Fondamentaux de la Conduite de Projets - Erick … · Cycle de vie et phases d’un projet Planiﬁcation Introduction Gestion de projets ... Cycle de vie et phases d’un projet

IntroductionOrganisation de projets

Pilotage de projetCommunication et Gestion des risques

Outils d’assistance

Fondamentaux de la Conduite de Projets

Erick Stattner

Maître de Conférences en InformatiqueLaboratoire LAMIA - EA 4540

Université des Antilles et de la Guyane, France

[email protected]

Erick Stattner Fondamentaux de la Conduite de Projets 1 / 132

www.erickstattner.com




Description du cours

Objectif:

Se familiariser avec toutes les étapes qui permettent la bonneréalisation d’un projetEtre capables:

I Expliquer ce qu’est un projetI Connaitre le cycle de vie d’un projetI Identifier les taches, leurs dépendances, leur planificationI Mettre en place un plan de management





Description du cours

Organisation de l’enseignement:

CM: 8h

TD: 10h

TP: 10h

Modalités dévaluation de l’UE:

1 note de CC1 note de TP

I Plan de management à mettre en place (en groupe)I CC





Sommaire

1 Introduction

2 Organisation de projets

3 Pilotage de projet

4 Communication et Gestion des risques

5 Outils d’assistance





PrésentationProjetGestion de projetsCycle de vie et phases d’un projetPlanification

Sommaire

1 IntroductionPrésentationProjetGestion de projetsCycle de vie et phases d’un projetPlanification




5 Outils d’assistanceErick Stattner Fondamentaux de la Conduite de Projets 5 / 132





IntroductionPrésentation

Étude du gouvernement américain menée sur les logiciels en1979:

47% Payés mais jamais livrés

30% Livrés mais jamais utilisés

20% Abandonnés ou refaits

3% Utilisés après modification

2% Utilisés tels quels

Source: Software Engineering, par Sangeeta Sabharwal







Les projets aujourd’hui:

Source: Chaos Report, par Standish Group







Les raisons de l’échec?







Les raisons:







Les raisons:







D’où la nécessité de:

Mettre en place des méthodes efficaces de management

Créer de nouveaux outils et améliorer les outils existants

Établir des normes de gestion, d’organisation, de communication

Informatique:

Génie logiciel / Ingénierie logicielleScience qui s’interesse aux méthodes de travail et aux bonnespratiques de developpement







Réponses à différents niveaux:1 Analyse/Conception: Analyse et de modélisation

I Requirement engineering OU Intelligence requirementI Exemple: MERISE, UML

2 Planification: Outils d’organisationI Exemple: Gantt, Pert

3 Réalisation: Amélioration des outilsI Niveau d’abstraction plus élevé: L1G, L2G, L3G, L4GI Nouveaux paradigmes: PS, POO, POE, POAI IDE/Atelier de genie logicielI Nouvelles méthodes de dev: methodes agilesI Tests: unitaires, fonctionnels, etc.







Votre expérience des projets:

Besoin bien défini/énoncé

Délais et taille d’équipe figés

Risques limités

Outils imposés (machines, langages, ...)

Peu d’aspects de qualité

Mais la réalité est toute autre !







De l’activité non-répétitive ... à l’activité récurrente

Projet 6= Production ??







Production Projet







Exemples:

Un grand constructeur automobile fabrique 2000 véhicules parjour, il s’agit de PRODUCTION.Par contre s’il envisage de concevoir un nouveau modèle quirépond à un ensemble de critères, on parlera de PROJET.

En revanche, lorsque la fabrication à la chaine débute, lePROJET est fini et l’on rentre dans la phase de PRODUCTION.







En résumé, un projet se caractérise par:

Un caractère unique

Composé d’une multitude de tâches

Fait souvent appel à des spécialistes

Exige une organisation claire

Implique une analyse financière

Doit respecter des contraintes (durée, délais, cout)

Irréversibilité forte







Paradoxe du projet






IntroductionProjet

Définition:"Un projet est une action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquementet progressivement une réalité à venir, pour laquelle on n’a pas encored’équivalent"

AFNOR (L’Association française de normalisation)

"Le projet est un ensemble d’actions à réaliser pour satisfaire un objectifdéfini, dans le cadre d’une mission précise, et pour la réalisation desquelles ona identifié non seulement un début, mais aussi une fin".

