargent de la gestion, de l’entretien et

du développement du patrimoine de l’université : de constructions neuves

modernes aux superbes anciens bâtiments au cœur d’un environnement à

valeur historique. avec environ 200 collaborateurs, les services facilitaires

garantissent quotidiennement un service de qualité, axé sur le client et

professionnel, tant sur le plan technique que logistique, en support des tâches

essentielles de l’université.

nettoyage retenue en priorité. Le système de

‘‘salle d’attente’’ a une durée de 4 ans.»

« L’attribution du contrat s’effectue presque

totalement (90 %) en fonction de la qualité du

service attendu, seulement 10 % en fonction

du prix », souligne Danny Van Herck. « C’est

totalement inconnu et actuellement encore

très atypique dans ce type d’adjudication. »

Suivi par le donneur d’ordreDes inspecteurs internes effectuent des

contrôles quotidiens à l’aide d’une tablette

PC. Les rapports de contrôle sont informatisés

et sont aussitôt traités. L’évaluation est

basée sur les principes VSR mais repensés

par la KU Leuven en collaboration avec la

société néerlandaise InTexSo pour en faire

un système de mesure numérique objectif.

Il identifie la qualité fournie du nettoyage par

sondage et sur la base d’un certain nombre

de paramètres établis. Tous les 4 mois, un

rapport intermédiaire est réalisé. Danny Van

Herck : « Nous exigeons une stabilité de la

qualité de 80 %, mais les sociétés de nettoyage

pouvaient elles-mêmes fixer un pourcentage

plus élevé, ce qui a joué dans l’attribution. »

Annuellement, une évaluation est effectuée

avec un « Balanced Score Card » dans lequel

les rapports intermédiaires sont complétés par

des critères qui concernent la collaboration

avec la société de nettoyage comme le nombre

d’heures d’accompagnement et de formation,

l’absentéisme, la facturation correcte, etc.

Il faut atteindre ici 85 % ou plus. Un bon

Balanced Score Card signifie chaque fois, à

partir de la 4e année, un prolongement de la

durée du contrat d’un an.

Le premier audit VSR a montré que l’objectif

était atteint : un « smiley » pour ce contrat de

nettoyage !

Eduard CODDÉ n

De’RE:flexflexiblebusinesshub’isgelegeninMechelen-Noord,opdesiteMechelenCampus

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