Financer Votre Création d'Entreprise

7/25/2019 Financer Votre Cration d'Entreprise

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Financer votre crationdentreprise


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ditions dOrganisationGroupe Eyrolles

61, bd Saint-Germain75240 Paris Cedex 05

www.editions-organisation.com www.editions-eyrolles.com

ditions APCE14, rue Delambre

75682 Paris Cedex 14

www.apce.com

Le Code de la proprit intellectuelle du 1er juillet 1992 inter-dit en effet expressment la photocopie usage collectif sansautorisation des ayants droit. Or, cette pratique sest gnrali-se notamment dans lenseignement, provoquant une baissebrutale des achats de livres, au point que la possibilit mmepour les auteurs de crer des uvres nouvelles et de les fairediter correctement est aujourdhui menace.

En application de la loi du 11 mars 1957, il est interdit de reproduire intgra-lement ou partiellement le prsent ouvrage, sur quelque support que ce soit,sans autorisation de lditeur ou du Centre Franais dExploitation du Droitde copie, 20, rue des Grands-Augustins, 75006 Paris.

ditions APCE, 2000, 2004, 2006, 2010 Groupe Eyrolles, 2000, 2004, 2006, 2010

ISBN : 978-2-212-54796-2
http://www.editions-organisation.com/http://www.editions-eyrolles.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.editions-eyrolles.com/http://www.editions-organisation.com/


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Financer votre crationdentreprise

Quatrime dition

Agence Pour la Cration dEntreprises


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Collection guide mtier, la cration dentreprises dcrypte de A Zpar secteur dactivit :

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Financer votre cration dentreprise Le guide de la micro-entreprise

Quel statut pour mon entreprise ? Raliser votre tude de march Trouver une ide de cration dentreprise

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agit depuis plus de trente ans en faveur des crateurs en met-tant leur disposition informations et outils pour les aider efficace-ment dans la ralisation de leurs projets.


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Sommaire

1 I

NVESTIR ! M

AIS

COMBIEN ?

...................................................5

quoi sert le plan de financement initial ?

............................5

Construisez le vtre

...........................................................................8

Vos besoins

........................................................................................10

Vos ressources

...................................................................................18

Conservez lquilibre !

.....................................................................25

tout problme sa solution

........................................................29

Rduire vos besoins

..........................................................................32

Augmenter vos ressources

...............................................................33

Ces premires informations vous amnent rflchir sur votre projet

...........................................................36

2 E

T

LES

TROIS

PROCHAINES

ANNES ?

............................37

Le plan de financement trois ans

..........................................37

Le vtre

..............................................................................................38

Vos besoins

........................................................................................41

Vos ressources

...................................................................................42

Le cas particulier des entreprises individuelles

............................45

Quelques indicateurs bien utiles

....................................................46

Des outils supplmentaires

.........................................................48

Quelques notions indispensables

...................................................48

Le seuil de rentabilit ou le point mort

.........................................50

Le compte de rsultat prvisionnel sur trois ans

.........................51

Le plan de trsorerie

........................................................................54

Vous avez une vision plus long terme

.................................56


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3 QUELS

FINANCEMENTS

POUVEZ

-

VOUSAVOIR

ACCS ?

..................................................................................... 59

Le paysage des aides

et autres financements aujourdhui

.........................................60

Un financement pour chaque projet ?

.......................................... 61

Une aide la mesure de votre projet

........................................... 62

Ce que proposent les aides

.............................................................. 64

Lorsque les ressources manquent temporairement

......... 66Reverse factoring..............................................................................68

Lescompte de papier commercial

................................................. 69

Les cessions de crances professionnelles (loi Dailly)

................. 70

Laffacturage

.................................................................................... 72

La mobilisation de crances nes sur ltranger (MCNE)

.......... 73

La facilit de caisse

..........................................................................73

Le dcouvert

..................................................................................... 74

Le crdit de campagne

....................................................................74

Un premier pas vers la recherche de financement

.......... 76

4 C

OMMENT

ACCDER

CES

FINANCEMENTS?

.......... 77

Obtenir la confiance de votre banquier

.................................78

Le rle de la banque ........................................................................78 Prparez votre demande de prt ................................................... 80Quelle stratgie personnelle adopter ? .......................................... 82Vous devez connatre votre dossier ............................................... 85

Prparez votre ngociation ............................................................ 86 Ngociez seul avec votre banquier ................................................ 87 La notification de crdits ................................................................ 87

Votre dossier de demande de financement .......................... 89 Lidentit de lentreprise ..................................................................89 Lidentit du dirigeant ....................................................................90 La prsentation du projet ............................................................... 91 Le fonctionnement de lentreprise ................................................. 91 Demande de financement .............................................................. 93

Vous allez pouvoir faire votre demandede financement .................................................................................94


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5 O TROUVER UN FINANCEMENT?...................................95 Votre pargne personnelle ..........................................................95

Le livret dpargne entreprise (LEE) ..............................................96 Le dblocage de participation .........................................................97 Le plan dpargne en actions (PEA) ..............................................98

Votre entourage .................................................................................98Une rduction dIR ...........................................................................99Une rduction dISF .......................................................................100

Des investisseurs privs ..............................................................100 Le capital-risque .............................................................................100 Lesbusiness angels..........................................................................105 Les prises de participation

par des particuliers regroups ......................................................106Votre employeur .............................................................................107Les tablissements bancaires ....................................................107

Les crdits classiques des banques ...............................................107 Des banques pour lentreprise .................................................110 Le prt la cration dentreprise (PCE) ......................................110 Les prts dveloppement durable (ex Codvi) ........................... 112 Le financement par crdit-bail .....................................................113

Les associations et autres fondations(financeurs extra-bancaires) .....................................................115Les grandes entreprises ...............................................................119Ltat et les collectivits locales ...............................................121

Les aides dfinies au niveau national ........................................122 Les aides dfinies au niveau du conseil rgional ......................126 Les organismes publics ..................................................................127

Vous achevez votre recherche de financement ................135

6 CEST UNE QUESTION DE CONFIANCE ........................137Quelle garantie pouvez-vous apporter ? ...............................137

Votre maison, du matriel... .........................................................138 Ils cautionnent votre projet ..........................................................140

Votre banque a un il sur votre entreprise .......................144Confortez sa confiance ..................................................................144Cultivez vos relations avec lui ......................................................145Testez la qualit des relations tablies ........................................146


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Reconsidrez priodiquement vos relations bancaires ............ 146 En rsum ? ....................................................................................147

AnnexesExtraits de Comment apprcier le risque bancaire ................ 150Ouverture du capital au moment de la crationde lentreprise............................................................................. 159Lexique ....................................................................................... 165

Index ........................................................................................................ 195


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V OTRE PROJET DE CRATION DENTREPRISE comportediffrentes tapes, comme ltude de march ou le choix duneforme juridique... Lune dentre elles, et non la moindre, est larecherche de financements.

Mais, cette tape nest pas traiter nimporte quel moment. Elletrouve sa place bien elle dans le processus de cration dentre-prise.

Ainsi, avant daborder ltude financire de votre projet, vousdevez avoir vrifi que votre ide est bien raliste et que vous tes

prt entreprendre .Cette ide doit avoir volu en projet que vous devez tre capablede dcrire : Quel produit allez-vous vendre ? quel prix ? Quelleest votre clientle potentielle ? Comment allez-vous vous faireconnatre ? etc.

Vous avez donc mis des hypothses de ventes et fix lensemble

des moyens ncessaires pour atteindre votre objectif (quipe-ments, personnel, etc.).

Vous devez prsent traduire votre projet en euros. Autrement dit,combien cote ce dont vous avez besoin, et avez-vous les capitauxncessaires ? Lentreprise sera-t-elle rentable, que ce soit courtterme comme long terme ?


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Nous nous attarderons essentiellement sur le plan de financementinitial et le plan de financement trois ans car ce sont eux quiexprimeront avec le plus de ralit les actions ncessaires mettre

en place avant le lancement de votre projet. Les autres lments deltude financire, tels que le plan de trsorerie ou le seuil de renta-bilit contribueront mesurer les diffrentes options du projet,leur traduction en termes de capitaux et les consquences quellesont sur les quilibres financiers du projet.