AFITEP (Association Francophone de Management de Projet)

"Processus unique, qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées etmaîtrisées comportant des dates de début et de fin, entreprises dans le butd’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques telles que descontraintes de délais, de coûts et de ressources"

ISO10006






IntroductionProjet

Définition:

Plus généralement,Ensemble des actions qui concourent à l’obtention d’un résultatdéfini, connu et mesurable dans un délai imparti.






IntroductionProjet

Un projet peut-être identifié si les conditions suivantes sontréunies:

Un client demandeur

Il existe un chef de projet

Un objectif clair a été défini

Un délai a été défini

Un budget a été défini

Il est unique

Il implique une part de nouveauté ou d’innovation






IntroductionProjet

Exemples de projet:

Conception d’un nouveau téléphone

Realisation d’un logiciel

Migration d’un parc informatique

...






IntroductionProjet

N’est pas considéré comme projet:

Toute tâche répétitive

Toute tâche qui n’a pas de délai de fin

Toute tâche d’une ampleur très petite






IntroductionGestion de projets

Gestion de projets:

La gestion de projet est l’activité qui vise à organiser de bout enbout le bon déroulement d’un projet.Met en oeuvre tout le savoir, les outils et les techniques pourveiller au

I Démarrage du projetI Bon déroulementI Adaptation en cas d’imprévus

C’est le Chef de projet qui administre les détails, au jour le jouret planifie les taches à réaliser.






IntroductionGestion de projets

Quelques bonnes règles en matière de gestion de projet:

Comprendre clairement les objectifs

Un plan de management bien établi

Une communication efficace

Un périmetre maitrisé

Le soutien des tous les intervenants






IntroductionCycle de vie et phases d’un projet

Etape d’un projet:En général, tout projet se décompose en 5 grandes phases

1 Analyse2 Conception3 Planification4 Réalisation5 Clôture

Chaque spécialité (bâtiment, automobile, informatique, ...) vadéfinir un cycle de vie adapté

Ces phases peuvent être découpées en sous phases







Phases d’un projet:







1. Analyse des besoins

Aussi appelée "Spécification"Comprendre les besoins: Quoi? Pourquoi?

I Étude du contexte- type de produit, intervenant, etc.

I Comprendre les besoins et les objectifs- le produit devrait permettre de faciliter quoi?

I Comprendre le processus existant- Comment procède le client avant (aide à comprendre attentes)

I Étudier le marché- produits similaires- etudier les pt forts et limites des concurrents

Étudier la faisabilité

A l’issue de cette phase: Autoriser ou pas le projetErick Stattner Fondamentaux de la Conduite de Projets 28 / 132






1. Analyse des besoins

Phase difficileLe client et les informaticiens ne parlent pas le même langage !

Travaux sur la modélisation du besoins:Requirements engineering

Pas d’algorithme miracle:Longues discussions avec le client !Outils

I UML (Diagramme de contexte, case d’utilisations, ...)







2. Conception

Répond à la question comment?Se base sur l’analyse (spécifications) pour décider dessolutions

I Fonctionnalités identifiées = objectifsI Décrire plus finement chaque fonctionnalitéI Identifier les ressourcesI Décrire les étapes à mettre en oeuvre pour atteindre les objectifs

Ex. Consulter produits:1) Se connecter à la BD 2) Sélectionner les produits à consulter3) Organiser la liste 4) Transférer la liste au client







2. ConceptionA l’issue de cette phase:

I Acteurs sont identifiésI Les échanges sont identifiésI Connaissance des principaux composantsI Maquette de l’application

Le tout consigné dans un dossier de conception







3. Planification

Répond aux questions: Quand? avec quels moyens?

Définir le périmètre du projet

Raffiner les objectifs

Découper le projet en taches élémentaires

Ordonnancer ces taches

Identifier les acteurs, les délais et le financement.

Planifier la communication

Identifier les risques et les solutions alternatives

A l’issue de cette phase: Plan de management







4. Réalisation:

Exécuter le plan de management

Veiller au bon déroulement du projet

Coordonner les ressources, les équipes

Communiquer

Gérer les aléas

Effectuer des tests et garantir la qualité

A l’issue de cette phase: Le produit final







5. Clôture

Aussi appelé “livraison” ou “mise en exploitation”Mener les activités en bonne fin

I Clôturer les contratsI Installer matériel et logiciel chez le clientI Former les utilisateurs

Bilan du projet (expérience, points forts/faibles)

A l’issue de cette phase: Déploiement







Cycle de vie d’un projet:

Comment dérouler ces différentes étapes?







