Fonction rh, évolution et approches

UNIVERSITE SIDI MOHAMMED BEN ABDELLAH ECOLE NATIONALE DE COMMERCE ET DE GESTION

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GESTION DES RESSOURCES HUMAINES

La Fonction RH : Evolution Et Approches De La GRH

Réalisé par : Encadré par :

REGRAGUI Boutaina M.Eddakir

La fonction RH : Evolution et Approches de la GRH

27 mars 2012

IntroductionDans les entreprises occidentales jusqu’à la fin des années 60, la « fonction personnel » se limitait essentiellement à l’administration du personnel.

C'est-à-dire à embaucher, à gérer les absences et à assurer la paie. A l’origine, l’Entreprise considérée en tant que système est elle-même divisée en sous-systèmes : le technique (production) le financier (capital et administration) et le commercial (ventes) qui recouvraient les trois domaines principaux de gestion. La fonction « personnel » était incluse dans le système financier qui s’intitulait généralement : Direction Administrative et Financière.

C’est vers les années 70 que s’est développée une véritable gestion du personnel s’appuyant sur des outils plus performants tels que les techniques d’analyse de poste, de recrutement, de plan de formation etc.… qui, avec l’aide de l’informatique ont permis à la fonction sociale de formaliser ses pratiques.

Mais il a fallu attendre les années 80 pour que la fonction « personnel » devienne une véritable GESTION DES RESSOURCES HUMAINES. Au-delà des appellations différentes, il s’agit en fait d’une véritable mutation.

En effet, de gestionnaire de coûts qu’il s’agissait surtout de minimise, le responsable du personnel devient Gestionnaire des Ressources qu’il convient d’optimiser et dans lesquelles il va falloir investir pour optimiser. C’est à partir de cette mutation que l’on va voir émerger la fonction Gestion des Ressources Humaines qui va avoir Droit de cité dans les fonctions de gestion de l’entreprise. De manière globale, on peut dire sans risque de beaucoup se tromper, que la gestion des ressources humaines constitue un élément important de la stratégie des entreprises. Dans un contexte d’innovations technologique et de changement, de crise et de concurrence accrue, elle prend une dimension nouvelle, intégrant outre la gestion proprement dite, le développement et la valorisation des ressources humaines.

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La DRH connaît de nouveaux enjeux auxquels elle doit faire face pour assurer une adéquation efficace entre ses salariés et ses emplois et pour assurer ainsi le maintien de la compétitivité de l'entreprise. Le passage de la notion de fonction personnel à fonction ressources humaine traduit bien cette évolution La FRH est-elle une fonction en perpétuelle évolution ? Il convient d’abord de connaitre dans un premier temps l’histoire de la FRH, ses missions et ses activités, puis dans un second temps d'analyser son évolution momentanée avec l’amélioration de l’environnement macro économique, et enfin il s'agit d'étudier les enjeux et les approches de la GRH.

LA DIFFERENCE ENTRE L’ADMINISTRATION DES PERSONNELS ET LA DRH

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SOMMAIREINTRODUCTION

Chapitre 1 : la fonction « Ressources Humaines »

A. Définition de la Gestion des Ressources HumainesB. L’histoire de la fonction RHC. La place et les objectifs de la DRH dans l’entreprise

Chapitre 2 : l’évolution de la fonction RH et les débats actuels

A. L’évolution de l’environnement macro-économiqueB. La répercussion des évolutions sur la fonction ressources humainesC. Orientations et débats actuels

Chapitre 3 : Les compagnies de chemin de fer ou la naissance et La construction du modèle moderne de management et de gestion du personnel

A. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigéB. Une organisation centralisée et fortement hiérarchisée et un marché

administré de l’emploi4


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C. Un quasi statut : le « commissionnement »

CONCLUSION

I. Chapitre 1 : la fonction « Ressources Humaines »

A. Définition de la Gestion des Ressources Humaines :Plusieurs auteurs ont essayé de définir le concept de GRH. Dans cette partie, il n'est pas question de lister toutes les définitions se référant à la GRH, mais au contraire répertorier quelques une d'elles afin de nous permettre de mieux circonscrire le concept de GRH.

Selon St-Onge et al. (2004) : au niveau des organisations, la GRH constitue une fonction de gestion, au même titre que les fonctions de production, de marketing et finances. Elle renvoie plus précisément à «un ensemble variable des pratiques qui visent à aider l'organisation à résoudre avec efficacité, efficience et équité les problèmes associés à la présence des personnes au sein d'une entreprise »1. D'après cette définition, pour étudier la GRH, nous devons nécessairement nous pencher sur les pratiques mises en œuvre dans une organisation.

Guest (1990) : quant à lui, il comprend la GRH comme un ensemble de politiques permettant de maximiser l'intégration organisationnelle, l'engagement des employés, la flexibilité ainsi que la qualité du travail. Alors que St-Onge et ses collaborateurs mettent l'accent sur les pratiques, Guest semble plutôt insister sur les politiques pour décrire la GRH. En se référant au dictionnaire d'Ivanovic et Collin (1997), nous arrivons à mieux comprendre l'élément différenciateur de ces deux

1 (St-Onge et al, 2004, p. 6)5


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termes. D'après cet ouvrage de référence, c'est le caractère décisionnel qui distingue la politique de la pratique. Autrement dit, si la pratique désigne la manière de faire les choses, la politique, elle, signifie la décision relative à la manière de faire les choses.

Une autre définition qu’on peut la juger intéressante est celle de Dolan et al. (2002) : car ils ajoutent une précision quant au but de la GRH. Pour reprendre explicitement leurs propos, la GRH constitue« l'ensemble qui visent la gestion des talents et des énergies des individus dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels ». Cette précision nous conduit vers un des champs de la GRH : la Gestion Stratégique des Ressources Humaines (GSRH). Plus précisément, il existerait trois grands champs d'études en GRH : macro, micro et international.

L'orientation macro de la GRH renvoie à ce que certains nomment la GSRH (Kaufman, 2001). Cette dernière va au-delà de la perspective générale des ressources humaines, voulant que les employés soient des atouts, des actifs de grandes valeurs dans l'organisation. Elle prône le développement et l'implantation de plans ayant pour visée l'obtention et le maintien d'un avantage compétitif à travers les ressources humaines. Plus précisément, la GSRH se fait par l'établissement de pratiques intégrées et synergiques lesquelles complètent et promeuvent la stratégie organisationnelle (Kaufman). Cette définition englobe donc, d'une part, l'idée des pratiques de GRH que nous avons évoquées plus haut à travers les propos de St-Onge et ses collaborateurs, puis d'autre part, l'idée de la vision organisationnelle qui rejoint la pensée de Dolan et ses collaborateurs. La GSRH est la perspective dominante dans la littérature et la pratique depuis de nombreuses années.