Cet ouvrage vous permettra de rpondre cinq questions essen-

tielles : Quels sont les capitaux ncessaires pour mettre en place votre

projet et pouvez-vous les runir ?

Votre projet sera-t-il rentable compte tenu de vos diffrentesprvisions ?

Au cours de la premire anne dactivit ne rencontrerez-vous

pas de problmes de trsorerie ? La premire anne, arriverez-vous payer toutes vos charges ?

Russirez-vous respecter ce bel quilibre pendant trois ans voire plus ?

Ensuite, mais cela fait lobjet dun autre ouvrage, vous devrez choi-sir une forme juridique.

Vous pourrez alors vous lancer dans laventure de la crationdentreprise. Mais tout ce qui vous aura permis dlaborer votreprojet devra rester prsent dans votre esprit pour prenniser votreentreprise.


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Que votre projet soit de petite ou de grande envergure, si vousavez le financement adapt aux besoins de lentreprise, il soutien-dra votre entreprise dans les phases de difficults.

Tout au long de ces pages, une petite plume vous soumettra certai-nes questions indispensables approfondir. la fin de cet ouvrage, vous pourrez rdiger votre dossier de demande de financement.

Vous retrouverez tous les termes techniques de ce guide, enannexe, dans un lexique.


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Investir !Mais combien ?

V OTRE PROJET NCESSITE DES INVESTISSEMENTS plusou moins importants que vous allez devoir financer. Pour cela, il

va vous falloir les valuer prcisment. Vous allez galement mesu-rer les ressources financires dont vous dis-posez, avant denvisager une recherche decapitaux supplmentaires.

quoi sert le plande nancement initial ? Vous allez mettre en uvre des moyens techniques (machines,matriel, vhicules...), mais aussi commerciaux (ralisation dunsite Internet, envoi de documents publicitaires...), administratifs(comptabilit...) ou encore humains (des personnes sont prsentes

Investissement : bien durableachet ou fabriqu pour servir la production de lentreprise.Ce bien peut tre meubleou immeuble, corporel ouincorporel.


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Investir ! Mais combien ?

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pour raliser les objectifs de lentreprise),sans lesquels votre projet ne peut exister.

La premire utilit du plan de nancement ini-tial est de recenser tous les besoins de votrefuture entreprise qui seront des besoinspermanents , que lon peut galement appe-ler besoins durables . Ce sont : loutil de production au sens large de

lentreprise (les quipements, les machi-

nes, le mobilier, les vhicules, etc.) ; les besoins nanciers moyens, constants et

incompressibles, induits par le cycle dactivit de lentreprise, autrement dit, largentncessaire pour quelle puisse fonctionner

normalement. Les dlais de paiement des clients, les

dlais de rglements des fournisseurs et le stock (qui semesure en temps pour les entreprises de services)

constamment ncessaire, reprsentent un besoin nan-cier appel besoin en fonds de roulement (BFR).

On comprend aisment que tous les stades du cycle dactivitdune entreprise utilisent des capitaux.

Lorsque vous aurez chiffr les besoins permanents de financement,il vous faudra rechercher les solutions financires qui pourronttre retenues pour que ces besoins soient satisfaits en totalit par des ressources galement permanentes (appeles ressources dura-bles). Dans le cas contraire, vous devrez retravailler votre projet,en tentant de rduire vos besoins financiers, ou y renoncer.

p. 13

Ds lors que lon a un projet de cration dentreprise entte, une question doitrapidement venir lesprit :combien mon projet peut-ilcoter ?

Une entreprise qui fabriquedes produits aura le cycledactivit suivant :

approvisionnement stockage des matires premires fabrication stockage des produits nis vente livraison facturation encaissement.


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Les nouvelles entreprises ont trop souventune structure financire fragile. Cest ainsique 16 % dentre elles disparaissent au cours

de leur premire anne dexistence. Ellesnont en effet pas la capacit de supporter les besoins de financement lis au dvelop-pement de lactivit ou de tenir jusqu lamonte en puissance des ventes, en cas demauvaise apprhension du march vis.

Pour rduire ce risque, vous devez tablir le plan de financement initial le plus correc-tement possible, de telle sorte quau dmar-rage, votre entreprise ait les moyens finan-ciers de sa politique. Ainsi, elle ne sera pasconfronte ultrieurement des problmesde trsorerie court terme vous obligeant,en catastrophe, faire appel au banquier.

La construction dun plan de nancementinitial est une dmarche dynamique quise diffrencie de llaboration du bilan dedpart . Un bilan est une photographie unmoment donn du patrimoine de lentre-prise et nest pas adapt la cration. Leplan de nancement initial, lui, vous fait agir sur deux volets : vous recensez tous les besoins longs nancer (les frais dta-

blissement, lacquisition de machines et de locaux...) ;

Cela peut paratre paradoxal,mais de nouvelles commandes, toujours plus nombreuses,entranent de nouveauxinvestissements quelentreprise nest pastoujours capable deffectuer et sans lesquels elle ne peut satisfaire ses clients dans lesdlais. Si ce dveloppementna pas t prvu lors dellaboration du plan denancement initial et du plande nancement trois ans,lentreprise peut se trouverdevant dimportantesdifcults nancires.

Un bilan de dpart sersumerait, pour une crationdentreprise, inscrire le poste banque lactif du bilan(reprsentant le dpt desapports dans une banque pour obtenir louverture duncompte) et le poste capitalou capital personnel au passif reprsentant la contrepartie des fonds dposs enbanque, cest--dire la dette

qua lentreprise vis--vis de ses fondateurs.


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vous cherchez, en regard, les formes de capitaux qui pourront lemieux satisfaire ces besoins.

Vous devez paralllement trouver des solu-tions pour : diminuer les besoins si ncessaire ;

modier les diffrentes composantes desressources, qui peuvent tre doriginesdiverses.

Vous donnerez ainsi votre projet sa forme optimum et conformeaux principes financiers.

Lassemblage de plusieurs formes de ressources peut savrer complexe et relever ainsi de lingnierie financire . Il peut alorstre fort utile de consulter un conseiller financier.

Construisez le vtreUn plan de financement initial se prsente sous la forme duntableau en deux parties, en compte ou en liste . Nous propo-sons, ci-aprs, la forme qui notre avis est la plus parlante : la pr-sentation en compte , car elle permet davoir face face lesbesoins et les ressources. Ce tableau comporte une partie gauche

o sont inscrits les besoins de financements durables de len-treprise et une partie droite qui rcapitule les ressources finan-cires durables qui pourront tre mobilises pour obtenir unquilibre . Les deux colonnes du tableau doivent, par consquent,avoir un total identique.

Un bilan ne vous apporte pasdinformations sur ce que vousdevez envisager rellement pour un dmarrage sain devotre entreprise. Alors quele plan de nancement, lui,vous renseignera.


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Pour construire un plan de financement initial, vous devez recen-ser et critiquer les besoins , et rechercher et assembler judi-cieusement les solutions de financement qui rpondent le mieux ces besoins.

Le plan de financement initial ne concerne que la structure finan-cire de la future entreprise : les besoins durables (permanents) etles ressources durables (permanentes). De la

qualit de cette structure financire dpen-dra la capacit de la nouvelle entreprise faire face aux alas de son activit .

Lorsque vous abordez laspect financier prvisionnel de votre projet, vous utilisez plu-sieurs outils dont le plan de financement,

mais aussi le plan de trsorerie, le seuil derentabilit, le compte de rsultat prvision-nel... La mise en place de chacun dentreeux ncessite, en fonction de lvolution de vos hypothses, de les modifier simultanment. En consquence, sile plan de trsorerie fait apparatre des difficults de trsorerie

Plan de nancement initial

Besoins durables Ressources durables

Frais dtablissementInvestissements (hors taxe)Besoin en fondsde roulement

Fonds propres (ou apports)SubventionsQuasi-fonds propresEmprunt moyen ou longterme

Total Total

Quelle que soit lampleur de votre projet, il est toujoursintressant de le soumettre un il critique. Vous pouvezainsi vous rapprocher dorganismesdaccompagnement.