Cycle de vie

De nombreux travaux menés sur les façons de dérouler lesétapes

Plusieurs modèles:Description abstraite des étapes à mener et leur enchaînement.Cycle de vie:

I Décrit l’enchainement des étapes à réaliser pour mener à bien unprojet

I Application d’un modèle pour un projet spécifiqueI Évidemment, le modèle peut-être adapté aux besoins







Modèle en cascade

Modèle hérité du BTP"fondation avant toiture"

Étapes effectuéesséquentiellement

Retour sur les étapesprécédentes à la fin







Modèle en cascade

Avantages

Facile à mettre en oeuvre

Facile à comprendre

Efficace pour les développements interne

InconvénientsChangements difficiles à intégrer

Peu de marge de manoeuvre à la fin

Une phase ne démarre que lorsque la précédente est finie

Produit visible uniquement à la fin

Implication du client faibleErick Stattner Fondamentaux de la Conduite de Projets 38 / 132






Modèle en V

Proposer pour pallier lesproblème de réactivité

Chaque étape est validéeavant de passer à lasuivante

Limite le retour brutal auxétapes précédentes







Modèle en V

Avantages

Facile à mettre en eouvre

Chaque étape est validée

Permet d’anticiper les étapes suivantes

InconvénientsParallélisation des étapes impossible

Très sensible aux évolutions des besoins

Produit visible à la fin







Modèle itératif

Trie les besoins parpriorités/dépendances

Chaque itération est uneconstruction qui répond àun besoins (ou +)

Les phases d’analysetiennent compte de laconnaissance acquise

Livrer régulièrement desversions de tests au client







Modèle incrémental

Avantages

Met une priorité sur les parties à risques

Chaque itération fournit un produit fonctionnel

Le client impliqué à la fin de chaque itération

InconvénientsNécessite d’avoir des le départ une vision d’ensemble sur leproduit pour bien le subdiviser

Exigence une bonne planification et une bonne conception






IntroductionPlanification

Dans ce cours:3. Planification

I Découpage du projet en différentes tachesI Définir qui fait quoi? pour quand ? et a quel coût?

Consigné dans un Plan de management







Plan de management: pourquoi?

Définir les règles fondamentales qui régiront le projet

Formuler clairement les objectifs pour éviter tout désaccord

Critère d’évaluation de l’avancement du projet

Faire face aux aléas

Rassurer les parties prenantes







Structure du plan de management:

Puisque qu’il n’y a pas deux projets identiques,il n’existe pas non plus deux plans de management identiques.

Doit être remis aux principaux membres et partenairesOn retrouve les éléments suivants:

1 Présentation du projet: Historique, Porteur, Contexte, Objectif2 Organisation:

Description des actions à mener pour initialiser et réaliser leprojet

3 Pilotage:Actions à mener pour suivre le bon déroulement du projet

4 Communication et gestion des risques







Structure du plan de management:1 Présentation du projet: Historique, Porteur, Contexte, Objectif2 Organisation:

I Périmètres, Équipe(s), IntervenantI Calendrier des activités, leurs dépendances et les délaisI Les ressources humaines et financieres

3 Pilotage:I L’horaire de travailI La matrice des responsabilitésI Indicateurs de pilotage et de qualité

4 Communication et gestion des risques





PérimètreÉquipe de projetTaches, dépendances et ordonnancementLissage des ressourcesBudgétisation

Sommaire

1 Introduction

2 Organisation de projetsPérimètreÉquipe de projetTaches, dépendances et ordonnancementLissage des ressourcesBudgétisation








Organisation de projetsPérimètre d’un projet

Périmètre du projet:

Correspond à la délimitation précise du projet

Identifier l’ensemble des acteurs impliqués par le projetPermet de sub-diviser le projet en plusieurs taches

I Lot: regroupement de plusieurs tachesI Dépendance ou sémantique commune






Organisation de projetsÉquipe de projet

Équipe projet:

Ensemble des acteurs impliqués dans le projetComposé de:

I Maîtrise d’ouvrage (MOA)I Maitre d’ouvrage déléguée (MOAd)I Maîtrise d’oeuvre (MOE)I Maitre d’oeuvre déléguée (MOEd)







Maîtrise d’ouvrage (MOA)

Entreprise ou service qui est à l’origine de l’expression d’unbesoin

Acheteur; il oriente le projet

Fixe l’objectif et les contraintes du projet

Seul qui connaît le besoin et l’exprime

Exemple:L’UAG décide de faire développer un logiciel de gestion desmissions des enseignants-chercheurs.