L'approche micro traite des fonctions mêmes de la GRH associées aux pratiques et aux politiques. Ces fonctions se divisent plus précisément en deux catégories, soit celle qui implique la gestion des individus ou des petits groupes, comme la dotation, la formation et le développement, l'évaluation de rendement etc., puis celle qui s'occupe des relations de travail. A la différence de la GSRH, ce champ emprunte

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généralement une perspective behavioriste, c'est-à-dire qu'il s'intéresse aux effets de ces pratiques sur les comportements et les attitudes des individus. Il adopte une orientation plus pointue que la GSRH

Enfin, le troisième champ est la GRH internationale ; celui-ci se concentre sur la GRH dans les multinationales. Les chercheurs et les praticiens de ce champ étudient entre autres l'influence de la culture dans la GRH.En résumé, les quelques définitions de la GRH nous amènent à concevoir cette fonction non seulement comme responsable des opérations relatives au personnel, mais également comme un partenaire organisationnel stratégique, comparable aux autres disciplines telles le marketing ou les finances. Ainsi dans ces définitions, nous conceptualisons la GRH, comme l'ensemble des activités, incluant les politiques et les pratiques, qui visent à attirer, motiver, conserver le personnel dans le but de contribuer à la réalisation de la mission, de la vision, de la stratégie et des objectifs organisationnels.

B. L’histoire :L’histoire de la fonction personnel est étroitement liée à l’histoire des entreprise et leur management qui a profondément évolué durant le dernier siècle. Les évolutions de la société ont également ont profondément influencé la manière dont on a essayé de toujours mieux articuler les activités et les personnes. La prise en compte de l’histoire ne revêt donc pas qu’un intérêt documentaire, elle permet de mesurer les différents rôles que la fonction a progressivement pris et assumés.

En effet, l’histoire de la FRH dépend de l’évolution des profils ou des compétences nécessaires pour l’assumer. Même si cette succession de profils est une reconstitution artificielle, elle traduit l’émergence de nécessités et de visions relatives à la fonction, à ses objectifs et aux problèmes auxquels elle était progressivement confrontée.

1.Quelques profils :Quatre profils principaux peuvent être notés : la discipline, le droit, la psychologie et la gestion.

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a) La discipline :Elle est illustrée par le profil de l’ancien militaire. Longtemps les responsables du personnel étaient d’anciens militaires, mis en retraite de leur corps d’origine assez jeunes, qui poursuivaient donc leur carrière dans d’autres fonctions comme la gestion du personnel. Il est difficile de mesurer l’importance réelle du phénomène mais il est certain que la seconde carrière des militaires après leur retraite de l’armée a existé et existe encore, sans que l’on puisse dire que la fonction personnel était leur destination privilégiée. Toutefois, leur présence a un sens qui mérite d’être souligné.

La gestion du travail requiert de l’organisation, de la discipline et de la rigueur. La question disciplinaire dans les préoccupations du monde du travail était primordiale jusque dans les années 1970.la question du « sabotage» au travail (pour reprendre le titre d’un ouvrage du sociologue Jean Dubois dans les années 1970) était très étudiée : elle ne recouvrait pas seulement les problèmes classiques de l’absentéisme, mais plus largement ceux du sabotage de l’outil de production, du vol, de l’utilisation des outils à fins personnelles et des différents modes de perturbation de la production. Ces domaines d’intérêt ont progressivement disparu et, hormis l’absentéisme et le turnover qui restent des sujets réguliers, les autres formes de « sabotage » donnent moins lieu, dans les pays industrialisés qui se sont « servicisés », à des travaux importants. Mais l’importance accordée à la discipline doit bien s’entendre, dans ce contexte, comme moyen d’intégrer les salariés dans des organisations de travail prédéfinies.

Des questions comme l’hygiène et la sécurité ont fredonné de l’importance à ces préoccupations puisque les conséquences possibles de comportements déviants pour les personnes d’une part, les contraintes de la loi et des normes d’autre part, exigent un respect des procédures, des règles et des processus de travail. Evidemment, si ce profil a pu prévaloir, ce n’est pas seulement du aux questions d’organisations ; c’est aussi parce que la fonction n’était pas confrontée à d’autres exigences importantes.

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b) Le droit :De nouvelles exigences apparaissent avec la complexité croissante des relations de travail, tant sur le plan individuel que collectif. Le juriste est de plus en plus nécessaire au fur et à mesure que le droit se développe. La complexité est telle que beaucoup d’entreprises n’ont plus de juriste aujourd’hui : il devient alors préférable d’avoir des professionnels des RH avec une sensibilité aux questions juridiques qui feront appel à des spécialistes extérieurs en cas de problèmes.Cette émergence du droit ne concerne pas le contrat de travail, son élaboration, son suivi et son achèvement, elle concerne aussi les rapports collectifs (représentations, obligations, négociations), ainsi que la gestion des retraites, de la prévoyance et toutes les obligations administratives afférentes.

c) La psychologie : La prise en compte des questions relevant de la psychologie et réelle. En effet, les systèmes et outils de travail ne sont pas seuls ou suffisants pour déterminer la performance au travail ; on prend conscience de l’importance de ce que la personne met d’elle-même dans l’activité. Le psychologue aide alors à prendre en compte ces caractéristiques individuelles.

Ces différences concernent les compétences, les aptitudes, mais aussi les motivations, les traits des personnalité—c’est-à-dire les manières de réagir aux situations, d’interagir avec les autres.

De plus en plus des tâches de GRH tiennent en compte ces caractéristiques individuelles. On le voit en matière de description de travail mais aussi de sélection et de recrutement, de mesure de la performance ou de gestion des carrières. La formation tient compte de la notion complexe de « compétence » de manière à en faciliter le développement. Enfin, comme le monde du travail et fait de relations, la référence aux sciences humaines permet de mieux les comprendre et les aborder dans l’entreprise, dans les situations de coordination des activités individuelles ou de résolution de leurs conflits.

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d) La gestion :L’apparition de gestionnaire répond à plusieurs logiques. Premièrement, il s’agit de mieux comprendre et intégrer les RH dans le fonctionnement de l’entreprise et de ses activités. Ainsi elle ne se situe plus en dehors de l’activité mais comme une composante à part entière. La notion de gestion évoque aussi le souci de valorisation des RH en termes de coût, d’investissement et de rentabilité. Enfin, il s’agit de considérer les RH comme un domaine de décision exigeant des politiques, une anticipation et une compréhension de leur fonctionnement et de leur « principe actif » dans l’entreprise. Le gestionnaire des RH devient ainsi un dirigeant parmi les autres.