Vous trouverez auprs deces rseaux des conseils,des formations, qui vous permettront de mettre votretude nancire en place.


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dans les premiers mois, il sera indispensablede les prendre en compte dans les besoinsdurables du plan de financement. Pour consta-

ter ce besoin de financement, vous devezdonc ajouter une ligne intitule trsorerie de dpart dans lacolonne de gauche de votre plan de financement initial. Il vous fau-dra ensuite quilibrer le tableau en proposant des ressources sup-plmentaires.

Vos besoinsLvaluation des besoins est fondamentale, car si cette tape estcorrectement et objectivement labore, les tapes suivantes ne

seront quun dosage et une mise en uvre des modes definancement.

Les besoins, autres que le besoin en fonds de roulement

dont nous parlerons plus loin, sont prendre en comptepour leur valeur hors taxes (sauf si la nouvelle entreprise nedoit pas tre assujettie au rgime de la TVA, comme cest le

cas des auto-entrepreneurs) car la rcupration de la TVA paye sur lacquisition des investissements relve dun

problme de trsorerie court terme qui esttrait grce au plan de trsorerie.

Les frais dtablissementCe sont vos frais dtudes pralables tels queles honoraires de conseil en proprit indus-trielle, davocat daffaires, les frais de constitu-

tion de la socit, de premire publicit et/ou de prospection, etc.

p. 13

p. 54

Voir la rubrique Qui peut vous aider ?

sur www.apce.com

Les investissementscommerciaux peuvent consister en la ralisationdune plaquette, la crationdun logo, le recrutement des vendeurs.
http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/


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Les investissements commerciaux sont toutaussi importants raliser lors de la crationdentreprise que les investissements produc-

tifs. Il est donc ncessaire de prvoir le finan-cement de ces investissements, la plupart dutemps incorporels , qui font autant partiedes premiers besoins du projet que les inves-tissements en quipements ou en matriels.

Les investissementsLe premier rexe, lorsquil sagit destimer les besoins dune cration dentreprise, estde penser aux investissements physiques :terrain, btiment, matriels... alors que danscette rubrique, doivent galement gurer tous les investissements raliser au cours

du premier exercice (la premire annegnralement) : achat de brevet, licence, concession, mar-

que, logiciel, droits, etc. ;

conception dun site Internet ;

achat dun droit au bail ou dun pas de

porte ; achat dun terrain ;

construction ou acquisition dimmeubles ;

agencement et installations ;

acquisition de machines, matriel et outillage, mobilier, quipe-ments de bureau, vhicules, etc.

Les investissements productifsconcernent, par exemple,lachat dun ordinateur oudun vhicule.

Pour valuer le plus prcisment possible vosinvestissements, munissez-vousde toute la documentationles concernant. Nhsitez pasnon plus contacter plusieursfournisseurs, ngocierleurs tarifs...

Il peut tre utile de fairetablir une facturepro forma qui, semblable une factureclassique, a la particularit de ne pas vous engager acheter, mais dengagerle vendeur sur ses tarifs(comme le fait un devis).Certains dentre vousconsidreront quils ne scartent pas de leur plande nancement initial silsachtent une cafetirelectrique ou une planteverte pour dcorer leur bureau.Et pourtant, si cesinvestissements non prvusinitialement saccumulent,lquilibre nancier de leurentreprise peut tre menac.


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Noubliez pas de prendre en compte galement les ventuelsdpts et cautionnement, comme les deux ou trois loyers que vousaurez verser en garantie si vous louez un local.

Il est important de rester objectif lors de cette valuation etde veiller, par la suite, ne pas laisser draper les facturations

par rapport aux devis initiaux. Certains, par exemple, lors de travaux se disent quunpetit hangar en plus serait bien utile ou quilfaudrait daller la cour de latelier ; dautres

engagent des entrepreneurs qui se laissentaller prolonger leurs prestations car ils nesont pas lis par un contrat comportant despnalits.

Il est donc indispensable de : veiller bien prvoir tous les quipements

(au sens large) ncessaires ds le dpart. Car, outre la gnequune mauvaise estimation des besoins pourrait entraner danslactivit, il est toujours trs difcile de solliciter un banquier pour demander un complment un crdit qui vient dtre misen place ;

bien tudier les contrats et ce qui peut en rsulter en cas dinob-

servation (devis de travaux, service aprs-vente de matriel tech-nologique...).

Le besoin en fonds de roulement (BFR)Cette notion de besoin en fonds de roulement est extrmementimportante. De tous les besoins du plan de financement, le BFR estle plus difficile chiffrer. Pourtant, la prennit dune entreprise

Les investissements prendront lappellation immobilisations dansle premier bilan de lentreprise.Ces immobilisations reprsentent les biens acquiscomme instruments de travail pour lentreprise. Ils peuventtre de nature corporelle(matriel, vhicules, mobilier)incorporelle (licences, fondsde commerce) ou nancire(prise de participation).


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dpend bien souvent de la matrise de cettenotion et cela ds le dmarrage de lactivit.

Quest-ce que le besoin en fonds de roule-ment ? En simplifiant, on peut dire que cestle besoin dargent quengendre en perma-nence lactivit de lentreprise. Concrte-ment, il sagit pour vous de mesurer lesbesoins et les ressources qui apparaissentdans les cycles de production (achat et

fabrication : paiement des fournisseurs etentreposage du stock) et de commercialisa-tion (vente et facturation des clients).

Le BFR, pour une entreprise nouvelle, sedcompose en trois parties dtailles ci-dessous : les stocks, les crances sur les

clients et les crdits accords par les fournis-seurs.

Les stocks

Vous devez pour votre calcul prendre encompte les stocks moyens minimum dontlentreprise aura besoin en permanence

pour tourner dans de bonnes conditions. Les stocks de matires premires : ce sont

les approvisionnements dont lentrepriseaura besoin, en permanence, pour fabriquer. Mme si ces mati-res premires restent peu de temps dans lentreprise, elles sonttoujours renouveles et sont donc nancer.

Dans le cas dune activit de prestation de services, il ny a gnralement pas de stocks.En revanche, ce sera le poste travaux en cours quilfaudra prendre en compte.Vous devrez dterminer le cotdune journe de travail(salaires et toutes autrescharges) et valuer ce poste travaux en cours qui, enfonction des commandes,reprsentera en permanenceun certain nombre moyen de journes de travail excutesmais non encore facturables.Cest ainsi le cas desconsultants, des architectesou bien encore des professions paramdicales.

Les commerces ont gnralement un stock quinest compos que de produitsnis et qui peut reprsenter jusqu six mois de chiffresdaffaires. Cependant, lesclients rglent comptant cequi nentrane pas la priseen compte dun montant

permanent de ventes nonrgles par les clients dansle calcul du BFR.


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Les stocks de produits semi-ouvrs : il sagitdes produits en cours de fabrication, quonappelle galement en-cours ; tout mo-

ment dans lentreprise il y a un certainnombre de produits qui ne sont pas encoretermins.

Les stocks de produits nis : ce sont les pro-duits achevs et en attente dtre vendus.Lentreprise a besoin dun stock minimum

pour pouvoir rpondre immdiatementaux demandes des clients.

Pour chacun de ces stocks, vous devrez calcu-ler le niveau qui correspondra le mieux lactivit, en fonction des conditions dexploi-tation. Ces conditions sont imposes par les

fournisseurs quant aux dlais de livraison et aumontant minimal par commande, mais gale-ment par le processus de lentreprise (capa-

cit de stockage, temps de fabrication, habitudes ou exigences de laclientle, etc.).