Maitre d’ouvrage délégué (MOAd)

Personne ayant en charge le suivi du projet pour le compte duMOA

Décrit formellement le besoin dans un CDC fonctionnel (Cahierdes Charges)

Lance un appel d’offres et traite les réponses

Exemple:L’UAG décide de faire développer un logiciel de gestion desmissions des enseignants-chercheurs.Madame X est chargée d’exprimer les besoins







Maîtrise d’oeuvre (MOE)

Entreprise ou service ayant la charge de réaliser le projet pour lamaîtrise d’ouvrage

Repond à l’appel d’offre

Selectionnée par le MoA

Fixe le cadre technique

Exemple:L’entreprise e-Comput répond à l’appel d’offre de Madame X







Maitre d’oeuvre délégué (MOEd) (Chef de projet)

Personne chargé par le MOE de mener à bien le projet

Découper et planifier les taches

Suivre l’évolution

Rend des comptes au MOAd

Exemple:L’entreprise e-Comput répond à l’appel d’offre de Madame XL’entreprise e-Comput charge Monsieur Y de superviser et demener à bien le projet.







Équipe de projet

ExerciceUn outil de gestion des congés du personnel de l’universitéimplique les acteurs suivant:

I Entreprise de developpement IDCI Responsable du personnelI Responsable d’équipe IDCI Université

Identifier les principaux acteurs







Canaux de communication






Organisation de projetsTaches, dépendances et ordonnancement

Tache:

Action élémentaire pour atteindre un sous-objectif

Projet découpé en plusieurs taches

Ensemble des taches = projetChaque tache est caractérisée par

I Un objectif précis et mesurableI Une durée ainsi qu’une date de début et une date de finI Des ressources humaines, matérielles et financièresI Une charge de travail exprimée en nombre de journées-homme

Les tâches sont reliées entre elles par des relations dedépendanceEx: (1) Installer les ordinateurs avant (2) de pouvoir les configurer







Tache:Questions à se poser:

I Jusqu’où descend-on dans le détail?I Attention à la granularitéI Qu’est ce qui consomme du temps ou des ressources?







Jalons:

Événements clé d’un projetTémoignent d’une progression importante

I Une réalisation concrète (production, livrable)I Ensemble de tachesI Date importante

Lors de la planification, les jalons limitent le début et la fin dephases clés et servent de point de synchronisation







Le découpage du projet :La conduite d’un projet repose sur la notion de découpage desactivités du projet qui précise:

I Ce qui doit être fait (tache)I Par qui cela doit être fait (Ressources)I Comment les résultats doivent être présentés (Livrables)I Comment les valider (Jalons)

Objectifs:I Obtenir une vision très précise du projetI Suivre et communiquer l’avancement du projetI Suivre de près le travail, les échéances et les coutsI Anticiper l’effet de divers contre-temps sur le projet







Le découpage du projet :Deux étapes:

1 Ordonnancement2 Planification







1. Ordonnancement:

Activité qui consiste à identifier les séquencements, ou aucontraire les parallélismes, possibles entre l’exécution destâches.

Fait intervenir la notion de dépendance des tachesObjectifs:

I Organiser logiquement et chronologiquement les tâches duprojet

I Pour chaque tâche, identifier les tâches antérieures

A l’issue de cette étape

Dégager une table des antériorités/table de dépendance







2. Planification:

Le planning correspond aux dates fixées pour réaliser les tacheset les jalons, et pour atteindre les objectifs du projet.

C’est l’outil indispensable à tout chef de projet

Permet de mesurer l’avancement

Principalement 2 types de représentation

A l’issue de cette étape

Le réseau PERT (Programm of Evaluation and Review Technic)

Le diagramme de GANTT







La technique PERT:Méthode développée par la marine américaine (années 1950)Vise à mettre en ordre, sous forme de réseau, plusieurs tâchesqui grâce à leurs dépendances et à leur chronologie permettentde réaliser le projetLes tâches sont représentées par des flèchesLes cercles représentent des étapes







La technique PERT:

Soit G = (V ,E) réseau PERT: V étapes et E ⊆ V ×V tachesChaque étape i ∈ V est identifiée par

I Un numéro/libelléI Une date au plus tôt (DTO): il s’agit de la date à laquelle la

tâche pourra être commencée au plus tôt.