L’émergence de la gestion se traduit dans les profils des responsables RH dont beaucoup ont cette formation ou cette expérience dans leur carrière passée. Ainsi, au niveau des personnes, ils appartiennent à une culture comme aux autres responsables, aussi sensibilisés aux problèmes économiques et de business de l’entreprise, également focalisés sur la contribution de leur domaine au fonctionnement collectif.

Cette présentation de l’histoire en quelques profils ne traduit qu’imparfaitement la réalité. Les responsables de la fonction sont toujours divers ; leur arrivée à ce milieu ne correspond pas seulement à leur émergence des préoccupations et des fonctions, elle est aussi liée à la culture de l’entreprise, à la complexité avec d’autres dirigeants. La compatibilité des

membres d’un comité de direction, leur approche commune du business mais aussi du travail collectif sont en effet une clé du

succès.

2. Les dénominations :La fonction « ressources humaines » a connu différentes dénominations selon les époques, les secteurs, les politiques des entreprises, les positions dans l’organigramme, la taille de l’entreprise, les modes, etc. Autant les fonctions de fabrication, de commercialisation, de financement ont peu évolué dans leur nom, autant la fonction qui

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s’occupe des personnes a changé au point que chacun se demande ce que sera la prochaine dénomination, correspondant à l’air temps, et plus sérieusement, à la manière de prendre en charge les questions de personnes dans les organisations.

Quelques dénominations de la fonction sociale : Personnel Affaires sociales Administration du personnel Gestion du personnel Relations sociales Gestion des ressources humaines Gestion des personnes Gestion des relations humaines Gestion des emplois et des compétences….

C. La place et les objectifs de la DRH dans l’entreprise :Les pratiques de gestion des ressources humaines n’ont qu’un but : faire en sorte que l’entreprise et ses hommes s’adaptent au marché chaotique rapidement, tout en restant performants. La fonction ressources humaines doit servir la stratégie de performance de l’entreprise. Cette finalité peut se décliner en trois missions inhérentes à toute DRH : avoir à chaque instant la bonne personne à la bonne place, maîtriser les coûts humains, faire vivre une culture. Analysons donc ces trois missions :

1. Avoir à chaque instant la bonne personne à la bonne place :

La mission de la DRH est faire en sorte que quelle que soit l’évolution de l’environnement technologique et économique, l’entreprise soit toujours au maximum de sa performance. A cette fin, toutes les politiques ressources humaines ont tournées vers un seul but : avoir un nombre adapté de personnes, qui possèdent les qualifications adéquates pour assurer le besoin de production de l’entreprise.

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Or, la DRH n’a pas un rôle de management des hommes, elle doit donc être capable de donner aux managers les outils afin que leur équipe soit quantitativement et qualitativement adaptée pour atteindre l’objectif du service.

L’outil du DRH pour avoir la bonne personne à la bonne place :

Un manager peut positionner chaque collaborateur sur la grille ci-après.

En ligne, par exemple, si le collaborateur est trop compétent pour le poste qu’il occupe, il sera positionné sur la ligne « > ». Si le manager constate que le collaborateur n’arrive pas, par manque de temps, à accomplir sa mission, il le positionne sur la colonne « < ».

Qualitatif

> 7 8 9

= 4 5 6

< 1 2 3

< = > Quantitatif

En ligne(le terme qualitatif) renvoie autant à la notion de qualification que de compétence.

En colonne(le terme quantitatif) renvoie à celui d’effectif et notamment à celui d’équivalent temps plein.

Le « > » correspond à un «surplus ou trop » par rapport à un élément de référence prédéfini.

Le « = » signe adéquat. Le « < » correspond à un « manque ou pas assez » par

rapport à un élément de référence prédéfini.

Les chiffres correspondent aux positions dans le tableau et pourraient être remplacés par des noms puisque leurs caractéristiques numéraires ne doivent pas être prises en compte dans la lecture de ce tableau.

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Cet outil n’est pas une grille scientifique précise et exacte. C’est une aide à l’élaboration d’un référentiel et à la gestion des écarts. Par exemple, toutes évolutions technologiques modifient la compétence requise des salariés. L’objectif de la DRH est d’essayer d’anticiper ces évolutions pour aider les salariés à faire évoluer leurs compétences et faire en sorte que l’entreprise reste en « 5 ». Mais ces évolutions technologiques impactent également l’organisation du travail, et notamment le nombre de personnes dont l’entreprise aura besoin pou rester performante. La DRH a donc pour mission de mettre en œuvre des politiques anticipatrices de gestion des personnes, qui lui permettent de rester en « 5 » par une flexibilité quantitative ou qualitative.

2. Maîtriser les coûts :Les directions d’entreprises souhaiteraient qu’il soit possible de mesurer financièrement, pour chaque action mise en œuvre, un retour sur investissement. Il semble important de se penser en tant que citoyen la question suivante : l’humain peut il être réduit à un chiffre dans un bilan ? Puisque notre modèle économique impose une réponse positive à cette question, une deuxième préoccupation émerge. Dans le management de l’humain, c’est-à-dire en grande partie dans la gestion de l’immatériel, est-il possible de chiffrer et mesurer le développement de l’individu ? Les entreprises ont trouvé la parade pour dévier la question en souhaitant mesurer la performance individuelle et collective. Les directions des ressources humaines peuvent mettre en place des outils qui permettent aux salariés d’être plus performants. Un certain nombre de ces outils cherchent en réalité à renforcer l’implication et la motivation des personnes en espérons que cela aura un impact sur leur performance. Or, aucune démonstration scientifique n’a jusqu'à aujourd’hui réussi à définir précisément le lien qui existe entre ces variables et donc à quantifier leur impact sur la performance.

Ainsi, la direction des ressources humaines doit à la fois prendre en compte les contraintes économiques de l’entreprise et ses exigences financières et comptables et les caractéristiques inhérentes à la nature humaine que l’organisation considère comme des contraintes. En effet, la nature humaine peut se caractériser notamment par aléatoire,

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l’incertitude, le non-maîtrisable, l’unicité et la complexité. Il est donc impossible de réduire les hommes à une case que ça soit dans un bilan ou dans un projet de développement, comme la recherche de performance que l’entreprise exigerait. En revanche, il est possible d’essayer de réguler et maitriser les couts et gains humains si est gardé à l’esprit que ces chiffres ne représentent que la partie visible et maîtrisable de l’action humaine.

3. Faire vivre une culture :Derrière ces termes simples se cachent en réalité toutes les difficultés de toute société ou organisation.la DRH doit s’assurer au minimum que :

Le collectif du travail a intégré les objectifs stratégiques de l’entreprise en les communiquant, et ce, pour deux raisons. Toute société a besoin de se projeter dans l’avenir pour vivre et agir ensemble dans le présent. Chaque homme a besoin de se sentir utile au groupe et d’être reconnu individuellement dans l’accomplissement d’une mission collective.

