une organisation de
bonnes pratiques du Facility ManageMent
partagez l’expérience d’autres Facility Managers. découvrez dans ce magazine les reportages présentant les projets facilitaires des sept organisations sélectionnées
par le jury pour l’élection du « Facility Management project 2013 »
1 AWEurope 2 AZJanPortaels 3 Belgacom 4 Eneco 5 INGLife&Non-Life 6 IntervestOffices&Warehouses 7 UniversitéCatholiquedeLouvain(KULeuven)
cHoisisseZ et VoteZ ! www.facility-awards.be/le-public-vote
Facility ManagementProject of the year 2014
Best Starter'sProject of the year 2013
Facility Managerof the year 2013
Best FMThesis 2013
2013
Echange et partage de bonnes pratiques du Facility Management
Event PartnerCorporate Sponsors
Lors d’une matinée de conférences qui se tiendra à Bruxelles, au business center Bowling Stones de Wemmel, les sept nominés pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’ partageront leur expérience et bonnes pratiques du Facility Management en présentant leur projet. Ces présentations seront suivies d’une session questions-réponses avec les participants. Via inscription > entrée gratuite pour les Facility Managers membres de IFMA
Lors d’une soirée prestigieuse à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis dans le cadre du salon REALTY, les trois meilleurs projets recevront des mains du jury l’oscar du Facility management. Pour l’attribution du Prix du public, l’audience présente votera en direct pour élire le ‘FM Project of the Year’. Ces votes s’ajouteront aux votes en ligne qui auront été enregistrés via www.facility-awards.be/le-public-vote. La soirée sera animée par la dynamique présentatrice de Z-Facility (Kanaal Z), Evelien Vanwalleghem.
Related associations IFMA Office Hosting
Plus d’informations, programme et inscriptions via www.facility-awards.be ou www.ifma.be
28 mai 2013 I Cérémonie de remise des trophées ‘Facility Awards 2013’
23 avril 2013 I Séminaire ‘FM Best practices – 7 Etudes de cas’
Les Facility Awards sont organisés annuellement par IFMA avec le support de nombreux partenaires
Media Partners
FA2013 pub ceremony OK_fr:BEN 2/04/13 9:02 Page 1
facility awards 2013 3
Edito
chers collègues, chers amis,
ifMa Belgium, l’association des facility Managers de Belgique, célèbre chaque année sa grand-messe à l’occasion de la remise des facility awards. Un prix prestigieux qui récompense le projet facilitaire le plus innovant et qui met à l’honneur le secteur facilitaire dans son ensemble.
au-delà du rayonnement exceptionnel des facility awards, il est important – surtout en cette période de réduction du personnel et d’économies financières – de souligner la nécessité du management facilitaire. réduire les coûts et travailler plus efficacement sont aujourd’hui des attitudes indispensables pour toute entreprise et instance publique. c’est précisément par ces temps de perspectives conjoncturelles moins favorables que le facility management peut véritablement faire la différence. le management facilitaire est aujourd’hui incité à prendre et implémenter des décisions stratégiques. récemment, des tendances telles que le change management, la durabilité et le « nouveau travail » ont modifié les règles du jeu pour les facility Managers. ces notions ont influencé la manière dont nous faisons des affaires et offrent de nouvelles opportunités de succès. Mais c’est aussi au facility Professional de déterminer de quelle manière ces tendances peuvent être intégrées de façon optimale dans la gestion d’entreprise.
le mot-clé pour le futur est ici « flexibilité ». le facility Management doit continuer à réfléchir à la manière dont les demandes des clients peuvent être facilitées avec efficacité au cours des 5 voire 10 prochaines années. sans conteste un défi passionnant pour toute personne active dans le monde facilitaire. ifMa Belgium entend en tout cas apporter sa contribution et offrir aux facility Managers le soutien nécessaire.
En braquant les projecteurs sur les meilleures pratiques de notre secteur, les facility awards incarnent parfaitement la mission de notre association : donner au secteur du facility Management une visibilité maximale et lui permettre de poursuivre son évolution en contribuant au développement du savoir. Nous espérons pouvoir vous accueillir nombreux à la cérémonie des facility awards qui aura lieu à tour & taxis le 28 mai 2013 dans le cadre du salon de l’immobilier realty.
dirk de cuyperPrésident ifMa Belgium
l’e-magazine des facility awards 2013 a été réalisé par Bimedia pour le compte de ifMa avec la collaboration de la de la rédaction du magazine Profacility.
IFMABelgianChapterPegasuslaan,5B-1831 diegemtél +32 2 424 12 [email protected]
Production:
BusinessInteractiveMediasprlavenue louise, 475 -1050 Bruxellestél. +32(0)2 669 77 65fax +32(0)2 626 37 [email protected]
Editeurresponsable:didier VaN dEN EyNdE
Redaction:Eduard cOddé, Patrick BartHOlOMé,Bruno HOdittE
© droits de reproduction (textes, publicités, illustrations) réservés pour tous pays. les documents reçus ne sont pas rendus et leur envoi implique l’accord de leur auteur pour leur libre publication.
Roel est à la tête de notre département Integrated Facility
Services. Quand on lui demande ce qui rend son travail
passionnant, il explique plein d’enthousiasme qu’il n’y a pas
deux clients pareils. Chaque situation est différente et
appelle une solution nouvelle. « Créer et innover sans cesse
est toujours excitant. » C’est l’esprit d’ISS – un demi-million
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facility awards 2013 5
Partage d’expériencesLesFacilityAwardsorganisésannuellementparl’IFMAmettentenlumièrelesmeilleursprojetsfacilitaires,qu’ilssoient
liésà l’organisationfacilitaire,à lagestionperformantedesbâtimentsetenvironnementsdetravail,auxservicesaux
personnesouàlamobilité.
élection des lauréats par le jury : 11 critères d’évaluation
1. valeur ajoutée du projet comme support à l’activité globale de l’entreprise
2. valeur ajoutée du projet pour l’organisation facilitaire au niveau de la simplification et de l’efficacité des procédures
3. professionnalisme dans la gestion du projet : approche, méthodes et profondeur de l’analyse
4. innovation
5. expertise du facility Management interne à l’entreprise.
6. efficacité dans l’implémentation : timing, solutions
7. communication interne et externe mise en place pour accompagner le changement
8. choix des éléments et outils de mesure de la performance du projet une fois implémenté
9. résultats financiers : retour sur investissement (rOi)
10. résultats qualitatifs : satisfaction du personnel de l’entreprise, contribution au niveau de l’environnement et de la société
11. valeur exemplative du projet : bonnes pratiques en facility Management
les projets de tous secteurs sont
éligibles pour cette compétition :
secteur public, privé, enseignement,
soins de santé, hôtellerie. Deux conditions
doivent être remplies : l’organisme qui
présente un projet doit être établi en
Belgique. Le projet doit être implémenté
entre le 1er janvier 2011 et le 31 décembre
2013.
Deux catégories L’Award « Facility Management Project
of the Year » récompense une personne
ou une équipe qui a contribué au succès
de l’organisme qui l’emploie par la mise en
place d’un projet relatif à l’optimisation de
la gestion de l’immobilier, des bâtiments, de
l’environnement de travail et des services
facilitaires. Le jury examine la valeur
ajoutée du projet en rapport avec la nature
des activités de l’entreprise.
Le trophée « Best FM Thesis » récompense
un étudiant pour la qualité et l’originalité
de sa thèse de fin de cycle de formation
en Facility Management. Les lauréats sont
élus par les comités pédagogiques des
formations de la haute école KAHO Sint-
Lieven, de la Haute École de la Province de
Liège ainsi que de la Haute École Erasmus
de Bruxelles.
7 finalistes pour le « FM Project 2013 »Après un appel à candidatures lancé l’année
passée, sept projets ont été sélectionnés par
le jury suite à l’évaluation des dossiers de
candidature. Chaque entreprise nominée
a défendu son projet lors d’une interview
avec le jury. Le vote consolidé des quatorze
membres du jury déterminera les trois
gagnants (1re, 2e et 3e place). Les noms des
lauréats seront dévoilés le 28 mai 2013 en
soirée lors de la cérémonie de remise des
trophées qui aura lieu à Bruxelles sur le site
de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de
l’immobilier REALTY.
Prix du PublicIndépendamment du prix remis par le jury
pour le « FM Project of the Year », le public
est invité à voter pour élire le candidat de son
choix. Pour permettre au public de voter en
connaissance de cause, chaque projet finaliste
a fait l’objet d’un reportage, à découvrir dans
les pages de ce magazine. Le bulletin de
vote électronique est disponible à l’adresse
www.facility-awards.be/le-public-vote.
Le 23 avril 2013, le séminaire « FM Best
practices – 7 études de cas » aura lieu
à Bruxelles, au Business center Bowling
Stones de Wemmel. Les sept entreprises
nominées partageront leurs expériences et
bonnes pratiques du Facility Management en
présentant leur projet au public.
Le résultat final de l’élection pour l’attribution
du Prix du Public sera déterminé par les
votes en ligne sur www.facility-awards.
be (pondération de 40 % dans le calcul
du résultat) et les votes en direct lors
de la cérémonie de remise des trophées
(pondération de 60 %). Lors de la dernière
élection, avec 4.792 votes électroniques
récoltés, le public avait voté en masse. Le
suspens était resté entier jusqu’à la cérémonie
de remise des trophées et c’est le projet de
« New world of Work » de Getronics qui a été
couronné par le Prix du Public.