Ainsi, en prenant comme base le chiffre daffaires prvisionnel, vous

allez dfinir lapprovisionnement qui sera ncessaire et calculer, en

consquence, les stocks moyens dont vous devez disposer en per-

manence. Pour faire une bonne estimation de ces stocks que lon

appelle le stock-outil , il faut bien connatre lactivit concerne et

bien valuer ce que sera le processus de la nouvelle entreprise.

La TVA tant normalement rcuprable sur les achats, vous devezprendre en compte le montant des stocks hors taxe (HT).

Les stocks de produits nis peuvent tre exprims ennombre de jours de chiffredaffaires prvisionnel annuel(CA). Si le CA est de 300 000 , et que vous devezconstamment avoir dans voslocaux 100 000 de stock,ce qui reprsente 1/3 du CA,on dit alors que vous avezbesoin de 1/3 360 jours, soit 120 jours de CA. Vousavez donc 120 jours de ventesdevant vous avant de stocker nouveau.

Le stock de matires premires sexprime en revanche en joursdachat. Un stock de matires premires de 45 jours parexemple vous permettra de tenir 45 jours sans acheter .


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Les crances sur les clients

Dans beaucoup dactivits il faut consentir des dlais de paiement aux clients, ce qui

implique que lentreprise a toujours des fac-tures non rgles par les clients un instantt (ce sont les crances sur sa clientle). Or,pour faire crdit ses clients, il faut avoir largent disponible. Il est donc ncessaire deprendre en compte, dans les besoins de

financement de dpart, largent que len-treprise aura au dehors en permanence par rapport aux ventes ralises.

Les factures dues par les clients tant toutestaxes comprises (TTC), vous devez expri-mer les crances en montant TTC.

Les crdits fournisseursLentreprise utilise des marchandises qui ontt livres mais quelle na pas encorepayes ses fournisseurs qui lui accordentdes dlais de paiement. Cest donc une res-source financire, mise la disposition de

lentreprise, qui se renouvelle chaquelivraison. Les factures dues aux fournisseurssont rgler TTC, vous devez donc exprimer cette ressource enmontant TTC.

Le besoin en fonds de roulement est ainsi calcul (vous trouverezun exemple chiffr page suivante).

Quand les ventes fontrgulirement lobjet dunversement dacompte lacommande, le montant moyendacomptes verss par les clients se retranche delen-cours moyen des crancesclient. Ce sera le cas dansle tourisme o les clientsrservent leur chambre dhtel plusieurs mois lavance avecun acompte et payent le solde la n de leur sjour.

Vous pouvez exprimer lescrances clients et les crditsfournisseurs en jours. Ainsi,dans le cas o vous devezrgler 30 % du montant de vosfactures 30 jours et 70 % 60 jours cela correspond 30 % 30 j + 70 % 60 j, soit un crdit fournisseurs de51 jours dachats. Les achatstant de 40 % de 300 000 de CA, 40 % 300 000 51 j / 360 j = 17 000 .La dette fournisseur prendreen compte dans le BFR est de17 000 .


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Gnralement, le BFR est positif et reprsente donc un besoinconstant financer. Ce ne sera pas le cas dans certaines activitscomme la distribution o le client paye comptant et o les fournis-seurs consentent des crdits assez longs.

Dans les activits o il y a ni stocks ni dlais de paiement consentis la clientle (exemples : professeur domicile, agent immobi-

lier), le BFR ne peut tre que forfait sur la base de 2 mois (oupar prudence 3 mois) de charges courantes majores du revenuminimum ncessaire pour vivre. contrario , les activits trsforte saisonnalit ne permettent pas de calculer un BFR moyen :selon lpoque de lanne, le BFR est dans ce cas trs lev ou trsfaible. Il faut alors, en fonction dun plan de trsorerie prvision-

nel, dcider dun certain niveau de BFR financer par le plan de financement initial tan-dis quun crdit court terme spcifique (telsque lescompte, laffacturage ou encore ledcouvert) devra tre prvu pour les priodeso le BFR est au plus haut.

On pourrait concevoir que les besoins lis aucycle dexploitation soient financs par descrdits bancaires court terme, mais le fait

que les lments du BFRse renouvellent continuellement luidonne un caractre de besoin permanent . Par consquent, ondoit chercher le financer par des ressources longues. Cela est

BFR = STOCKSMOYENS HT +

CRANCES CLIENTSEN-COURS

MOYEN TTC

CRDITS FOURNISSEURSEN-COURS

MOYEN TTC

Il est possible dans certainscas particuliers, si le besoinnancier est trs important et ponctuel, dutiliser unnancement partiel par crdits court terme.

Ce sera le cas dans le prt-- porter par exemple, au

moment de la rentre desnouvelles collections.


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particulirement vrai en cration dentreprise : des besoins longs doivent correspondre des ressources longues .

Comment valuer correctement votre BFR ? Vous devez tre extrmement vigilant sur le calcul, car lexpriencemontre que lon commet trs facilement des erreurs.

Selon que vous tes en amont (leveur de porcs, dans la filire char-cuterie traditionnelle par exemple) ou en aval (charcutier) dans unefilire, les besoins en fonds de roulement sont trs diffrents. Vousdevez donc bien connatre le mtier de lentreprise, sa situationsur son march et vous rfrer aux normes de la profession tantpour les stocks (de matires premires, den-cours et de produits

Pour illustrer cette notion quil est utiledacqurir, voici un exemple ctif.Lentreprise de production Z va valuer sonBFR ainsi : son CA (chiffre daffaires) HT

prvisionnel est de 500 000 , la TVA est de 19,6 %, soit un CA TTC de 598 000 .

Les achats reprsentent 40 % du CA HT.Les conditions de rglement sont : pour les clients : 40 % 30 jours et 60 %

60 jours, soit 40 % 30 j = 12 j et 60 % 60 j = 36 j, soit 48 jours de CA TTC ;

pour les fournisseurs : 30 % 60 jours et70 % 30 jours, soit 30 % 60 j = 18 j

et 70 %

30 j = 21 j, soit 39 joursdachats TTC.Le stock de matires premires est de 45 joursdachats, soit 45 j de 40 % du CA HT, 40 % 500 000 45 j / 360 j, soit 25 000 .Tandis que celui de produits nis est de8 jours de chiffre daffaires, soit 500 000 8 j / 360 j, soit 11 110 .

Calcul du BFR :Les stocks de matires premires et de produitsnis slvent 25 000 + 11 110 soit 36 110 .

Les crances sur clients sont de 48 jours deCA TTC, soit 598 000 48 j / 360 j =79 733 .Les dettes vis--vis des fournisseurs sont de 39 j dachats TTC, soit 39 j/360 j 598 000 40 % = 25 913 .BFR = stock (36 110 ) + crances clients(79 733 ) dettes fournisseurs (25 913 )= 89 930 .

Ces 89 930 sont les besoins constants delentreprise pour un tel niveau dactivit, quilfaut nancer par des ressources durables.Dans cet exemple, le BFR reprsente prs de18 % du CA HT, ce qui nest pas trs favorablemais frquent en cration dentreprise.


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finis), que pour les pratiques en matire de rglement des clients etdes fournisseurs. Vous ferez ainsi des prvisions ralistes.

Nhsitez pas vous renseigner auprs dun syndicat profession-nel, dune chambre de mtiers ou dune chambre de commerce,ou encore des centres de gestion agrs qui publient des statisti-ques financires par mtier.

Soyez trs vigilant sur cette notion de BFR car si, au cours de lanne, lopportunit duncontrat exceptionnel portait le chiffre daffai-res, dans lexemple que nous venons de voir, 600 000 , cest, structure dexploitationgale, 600 000 18 % soit 108 000 quilfaudrait financer au lieu de 89 930 .

Si vous navez pas prvu le financement decette augmentation de BFR suffisamment lavance, lentreprise risque dtre confrontetrs rapidement de graves problmes de tr-sorerie. Cette situation paradoxale est souvent

ignore des crateurs dentreprise qui imaginent que toute augmen-tation du carnet de commandes ne peut avoir que des effets positifs.