Les règles de fonctionnement du groupe sont respectées. Pour les ressources humaines, ces règles sont d’abord juridiques. Le respect du droit du travail est une obligation dans l’entreprise. Il s’agit également pour la DRH de s’assurer que les valeurs, issues de l’histoire de l’entreprise et de la volonté des dirigeants, sont effectivement mises en œuvre et respectées dans l’entreprise.

Tous les acteurs de l’entreprise sont dans une logique de développement durable. C’est-à-dire que l’entreprise a intégré une logique de développement économique, écologique et humain. Ce n’est pas parce que l’entreprise est à la recherche de profit, que l’homme ne peut pas se développer par le travail. Dans une logique économique, la DRH peut s’assurer que les besoins, les attentes de chaque salarié et les étapes de développement de cycle de vie de l’adulte sont dans la mesure du possible prise en compte en fonction des contraintes organisationnelles.

Les salariés sont intégrés parce qu’ils y ont été préparés : le mode régulation dominant le système organisationnel est la flexibilité interne et- externe. L’entreprise est donc coresponsable, avec le

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salarié, de son employabilité2 interne, c'est-à-dire l’adaptabilité des employés aux évolutions de l’entreprise. Elle peut également être coresponsable de l’employabilité externe du salarié, c'est-à-dire en dehors de l’organisation.

Les principales fonctions de la DRH : Embauche Organisation du travail Staffing : s’assurer que l’activité dispose bien en

quantité et en qualité des personnes nécessaires. Gestion administrative des dossiers individuels Elaboration et suivi des contrats de travail

Formation Contrôle et discipline Recrutement/sélection Statistiques, bilan social Gestion du temps de travail, des

aménagements d’horaires, de congés, des absences, des retards…

Gestion des compétences Gestion des carrières Evaluation des performances Gestion de la mobilité Organisation du travail Gestion du changement

Cette liste reste incomplète, tant les conjonctures, évolutions législatives, conditions spécifiques génèrent des demandes dans la gestion des personnes.

2 L’employabilité : est définie dans les dictionnaires de la façon suivante : « ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-être du salarié; c'est-à-dire un capital de compétences qui lui permet d’accéder, à tout moment, au marché de l’emploi, et surtout, de s’y employé… » Ou encore « la capacité d’une personne à être affectée à un nouveau travail »

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II. Chapitre 2 : l’évolution de la fonction RH et les débats actuels

Avant la Révolution Industrielle, la fonction " personnel " n'existe pas. C'est le superviseur qui se charge lui-même de recruter les employés dont il a besoin. La paie et la comptabilité sont gérées par la direction de l'entreprise. A l'issue de la Révolution Industrielle, les entreprises sont confrontées à de nombreux problèmes sociaux et humains. C'est à ce moment qu'apparaît la fonction "personnel" dans l'entreprise.

Dans un premier temps, son rôle était d'adapter les salariés aux emplois et à leur évolution. Cette fonction gère donc la main d'œuvre comme une variable d'adaptation. Le coût de cette variable doit être minimum. On est encore très loin de la notion de Ressources Humaines. La dimension humaine se réduit à un simple facteur de production, le travail de l'individu étant considéré comme une marchandise soumise aux lois de l'échange économique du capitalisme. Les seules activités de cette fonction sont le recrutement, la paie, le règlement des conflits,… La dimension humaine s'efface devant l'objectif prioritaire que constitue l'optimisation de la production. Ainsi au début du siècle, c'est le concept d'Organisation Scientifique du Travail (OST), développé par Taylor, qui est le référentiel en matière d'organisation. La division, la rationalisation et le contrôle du travail sont au cœur du taylorisme. Le taylorisme déshumanise complètement le travail, l'homme est réduit à la notion de " main d'œuvre ". Cependant, dès l'application des méthodes de Taylor, divers problèmes humains sont apparus, déstabilisant les organisations : conflits, grèves ou encore absentéisme. Ces nombreux problèmes vont remettre en cause, peu à peu, la conception tayloriste du travail.Cette fonction va énormément évoluer durant la première moitié du vingtième siècle et ceci sous l'influence de nombreux facteurs : mouvements sociaux, progrès scientifiques et évolutions économiques.

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Au cours de cette période, la dimension sociale et humaine va apparaître et se développer peu à peu dans les organisations.

On constate quatre grandes périodes durant lesquelles la fonction RH a subit de profonde transformations (activité dominante, missions, acteurs, métiers, compétences, responsabilités, moyens, outils, structure, noms de la fonction et des acteurs) : Des prémices à 1945,

Les Trente Glorieuses, les années de crise, et la période actuelle.

L'EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EST CARACTERISEE PAR SA TRANSFORMATION EN PARTENAIRE STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE ET EXPERT AUPRES DES

MANAGERS.

A. L’évolution de l’environnement macro-économique : Périodes

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EnvironnementMacro-économique

Des prémices à 1945

Les Trente Glorieuses de 1945

à 1975

Les années de crise, de 1945 à 1900

Le passage au 3e

millénaire

Environnement social et

mouvement des idées

Combat contre les excès du libéralismeTriomphe du Front populaire en 1936Grèves, chômage, …

Rejet des formules de congestion dès 196Grandes grèves pour augmentations de salairesIntégrations sur les inégalités sociales et l’autorité

Désétatisation, déréglementation, désinflation à partir des années 80Discours : l’investissement dans le capital humain est majeurMouvement « éthique »

Généralisation de la « pensée unique », malgré quelques grandes luttes sociales pour préserver les acquis (retraites, santé…)PrécarisationFacture socialeStress et individualisme

Environnement économique et

entreprise

Essor du capitalisme industriel et financierRecherche de gains de productivité de la main-d’œuvre directe

Forte croissance industrielleContrôle de gestion, contrôle budgétaire et commercial en développement

Concurrence exacerbéeCrise de surproductionChômage massif croissantPlans sociaux à répétition

Euro, élargissement de l’Europe, mondialisation, délocalisation, fusions-acquisitions, désindustrialisation, conjoncture ralentie, crises politique et économique

Environnement technologique et

production

Séparation conception/exécutionRationalisation des équipementsProgression du savoir faire artisanal

Approfondissement du TaylorismeChaine de montage, mécanisation, informatisationDiversification limitée des produitsCompromis salariaux

Nouvelles technologies (électronique)Nouveaux métiersOpérateurs polyvalentsProduction diversifiée en petites séries

Technologies de l’information et de la communication (TIC)Qualité et certificationsProduction à la fois de masse et différenciéeRecomposition des taches

Environnement politico-légal et

droit social

Rapport Villermé (sur l’apprentissage)Développement des lois socialesSécurité sociale

Droit de grève RetraitesCongés payés(1958)Accords de Grenelle(1968)Création ANPE(1966),APEC (1967)Nombreuses lois : SMIC

1983 : année la plus prolifique de l’histoire du droit de travail : 39 heures, 5e semaine de congés payés, lois Auroux, contrats de solidarité, retraite à 60 ans…..