Excellence en Facility ManagementL’élection du « Facility Management Project of
the Year » se déroule en alternance, une année
sur deux, avec celle du « Facility Manager
of the Year ». En 2014 ce seront donc des
Facility Managers qui seront mis à l’honneur
pour l’excellence de leur management. L’IFMA
décernera aussi un « Lifetime FM Award »
à une personnalité qui tout au long de sa
carrière à contribué au positionnement et à la
professionnalisation du Facility Management
en Belgique.
Eduard CODDÉ n
6 facility awards 2013
Facility Management Simplified
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facility awards 2013 7
le jury garantit l’impartialité de cette élection
GertPOTOMSVlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair ManagementDirecteur général adjoint
PRESIDENT
FACILITY MANAGERS
FéDéRATIONS PROFESSIONNELLES MEDIAS
MONDE ACADEMIQUE
FrankGEETSVlaamse Overheid, Agentschap voor Facilitair ManagementDirecteur général
PatrickDEWAENGetronics BelgiumFacility Manager - Infrastructure & security ManagerGagnant 1er prix - FM project of the Year 2011
DidierVANDENEYNDEBusiness Interactive Media / ProfacilityManaging Director
GhislainVANFRAECHEMErnst & YoungFacility Director
AlexCOENERoularta Media GroupNetmanager Kanaal Z et Canal Z
ArletteVERLEYENHôpital Universitaire de Bruxelles Directrice des services FacilitairesFacility Manager of the year 2012
HildeDERMEZService Public Fédéral, Sécurité SocialeDirecteur des services facilitaires
KoenNEVEHaute Ecole Erasmus BruxellesCoordinateur de la formation en Facility Management stratégique AZ Nikolaas, Directeur des services facilitaires
JohanRYCKXKAHO St. LievenCoordinateur Formations Facility Management
AlainDELAHAUTHaute Ecole Province de LiègeCoordinateur Formations Facility Management
DirkDECUYPERIFMA PrésidentHaute Ecole Artesis d’ Anvers, Directeur des services facilitaires et Conseiller en prévention
AndréSCHIPPERSHFDV (Hoofden Facilitaire Dienst van Verzorgingstinstellingen)Trésorier
Facility ManagementProject of the year 2013
8 facility awards 2013
© Valerie Clarysse-Beeldpunt
RE :flex Business Hub Mechelen
Pour plus d’info: www.reflexhub.be - www.steelcase.be - www.artnivo.be
Un lieu de travail adapté au concept du Nouveau Travail
facility awards 2013 9
Le Facility Management Project of the Year récompense une personne - ou une équipe - qui contribue au succès de l’entreprise ou organisme qui l’emploie, par la mise en place d’un projet relatif à l’optimisation de la gestion de l'immobilier, des bâtiments, environnements de travail, services facilitaires et mobilité.
Suite à l’appel à candidatures organisé par IFMA, les projets de sept organisations ont été retenus par le jury pour l’élection du ‘Facility Management Project 2013’.
Indépendamment du prix remis par le jury, le public est invité à voter pour élire le candidat de son choix. Le ‘Prix du public’ sera remis officiellement lors de la soirée ‘Facility Awards 2013’ qui se déroulera le 28 mai 2013 à Bruxelles sur le site de Tours & Taxis, dans le cadre du salon de l’immobilier REALTY.
Découvrez les projets candidats à l’élection dans ce magazine
Votez pour élire le projetfacilitaire de l’année !
Facility ManagementProject of the year 2013
1 AW Europe2 AZ Jan Portaels
3 Belgacom4 Eneco 5 ING Life & Non-Life
6 Intervest Offices &
Warehouses
7 Université Catholique
de Louvain
Votez en ligne sur www.facility-awards.be/le-public-vote
PFY_AWA2013 publicpubA4 fr:Mise en page 1 29/03/13 9:28 Page 1
10 facility awards 2013
a project to drive the futureIlaurafalluàpeine9moispourvoirsortirdeterrelenouveaucentrelogistiqued’AWEUROPEàl’arrièredesbâtiments
existants sur le site de Baudour. Un projet « Facilities » mené sous la houlette de Grégory Declercq, manager Loss
Prevention,Facilities&Maintenance.Cenouveaucentrelogistiqued’unesuperficietotaledeprèsde8000m²,bureaux
compris,faitpasserlasuperficietotaledessitesAWEUROPEenBelgiquede17.000m²à25.000m².
CANDIDAT N° 1 AW EUROPE
Grégory Declercq précise : « L’objectif final
étant de répondre aux exigences de nos
activités tout en assurant la satisfaction des
clients internes et externes ».
Un projet innovantGrégory Declercq décrit les principaux critères
qui ont présidé aux choix des options de
construction et d’aménagement : «Nous avons
attaché une attention toute particulière au
volet environnemental en construisant un
bâtiment « Low Emissions ». Nous avons
soigné l’isolation du bâtiment et sélectionné
les matériaux de construction en fonction
de leur inertie. Trois zones ont été définies
(stockage, zone de préparation et bureaux)
afin de réduire considérablement les
consommations d’énergie en optimisant
les techniques utilisées selon chaque zone.
L’éclairage naturel a été privilégié et l’éclairage
à faible consommation réagit aux sondes
crépusculaires installées dans l’entrepôt.
Des plafonds chauds/froids de qualité
assurent un confort optimal des usagers.
L’HVAC fait appel aux dernières technologies
(condensation, récupération de chaleur…)
avec comme projet de se connecter sur le
réseau géothermique de l’intercommunale
IDEA situé à proximité. »
L’accès au site a été amélioré par la création
d’une seconde entrée réservée aux livraisons.
Cette séparation des flux de personnes
et de marchandises permet de réduire
structurellement les risques d’accident.
Le « préau », espace couvert séparant l’ancien
bâtiment, qui abrite la production, du nouveau
centre où se déroulent les activités logistiques,
répond à une double finalité : faciliter le
transfert entre les activités de production et de
logistique tout en répondant aux exigences de
certains clients qui réclamaient la possibilité
de charger leurs camions latéralement.
Les quais de chargement sont, quant à
eux, concentrés et placés un peu à l’écart
afin de les limiter à un point d’entrée et
de départ unique. Cette configuration
facilite l’accès des transporteurs au site
et améliore leur sécurité. Enfin, un local
confortable à l’usage des chauffeurs
a été aménagé afin de limiter leurs
déplacements sur le site tout en leur
permettant de garder un œil sur le
chargement de leur camion.
Respect des engagements Le projet a été approuvé en juillet 2011
pour se finaliser en septembre 2012.
Les 6 premiers mois furent consacrés
Un projet FM à double valeur ajoutée.
Grégory Declercq, manager Loss
Prevention, Facilities & Maintenance
d’AW Europe, évoque l’objectif poursuivi avec
la construction d’un nouveau centre logistique
pour AW EUROPE : « Ce projet a permis à
AW EUROPE de se renforcer sur deux plans
différents mais complémentaires. D’une
part, les installations ont été conçues pour
permettre dès le départ l’optimisation des flux
logistiques, notamment en centralisant des
activités qui étaient précédemment dispersées
sur des sites séparés. D’autre part, elles
permettent d’accueillir de nouvelles activités
et de les intégrer à l’activité logistique, ce qui
renforce notre position au sein du Groupe
AISIN AW et lui fournit en quelque sorte une
vitrine européenne. »
La maîtrise du projet a été maintenue au
sein de l’équipe Loss Prevention & Facilities,
qui a participé à toutes les étapes du projet
depuis sa conception jusqu’à sa réception,
ce qui lui a permis de conférer à l’ensemble
une harmonie architecturale et une cohérence
dans l’usage de techniques similaires à celles
déjà employées dans les bâtiments existants.
GrégoryDeclercq,managerLossPrevention,Facilities&Maintenanced’AWEurope:«Lamaîtriseduprojetaétémaintenueauseindel’équipeLossPrevention&Facilities,cequiluiapermisdeconféreràl’ensembleharmoniearchi-tecturaleetcohérencedansl’usagedestechniques.»