Vos ressourcesIl est utile ici de rappeler qu un besoin long , doit correspondreune ressource longue . Cette ressource doit tre disponible dansle temps, et son propritaire (linvestisseur, le banquier ou lentou-rage) ne doit pas la rcuprer avant que vous puissiez la remplacer par une autre ressource (comme le profit de votre exploitation).

Si vous louez un local,les loyers concernentlexploitation courante de

lentreprise, ils ne sont donc pas porter dans le plan denancement, mais dans lescharges du compte dersultat. En revanche, les deuxou trois loyers verser en garantie font partie des dpts et cautionnements ,ce sont des immobilisationsnancires qui sont prendreen compte dans les besoinsdurables du plan denancement initial.


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Vos apports en fonds propresLes premires ressources durables sont lesfonds propres. Si vous crez une entrepriseindividuelle, vos apports personnels consti-tueront les fonds propres. Si, en revanche, vous choisissez le statut de socit, ce sontles sommes que vous allez verser, avec vos associs, au capital de celle-ci, quonappellera fonds propres .

Dans le cas des socits, une partie des fonds peut treapporte en compte courant dassoci, cest ce quonappelle les quasi-fonds propres .

Les fonds propres constituent aux yeux des tiers (banques, clients,fournisseurs...) la garantie des cranciers . Plus les fonds propressont levs, plus votre entreprise inspirera confiance. Les ban-

quiers considrent galement que plus vous apportez de fonds pro-pres, plus vous croyez en votre projet.

Des investisseurs participent votre capital

Il est intressant denvisager que des investis-seurs souscrivent au capital de votre socit. Vous rechercherez alors, pour augmenter lesfonds propres, des investisseurs privs (votreentourage, des business angels... ) qui souhai-tent titre personnel sassocier votre projet. Dans le cas de cration dune socit (personne morale), ilexiste des dispositions fiscales incitant les particuliers souscrire au

p. 22

Les formes juridiques ayantla personnalit morale sontles SA, les SAS, les SARL,les EURL, les SCOP.Ces socits possdent commeles personnes physiques un

nom et une adresse, des bienset des dettes, des droits etdes devoirs. Les entreprisesindividuelles ne sont pasdes personnes morales.

Les fonds propres, appelsaussi capitaux propres ,reprsentent la masse dargentqui a t collecte par les

actionnaires ou associs, ou par lentrepreneur individuelet apporte au capital de la

socit ou au compte delentreprise individuelle.


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capital dune entreprise nouvelle (article 199 terdecies OA du Codegnral des impts, ainsi que la rduction dISF dans le cadre de

la loi TEPA voir sur :www.legifrance.gouv.fr ).

Le capital-risque est, la diffrence de la participationdinvestisseurs privs, une prise de participation tempo-

raire et minoritaire dans le capital dune socit non coteen bourse, par une socit spcialise dans cette activit. Vous

pouvez y avoir recours, mais il faut savoir que les capital-risqueursne sintressent qu certains types de projet comportant : un crateur ayant une forte personnalit de manager comptent

(ils prfrent une quipe complmentaire) ; un produit ou un service avec un plus (le commerce de dtail

traditionnel et toutes les activits dites traditionnelles en sontexclues) ;

une forte marge prvisible ; un march trs porteur, accessible et solvable.

De ce fait, le capital-risque ne concerne quune infime partie descrations dentreprises (en France, peine plus de 400 projets par an).

Les primes ou subventions dquipement

Ces primes ou subventions verses par ltat, les conseils rgio-naux ou autres collectivits territoriales ne peuvent pas tre

prises en compte normalement dans le plan de finance-ment initial car il existe un dcalage important dans letemps entre leur attribution et leur versement effectif.

Sauf si lon arrive obtenir dune banque un crdit-relais,

p. 100

p. 121
http://www.legifrance.gouv.fr/http://www.legifrance.gouv.fr/


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ou synchroniser lencaissement de cetteprime avec le paiement dun fournisseur dquipement.

Les comptes courants dassocisFace des besoins de trsorerie momenta-ns, les associs peuvent consentir lasocit des avances ou des prts. Le comptecourant, ouvert dans les livres de la socitau nom dun des associs ou actionnaires,sanalyse comme une crance de lassocisur la socit, remboursable et ventuelle-ment rmunre (lassoci percevant unintrt). La socit a une dette vis--vis delassoci, celle-ci figure donc au passif dubilan.

En tant que simple associ, vous pouvez per-dre votre apport en cas de liquidation delentreprise, mais en tant que titulaire decomptes courants dassocis, vous pouvezavoir une chance de rcuprer votrecrance. Les conditions de remboursement

sont souvent prcises dans les statuts ou dans une conventionpasse entre la socit et lassoci. En labsence de toute disposi-tion, le remboursement peut tre exig tout moment par lasso-ci. Dans le cas o le remboursement immdiat mettrait en prillexistence de la socit (car celle-ci devrait recourir des crditsruineux), elle peut obtenir en justice un dlai de paiement.

Il est important de garder enmmoire quun associ et sa socit sont deux entitsdistinctes possdant chacunedes biens, voire des dettes. Ainsi un associ peut choisirde prter de largent sa socit. Sa crance serainscrite dans un comptecourant dassocis ouvert son nom dans les livrescomptables de lentreprise.

Les comptes courantsdassocis ne sappliquent pasaux entreprises individuelles.En effet, le fondateur et sonentreprise relvent du mme patrimoine, les biens et lesdettes de lentreprise sontgalement les biens et lesdettes de lentrepreneur.Il peut choisir de transfrer de largent de son compte personnel au compte delentreprise, mais cela na pasdincidence sur le patrimoine.


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Les comptes courants peuvent donc tre considrs comme des fonds stables , voire des fonds propres quand ils sont bloqus.On les appelle alors des quasi-fonds propres .

Les emprunts participatifsCes emprunts sont dits participatifs car une partie des intrtspays par lemprunteur est base sur les performances de lentre-prise. Ce sont des quasi-fonds propres qui sajoutent aux fonds pro-pres pour le calcul de la capacit dendettement de lentreprise. Leplus souvent, ils permettent ainsi au crateur de contracter un prtcumulatif. Ils sont destins financer les besoins de renforcement

de la structure financire ainsi que les dpen-ses annexes lies un programme dinvestis-sement.

Leur assimilation aux fonds propres tient auxcaractristiques de ces emprunts : crances de dernier rang, ils ne sont pas

garantis sur les biens de lentreprise ;

leur rmunration peut comprendre unepartie xe et une autre lie aux rsultats delentreprise. Lemprunteur paiera ainsi sonbanquier un intrt normal et un compl-ment annuel proportionnel au rsultat deson entreprise.

Tombs en dsutude dans le monde bancaire, les emprunts parti-cipatifs ne sont plus proposs que par : les socits de capital-risque dans certains cas ;

Les prts participatifsdevraient tre relancs grce la loi en faveur des PME du 2 aot 2005 qui prvoitde les tendre aux entreprisesindividuelles.

Le banquier qui a octroy unemprunt participatif uneentreprise dtient sur celle-ciune crance de dernier rang.Cela signie quen cas deliquidation de lentreprise,il sera rembours aprs tousles autres cranciers.


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les instituts rgionaux de participation ;

les socits locales de participation ;

OSO qui propose diffrentes formulescomme les contrats de dveloppement oule prt participatif damorage.

Le nancement moyenou long terme

Les banques proposent des crdits dinves-

tissement sur une dure allant jusqu septans pour les emprunts moyen terme, et jusqu quinze, voire vingt ans pour les emprunts long terme.

Pour dterminer le montant de lemprunt pouvant ventuellementtre ngoci avec un banquier, vous devez, ce stade, prendre encompte certaines notions.

Les banques prtent gnralement hauteur de 70 % du mon-tant hors taxes des biens quelles acceptent de nancer (80 %pour les crdits artisanaux). Elles ne retiennent pas certainsbesoins (investissements immatriels sauf le fonds de commerce, voire le BFR) dansleur assiette de nancement.