Gouvernement socialiste (1997) et « cohabitation » puis montée du FN et retour de la droitePoursuite des privatisationsLois sur les 35 heures, emplois aidésRéforme des retraites

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B. La répercussion des évolutions sur la fonction ressources humaines :

1. L’émergence de la fonction Personnel

a) Des prémices à 1945

Avant 1914C’est une fonction quasi inexistante, car la taille des entreprises ne

justifie pas sa création. Les pratiques patronales sont superficiellement les mêmes. Les patrons jouent un rôle d’urbanistes, d’épiciers, de banquiers. Ils jouent aussi un rôle dans le domaine culturel, mènent des actions sociales, apportent une certaine sécurité. Ce sont les patrons qui exercent la fonction Personnel, nommant cependant parfois un mandataire.

La réglementation sociale et juridique est peu contraignante.

1841 Travail des enfants 1884 Droit syndical.

De la guerre à 1936La réglementation sociale se développe :

1919 Journée de 8 heures 1928, 1930 Assurances sociales 1932 Allocations familiales - Création du diplôme

d’assistante sociale.

Dans les entreprises, un homme du personnel ou un service du personnel apparaît.

De 1936 à la guerreEn 1936, le Front Populaire est au pouvoir. Des grèves éclatent. On

assiste à un développement de la législation:

Semaine de 40 heures Congés payés

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Dans les entreprises, on assiste à la création d’une Direction du Personnel, au développement des œuvres sociales. La gestion des hommes, et l’importance des contacts avec le personnel sont des concepts nouveaux.

b) Les Trente Glorieuses

De 1945 à 1960On note une évolution de la réglementation :

1945 Sécurité Sociale 1950 SMIG 1956 3èmes semaines de congés payés.

Les idées évoluent aussi :

Un lien est mis en avant entre le développement des relations ingénieurs/ouvriers et l’augmentation du rendement.

On associe le capital au travail, on développe les participations.

On assiste à une transformation des conditions matérielles du travail (Maya, Ecole des Relations Humaines).

Les travaux de Maslow sont reconnus.

C’est au cours de cette période que la fonction ressources humaines se professionnalise, avec la création d’associations. Son contenu est mieux défini.

On y trouve les fonctions traditionnelles :

Effectifs Embauches et choix Qualification du travail Réglementation et discipline Administration du personnel Relation avec le personnel

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De 1969 à 1975Dans le domaine socioculturel, on assiste à un regain de la

méfiance envers les grandes entreprises. En effet, le « Complexe du Cocorico » tend à disparaître, le mythe de la modernité s’effondre, les motivations de standing sont en perte de vitesse. Les individus ressentent plutôt le besoin de s’exprimer, de s’accomplir. Ils refusent l’autorité. La réglementation évolue :

1969 4èmes semaines de congés payés 1970 SMIC.

La fonction évolue, avec la mise en place de structures de réflexion sur la qualification, la gestion des carrières des cadres...

Et le tableau ci-dessous regroupe les différents changements qui ont atteint la fonction RH suite à l’évolution de l’environnement macro-économique :

PériodesEnvironnementMacro-économique

Des prémices à 1945

Les Trente Glorieuses de 1945 à 1975

Les années de crise, de 1945 à

1900

Le passage au 3e

millénaire

Politique sociale et fonction ressources

humaines

Politiques d’œuvres sociales /Services médicaux et sociaux dans les entreprises Assistance aux personnels et aux famillesCréation de centre d’apprentissage

Transformation des conditions matérielles de travail (sécurité..)Développement de la formationMéthode d’analyse et d’évaluation du travail

Déclin du taux de syndicalisation.Travail à la chaine pour 7% de la pop ouvrière.62% de la population active dans les services informatique et bureaucratique transformant les métiers et le travail.Modification de la gestion RH en liaison avec l’informatisation

Prise de conscience par l’entreprise de sa responsabilité par rapport à l’emploi dans un contexte de plans sociaux et d’un taux de chômage >12%Rigueur salariale et flexibilitéSollicitation d’idées, de projets pour « gérer sans vagues » les sureffectifs et la réduction du temps de travail.Problématique contradictoire entre préretraites et allongement de la durée de travail, entre plans sociaux, maladies professionnelles et accroissement de productivité

Avant 1916 : pas de fonction personnelDe 1917 à1935 :Emergence d’une

82% d’entreprise ont une direction de personnel en 1961 qui gère les effectifs,

Années 1970 à 1980 : trois missions : administration

Fonction directement confrontée aux changements des politiques sociales :

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Activité dominante de la fonction RH

fonction autonome et mixte : personnel+ services générauxDe 1936à 1946 : besoin de contacts permanent (salarié/direction)Droit du travailGestion administrative (paye+sanction)Assistance et œuvres sociales

embauches et qualification, discipline, administration du personnelRationalisation des procédures, négociation sociales, relations syndicalesAprès 1960 : motivation, dynamisation, formation……

sociale du contrôle de travail, gestion des personnes et développement social nécessitant des compétences différentes : négociation, animation, écoute psychologique,Analyse sociologique.

-gestion des compétences et des réorganisations : 35 h, plans sociaux, reclassements-démarches qualité, démarche sécurité-communication interne et externeGestion de projet conjoncturels (35h, retraites, VAE….)

Acteurs, métiers, compétences,

responsabilités, moyens,

Avant 1916 : fonction exercée par les patrons ou par les contremaitresDe 1917 à 1935 : responsable des questions des personnelDe 1936à1946 : appel à des juristes, journaux d’entreprise, assistance directe au personnel

Décentralisation de la fonction dans les grandes entreprises dès 1960InformatisationRelations humaines au premier rang des préoccupations après 1960 avec la gestion administrative et la formation et dans les années 70 retour à préoccupations techniques.Début des plans sociaux, recherche d’implication des personnels

86% des entreprises ont une fonction personnel spécifique en 1977.Début de la « fonction partagée »par :-le responsable RH et la direction générale pour élaborer la politique méthodologique et règlement.-et l’encadrement pour former ou faire former, apprécier, promouvoir, rémunérer

Rôle centrale de conseil à la hiérarchie et aux dirigeantsDeux volets de la fonction se dessinent :1) fonction opérationnelle dans la coopération de la hiérarchie avec une mission : obtenir un rendement optimum des RH

2) Fonction stratégique gestion d’environnements complexes,prospective.En 90, 4DRH sur 5 sont membres du comité de direction

Outils de gestion

Tests pour recrutement

Méthodes Centor, Hay, Corbin, d’analyse du travail

Appréciation annuelle,Plan de formation,Bilan social

Certification qualitéAudit sociale-RH (recrutement, gestion de carrières, e-learning)Logiciel spécial en RH ou intégrés à la gestion globale (SAP)Internet, intranet

Structure, intitulés de la fonction et des

acteurs

Service paye, service personnelChef de la main-d’œuvre puis chef du personnelChef des services sociauxDirecteur du personnel

Directeur du personnel puis directeur des relations du travail, souvent des ingénieursFormations spécifiques (IUT…) dans les années 70

Chef du service personnel , directeur des RH, directeur des affaires sociales dans les grandes entreprisesRecours croissant à des consultantsDes formations spécifiques RH se développement : DESS, maitrises….