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hoto
Ber
nard
De
Key
zer
facility awards 2013 11
Bonnes pratiques
Pour Grégory declercq, les bonnes pratiques que ce projet a permis de mettre
en évidence tiennent à la qualité de la communication interne et externe et à
l’implication du personnel, chacun contribuant à mettre sa pierre à l’édifice. « la
réussite de ce type de projet reflète nos devises « OneCompany,OneTeam »
et « OurPeopleareourTreasure» communes à toute l’organisation, qui sont
l’expression des valeurs de collaboration et de respect mutuel propres à cette
entreprise ». Quant au métier de « facility Manager », c’est la mise en place d’une
organisation « facilities » qui garde la maîtrise et intègre le savoir-faire qui semble
particulièrement marquante. « En particulier, la mise en place d’une équipe projet
pluridisciplinaire en interne a permis à des gens qui ne travaillent habituellement
pas ensemble à se mettre autour de la table. la mise en commun des compé-
tences a permis de faire jaillir une véritable valeur ajoutée tout en suscitant une
implication enthousiaste envers un projet que les participants ont pris à cœur
de manière beaucoup plus active que s’il avait été dicté et mis en place à partir
de l’extérieur. chacun y a appris quelque chose et a pu développer ses talents
dans la gestion de projets sous divers aspects tels que l’analyse de risque, la
planification, l’établissement et la gestion de budgets, etc. Nous en attendons
des gains non seulement sur le projet même, mais aussi sur la motivation à long
terme des équipes qui nous ont soutenus dans cette aventure ! »
AW EUROPE : Driving the future ! Un rêve qui devient réalité !
c’est ainsi que résonne l’une des devises chères à aw EUrOPE, la filiale
européenne du groupe japonais aisiN aw. fournisseur de premier rang des
constructeurs automobiles, cet employeur de plus de 20.000 personnes dans le
monde, dont près de 1.000 rien qu’en Belgique, s’est fait connaître mondialement
depuis plus de 40 ans pour ses innovations technologiques dans le domaine
de la boîte de vitesses automatique à gestion électronique et des systèmes de
navigation conçus sur mesure pour équiper les modèles les plus variés des plus
grands constructeurs automobiles. depuis 1990, aw EUrOPE a installé son
centre de r&d, de gestion de la Qualité et des ventes à Braine-l’alleud tandis que
son centre de production (mécanique et électronique) et sa plate-forme logistique
s’implantaient à Baudour (Mons).
à la partie engineering et administrative du
projet (obtention du permis d’urbanisme).
Ensuite, 9 mois furent nécessaires pour la
construction du projet. « Nous avons réussi à
tenir le délai malgré la découverte de trous et
d’anciennes galeries d’excavation de craie lors
des travaux de terrassement, commente Gre-
gory Declercq. Comme nous avions conservé
la maîtrise de l’ouvrage au sein du départe-
ment « Facilities », nous avons pu réagir
immédiatement et trouver des solutions qui
nous ont permis de tenir les délais ».
Quant au ROI (retour sur investissement),
il est à ce jour de l’ordre de 6,4 années,
conformément à l’estimation et ce malgré les
surcoûts engendrés par la gestion des galeries
et la création d’une seconde entrée sur le site.
L’objectif initial était de le limiter à une durée
maximum de 7 ans.
La communication a été un vecteur
indispensable afin d’obtenir l’adhésion
totale des personnes impliquées. Elle a été
développée tant au niveau de la maison mère,
du Comité de direction, du Project Team, du
département « Facilities », que de la sous-
traitance, de l’ensemble du personnel, des
utilisateurs et des clients externes. Chaque
personne s’est identifiée comme « actrice du
projet » pour en faire « le projet de chacun ».
Les résultatsLa réalisation du projet s’est donc faite dans
le respect des délais impartis, des budgets
alloués, d’une rentabilité exemplaire et
de la satisfaction des clients tant internes
qu’externes, mais ce n’est pas tout.
En effet, les résultats ont dépassé les
attentes, notamment en faisant ressortir les
avantages de la mise en place d’une structure
de « Facilities Management » interne à
l’entreprise. Assistée d’une équipe projet
pluridisciplinaire prête à réaliser des projets
d’envergure importante dans un délai très
court, cette structure a réussi à relever le défi
de satisfaire ses clients internes et externes
en intégrant différents aspects parfois
antagonistes du projet.
Par exemple, il a fallu concilier les
impératifs de sécurité, de flux logistiques et
d’environnement avec l’exigence d’optimiser
le temps de traitement des livraisons.
Enfin, et c’est peut-être le plus important,
l’attention à la prévention des accidents a
visiblement porté ses fruits puisque la mise
en œuvre de ce projet n’a connu aucun
incident ni accident.
Bruno HODITTE n
© p
hoto
Ber
nard
De
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Pourlaconstructiond’unbâtiment«LowEmissions»,l’isolationaétéparticulière-mentétudiéepourchoisirdesmatériauxdeconstructionenfonctiondeleurinertie.Troiszonesontétédéfinies(Stockage,zonedepréparationetbureaux)afinderéduireconsidérablementlesconsom-mationsd’énergieenoptimisantlestech-niquesutiliséesselonchaquezone.
Pourlaconstructiond’unbâtiment«LowEmissions»,l’isolationaétéparticulière-mentétudiéepourchoisirdesmatériauxdeconstructionenfonctiondeleurinertie.Troiszonesontétédéfinies(Stockage,zonedepréparationetbureaux)afinderéduireconsidérablementlesconsom-mationsd’énergieenoptimisantlestech-niquesutiliséesselonchaquezone.
12 facility awards 2013
Le Nouveau Monde du Travail est au centre de l’intérêt de beaucoup de Facility et d’ICT managers. Et pas sans raison. Les évolutions technologiques rendent possible une manière de travailler qui était impossible à réaliser il y a quelques années, et qui constitue un changement de tendance dans l’ancienne façon de travailler.
Aujourd’hui, la possibilité de travailler indépendamment du temps et de l’endroit est le point de mire. Les limites entre le bureau et la maison s’estompent; les employé(e)s travaillent à la maison, en cours de route ou au poste de travail flexible. Ils/elles ne doivent plus être physiquement présent(e)s pour effectuer leur travail, pour délibérer ou pour développer des projets en équipe. La technologie moderne permet de partager des fichiers, de travailler des documents de concert et de délibérer ensemble, face à face, sans pour autant se situer au même endroit.
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14 facility awards 2013
facility Management, l’efficacité à visage socialLesétablissementsdesoinssontaujourd’huides«entreprises»oùlesrésultatsfinancierscomptent,commec’estle
casdanstoutautresecteurd’activitéséconomiques.Leblocopératoireconstitueenoutrele«moteuréconomique»
d’unhôpital,maisc’estaussiunedivisioncoûteusequiexerceuneinfluencedirectesurlarentabilitédel’ensemblede
l’institution.Leprojet«Helena»seconcentresurlaqualité,lasécurité,larentabilité,unmeilleurserviceauxpatientsetun
environnementagréableetvalorisantpourlescollaborateurs.
CANDIDAT N° 2 AZ JAN PORTAELS
Une possibilité d’améliorer la marge consiste
à réaménager et à concentrer les tâches selon
la spécialité. Les soins prodigués par le per-
sonnel soignant du bloc opératoire coûtent
plus cher que les tâches logistiques. Tel fut
le point de départ du projet « Helena ». Une
inquiétude est apparue initialement au sein
du personnel soignant du bloc opératoire
concernant cette différentiation des tâches.
Ceci a fait l’objet d’une étude interne qui a
montré que 35 % du temps étaient consacré
aux tâches logistiques. « La logistique dans
le bloc opératoire est très exigeante parce
que l’on travaille avec des produits sensibles
et très chers, ayant une durée de conserva-
tion limitée. Nous avons remarqué que ce
service était systématiquement négligé en
cas de grosse charge de travail au niveau des
soins », explique Peter Van Gestel, coordi-
nateur logistique des services critiques au
sein du département facilitaire d’AZ Jan
Portaels et lui-même expert du vécu en tant
qu’infirmier.
Bloc opératoire sous la loupeL’AZ Jan Portaels opère, depuis quelques
années, un mouvement de rattrapage qui
ne passe pas inaperçu. Ceci se reflète entre
autres dans des investissements matériels,
infrastructurels et procéduraux. Objectif:
offrir un service encore plus qualitatif et
complet aux patients de la région. Dans ce
cadre, le fonctionnement du bloc opéra-
toire a été réexaminé, avec Peter Van Gestel
comme expert du vécu à la barre !
Méthode de travailTout d’abord, les processus ont été enregis-
trés à la minute près, de manière à ce qu’un
monitoring correct à 99 % soit disponible.
Ainsi, une information tout à fait adéquate
était disponible pour la discussion et l’éva-
luation. Cet enregistrement a permis de
mettre en lumière les temps d’attente et les
pertes de temps. Peter Van Gestel : « Pour
pouvoir effectuer des modifications dans un
environnement tel que celui d’un bloc opé-
ratoire, il faut aller au-delà des faits. Toutes
les parties (direction générale, chirurgien,
infirmiers, directeur des soins, syndicats…)
doivent dès le départ du projet être convain-
cues de l’objectif et de l’utilité de cette réor-
ganisation. » C’est pourquoi une structure
a d’abord été implémentée dans laquelle les
professionnels internes de la santé et de la
logistique étaient placés sur le même pied
alors que traditionnellement la logistique
est subordonnée aux soins. La redistribution
des relations a succédé à une phase de ges-
tion de crise dans le bloc opératoire. Résul-
tat : en attribuant à chaque collaborateur la
fonction qui lui convient le mieux, il a été
possible de réduire les coûts de personnel.
C’est ainsi que 8,2 ETP se sont vus retirer
les tâches logistiques tandis que le service
logistique a été renforcé par 2,8 ETP.
la marge bénéficiaire moyenne des
hôpitaux atteint environ 2 % et les
autorités aimeraient encore la voir
baisser. De plus, plus de 40 % des coûts
totaux sont des coûts de personnel. Par
ailleurs, les revenus baissent, notamment en
raison de la diminution des chiffres d’affaires
de la pharmacie suite à l’utilisation de médi-
caments génériques. Il était donc nécessaire
d’élaborer un plan qui utilise les personnes
et les moyens d’une manière aussi efficace
que possible. Quoi qu’il en soit, le contrôle
des marges dans les hôpitaux reste particu-
lièrement délicat.