La dure du nancement est au plus iden-tique la dure admise par ladministra-tion scale pour amortir comptablementles biens acquis (de prfrence lgrement plus courte). Lesdures damortissement admises par le sc sont : trois ans pour un micro-ordinateur ;

quatre ou cinq ans pour un vhicule (selon le type) ;

Si vous souhaitez investir dans du matriel informatique,qui est amortissable sur trois ans, vous ne pouvez pasesprer un crdit sur sept ans.

Si les fonds propres et quasi- fonds propres ne savrent pas sufsants pour galer lemontant de la colonne desbesoins durables, il faudrales complter par un crditbancaire adapt. Mais, detoute faon, les apportsdevront tre signicatifs parrapport au nancement sollicit pour pouvoirconvaincre les partenairesnanciers ventuels.


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cinq ou prs de sept ans pour les machines ; cinq dix ans pour le matriel de bureau et autre matriel et

outillage ;

dix ans pour le mobilier ; dix vingt ans pour lagencement et linstallation des locaux ; vingt cinquante ans pour les btiments.

Gnralement les banquiers ne dsirent pas prendre plus de ris-ques que le crateur dans une nouvelle entreprise, en cons-quence ils ont tendance limiter leur crdit au niveau des fonds

propres apports.

Certaines structures de dveloppement co-nomique ou certaines collectivits locales (enparticulier les conseils rgionaux) ont mis enplace des systmes de prts ou davances rem-boursables dont les caractristiques sont plus

souples que celles des prts bancaires.

Les organismes qui les dlivrent nexigent pasde garanties et/ou accordent des prts sans

intrt. Le montant de ces prts est assez modeste, de lordre de7 500 30 000 .

Un cas particulier, le crdit-bailLe financement en crdit-bail pose un problme de traitement.En effet, les biens pris en crdit-bail nappartiennent pas

lentreprise et entranent le paiement dune simple rede- vance, dun loyer. Ils sont donc, normalement, consid-rer part. Ils ne peuvent tre intgrs dans les besoins du

p. 113

Vous pouvez vous renseignerauprs de la chambre demtiers et de lartisanat oude la chambre de commerceet dindustrie, des boutiquesde gestion, des servicesconomiques des collectivitsterritoriales, des comitsdexpansion, des agencesde dveloppement et sur le sitede lAPCE : www.apce.com
http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/http://www.apce.com/


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plan de financement initial et le contrat decrdit-bail ne peut tre port dans les res-sources. Toutefois, limportant dans le mon-

tage financier est de rester logique. Par consquent si on laisse les investissementsdevant tre financs par crdit-bail dans lesbesoins du plan, il faut en contrepartie por-ter le montant du contrat de crdit-bail en ressources dans la partiedettes.

Conservez lquilibre !Comme vous lavez constat, lquilibre entre les besoins et les res-sources est ncessaire. Vous devez respecter quelques grandesrgles. Ainsi lentreprise aura une structure financire saine, etbnficiera plus facilement de concours financiers extrieurs.

quilibre entre les fonds propreset les fonds dempruntLes fonds propres (capital + comptes cou-rants dassocis + prime ou subvention) doivent, dans la mesure du possible, reprsenter au moins la moiti des capitaux permanents

(fonds propres et capitaux emprunts). Ainsi, lorsque vous divisez les fonds proprespar les emprunts terme, vous devez obtenir un ratio gal ou sup-rieur 1, car ces deux types de capitaux, bien quengags dans unmme projet, sont de nature fondamentalement diffrente : pour les fonds propres, il sagit de capitaux risques ;

Il peut tre plus judicieux denancer une machine neuve

par crdit-bail que dacheter du matriel doccasion avec

vos fonds propres.La production peut nettement

sen ressentir en temps,en quantit et en qualit.

Si vos fonds propres sont largement infrieurs auxcapitaux que vous souhaitezemprunter, seuls certainsorganismes comme lADIE ou le rseau France Initiative(dont nous parlons plus loin) sont susceptibles dapporter

une aide votre projet.


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pour les fonds demprunt, de capitaux externes obtenus auprsde bailleurs de fonds recherchant la scurit, et il est importantde rassurer lorganisme auprs duquel vous sollicitez un prt.

Couvrir le besoin en fonds de roulementLa couverture du besoin en fonds en roulement (BFR), qui est unbesoin permanent, doit tre dabord assure par le fonds de roule-

ment (FDR).

Le fonds de roulement est la partie des res-

sources nancires durables (capitaux pro-pres + subvention ou prime + emprunts moyen ou long terme) qui ne sert pas nan-cer les immobilisations. En cration dentre-prise, ces dernires sont : les btiments, les

machines, le matriel, le mobilier, le fonds de commerce, etc. Cefonds de roulement reste disponible pour nancer les besoins lis lexploitation.

TRSORERIE = FDR BFR

Si le FDR est suprieur au BFR, la trsorerie de lentreprise serapositive (disponibilits). Si le FDR est infrieur au BFR, la trsoreriesera ngative (dcouvert).

Dans ce dernier cas, vous devrez trouver le moyen de rsou-dre cette difficult par du crdit bancaire court terme, qui

ne devra pas dpasser, en principe, un mois de chiffredaffaires. Vous devrez ensuite vous assurer de la stabilit

de cette couverture dans le temps, en fonction des fluc-tuations du BFR. En effet, lorsque le volume dactivit augmente,

p. 66

Schmatiquement, le fondsde roulement est largent qui permet de faire tournerlentreprise. Ne sont pascompris dans ce calculles capitaux utiliss pouracqurir les machines,le matriel, etc.


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gnralement les besoins pour financer le cycle dexploitation(BFR) se dveloppent aussi. Il faut donc sassurer que cette aug-mentation est bien couverte par un accroissement de ressources

correspondantes.

Vers lquilibreDune faon gnrale, tous les besoins de financement doivent trecouverts par des ressources de mme dure. Mais comment tendre vers lquilibre ?

Vous devrez pour cela augmenter le fonds de roulement (FDR) par un accroissement des ressources ou une diminution des besoinsdurables, ou bien diminuer le besoin en fonds de roulement (BFR).

Les entreprises cres dans le secteur des services marchands nengagent pas, en gnral, dimportants investissements, ni destocks de produits mais les besoins de dmarrage sont importants

comme le montre le cas ci-dessous. Trs souvent, il y a une impassede nancement, le besoin en fonds de roulement tant difcile-ment nanable par les banques.

Exemple de plan de nancement initial dune affaire industrielle


Investissements (hors taxes)TerrainBtimentquipementsAutreBesoin en fondsde roulement

150 000

75 000

Apports associsSubventions

Emprunt moyen oulong terme (70 % desimmobilisations)

100 00022 000

103 000

Total 225 000 Total 225 000


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Le financement court terme est une trs mauvaise solution car onne finance pas des besoins long terme par des capitaux courtterme, lentreprise deviendrait totalement dpendante du bon vou-loir de la banque.

De plus, les capitaux emprunts court termesont chers et alatoires, do des consquen-ces sur la rentabilit et un risque importantque ces crdits ne vous soient pas accords.Enfin, il arrive frquemment en crationdentreprise que le BFR se rvle, dans la pra-tique, plus important que prvu.

La solution dutiliser le crdit court terme

est envisageable uniquement dans le cas o larentabilit sera suffisante pour rtablir lquilibre rapidement.Cest cependant une situation qui reste dangereuse pendant cettepriode.

Exemple pour une affaire de prestations de services


Investissements (hors taxes)

Besoin en fondsde roulement

22 000

83 000

Apports associs


?

45 000

16 000

?

Total 105 000 Total 105 000

La solution trs risque qui est

souvent utilise est le crdit court terme qui nanceles 44 000 manquants.La meilleure solutionconsistera rduire le BFR(bien sr, par des dcisionsde gestion ralisables !) anque les besoins diminuent et soient couverts par desressources longues.


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tout problmesa solutionLe montage du plan de financement initial apour but de recenser largent ncessairepour lancer lentreprise. Dans la mesure olapport personnel nest pas suffisant pour

financer la totalit des besoins, il va falloir retravailler ce plan.