Responsable du développement RH et des compétencesManager des RHDirecteur ou responsable des RHEmplois externalisés:Consultants, coachs, mais aussi paie en cabinet d’expert comptable

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C’est ce que confirment dans une publication récente Jean Nizet et François Pichault 3 :

« Certains traits de l’environnement retiendront notre attention dans la mesure ou ils exècrent une influence spécifique sur l’adoption de tel ou tel modèle de gestion des ressources humaines : le marché du travail, la politique de réglementation sociale en vigueur, le marché des biens et services concernés, et le contexte culturel. La plupart de ces traits peuvent se référer à la fois au contexte national et au contexte sectoriel dans lesquels se trouve l’organisation considérée »

Remarque : Il faut souligner que l’évolution de la fonction Rh ne concerne pas de façon identique toutes les entreprises. En effet, selon leur organisation, leur activité, leur taille, elles vont développer de manière très inégale les différentes missions de la fonction, contrairement à ce que peut laisser supposer une lecture trop « historique » des tableaux précédents.

C. Orientations et débats actuels : Sans prétendre à une présentation exhaustive des débats actuels, il est apparu quelques grandes constantes, à la fois chez les auteurs spécialistes des questions RH ainsi que pou des professionnels de la fonction

1.La décentralisation de la fonction :

Une partie des activités et missions dévolues auparavant au service RH sont transférées aux chefs de service et à l’encadrement des personnels, c’est-à-dire aux hommes de terrain, dans les usines ou les services.

3 « L’éclatement des modèles en GRH, l’explication par la contingence, son intérêt et ses limites », in Ressources Humaines, op. cit.

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«Les 2000 managers opérationnels du groupe vont être désormais responsables de la fonction RH pour les salariés dont ils ont la

charge ».4

M.Thévenet (1992) propose5 :

« Une liste indicative des activités et missions de GRH qui sont susceptibles d’être réalisées par les responsables d’équipes.

Les managers opérationnels peuvent être amenés à participer à des activités de recrutement (phase de spécification des

besoins mais aussi des sélections), d’appréciation des performances, de formation du personnel et d’analyse des besoins individuels, de rémunération dans des démarches

d’individualisation, d’analyse de poste d’emploi….. ».

Une enquête de la GEGOS sur la fonction ressources humaines, datant de 19936, montrait que trois quarts des effectifs travaillaient en unités décentralisées. Cette tendance s’est confirmée depuis. Selon Dimitri Weiss7 ,

« la gestion des RH n’est plus de la compétence exclusive des directeurs des ressources humaines ».

Une gestion exclusive et centralisée des problèmes de personnel a produit une déresponsabilisation de la hiérarchie et un faible impact des solutions adoptées par la direction des RH. Il fallait donc inverser la tendance, même si l’on a pu constater, ici ou là, les effets pervers de cette décentralisation. La « fonction partagée » s’est en effet quelquefois traduite en termes d’appropriation de pouvoir et d’autonomie, les opérationnels se réservant les taches nobles (formation, promotions, affectations, voire augmentations) et déléguant au service RH les tâches ingrates (sanctions disciplinaires, mutations,

4 In « Renault remanie sa DRH… de fond en comble », liaisons sociales, décembre 19975 Cité par Alain Bernard, Dominique Besson et Slimane Haddji : « la compétence éclatée dans les effets d’organisation. Le dilemme américain : développer ou recruter les compétences ? » , in Ressources humaines, une gestion éclatée, Op. cit.6 Revue Personnel, n°332, mai 1992, p.55.7 In la fonction RH, Paris, Les Editions d’organisation, 1992.

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licenciements). Actuellement le débat porte sur la productivité des services fonctionnels – et le service RH est concerné – ce qui se traduit par des réductions des effectifs et le transfert aux opérationnels d’un certain nombre d’activités. En parallèle, les services RH s’orientent vers une professionnalisation accrue : les membres du service doivent détenir des expertises au service des dossiers les plus délicats ou nouveau à gérer, et devenir des consultants internes au service des opérationnels.

Une tendance semble apparaître, du moins dans certaines grandes entreprises qui séparent nettement la fonction RH en deux pôles :

D’une part les fonctions et métiers opérationnels, caractérisés par des « correspondants RH » d’usines ou des Responsables Ressources Humaines (RRH) de sites, avec leurs assistants opérationnels,

Et d’autre part une fonction prospective, chargée de réfléchir à moyen ou long terme, sur les compétences ou la gestion des carrières, mais en relation étroite avec la stratégie de l’entreprise. On parle alors de « Développement RH ». il s’agit, par exemple, de réfléchir aux conséquences à 10 ans de la politique de la promotion interne vers les fonctions de cadre de façon à éviter d’avoir un jour des cadres quinquagénaires non mobiles qui entreront en conflit de génération avec de jeunes ingénieurs nouvellement embauchés….C’est également réfléchir aux conséquences d’une fusion ou acquisition, ou encore à la gestion des âges dans le cadre des vieillissement prévisible de la population salariée.

2. Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH :

L’ancienne version des normes ISO 9000(version 1994) tenait peu compte de la dimension ressources humaines dans l’entreprise. Le contexte économique et social du début des années 90 dans lequel s’est inscrite l’élaboration de cette norme permet de comprendre la faible place consacrée aux RH. En effet, beaucoup d’entreprises étaient en proie à des difficultés économiques, à des plans sociaux à répétition.

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La version 94 a surtout mise en place de procédures (assurance de reproductibilité) que des hommes étaient chargés d’appliquer (travail prescrit). A tel point que la fonction RH s’est jusqu’à présent sentie peu concernée par la certification.

A l’inverse, la version 2000 des normes ISO est élaborée dans une période où des compétences viennent à manquer, où le management prend conscience (tardivement) que le facteur humain est décisif pour la bonne marche de l’entreprise et la qualité des produits et des services. Cette version, qui prévoit explicitement un chapitre « management des ressources » et « ressources humaines », replace donc les hommes au centre des processus qualité.