PeterVanGestel,coordinateurlogistiquedesservicescritiquesdudépartementfacilitaired’AZJanPortaels:«Dansleshôpitaux,unedistinctionentrelestâchesdesoinsetlesupportlogistiqueestd’application,contrairementàcequisepassedansl’industrieoùlestâchesprimairessontmêléesàdestâchesdesupport.»
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facility awards 2013 15
facility Management, l’efficacité à visage social
Points forts du projet
• le projet Helena est un projet pour – et réalisé par – les collaborateurs sur
le terrain. En attribuant les fonctions selon les spécialités, tous les
collaborateurs bénéficient d’une situation de travail plus confortable.
• les patients bénéficient d’une meilleure qualité de soins parce que les
infirmiers ont été déchargés des tâches de support tandis que des tâches
primaires pures leur ont été attribuées.
• Grâce à l’expertise et à l’expérience propres au niveau de la problématique, il
était possible de mettre toutes les parties précitées sur une seule ligne et de
les faire collaborer vers un même but.
• le projet Helena a amené un changement de mentalité des différents
collaborateurs au sein du bloc opératoire, ce qui a débouché sur une
meilleure qualité pour le patient Et pour le collaborateur.
• Grâce à une stricte sélection des produits nécessaires, à la standardisation,
à la limitation du nombre de fournisseurs et à l’application de stocks
minimum et maximum par produit, le coût du stock a pu baisser de 25 %.
• le projet dépasse le cadre de la santé.
Bedrijfsprofiel
depuis 2002, aZ Jan Portaels est le résultat d’une fusion entre l’hôpital Van
Helmont dont la plus ancienne mention en tant qu’hospice date de 1236, et la
clinique saint-Joseph créée en 1932 par les sœurs augustines.
aZ Jan Portaels est composé de deux campus reliés, avec une superficie totale
de 42.347 m2. On y dénombre 406 lits. annuellement, 10.700 patients sont
hospitalisés pour 64.500 contacts ambulants. le fichier du personnel compte
750 collaborateurs propres et 120 indépendants (médecins et paramédicaux).
fin 2010, l’hôpital a présenté son très ambitieux projet « les Xii travaux d’aZ
Jan Portaels », avec comme objectif de renouveler complètement 12 services
importants en à peine 12 mois, dont un nouveau bloc opératoire. le bloc
opératoire compte 8 salles d’opération.
Peter Van Gestel explique : « Dans les hôpi-
taux, une distinction entre les tâches de
soins et le support logistique est d’applica-
tion, contrairement à ce qui se passe dans
l’industrie où les tâches primaires sont
mêlées à des tâches de support. » Cette
forme d’organisation permet aux infirmiers
de se spécialiser encore davantage et de se
concentrer sur leurs tâches essentielles. Ceci
rend aussi la fonction d’infirmier beaucoup
plus intéressante. De plus, un meilleur flux
de patients naît dans le bloc opératoire. Des
temps de changement plus courts permet-
tent aux chirurgiens de faire davantage sur
le même laps de temps. Le bloc opératoire a
été renforcé par des chirurgiens supplémen-
taires et propose une chirurgie robotisée
comme unique spécialité médicale, ce qui
ne contribue pas seulement à une rentabi-
lité plus élevée mais aussi et surtout à une
meilleure sécurité et qualité pour l’AZ Jan
Portaels.
Approche totaleIl n’y a pas que les relations humaines au
sein du bloc opératoire qui sont détermi-
nantes pour le rendement et le bien-être du
patient et des collaborateurs. Les stocks pré-
sents dans le bloc opératoire ont été soumis
à une évaluation approfondie. Il est apparu
ainsi qu’ils ne correspondaient plus à une
utilisation réaliste. Peter Van Gestel : « Une
sélection stricte des produits nécessaires
et des fournisseurs s’imposait, ainsi que la
détermination de stocks minimum et maxi-
mum par produit. » Tout ceci a débouché
sur une baisse du coût du stock de 25 %.
En marge du projet Helena, l’utilisation
de codes à barres a été introduite dans la
pharmacie ainsi qu’une réorganisation de la
gestion des déchets pour le bloc opératoire
et une approche plus efficace du nettoyage.
Les chariots de jour des anesthésistes (assor-
timent standardisé) sont aujourd’hui com-
plétés par des collaborateurs logistiques.
La logistique intervient pour la prise de
commandes et les livraisons aux utilisateurs,
y compris pour ce qui concerne le bloc opé-
ratoire. Peter Van Gestel : « La gestion logis-
tique complète a été consolidée dans une
seule organisation logistique centralisée.
À terme, j’ai l’intention de faire la même
chose avec la pharmacie. »
Eduard CODDÉ n
Lesstocksprésentsdansleblocopératoireontétésoumisàuneévaluationapprofondie.Unesélectionstrictedesproduitsnéces-sairesetdesfournis-seurss’imposait,ainsiqueladéterminationdestocksminimumetmaximumparproduit.Celaadébouchésurunebaisseducoûtdustockde25%.
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16 facility awards 2013
Une offre catering pour un monde qui bougeÉlargir et diversifier les possibilités de restauration et les solutions de paiement, intégrer 2.000 clients de plus, faire
cohabiter3statutsdupersonnelderestaurant,accueillirunpartenaireprivésansdévaloriserl’offre«maison»,rénover
unesalleàmangerinconfortableetenfingarderlecapdansunprojetétalésurplusieursannées:Belgacoms’estattaqué
àrésoudrelaquadratureducercle.
CANDIDAT N° 3 BELGACOM
de Proximus sont venus rejoindre dans les
deux tours les 4.000 employés de Belgacom.
D’où des besoins de catering accrus, et des
nouvelles demandes venues notamment d’un
personnel plus jeune. De plus, les habitudes
alimentaires de tous évoluent. Auparavant,
on avait surtout une demande pour un plat
du jour, mais depuis quelques années il
existe une tendance au snacking (salade à
emporter, sandwich, en-cas…) sans doute
liée à l’organisation personnelle ou familiale,
ou au manque de temps à midi. »
Un partenaire privé self-supportedOutre le restaurant et la sandwicherie gérés
par Belgacom, une enseigne privée
a fait son apparition dans le
Catering Court situé au rez
de chaussée des tours :
« Foodmaker », dont
Belgacom ne subsidie
pas le fonctionnement.
« Leur gamme est
différente, explique
Christine Gondry, ils
offrent un bar à jus et
à smoothies, des prix et
des horaires différents, des
produits moins conventionnels tels que des
salades repas “Sweet Chevy”, des “Wraps
quinoa”, des boissons “Carpe Diem” ou une
large gamme de préparations à base de café,
tel que le “Latte macchiato”.»
Diversification multiculturelleLa nouvelle offre de catering de Belgacom
s’adapte aussi aux cultures car le site accueille
de plus en plus de personnel international et
les attitudes sont très diverses : « Les Indiens
apportent un Tupperware avec leur lunch,
prennent quelquefois des frites ou un salad
bar. Les Chinois prennent le plat du jour, quel
qu’il soit... Et le personnel belge change lui
aussi : la sandwicherie de Belgacom propose
avec succès des sandwiches préparés à la
minute avec différents types de pain ; au salad
bar, nous avons ajouté deux ou trois légumes
chauds, qui rencontrent un succès certain. Il
y a une tendance générale à manger moins
de viande et une volonté CSR de l’entreprise
en ce sens. Nous avons lancé tout un projet
autour de la vitalité qui vise, sans imposer, à
encourager les gens à manger végétarien tous
les jeudis.
Indispensable rénovation de la salle à manger « En s’installant ici, raconte Christine Gondry,
le service catering a dû composer avec une
situation existante : un restaurant avec un
gros problème acoustique. Il a fallu travailler
toutes les surfaces, du sol (en marbre) au
plafond en passant par un plafonnier central
en verre et métal... Le bruit du moindre
couvert remué était insupportable au point
qu’on a même envisagé de passer aux couverts
le projet présenté ici fait partie d’une
vague de changements initiée chez
Belgacom en 2008 afin de donner
une autre image des services de catering et
d’élargir l’offre. Christine Gondry, National
catering manager : « Belgacom compte 16
restaurants de collectivité mais 44% de
l’activité se concentre aux Tours Belgacom.. ».
Pour l’instant cohabitent des statutaires, des
contractuels et du personnel complémentaire
de ISS.
Le projet présenté aux Facility Awards
concerne les changements apportés aux
Tours Belgacom (à Bruxelles), dont voici les
raisons : « À l’origine, nous avons connu une
modification du public : 2.000 employés
ChristineGondry,Nationalcateringmanager,Belgacom
facility awards 2013 17
Une offre catering pour un monde qui bouge
Points forts du projet
• accueil de 2.000 employés supplémentaires en 2008.
• rénovation et amélioration acoustique radicale de l’espace salle à manger.
• Modernisation et diversification des moyens de paiement disponibles (micro-
paiement PingPing et chèques-repas électroniques).
• Gestion rH du personnel de catering intégrant harmonieusement employés
statuaires, contractuels et prestataires extérieurs.
• forte diversification de l’offre de restauration répondant aux attentes
de consommateurs aux habitudes alimentaires variées, liées à leur origine
nationale, à la culture des nouvelles générations ou des nouvelles entreprises
intégrées, à l’organisation différente du travail (flexibilité horaire), à de
nouvelles habitudes de vie, d’organisation familiale et d’alimentation en
général.