Comme nous lavons vu, vous avez plusieurspossibilits pour obtenir lquilibre de votreplan de financement initial.

Vous pouvez augmenter le fonds de roule-

ment (FDR) par : un accroissement des ressources. Cela se concrtise par :

une augmentation des fonds propres ; une augmentation de lendettement long ou moyen terme ;

Une solution envisageable : rduire le BFR


Investissements (hors taxes)

Besoin en fondsde roulement

22 000

39 000

Apports associs


45 000

16 000

Total 61 000 Total 61 000

ce stade de rexion, vousdevez remettre en questioncertains points de votre projetet vous poser certainesquestions.

Pour accumuler plus de fonds propres, la solution est peut- tre dpargner un peu pluslongtemps et de diffrer ladate du dmarrage delactivit ? Ou peut-tre pourriez-vous vendre un bienet apporter sa valeur aucapital de lentreprise ?


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ou une amlioration de la rentabilit de lentreprise cequi augmente sa capacit dautonancement (quandlentreprise fonctionne dj).

une diminution des besoins qui se concr-tise essentiellement par : une meilleure politique dinvestissement ;

un recours la sous-traitance (qui permetde ne pas acqurir certains matriels deproduction) ;

ou, le cas chant, un recours au crdit-bail, ou la location longue dure pour un vhicule.

Vous pouvez galement choisir de diminuer le besoin en fonds de roulement (BFR) par : une rduction des stocks permanents (rota-

tion plus rapide des stocks) ; une diminution des dlais de paiement

consentis aux clients ; un allongement des dlais de paiement

obtenus des fournisseurs.

Selon la nature des besoins financer, diff-rents financements sont envisageables, venantde diverses origines. Nous vous proposons ici,un tableau rcapitulatif.

p. 42

Est-il bien ncessaire dachetertel vhicule plutt quetel autre au tarif plusavantageux ?

Avez-vous des raisonsobjectives de choisir ce

superbe local ? Sil est vraique pour certaines activitslemplacement est primordial,

pour dautres, cela na aucuneinuence sur le chiffre daffaires.

Diminuer les dlais de

paiement consentis aux clients peut tout simplement seconcrtiser par linstaurationdavances ou dacomptes payer lors de la commande.

Pour en mesurer linuence,calculez votre BFR avec diffrentes solutions de

paiement : 30 % lacommande, le solde 60 jours,ou 50 % la commande,le solde 30 jours, etc.


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La solution adapte votre problme de nancement

Naturedes besoins nancer

Financements Origine

des nancements

Frais dtablissement Capitaux propres(capital + comptescourants dassocis)

Actionnaires ou associs

Terrains, btiment Prts long terme (60 70 %) ou Crdit-bail (100 %)

Banques commercialesou Ets Crdit-bailimmobilier SDR

Droit au bailFonds de commerce

Prts moyen terme(50 70 %, droits demutation inclus)

Banques commerciales

Matriel xeou roulant

Soit 70 % prt moyenterme et 30 % capitauxpropres, soit 100 % crdit-bail

Banques commerciales+ Actionnaires ouEts Crdit-bail mobilier

Agencements Prt moyen terme 70 %Capitaux propres 30 %

Banques commerciales+ Actionnaires

Investissementscommerciaux

Capitaux propres Actionnaires ou associs

Recherche etdveloppement

50 % de capitaux propres,50 % daide linnovation

Actionnaires, OSO

Stocks Capitaux propres.Pour le stock-outil, crdit

fournisseurs

Actionnaires et fournisseurs(dlais de rglement)

Crdits accordsaux clients

Escompte de papiercommercial ou cessions decrances professionnelles(loi Dailly)Affacturage

Banques commerciales,socits daffacturage

Pertes de dmarrage Capitaux propres Actionnaires ou associs


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Rduire vos besoins Vous pouvez supprimer des investissements en recourant la

sous-traitance, ainsi vous rduirez vos charges xes.

Vous pouvez approfondir votre rexion sur le fonctionnementde lentreprise de manire vous approvisionner plus frquem-

ment et donc avoir moins de stock en

permanence. Vous pouvez essayer de rduire les dlais

de paiement consentir aux clients, maiscela nest pas facile. Le risque paradoxalest de dmarrer lentreprise avec un BFR rduit (sur le papier !), sans avoir en con-trepartie la trsorerie ncessaire. Dans cha-que secteur dactivit, la tradition imposedes dlais de paiement quil est difcile demodier.

Vous pouvez tenter dobtenir un paiementplus tardif des fournisseurs, mais le rapport de force nest peut-tre pas en votre faveur !

Naturedes besoins nancer

Financements Originedes nancements

Partie de certainsinvestissements oudu projet

Primes et subventions tat, organismes publics,conseils rgionaux

Dividende Rentabilit (CAF) Lentreprise

Remboursementdemprunts terme

Rentabilit (CAF) Lentreprise

Au dmarrage, est-il sagedacheter un photocopieurquand on peut payer ses photocopies lunit, aumoins dans un premiertemps ?

Si vous ne pouvez pas rduireles dlais de paiement de vosclients, veillez au minimum les relancer pour prvenir les ventuels retards.


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Augmenter vos ressources Ngociez un prt personnel dont le montant servira complter

le capital de lentreprise. Prsentez votre projet un organisme attribuant des bourses,

des prix la cration dentreprise. Recherchez des associs par le biais dune

chambre de commerce ou de mtiers,dun bulletin daffaires ou dun interm-diaire spcialis dans cette activit.

Faites jouer vos relations personnelles : pour intresser au projetlargent des parents ou amis (love money) .

Faites entrer un investisseur dans le capital de lentreprise :socit de capital-risque,business angels , cigale.

Associez un futur partenaire votre entreprise : un fournisseur,

pour sassurer un dbouch, est parfois intress par ce genre deproposition (un futur client, comme un grand groupe, peutltre galement si vous devez tre un de ses sous-traitants, maisce cas est plus rare).

Demandez aux habitants de votre villageou de votre quartier quils souscriventdirectement au capital de la socit.

Ayez recours si possible aux organismesfaisant des prts dhonneur (sans garantie et souvent sansintrt).

Tentez dobtenir une prime ou une subvention publi-que, la banque peut alors vous accorder un crdit relais.

p. 121

Attention : 15 % des checsen cration dentreprises

sont dus des problmesentre associs !

Lappel priv lpargneimpose que le nombredes souscripteurs resteinfrieur 100.


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Diversiez les sources de crdits ou les prteurs. Par exemple, lecrdit-bail chez le fournisseur du matriel ou du vhicule, le cr-dit bancaire pour le reste... Si vous avez plusieurs investisse-

ments nancer, vous aurez intrt adresser vos demandesde crdit plusieurs banques. En diminuant ainsi le montant dechacun des crdits demands, vous augmenterez les chances derester dans les dlgations de pouvoir de vos interlocuteurs. Endemandant 200 000 un seul banquier, vous prenez le risquede ne pas entrer dans sa dlgation de pouvoir et votre dossier

sera transmis sa hirarchie. En demandant deux fois 100 000auprs de deux banques, vous gagnerez peut-tre du temps.


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quilibrez votre plan de nancement initial

Pour diminuer

les besoins

Besoins

durables

Ressources

durables

Pour augmen-ter les ressour-

ces

Sous-traitanceLocation simple

Gestion plusdynamiquedes stocksRduction desdlais de paiementInstaurationdacomptes la commandeNgociation lahausse des dlaisfournisseurs

Fraisdtablissement

Investissement HT

BFR

Capital (apportpersonnel)

Comptescourantsassocis

pargnepersonnelleEndettementpersonnelBourse / ConcoursRecherchedassocisRecherchedinvestisseursOuverture aucapital-risqueet love money Appel direct lpargne deproximit

Prime / subvention Crdit-relais

Emprunt moyenou long terme Prt dhonneur :collectivit,association, etc.

Diversier sessources denancementPanachage decrdit classiqueet crdit-bail


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Ces premires informationsvous amnent rchir

sur votre projet

Quels sont les besoins ncessaires la mise en place de votre projet ?