DTOj = Max .(DTOi + Durée tâche ij)I Une date au plus tard (DTA): il s’agit de la date à laquelle une

tâche doit être terminée à tout prix si l’on ne veut pas retarderl’ensemble du projet.

DTAi = Min.(DTAj − Durée tâche ”ij”)







Exemple de construction d’un réseau PERT:







Exemple de construction d’un réseau PERT:







Chemin critique:

Chemin critique: Ensemble des taches pour lesquels aucunretard n’est possible sans remettre en cause la durée optimale duprojet

Étapes tels que DTOi == DTAi

Ex. chemin critique 〈B,D,E〉







La technique PERT: Exercice 1

Tache Durée Taches antérieuresA 4 -B 4 -C 5 AD 4 BE 7 B et CF 2 E et DG 8 D

Donner le réseau PERTPour chaque étape DTO et DTALe chemin critique








Donner le réseau PERTPour chaque étape DTO et DTALe chemin critique















Proposé par Henry L. Gantt en 1910

Complète le réseau PERT

Permet de renseigner et de situer dans le temps les jalons, lesétapes, les taches, et les ressources du projet







Le diagramme de GANTTOrganisation:

I En ligne, on liste les tâchesI En colonne le temps: jours, semaines ou mois.

Les tâches sont représentées par des barres dont la longueur estproportionnelle à la durée estimée.

Les tâches peuvent se succéder ou se réaliser en parallèleentièrement ou partiellement.








Exemple de diagramme de Gantt

Tache Precedent DuréeA - 10B A 20C A 10D B, C 10








Exemple de diagramme de Gantt







Le diagramme de GANTTPermet de

I Représenter sur un SEUL graphique l’avancement du projetI Suivre avec précision le déroulement des travauxI De visualiser d’un seul coup d’oeil le retard ou l’avancement des

travaux.







Marge:

Possibilité qu’à une tâche d’être retardée sans impacter le bondéroulement du projet2 types de marge

I Marge totaleI Marge libre







Marge totale:

Retard maximal que l’on peut admettre sur une tache sansallonger la durée optimale du projet.

Peut entraîner des changements des DTO des étapes suivanteset du chemin critique.

Marge totale tâche ij = DTAj − DTOi − Durée tâche ij

Si marge totale = 0, alors la tache est critique







Marge totale:

Marge totale C ?

Marge totale A ?







Marge libre:

Retard maximal que l’on peut admettre sur une tache sansretarder ses successeursi.e. sans modifier les DTO des taches suivantes

Si la tache n’a pas de successeurs, c’est le retard que peutprendre la tache sans retarder la date du fin du projet

Marge libre tâche ij = DTOj − DTOi − Durée tâche ij

marge libre ≤ marge totale







Marge libre:

Marge libre C?

Marge libre A?







Exercice

Soit le projet défini par la table suivante

Pour chaque tache, calculer la marge totale et la marge libre

Reprensenter par des fleches ces marges sur le GANTT

Un retard de 3 jours sur la tache D est-il enviseagble?






Organisation de projetsLissage des ressources

Lissage des ressources

Les ressources d’une entreprise sont limitées

De plus elles sont souvent transversalesIl est parfois préférable de répartir de façon relativementhomogène les ressources dans le temps

I Éviter sur/sous exploitationI Bien être des individus







Lissage des ressources

Consiste à supprimer lorsque c’est le cas des dépassements deressources

Jouer sur le décalage ou le chevauchement de tachesLa difficulté consiste à trouver une adaptation qui respecte

I Les contraintes (humaines, financières, etc.)I Les délais du projet







Exemple

→







Exercice

Supposons qu’on soit limité à 6 ressources







Exercice

Avant lissage

Des périodes ou plus de 6 ressources sont requises







Exercice

Âpres lissage






Organisation de projetsBudgétisation

Budgétisation

Une fois que les taches, les dépendances et le planning ont étéidentifiés: Évaluer le cout du projetLe MoE doit connaître le coût du projet avant sa réalisation