«La norme ISO 9000 version 2000 ouvre des perspectives dynamiques en manière de management des ressources

humaines à travers les exigences qu’elle prévoit. La mise en œuvre de ces exigences est l’occasion pour l’entreprise de

faire du management des ressources humaines un processus fortement contribuer à l’obtention des objectifs qualité, voire le

processus capital. »

En termes de management des ressources, la nouvelle norme précise : l’organisation doit déterminer et fournir les ressources nécessaires pour mettre en œuvre et entretenir le système de management de la qualité. Il doit améliorer en permanence son efficacité pour accroître la satisfaction des clients en respectant leurs exigences.

En termes de ressources humaines : le personnel effectuant des tâches ayant une incidence sur la qualité doit être compétent sur la base de la formation initiale et professionnelle, du savoir-faire et de l’expérience. L’organisme doit :

Déterminer les compétences nécessaires pour le personnel effectuant un travail ayant une incidence sur la qualité du produit ;

Pourvoir à la formation ou entreprendre d’autres actions pour satisfaire ses besoins ;

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S’assurer que les membres de son personnel ont conscience de la pertinence et de l’importance de leurs activités et de la manière dont ils contribuent à la réalisation des objectifs qualités ;

Conserver les enregistrements appropriés concernant la formation initiale et professionnelle, le savoir- faire et l’expérience.

3. La loi de modernisation sociale (2001) :

Sans passer en revue toutes les modifications sociales prévues, elle a introduit le thème du « harcèlement moral » comme cause de maladie professionnelle entrainant un recours croissant de contentieux jugés devant les tribunaux des Prud’hommes…. Parallèlement, les maladies professionnelles (dont le stress, les troubles musculo-squelettiques, TMS) ont été l’objet de nombreux colloques, et les coûts que représente l’absentéisme, les pensions d’invalidité, les contentieux et les assurances contre les risques professionnels ont amené les entreprises, en collaboration active avec les comités d’hygiène, sécurité et conditions de travail (CHSCT) à entreprendre des actions volontaristes de prévention.

On a vu ainsi apparaître de nouvelle activité « le coaching » en particulier, afin de former ou plutôt d’accompagner les cadres à la gestion de leur stress, les faire réfléchir et progresser quant à leurs pratiques managériales.

Par ailleurs, la loi de modernisation sociale a introduit la possibilité pour toute personne de faire valider les acquis de son expérience (professionnelle ou bénévole) en vue d’obtenir tout ou partie d’un diplôme.

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III. Chapitre 3 : Les compagnies de chemin de fer ou la naissance et la

construction du modèle moderne de management et de gestion du

personnelLes travaux historiques de G. Ribeill8 et plus récemment ceux de F. Caron9 sont, de ce point de vue, très éclairants. Les compagnies de chemin de fer qui se structurent dans la deuxième partie du XIXème siècle sont conduites à coordonner et à combiner à grande échelle des problèmes complexes dans les domaines financiers (recours massif aux capitaux), technique (poids des ingénieurs, compte tenu des contraintes techniques) et de gestion du personnel. Ce dernier aspect étant loin d’être négligeable compte tenu des effectifs très importants – 28 000 en 1851, 44 000 en 1855, 78 000 en 1860, 138 000 en 1869– et de surcroît dispersés. Nous passerons en revue trois aspects caractéristiques de la construction de ce modèle managérial : le recrutement des personnels, l’organisation hiérarchique et le principe du « commissionnement », sorte de pré statut du personnel avant l’heure.

A. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigés :Les futurs dirigeants et les membres de l’encadrement sont recrutés sur titre, à la sortie des écoles d’ingénieurs, selon une hiérarchie bien affirmée avec dès 1870 une domination marquée des polytechniciens issus du corps des Ponts. Les ingénieurs civils issus des écoles des Arts et Métiers ou de l’Ecole Centrale, sauf exceptions, n’occupent pas des postes de hauts dirigeants. A partir des années 1850, au moment où l’organisation des réseaux se stabilise, le poste de directeur général, 8 Ribeill G., La révolution ferroviaire, 1823-1870, Belin, 1993.9 Caron F., Histoire des chemins de fer en France, 1740-1883, Fayard, 1997. L’essentiel des informations qui suivent est issu de ces deux textes.

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qui consacre, pour le coup, l’arrivée des premiers dirigeants-managers salariés français, est quasi exclusivement occupé par des ingénieurs d’Etat. Cette solution constitue, selon F. Caron, « un aboutissement naturel de la culture, essentiellement administrative, du corps des Ponts et Chaussées ».

A l’autre extrémité de l’échelle, le recrutement du personnel dit « subalterne » s’effectue par le bas de la hiérarchie, pour permettre une intégration dans la durée et une gestion administrée de l’emploi d’une majorité d’agents, en particulier à partir de l’Empire. La limite d’âge de recrutement est fixée en général à 35 ans, pour faciliter une « accoutumance » plus aisée aux contraintes des métiers du rail et pour permettre accessoirement la constitution d’une retraite. Le système de recommandation, qui s’institutionnalise à tous les niveaux, joue un rôle important. Très vite, d’ailleurs, un marché interne de l’emploi se met en place, avec le recrutement des enfants d’agents. D’une manière générale, les procédures de recrutement se stabilisent dans toutes les compagnies vers 1868.

B. Une organisation centralisée et fortement hiérarchisée et un marché administré de l’emploi :

Les dispositifs de recrutement s’articulent avec une subordination très stricte à tous les niveaux, dans une logique d’obéissance et de soumission, déterminée en grande partie par les contraintes techniques du système. Une hiérarchie et une classification des fonctions se mettent alors progressivement en place dans les compagnies, sur la base de trois variables : la position dans la hiérarchie du commandement, le niveau de responsabilité et le niveau de qualification des postes occupés par les ingénieurs. Confrontées à la nécessité d’administrer des populations importantes, d’assurer des perspectives d’évolution et de gérer les salaires, les compagnies imaginent le principe de la régulation administrative. Ainsi, à l’intérieur de chaque catégorie d’emploi, pour une même fonction, il est créé des « classes » et des « échelons », avec des niveaux de rémunération différents, sans changements de poste. (Certains font alors l’éloge de « l’avancement régulier sur place »…). L’ancienneté joue donc un rôle prépondérant pour le passage d’une classe à l’autre à l’intérieur de chaque « catégorie », par rapport à l’avancement au choix. Le poids de l’écrit dans ce type d’organisation demeure, comme on l’imagine, très fort, qu’il s’agisse de la transmission des ordres ou de la

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production des très nombreux règlements, qui se déclinent sous forme d’instructions le long des lignes hiérarchiques. La seule exception notable concerne les sanctions rendues de manière discrétionnaire, qui s’échelonnent entre la simple réprimande et la révocation. Si la subordination à la hiérarchie constitue un principe organisationnel, la surveillance « usinière » directe s’avère impossible pour un certain nombre de fonctions (postes « mobiles » dans les trains ou isolés dans les gares). D’où le recours à des systèmes de primes dites de « bon service » ou « d’économie ».