• forte diversification de l’offre de restauration en prix, gammes de qualité,
formules de repas, types d’aliments…
• élargissement de la disponibilité de l’offre catering de 2 h à 10 h par jour
pour les repas complets et jusqu’à 24h/24 en incluant les distributeurs.
Portrait de l’entreprise
le Groupe Belgacom est le fournisseur historique de services de
télécommunication en Belgique. il propose aujourd’hui un éventail complet de
solutions intégrées de réseaux fixes et mobiles pour la téléphonie, la télévision
et l’internet. Belgacom s.a. est une entreprise de droit public, autonome et
cotée en Bourse. le projet dont il est question dans ce dossier a été mené
par le groupe catering, appartenant au département infrastructure & facility
Management (ifM). ce dernier est responsable pour la gestion de tous les
services facilitaires techniques et non-techniques fournis aux 15.000 employés
de Belgacom dans 1,5 million m² du parc immobilier. ce parc, lui, est géré, par
la filiale immobilière du groupe. ifM est l’une des quatre composantes de la
division Group internal services.
en plastique ! Mais ce sont les surfaces qui ont
été modifiées, puis on a jouté des cloisons
mobiles à mi-hauteur qui ne coupent pas la
vue mais absorbent les sons. En tout nous
avons gagné de 8 à 12 dB, en fonction de
l’endroit où l’on se trouve ! Le wifi est présent
partout et la qualité acoustique de la salle
de restaurant est telle que les employés s’en
servent maintenant comme salle de réunion
formelle et informelle. En conclusion, on
a donc assisté à une augmentation de la
fréquence d’occupation, de sa durée et à une
diversification de l’utilisation. »
Nouveaux modes de paiement30% des clients payaient par chèques-
repas papier, ce qui représente une grosse
intendance et implique un délai de
remboursement de 2 mois. C’est pourquoi
le département HR a décidé de passer au
chèque-repas électronique, en fait une carte
à puce, rechargée automatiquement au début
du mois.
L’autre innovation est PingPing, un produit
« maison ». Il s’agit d’une carte de paiement
liée à un compte GSM et lue par un lecteur
« Near Field Contact ». Contrairement au
chèque repas électronique, il ne nécessite
pas de code secret (voir www.pingping.be).
Le paiement est effectué via la facture de
l’opérateur de téléphonie mobile, ou débité
d’un compte en banque ou d’un compte
PingPing à approvisionner.
« Rester connecté à l’entreprise »Rien n’interdit au personnel de sortir de
l’enceinte sur le temps de midi, « mais
nous cherchons à inciter les gens à rester
dans l’entreprise pendant la pause, insiste
Christine Gondry. Cela entraîne moins de
perte de temps, et plus de networking avec
les collègues. Nous avons voulu qu’il soit au
moins aussi pratique et agréable de rester
dans le bâtiment que d’en sortir, en offrant
des ambiances cosy qui permettent de se
changer les idées tout en restant connecté
à l’entreprise. Sans parler des services
supplémentaires mis à la disposition du
personnel : agence de voyage, librairie, etc.
Finalement, la principale difficulté d’un
projet étalé sur autant de temps est de garder
le cap. Mais ne pas aller trop vite a permis
de limiter les réactions de résistance au
changement. »
Patrick BARTHOLOMÉ n
Danslerestaurantd’entreprisedesToursBelgacom,grâceenpartieauxcloisonsmobilesàmi-hauteurqui
absorbentlessons,lebruitambiantaétéréduitde8à12dB.Laqualitéacoustiquedelasallederestaurantpermetmaintenantauxemployésdes’enserviraussi
commesallederéunion.
18 facility awards 2013
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20 facility awards 2013
Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération !Aucoursdelapériode2010-2012,EnecoaconnuunecroissanceénormeenBelgique.Lenombredecollaborateursest
d’ailleurspasséde30à160.Évidemment,undéveloppementàcepointexplosifadesconséquencessurl’hébergement.
Unprojetadoncétémenésurlabasedubesoind’unenvironnementdetravailflexible,sûretdurableconformémentà
l’imaged’Enecoquiprivilégiedurabilitéetsolidarité.
CANDIDAT N° 4 ENECO
Pour y arriver, une collaboration avec un
partenaire externe a été privilégiée. Un des
arguments était que D&C Services puisse
s’engager totalement en termes de durabilité
et se positionner comme interlocuteur
unique tant pour le change et le move
management, que pour le space management
et l’aménagement. Le nouveau bâtiment a été
totalement vidé pour y intégrer une nouvelle
installation HVAC, un éclairage neuf et des
panneaux solaires, le tout en phase avec les
valeurs d’Eneco.
Un lieu de travail pour des jeunes très exigeantsLes lieux de travail à aménager devaient
être durables et flexibles, mais aussi refléter
un caractère « fun ». L’aura de la nouvelle
implantation Eneco a été jugée très
importante dès le départ pour le
sentiment de satisfaction parmi les
collaborateurs et l’attractivité de
l’entreprise en tant qu’employeur
pour les candidats collaborateurs.
« L’âge moyen de l’effectif est de
30 ans », explique Catherine de
Buysere. « On travaille dur et c’est
pourquoi il est important, du point de vue
de l’entreprise, d’offrir certains avantages en
guise de compensation. »
La jeune génération se montre particulièrement
critique vis-à-vis de l’employeur. La mission
et la philosophie affichées par l’entreprise
doivent être perceptibles sur le terrain.
Le projet a donc été développé, en termes
de contenu, sur la base du comportement
des collaborateurs. Ils ont été étroitement
impliqués et ont eu leur mot à dire via
différents groupes de travail. Un groupe
Facebook a aussi été créé pour stimuler la
communication interne autour du projet.
Lieu de travail durableD&C Services a impliqué NNOF (Nearly New
Office Facilities) dans le projet d’ameublement
des lieux de travail, en mettant davantage
encore l’accent sur la durabilité, principale
valeur d’Eneco.
L’opération de déménagement des collègues
Eneco néerlandais a conforté l’approche
NNOF avec la mise en disponibilité de
quelque 2.000 postes de travail usagés. Les
designers d’intérieur de NNOF ont cherché
ce qui pouvait être récupéré. Certaines pièces
ont pu être réutilisées telles quelles après un
nettoyage en profondeur. « Toutes les tablettes
ont été remplacées par une nouvelle surface
en bambou écologique avec goulotte intégrée
pour les câbles. Le bambou est une herbe à
croissance rapide. Nous n’avons donc pas
dû abattre d’arbres. Il est en outre robuste et
présente une longévité importante. Les pieds
de table ont été repeints. »
catherine de Buysere, HR et project
manager, était particulièrement
enthousiaste concernant ce projet
facilitaire dans la mesure où il s’inscrit
totalement dans les objectifs stratégiques de
l’entreprise.
En mai 2012, un contrat de location a été
signé pour un nouveau bâtiment situé
à Malines Nord. Au départ, deux étages
étaient loués avec une visibilité excellente de
l’autoroute E19. Aujourd’hui, Eneco loue la
totalité du bâtiment.
Catherine de Buysere : « L’aménagement
devait se dérouler très rapidement et cela a
marché. En 3 mois à peine, le nouveau siège
d’Eneco Belgique était opérationnel. »
CatherinedeBuysere,HRetprojectmanagerchezEneco:«L’âgemoyendescollaborateursestde30ans.L’auradelanouvelleimplantationEnecoaétéjugéetrèsimportantedèsledépartpourlesentimentdesatisfactionparmilescollaborateursetl’attractivitédel’entrepriseentantqu’employeur».
facility awards 2013 21
Un lieu de travail à la mesure de la prochaine génération !
Points forts du projet
• l’implication des collaborateurs dans le développement du projet, avec du
respect pour l’opinion de chacun.
• le projet s’est spontanément développé en fonction des besoins des
utilisateurs.
• les directives pour l’utilisation de l’environnement de travail, définies par les
employés en concertation, sont très bien respectées.
• l’environnement de travail stimule une ambiance collégiale et coopérative.
il est possible de collaborer et se détendre ensemble, ce qui se traduit par de
nombreuses initiatives comme des concours internes de kicker et de wii.
• le nouveau travail est axé sur le résultat et débouche sur une atmosphère
ouverte et beaucoup d’interaction entre les collègues.
• la satisfaction parmi les collaborateurs dans le call-center entraîne une
rotation du personnel particulièrement faible.
• le projet est cohérent avec les valeurs de l’entreprise. l’éclairage autour
du bâtiment n’utilise pas encore la technologie lEd actuelle et n’est donc
pas allumé.
• la division rH constate, depuis le déménagement, une augmentation
significative des sollicitations spontanées.
Portrait de l’entreprise
Eneco est une société énergétique d’origine néerlandaise spécialisée dans
la production et la distribution de gaz naturel, d’électricité et de chauffage.
la branche belge d’Eneco fournit de l’électricité par le biais de sources 100 %
renouvelables, aussi bien aux particuliers qu’aux entreprises. la société a
choisi de produire au maximum l’énergie fournie en Belgique. aujourd’hui, cet
objectif est déjà réalisé à 43 % pour l’énergie électrique. Eneco a l’ambition de
devenir, d’ici à 2016, le fournisseur d’énergie le plus durable du pays, avec une
électricité durable produite à 100 % en Belgique. Eneco estime qu’il a un rôle
social important à jouer en tant que fournisseur d’énergie et c’est pourquoi il
opte résolument pour la durabilité. Une durabilité par rapport à l’environnement
mais aussi aux utilisateurs..