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Quelles sont les ressources dont vous disposez ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Obtenez-vous un quilibre entre les besoins et les ressources ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

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Devrez-vous faire appel des ressources extrieures ? - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -


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Et les troisprochaines annes ?

A LORS QUE LE PLAN DE FINANCEMENT INITIAL vouspermet dvaluer prcisment vos besoins financiers ainsi que vos

ressources au jour de la cration dentreprise, le plan de finance-ment trois ans va vous indiquer leur volution : une structurefinancire qui se consolide au fil des annes est un gage de russite.

Il vous faudra galement vous intresser dautres paramtres quele plan de trsorerie, le compte de rsultat ou encore le seuil derentabilit mettront en vidence.

Le plan de nancement trois ansLe plan de financement tabli pour les trois premires annesprsente les lments de la structure financire de lentreprise la fin de chaque exercice (anne). Les crateurs dentreprises ont


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Et les trois prochaines annes ?

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tendance tre fondamentalement optimistes. Noubliez pas et nesous-estimez pas limportance de certains facteurs qui peuvent

avoir une influence redoutable sur la vie de

votre entreprise.Soyez prudent et veillez ne pas surestimer larapidit de concrtisation de votre projet etle rythme de monte en puissance de votreoutil de production.

Prenez en compte les ventuelles pertes dedmarrage.

Enfin, si vous tes en gnral press de faireaboutir votre projet, il nen va pas toujours de

mme de vos interlocuteurs : ladministration, les banques, vosclients, vos fournisseurs. Un plan de financement trois ans sav-rera donc un support plus adapt pour ngocier avec les tiers que vous solliciterez.

Le vtreLe plan de financement trois ans est un tableau qui reprend pour chacun des trois premiers exercices tous les besoins durables nouveaux et toutes les ressources durables nouvelles qui sont apparus

au cours de chaque exercice. Pour les gros projets, on peut pren-dre en considration cinq annes, voire plus.

Il permet ainsi de sassurer dans le temps que la structure finan-cire de lentreprise restera adapte : cest--dire que les besoinspermanents seront couverts par des ressources financires demme nature (permanentes).

La vie dune entreprise estdpendante dimprvusextrieurs comme une grvedes postes (vous ne recevez plus le rglement de vosfactures), le dpt de bilandun client (il annule unecommande importante), lechangement dun fournisseurqui ne vous convient plus.Vous ne pouvez pas matriserces alas mais vous pouveztenter danticiper.


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Ce plan de financement dcrit la maniredont, au cours dune priode (en principelexercice comptable), les ressources dura-

bles dont a dispos lentreprise ont permisde faire face ses besoins durables.

La prsentation en liste est plus adaptepour la ralisation du plan de financement trois ans que la prsentation en compte (utilise pour le plan de financement initial)

mais les deux formes peuvent tre indiff-remment employes.

Pour commencer remplir ce tableau, on doit tout dabord, pour le premier exercice, reprendre les lments que lon a dterminspour tablir le plan de financement initial, puisque tous ces l-ments, par nature durables , sont apparus au moment de la cra-

tion, donc au dbut du premier exercice.Ensuite, tant pour la premire anne que pour les autres, il suffiradajouter uniquement les lments rellement nouveaux par rap-port ceux existant au moment de la cration de lentreprise.

Ainsi, vous prendrez en compte les nouveaux besoins durables etles nouvelles ressources gnres par lactivit.

Lexercice est une priode derfrence pour larrt descomptes dune entreprise.Larticle 8 du Code decommerce impose quils soientarrts tous les ans : la durenormale dun exercice estdonc de douze mois. Dans la plupart des cas, lexerciceconcide avec lanne civile(de janvier dcembre) cequi simplie la gestion delentreprise, mais certainschoisissent doctobre septembre par exemple.


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Plan de nancement trois ans (ns dexercices)(prsentation en liste)

Anne1

Anne2

Anne3

BESOINS DURABLESFrais dtablissementInvestissements (HT)

corporels terrains btiments installation et amnagements matriel et outillage

incorporels (droit au bail, brevet, licence)nanciers : dpts et cautionnement verss engarantie

Besoin en fonds de roulement (BFR) (anne 1)Augmentation du BFR (annes 2 et 3)Distribution de dividendes (annes 2 et 3 sil y a lieu)Remboursement demprunts

long terme moyen terme

Total des besoinsRESSOURCES DURABLES

Apports en fonds propres capital comptes courants associsCapacit dautonancement de lexercice

bnce net (aprs impts) dotation aux amortissementsPrimes / Subventions dquipement (sauf primes

de fonctionnement)Emprunts long terme moyen terme

Total des ressources

Total des besoins total des ressources

Solde cumul


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Ce tableau exprime les variations du patrimoine de lentreprise.

Vos besoins

Les frais dtablissementEn gnral, il ny a pas de nouveaux frais prvus au cours de lapremire anne, ni pour les deux annes suivantes : de ce fait, lemontant retenir pour lanne 1 est le mme que dans le plan definancement initial. Pour les annes 2 et 3, il ny a normalementrien indiquer.

Les investissementsEn principe, au cours de la premire anne, il ny a pas eu de nouveaux investissements. Par consquent, il faut reporter le montantindiqu dans le plan de financement initial. En revanche, si enanne 2 ou 3 dautres quipements sont achets, indiquez le mon-tant de ces nouvelles immobilisations pour lanne en question. Ilfaut les comptabiliser hors taxes (HT).

Le besoin en fonds de roulement (BFR)Le montant indiquer pour lanne 1 est celui du plan de finance-ment initial.

Pour les annes suivantes, compte tenu de laugmentation duchiffre daffaires prvu, calculez pour chaque exercice le nouveauBFR, dterminez en consquence son augmentation par rapport auprcdent et portez cette augmentation en nouveau besoin. Enprincipe, sil ny a pas de changement dans les conditions conomi-ques dactivit, le BFR augmente dans les mmes proportions quele chiffre daffaires.


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La distribution de dividendesCe besoin sadresse aux entreprises cres ensocits (et non aux entreprises individuel-les), qui ont dgag des bnfices et dont lesassocis ou actionnaires souhaitent toucher une partie. Cest cette partie quon appelle dividende . Cette ligne du plan de finance-ment ne concerne pas lanne 1.

Le remboursement des emprunts termeLes chances des crdits moyen ou long terme sont payes au

cours de chaque exercice. Seul le total annuel des rembourse-ments en capital (sans les intrts) intervenus au cours de

lexercice est porter sur cette ligne du plan de finance-ment. Les intrts des emprunts sont comptabiliss en

charges financires dans le compte de rsultat.

Vos ressourcesHormis les fonds propres et quasi-fonds propres apports audmarrage et reprendre au titre de lanne 1, vous ne devrez ins-crire pour les annes 2 et 3 que les nouveaux apports, si cela estprogramm. Par exemple, vous pouvez prvoir une augmentation

de capital en numraire.

La capacit dautonancement (CAF)Cest une ressource financire nouvelle gnre par lentrepriseelle-mme. Elle reprsente le solde des flux financiers rels dga-gs par lactivit au cours de lexercice.

p. 51

Actionnaire ou associ ? Les actionnaires possdentdes actions dans le capitaldes SA ou des SAS mais aussides SCOP de type SA, tandisque les associs possdent des parts sociales dans le capitaldes SARL, des SNC, etdes SCOP de type SARL.


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La CAF prvisionnelle dun exercice, pour une cration dentreprise, est gale au rsul-tat net comptable de lexercice (bnfice

aprs impts ou perte) auquel on ajoute ladotation aux amortissements comptablesdes immobilisations de lexercice.

Les amortissements permettent denregistrer comptablement la perte de valeur de vosinvestissements (ordinateurs, vhicule...).

Ainsi, la dotation aux amortissements cons-tate chaque anne lusure, la dprciation oulobsolescence (retard technologique par rapport aux nouveaux quipements plus per-formants) des biens de lentreprise.

Les amortis

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