C. Un quasi statut : le « commissionnement » :Le commissionnement constitue l’aboutissement logique de ce type d’organisation, conduite à intégrer dans la durée un nombre important d’agents. Il s’apparente à un statut du personnel avant l’heure (le statut fut acquis en 1921). Il comporte une quasi garantie de l’emploi, sauf faute grave entraînant la révocation, et assure le versement d’un traitement annuel, réglé mensuellement, qui garantit de fait un avancement régulier et la retraite. En réalité, la commission est réservée à un premier cercle de métiers spécifiquement ferroviaires, il est vrai fort élargi, puisqu’il représente les deux tiers des effectifs au début des années 1880. En étaient exclus les personnels affectés aux échelons les plus bas des dépôts et de la voie, et les personnels affectés à l’ensemble des ateliers (comme les ouvriers d’entretien), à l’exception des contremaîtres et des chefs d’équipe. En sont également écartés les « agents à l’essai » de l’exploitation, les « auxiliaires des chantiers d’entretien de la voie » et les « ouvriers en régie » des ateliers payés à la journée, qui permettent d’absorber les afflux saisonniers d'activité.

En complément de ce commissionnement, les compagnies développent des dispositifs paternalistes qui contribuent encore à fixer le personnel dans la durée. Ainsi des systèmes de retraite sont mis en place à partir des années 1850, financés par des retenues sur le salaire au départ de 3 à 4% et dont les droits s’ouvrent dès l’âge de 50 ans, après 20 ans dans les services actifs. Les services médicaux, font leur apparition dès la fin des années 1840. Ils s’occupent des visites d’embauche et du suivi de l’état de santé des agents, qui bénéficient également de la gratuité des soins médicaux. Les « économats » proposent des prix inférieurs de 25 à 30 % à ceux du marché extérieur.

Enfin, la politique du logement (les fameuses « cités cheminotes ») se développe surtout dans le troisième tiers du siècle, autour des gares.

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Comme on le voit, les compagnies de chemin de fer ont inventé une forme moderne de gestion du personnel, dans le cadre d’une gestion administrée de l’emploi, dans sa forme « typique », appelée à un bel avenir…

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Conclusion

S’il y a véritablement un domaine de la gestion qui a beaucoup évolué ces vingt (20) dernières années, c’est bien le domaine de la GESTION DES RESSOURCES HUMAINES qui prend chaque jour un peu plus d’importance dans les fonctions de l’entreprise.

De nouveaux concepts liés à l’évolution de la fonction RESSOURCES HUMAINES, apparaissent régulièrement et font l’objet de recherches, et de théories de développement dans le cadre d’une plus grande maîtrise des problèmes humains dans l’entreprise.

C’est pourquoi, eu égard aux domaines couverts par la fonction RESSOURCES HUMAINES, on peut sans risque de beaucoup se tromper, affirmer que la GESTION DES RESSOURCES HUMAINES, est véritablement la fonction la plus partagée dans l’entreprise.

En effet, bâtie sur une convention : « La première richesse d’une entreprise ce sont les femmes et les hommes qui la composent », la GESTION DES RESSOURCES HUMAINES est présente à tous les niveaux de l’entreprise.

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Bibliographie

Fonctions RH - Politiques, métiers et outils des ressources humaines

2e édition

Par : Maurice Thévenet , Cécile Dejoux , Eléonore Marbot ,Etienne Normand , Anne- Françoise Bender

La fonction Ressources Humaines - Métiers, compétences et formation

2e édition

Par : Jacqueline Barraud , Françoise Kittel , Martine Moule

Ressources humaines

2ème édition

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Par Dimitri Weiss , Collectif

Table des matières

I. Chapitre 1 : la fonction « Ressources Humaines »____________5A. Définition de la Gestion des Ressources Humaines :____________________________________________5

B. L’histoire :_____________________________________________________________________________71. Quelques profils :______________________________________________________________________________7

a) La discipline :________________________________________________________________________________7b) Le droit :___________________________________________________________________________________8c) La psychologie :______________________________________________________________________________9d) La gestion :_________________________________________________________________________________9

2. Les dénominations :___________________________________________________________________________10

C. La place et les objectifs de la DRH dans l’entreprise :__________________________________________111. Avoir à chaque instant la bonne personne à la bonne place :___________________________________________112. Maîtriser les coûts :____________________________________________________________________________133. Faire vivre une culture :________________________________________________________________________14

II. Chapitre 2 : l’évolution de la fonction RH et les débats actuels_16A. L’évolution de l’environnement macro-économique :_________________________________________17

B. La répercussion des évolutions sur la fonction ressources humaines :____________________________181. L’émergence de la fonction Personnel_____________________________________________________________18

a) Des prémices à 1945_________________________________________________________________________18Avant 1914____________________________________________________________________________________18De la guerre à 1936____________________________________________________________________________18De 1936 à la guerre____________________________________________________________________________19

b) Les Trente Glorieuses________________________________________________________________________19De 1945 à 1960________________________________________________________________________________19De 1969 à 1975________________________________________________________________________________20

C. Orientations et débats actuels :___________________________________________________________231. La décentralisation de la fonction :________________________________________________________________232. Impact des nouvelles normes ISO et problématique RH :______________________________________________253. La loi de modernisation sociale (2001) :____________________________________________________________26

III. Chapitre 3 : Les compagnies de chemin de fer ou la naissance et la construction du modèle moderne de management et de gestion

du personnel_____________________________________________27A. Les politiques de recrutement : dirigeants et dirigés :__________________________________________27

B. Une organisation centralisée et fortement hiérarchisée et un marché administré de l’emploi :________28

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C. Un quasi statut : le « commissionnement » :_________________________________________________29

Bibliographie____________________________________________31

Sommaire des Annexes :

Annexe 1 : LA DIFFERENCE ENTRE L’ADMINISTRATION DES PERSONNELS ET

LA DRH…………………………………………………………………………………………………3

Annexe 2 : L'EVOLUTION DE LA FONCTION RESSOURCES HUMAINES EST CARACTERISEE PAR SA TRANSFORMATION EN PARTENAIRE STRATEGIQUE DE L'ENTREPRISE ET EXPERT AUPRES DES

MANAGERS……………………………………………………………………………………………………..19

Annexe 3 : L’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT MACRO-ECONOMIQUE…….20

Annexe 4 : LES DIFFERENTS CHANGEMENTS QUI ONT ATTEINT LA FONCTION RH SUITE A L’EVOLUTION DE L’ENVIRONNEMENT MACRO-ECONOMIQUE ……….24

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Documents

Fonction rh, évolution et approches