Enfin, un local de brainstorming a été prévu
dans le plus pur style « grand-papa » avec de
vieux meubles tout droit sortis des magasins
de brocanteurs !
Le siège principal d’Eneco utilise
exclusivement un éclairage LED peu
énergivore. Il s’agit du premier bureau « full
LED » Philips de Belgique avec une luminosité
de l’environnement de bureau adaptée en
fonction de la quantité de lumière du jour et
de la présence dans les bureaux.
L’environnement de travail devient espace de vieÀ partir d’une analyse de comportement,
l’un des groupes de travail a défini les
« directives d’utilisation » du nouvel
environnement de travail. Le succès ou
l’échec d’un environnement dynamique
dépend d’accords clairs. Les directives ont été
développées par les utilisateurs eux-mêmes
pendant les sessions des groupes de travail.
Le résultat a été annoncé aux collègues par le
groupe de travail lui-même. Ainsi, le nouvel
environnement de travail a pu être solidement
ancré dans les valeurs de l’organisation.
La participation des collaborateurs a mené
à une « party chantier » en guise d’action
découverte du futur nouvel environnement
de travail.
Initiative marquante : l’action « bring a chair ».
Tous les collaborateurs ont apporté une vieille
chaise en bois et les chaises ainsi rassemblées
ont ensuite été peintes en noir. Elles donnent
une touche très personnelle au local détente.
Une initiative issue de l’Eneco-community fut
aussi de placer un comptoir avec une pompe
à bière. Là encore, c’est le bois de bambou qui
a été choisi pour sa durabilité. Eneco a même
installé une installation DJ professionnelle et
une Wii. Après les heures de travail, il y règne
toujours une excellente ambiance.
Christophe Degrez, directeur général d’Eneco,
souhaite que l’environnement de travail
évolue avec les employés. L’environnement
de travail Eneco est considéré comme un
deuxième chez-soi, où les collaborateurs se
sentent à l’aise et où chacun est accessible.
Eduard CODDÉ n
Leslieuxdetravailàaménagerdevaientêtredurablesetflexibles,maisaussirefléteruncaractère‘fun’pourstimuleruneambiancecollégialeetcoopérative.
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AVANT D’ÊTRE
SOYEZ
WE WISH YOU 6 INSPIRING MONTHS!
LEADERSHIP FORUM 2013I C T L o g i s t i c s F i n a n c e M a r k e t i n g H R
Companies still frequently opt for the short term and lose sight of long-term strategy. � is is precisely the mission of this CxO Leadership Forum � ink Global, Act Local: to make management aware of the attention needed for a long term strategy.
In contrast to ‘brief ’ day seminars, a forum on leadership that lasts 6 months is purely innovative. You do not get something moving in one day, certainly not if you wish to achieve sustainable growth through leadership.
Inspiring companies o� er cutting-edge examples in the area of General Management, HR, Sales & Marketing, ICT, Logistics, Facility Management and Finance. You will � nd these in CxO Magazine, CxO Webzine, CxOnet.be, but also in the practice-oriented CxO Leadership Forum.
Which business strategy ensures sustainable growth through leadership? How do you � ink Global and Act Local? � ese are all contemporary topics that are of interest for the management of large companies and SMEs.
Dear readers, in the next six months you’ll read inspiring topics about the CxO Leadership Forum 2012. If you wish to track this forum that runs for 6 months, then take a regular look at
www.cxoleadershipforum.com
THANKS TO OUR CXO LEADERSHIP FORUM PARTNERS
CxO 110_january 2013_04.indd 17 21/11/12 18:58
24 facility awards 2013
crée une nouvelle culture d’entrepriseLadécisionde laCommissioneuropéenneobligeant les institutions financièresàscinder leursactivitésbancaireset
d’assuranceestàlabasedeceprojet.INGLife&Non-LifeBelgiumaprofitédelascissionphysiquedelabanque,avec
laquelleellepartageait lesmêmesbureaux,pourchoisirnonseulementunnouvel immeuble,maisaussiuncadrede
travailflambantneuf.Dequoicréerlesfondementsd’unenouvelleculture.
CANDIDAT N° 5 ING LIFE & NON-LIFE
le FM pouvait diriger le réaménagement de
l’environnement de travail et la création d’une
toute nouvelle ambiance de travail. C’est tout
simplement unique. »
Les nouveaux bureaux ne pouvaient pas être
une copie du lieu partagé avec la banque.
Le projet était aussi différent de la méthode
habituelle qui consiste à épargner sur les
mètres carrés loués et à introduire le travail
flexible. Il s’agissait donc de fusionner la vision
du management avec celle des collaborateurs,
bref de définir clairement ce que l’on voulait.
Dès le tout début, les départements RH, IT et
FM ont été réunis pour s’assurer que toutes
les spécialités soient bien impliquées et que
rien ne puisse échapper à l’attention portée au
projet.
Définir le « nouveau travail »Pour pouvoir piloter de façon optimale
l’aménagement du nouveau bâtiment,
un groupe de travail a été créé autour
du Nouveau Travail. « Les gens ont
été interrogés sur la manière dont
ils opéraient à ce moment-là et
comment ils voyaient les choses
dans quelques années », explique
Robert De Colfmaker. Le groupe
de travail a distillé un ensemble
de souhaits et imaginé son
« projet rêvé ». « Aujourd’hui,
on y est ! », jubile Robert De
Colfmaker.
Définir le travail supposait
aussi de décrire ce à quoi allait
ressembler le « nouveau travail ».
Robert De Colfmaker : « La
solution devait fonctionner
spécifiquement pour notre
entreprise. L’accent a été mis sur le travail
“activity-based” ou le choix du poste de travail
en fonction de votre activité du moment.
Un mix de nouveaux types de postes de
travail a été créé pour permettre les activités
individuelles spécifiques et de groupe.» La
mobilité interne accrue des collaborateurs
rendait nécessaire une infrastructure de
communication et IT performante à tous les
niveaux. C’est pourquoi La décision a été
prise d’intégrer un réseau double : sans fil
(WiFi) et « cuivre » classique (câblé).
Les nouveaux bureaux devaient aussi être
utilisables sur le long terme et donner
satisfaction aux différentes générations qui y
collaboreront.
Campus durableLa quête d’un bâtiment adapté a été très
ouverte, ce qui a généré une liste de 28
localisations. Ils ont été confrontés à la
stratégie et à la nouvelle vision du travail
avant d’être ramenés à 5 lieux possibles.
Finalement, le choix s’est porté sur l’ « Airport
Plaza » à Diegem, en raison du label BREEAM
– la durabilité est inscrite dans l’identité
corporate d’ING – et de sa conception en
site campus avec un rayonnement très
moderne. La volonté d’offrir une plate-forme
de services aussi complète que possible aux
collaborateurs est partiellement facilitée par la
formule campus.
L’analyse des besoins a révélé que les
nouveaux bureaux devaient principalement
offrir des facilités de réunion jusqu’à 25
personnes. Le campus proposait aussi des
salles de réunion modulaires de plus grande
capacité. Par ailleurs, le bâtiment était à
disposition à l’état brut. Ce qui donnait à ING
cerise sur le gâteau : un confort de
travail optimal et beaucoup plus
d’attention pour le « Work-Life-
Balance » des collaborateurs car « happy
employees make happy customers ». Au total,
plus de 400 collaborateurs ont été impliqués
dans le projet, qui a démarré il y a 16 mois.
La mission de Robert De Colfmaker, Facility
Manager ING Life & Non-Life Belgium, était
la suivante : « “Faire quelque chose d’unique
pour tous les clients internes et externes –
Robert, construis-le !” J’étais conscient de la
responsabilité, mais j’étais aussi ravi parce que
RobertDeColfmaker,FacilityManagerINGLife&Non-LifeBelgium:«LeFMpouvaitdirigerleréaménagementdel’environnementdetravailetlacréationd’unetoutenouvelleambiancedetravail.»© p
hoto
Val
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facility awards 2013 25
crée une nouvelle culture d’entreprise
CANDIDAT N° 5 ING LIFE & NON-LIFE
Les points forts du projet
• le choix et l’aménagement du nouveau bâtiment repose sur la stratégie
d’entreprise.
• l’approche intégrée entre le fM, le rH et le groupe de travail sur le Nouveau
travail.
• le projet intègre l’offre de services de la formule campus du site airport
Plaza dans sa propre plate-forme de services avec des avantages pour tous
les utilisateurs.
• Un travail sur mesure pour le Nouveau travail est défini sur la base d’une
analyse approfondie et anticipative des besoins.
• la fiabilité du fonctionnement it par le dédoublement du réseau : sans fil et
câblé.
• Un compartimentage délibérément à taille humaine de l’espace (clusters de
max. 20 postes de travail) avec confort acoustique et ergonomique optimal.
• facilités de réunion selon l’importance et aménagement conforme à
l’utilisation réelle.
• les gens apprennent à travailler avec leur nouvel environnement de travail et
la mobilité interne accrue est devenue une facette du projet. Un manuel a été
créé par les utilisateurs eux-mêmes par le biais d’ateliers.
• le nouveau bâtiment doit continuer à donner satisfaction à long terme aux
différentes générations qui y collaboreront.
Portrait d’entreprise
iNG life & Non-life Belgium fait partie de la branche assurances d’iNG Group
et propose des polices d’assurance aux particuliers et indépendants. la
compagnie d’assurances s’appuie sur une expérience de plus de 100 ans
dans cette spécialité. iNG life & Non-life Belgium compte 350 collaborateurs
et constitue une branche petite mais dynamique au sein de l’entreprise
internationale iNG Group. la commission européenne oblige les institutions
financières à scinder leurs activités bancaires et d’assurance. iNG life & Non-
life Belgium transforme une nécessité en opportunité. la société choisit non
seulement un nouveau bâtiment, mais met aussi en place un tout nouveau
cadre de travail et une toute nouvelle culture..
Life & Non-Life une liberté maximale lors de
l’aménagement des bureaux et de la mise en
place des préceptes du Nouveau Travail.
Croire dans les partenairesLe déménagement vers l’Airport Plaza a aussi
suscité le choix au niveau gestion des services
supports de l’Integrated FM. Le service intégré
comprend le nettoyage, un handyman, le
landscaping… « Opter pour l’Integrated FM
exige que vous sachiez précisément quel
service vous voulez, que des accords précis
soient conclus avec des SLA », commente
Robert De Colfmaker.
Le déploiement final du nouvel environ-
nement de travail a duré à peine 3 mois ! Ceci
n’est possible qu’avec une équipe solide qui
bénéficie d’une confiance totale de la part
du management, mais aussi d’un coaching
adéquat des collaborateurs et d’une bonne
communication envers eux. C’est ainsi que
Robert De Colfmaker a tenu sur l’Intranet un
journal de bord reprenant tout ce qui se passait
quotidiennement sur le site Airport Plaza.
Robert De Colfmaker : « D’une part, l’analyse
initiale des besoins et la communication
avec un journal de ce type ont entraîné un
haut degré d’implication des collaborateurs.
D’autre part, nous avons appris aux gens à
utiliser, via des sessions d’information et des
ateliers, leur nouvel environnement de travail et
les nouveaux moyens de communication. » Les
utilisateurs ont eux-mêmes créé un manuel
avec, entre autres, des « règles d’or » internes
disponibles aussi bien en ligne qu’en version
imprimée.
Robert De Colfmaker conclut : « Chacun
doit s’améliorer grâce à ce projet. Mais
tout commence maintenant, après le
déménagement et la mise en service, car
il faut désormais faire ses preuves dans la
pratique quotidienne ! »
Eduard CODDÉ n
L’accentaétémis,pourl’aménagementdel’espace,surletravail«activity-based»oulechoixdupostedetravailenfonctiondevotreactivitédumoment.Unmixdenouveauxtypesdepostesdetravailaétécréépourpermettrelesactivitésindividuellesspécifiquesetdegroupe.»©
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26 facility awards 2013
rE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe anvers-BruxellesEntantqueloueurd’espacesdebureau,IntervestOffices&Warehousesadeplusenplussouventétéconfronté,dans
unpassérécent,àdiversesdemandesdelapartdecandidatslocatairespouruneassistancelorsdel’aménagement:
duspace-planningàl’implémentationdunouveautravailenpassantparlarecherchedumobilierdebureauadéquat.
L’occasiondedéveloppercesservicessoi-mêmeetdelesmettreàl’honneurdefaçonattractive.
CANDIDAT N° 6 INTERVEST OFFICES & WAREHOUSES
de finition d’aménagement de bureau au sein
de projets clé sur porte, le concept remplit
encore un certain nombre d’autres fonctions.
Il n’a d’ailleurs jamais été question de créer
un show-room uniquement « statique ».
Avec Re:flex, Intervest tient compte de la
tendance récente autour du Nouveau Travail.
Il était également important de répondre aux
demandes d’un certain nombre de locataires
avec divers besoins de nature temporaire. Les
locataires ont régulièrement besoin de facilités
de réunion, cherchent sporadiquement à
organiser des séminaires, et demandent de
temps à autre un espace de réception. Pour
la plupart des locataires, il n’est pas toujours
rentable d’intégrer ces facilités dans
l’espace de bureau loué,
tandis que, souvent, la solution traditionnelle
qui consiste à se tourner vers un hôtel n’est
pas vraiment souhaitable. Avec Re:flex,
Intervest a pu rassembler toutes les fonctions
précitées.
Réalisation créativeLe plan d’aménagement de Re:flex a été
élaboré par Tinne Maes, Interior Architect
& Designer d’Intervest. En tant qu’architecte
d’intérieur, elle peut, sur demande d’un
candidat locataire ou d’un locataire existant,
se charger d’une approche complète au
niveau de l’aménagement de bureau. Ceci
comprend le space-planning, le concept, la
sélection des meubles et matériaux ainsi que
la coordination de l’exécution. Dans la mesure
où les clients aiment voir concrètement ce
à quoi ils peuvent s’attendre, la question
d’un show-room a surgi. Un show-room
qui permettrait de visualiser les possibilités
offertes. Tinne Maes : « C’est embarrassant
de toujours devoir frapper aux portes
des locataires pour montrer leur bureaux
aménagés en guise d’exemples. Mais un
show-room selon l’interprétation classique
est très statique et peu rentable. Une autre
approche a donc été imaginée. »
Pour l’aménagement, une collaboration très
étroite a été mise sur pied avec le principal
partenaire du projet, en l’occurrence
Steelcase. Il restait en effet un chaînon
manquant, le mobilier de bureau. Steelcase
investit beaucoup dans la recherche par
rapport à l’environnement de travail avec
une analyse des activités proprement dites
et de l’aménagement du lieu de travail, mais
toujours en plaçant l’utilisateur au centre
des préoccupations. Intervest et Steelcase
àMalines, Intervest Offices &
Warehouses dispose de 21 immeubles
de bureau répartis sur trois sites,
représentant ensemble une superficie de plus
de 100.000 m2 », explique Luc Feyaerts,
Chief Operating Officer. « Avec RE:flex,
situé à Malines Nord, sur le site de Mechelen
Campus, l’intention était de s’écarter du
concept classique de location de bureaux,
de mettre en avant un certain nombre de
solutions clé sur porte et de répondre à
plusieurs demandes concrètes de la part des
locataires. »
Extension de l’offre de serviceSi RE:flex est né de l’idée visant à créer un
show-room montrant différents niveaux
Lepland’aménagementdeRE:flexaétédéveloppéparTinneMaes,InteriorArchitect&Designerd’Intervest.
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facility awards 2013 27
rE:flex, le lieu de travail idéal sur l’axe anvers-Bruxelles
CANDIDAT N° 6 INTERVEST OFFICES & WAREHOUSES
Points forts du projet
• intervest peut montrer à ses futurs locataires un produit fini opérationnel pour
promouvoir ses solutions clé sur porte, sans pour autant gêner les locataires
existants avec des visites de leur lieu de travail.
• tous les locataires peuvent utiliser les espaces polyvalents pour diverses
activités liées au business.
• les locataires des sites malinois bénéficient d’un tarif préférentiel pour toutes
les facilités de rE:flex ajoutant ainsi de la flexibilité à l’espace loué.
• re:flex se distingue par les diverses possibilités de collaboration pour
pouvoir servir un public aussi vaste et divers que possible.
• les postes de travail variés et les facilités de réunion flexibles de re:flex
constituent un complément aux facilités existantes sur le Mechelen campus
tant pour les locataires existants que nouveaux. la situation centrale sur
l’axe Malines-Bruxelles représente évidemment un sérieux atout.
• le projet est attentif à la durabilité avec entre autres un éclairage écono-
mique (lEd, lampes économiques, t5), un tapis cradle-to-cradle de desso,
des produits feutrés provenant de bouteilles PEt recyclées de Buzzispace,
un mur vert, etc.
Portrait d’entreprise
intervest Offices & warehouses est une sicaf immobilière publique de droit belge.
les parts sont cotées à NysE Euronext Brussels. intervest est spécialisée dans
les placements dans les bâtiments de bureaux de qualité et dans l’immobilier
logistique, stratégiquement situés en dehors des centres villes. le portefeuille
était composé, au 30 juin 2012, pour 62 % de bureaux et 38 % d’immeubles
logistiques, avec un taux d’occupation de 86 %.
sur le site intervest de Mechelen campus, rE:flex est conçu comme un concept
de bureau innovant qui tient totalement compte des derniers besoins en termes
de flexibilité et de collaboration efficace. rE:flex a été imaginé multifonctionnel :
comme un business hub flexible qui se concentre sur le co-working, comme un
centre de réunion et de rencontre, comme un show-room pour l’aménagement
moderne du lieu de travail et comme base pour steelcase.
étaient sur la même longueur d’ondes en ce
qui concerne le développement d’un « show-
room vivant » d’une superficie de 730 m2.
L’équipe de design a dès lors été très impliquée
dans le développement du concept. Un
équilibre ingénieux entre pragmatisme et vie
de famille était une priorité avec une volonté
claire de distanciation par rapport au caractère
souvent clinique des environnements de
travail conçus pour le travail flexible et/ou le
co-working. Au-delà, un maximum de types
de collaboration devaient être réunis dans
un seul espace, sans que cela ressemble à un
puzzle. L’atténuation de nuisances sonores
éventuelles dues à ces différentes formes de
collaboration et aux utilisateurs constituait un
défi supplémentaire.
Tinne Maes : « Lors du développement du
concept, nous nous sommes constamment
posé la question de savoir si nous aimerions
y travailler et si le concept était conforme à
notre propre philosophie d’entreprise. »
Expérience pratiqueLuc Feyaerts : « Nous sommes convaincus
que la fonction de bureau classique
disparaîtra à terme, du moins partiellement.
Les entreprises auront toujours besoin
d’espace, mais plus de la même manière. Il
ne s’agira plus de la location pure d’espace de
bureau. Le facility management se rapproche
du loueur/propriétaire du bâtiment. Nous
offrons une solution d’hébergement totale en
guise d’expérience pratique. »
La qualité du café est dès lors tout aussi
importante qu’un réseau WiFi qui fonctionne
sans faille. L’expansion de Mechelen Campus
permet aussi à RE:flex de bénéficier de
différents services supplémentaires sur le site,
comme un restaurant, la prise en charge des
enfants, un petit magasin informatique, etc.
Luc Feyaerts : « L’utilisateur expérimente
un environnement de travail technologique
de qualité associé à une ambiance lounge
chaleureuse. L’environnement de travail
agréable a un effet motivant et inspirant. »
Eduard CODDÉ n
RE:flex:unshowroomvivantdebureauxaménagésconçuspourletravailflexibleet/ouleco-working.
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28 facility awards 2013
Parce que le nettoyage doit surtout être « propre »LesServicesFacilitairesde laKULeuven,dont lamissionestde « soutenir aumaximum les tâchesessentiellesde
l’universitésurleplanfacilitaire»,sechargententreautresdunettoyaged’environ455.000m2dansplusde350bâtiments
pourquelque50.000utilisateursparjour.Trouverunéquilibreoptimalentrelespossibilitésbudgétairesetlesbesoinsen
matièredenettoyageconstituedoncunvéritabledéfi.
CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN
est exigée parce que la pression sur les prix
fixés dans les contrats est constante. On se
sentait souvent comme des esclavagistes par
rapport aux personnes de terrain, alors que
la qualité ne répondait pas vraiment aux
attentes. Il y a deux ans, lorsque nous avons
reçu l’offre d’une société de nettoyage qui
était 20 % sous notre estimation, nous avons
trouvé cela si violent que nous avons décidé
de casser à l’avenir les modèles figés ». Danny
Van Herck complète : « Le choix basé sur le
prix n’est pas une garantie de qualité. Mieux
même, la pression qui pèse sur les exécutants
se transforme en qualité moindre.»
RéorientationLa décision a été prise de combattre le dumping
et la baisse des prix lors de l’adjudication
suivante. Cette baisse se traduisait surtout
en une spirale négative faite de pression
trop élevée au travail, d’accompagnement
insuffisant des exécutants, de qualité de
nettoyage très fluctuante et d’approche
trop rétroactive des prestataires de service
concernés.
Tout d’abord, les quelque 20 programmes
de nettoyage différents ont été fortement
simplifiés pour ne garder que 5 pro-
grammes de base avec une série de tâches
complémentaires. Danny Van Herck :
« Grâce à la simplification, un maximum de
traitements répétitifs de base ont été intégrés.
De cette manière, les remplaçants peuvent
prendre le relais beaucoup plus facilement
sans perte de qualité. Les programmes ont
constitué la base pour le calcul du prix
de revient et la détermination du budget
maximum repris dans le cahier des charges
pour la mission en question. »
Les clients internes sont informés via l’Intranet
sur le service auquel ils peuvent s’attendre.
Pour l’attribution des contrats, on a tenu
compte de l’accompagnement et de la
direction des collaborateurs prévus par les
sociétés de nettoyage, avec 6 % des heures
prestées totales comme norme minimum.
Un partenariat plus long avec les contractants
constituait aussi un objectif dans la
réorientation. Steven Lesage : « En allongeant
la durée du contrat de 5 ans à maximum 10
ans, sous réserve d’une évaluation annuelle
positive, on vise une continuité aussi
importante que possible. » Pour pouvoir
remplacer rapidement, en cas de besoin,
un contractant aux prestations défaillantes,
un système de « salle d’attente » a été mis
sur pied. Steven Lesage : « Les candidats
contractants s’inscrivent ici volontairement et
s’engagent à être opérationnels dans les trois
mois, soit le délai de préavis de la société de
s’opposant à la pression générale sur
les prix subie par les fournisseurs,
les Services Facilitaires de la KUL
ont résolument modifié leur stratégie
d’adjudication en 2012 et ont choisi de mettre
le holà aux candidatures présentant des prix
bradés. « L’objectif pour tous les collaborateurs
des Services Facilitaires est de faire naître un
sourire sur le visage des utilisateurs et de
fournir la qualité attendue dans le chef de nos
clients », explique Steven Lesage, responsable
des Services Facilitaires. Le service détermine
ce que les tâches de nettoyage doivent
comporter. « Nous privilégions une approche
réaliste, adaptée aux besoins des divers
utilisateurs de notre Alma Mater », précise
Danny Van Herck, responsable Protection et
Nettoyage au sein des Services Facilitaires.
Steven Lesage : « Le nettoyage est fortement
sous pression. Une productivité très élevée
DannyVanHerck,responsableProtectionetNettoyageauseindesServicesFacilitairesetStevenLesage,responsabledesServicesFacilitaires.
facility awards 2013 29
Parce que le nettoyage doit surtout être « propre »
CANDIDAT N° 7 KU LEUVEN
Points forts du projet
• les candidatures présentant des prix bradés et des promesses de qualité
vaines ne sont plus possibles.
• les quelques 20 programmes de nettoyage ont été ramenés à 5
programmes de base.
• Pour l’attribution des contrats, il est tenu compte des heures prévues pour
les activités à fréquence élevée, du pourcentage de dirigeants libérés, du
taux d’occupation stable du personnel et de l’implication planifiée des
dirigeants sur site et indirects, du matériel et des moyens…
• le contractant peut se fixer des objectifs plus élevés pour ce qui concerne
la stabilité promise de la qualité ainsi qu’une amende plus élevée que
celle prévue par la KU leuven en cas d’audit Vsr négatif, avec des chances
d’attribution accrues comme conséquence.
• les candidats contractants s’inscrivent volontairement dans un système de
« salle d’attente » et s’engagent à être opérationnels dans les 3 mois, soit
le délai de préavis du prestataire sortant.
• le focus sur la qualité pour un prix conforme au marché attire davantage
de candidats et casse l’exclusivité des grands acteurs.
• En communiquant vers les utilisateurs, ceux-ci savent quel service ils
peuvent attendre et un feedback suit spontanément.
Portrait d’entreprise
la KU leuven regroupe aujourd’hui, outre l’université, une douzaine de hautes
écoles réparties dans toute la flandre. au total plus de 10.000 étudiants sont
inscrits dans les instituts de l’association KU leuven. sur tous les étudiants
flamands de l’enseignement supérieur, 42,63 % étudient dans un institut de
l’association KU leuven. les services facilitaires reposent sur une équipe
de plus de 370 collaborateurs qui se chargent de la gestion, de l’entretien et
du développement du patrimoine de l’université : de constructions neuves
modernes aux superbes anciens bâtiments au cœur d’un environnement à
valeur historique. avec environ 200 collaborateurs, les services facilitaires
garantissent quotidiennement un service de qualité, axé sur le client et
professionnel, tant sur le plan technique que logistique, en support des tâches
essentielles de l’université.
nettoyage retenue en priorité. Le système de
‘‘salle d’attente’’ a une durée de 4 ans.»
« L’attribution du contrat s’effectue presque
totalement (90 %) en fonction de la qualité du
service attendu, seulement 10 % en fonction
du prix », souligne Danny Van Herck. « C’est
totalement inconnu et actuellement encore
très atypique dans ce type d’adjudication. »
Suivi par le donneur d’ordreDes inspecteurs internes effectuent des
contrôles quotidiens à l’aide d’une tablette
PC. Les rapports de contrôle sont informatisés
et sont aussitôt traités. L’évaluation est
basée sur les principes VSR mais repensés
par la KU Leuven en collaboration avec la
société néerlandaise InTexSo pour en faire
un système de mesure numérique objectif.
Il identifie la qualité fournie du nettoyage par
sondage et sur la base d’un certain nombre
de paramètres établis. Tous les 4 mois, un
rapport intermédiaire est réalisé. Danny Van
Herck : « Nous exigeons une stabilité de la
qualité de 80 %, mais les sociétés de nettoyage
pouvaient elles-mêmes fixer un pourcentage
plus élevé, ce qui a joué dans l’attribution. »
Annuellement, une évaluation est effectuée
avec un « Balanced Score Card » dans lequel
les rapports intermédiaires sont complétés par
des critères qui concernent la collaboration
avec la société de nettoyage comme le nombre
d’heures d’accompagnement et de formation,
l’absentéisme, la facturation correcte, etc.
Il faut atteindre ici 85 % ou plus. Un bon
Balanced Score Card signifie chaque fois, à
partir de la 4e année, un prolongement de la
durée du contrat d’un an.
Le premier audit VSR a montré que l’objectif
était atteint : un « smiley » pour ce contrat de
nettoyage !
Eduard CODDÉ n
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