I Réorienter ses choixI Renoncer au projet

Exercice difficile:I Si le coût est trop élevé, l’entreprise peut renoncer au projetI Avec un coût sous-évalué, le chef de projet risque d’être amené à

demander des rallonges budgétaires importantes







BudgétisationÉtape qui consiste à détailler les coûts du projetCoût total du projet: somme des couts de chaque tacheCoût d’une tache (CT )

I Coût fixe (achat matériel, fourniture, dépenses diverses, etc.)I Coût des ressources: humaines/matériels

CT = CF +Dt ∗∑pi ∗ fiAvec:

I CF :cout fixeI Dt : durée de la tacheI pi : coût ressource iI fi quantité ressource i

Le cout et la durée doivent etre exprimés dans la meme unitépour toutes les taches







Budgétisation

Exemple:Une tâche A dure 4 jours.Elle est réalisée par 3 developpeurs, 2 designers et nécessiterades fournitures pour un montant de 800 euros

I Le coût journalier d’un dev. est de 200 eurosI Le coût journalier d’un designers est de 150 euros

CTA = 800+4∗ (3∗200+2∗150) = 4400







Exemple de budgétisation:L’uag veut réaliser le projet défini ci-dessous

Calculer la durée du projet et le cout de chaque tacheL’UAG espere ne pas avoir a depenser plus de 8000euros/mois.Est-ce raisonnable?Il y-a t-il un planning qui permette de respecter cette contrainte?







Exemple de budgétisation:



















Horaire de travailMatrice de responsabilitésSuivi des ressources et indicateurs de pilotageDémarche qualité

Sommaire

1 Introduction


3 Pilotage de projetHoraire de travailMatrice de responsabilitésSuivi des ressources et indicateurs de pilotageDémarche qualité







Pilotage de projetPrésentation

Pilotage de projet

Une fois les taches organisées, planifiées et "budgétisées", leprojet démarre

Le pilotage est l’étape qui consiste à suivre l’évolution du projet età comparer les actions réalisées aux actions prévues.






Pilotage de projetHoraire de travail

Horaire de travailVous avez mis en place dans le temps

I La structure détaillée du projetI La répartition du travail

Définir l’horaire de travail







Horaire de travail

Détaille le temps de travail sur chaque activité

Micro: Définit le temps d’intervention du personnel

Macro: Permet de gérer le temps de façon efficaceDeux possibilités:

I Introduire dans le diagramme de GANTTI Représenter l’information sous forme de tableau







Exemple Horaire de travail







Mise en place de l’horaire de travail

Consulter le personnel et leur dispo.

Tenir régulièrement des réunions de suivi pour décourager"procrastination"La durée de réalisation d’une tache dépend:

I Du nombre de personnes impliquésI De leur productivité

Parfois, la durée peut être réduite en recrutant plus d’individus






Pilotage de projetMatrice de responsabilités

Matrice de responsabilités

Un projet nécessite la collaboration d’un grand nombre depersonnesLa matrice de responsabilités définit, pour chaque

I Les personnes qui interviennent sur la tacheI Et leur role précis

Deux possibilités:I Introduire dans le diagramme de GANTTI Représenter l’information sous forme de tableau







Exemple de matrice de responsabilités







Matrice de responsabilitésLes codes peuvent varier

I Les adapter en fonction de la sémantique du projet

Évite que tout le monde "se renvoie la balle"

Permet de fixer les responsabilités, i.e. qui va devoir rendre descomptesChaque participant est ainsi conscient de ses responsabilités

I Responsabilise les intervenants






Pilotage de projetSuivi des ressources et indicateurs de pilotage

Suivi des ressources:

Ressources doivent être bien gérées pour ne pas mettre le projeten périlLors de la phase de planification: optimiser le taux d’affectationdes ressources. En fonction des taches:

I Affectation dédiéeI Affectation parallèle

Attention "turnover ": (démissions, démotivation, congé maternité,maladie, ...).

I Discuter avec le personnelI Éviter la surchargeI Rendre l’ambiance de travail agréable







Suivi des ressources matérielles:

Au cours du projet, les besoins en ressources matériellespeuvent évoluer

Il faut pouvoir répondre rapidement à de nouveaux besoins etgérer les risques liés à d’éventuelles indisponibilités.

Exemple

L’indisponibilité d’un environnement informatique est un facteurbloquant qu’il faut pouvoir gérer.







Indicateurs de pilotage:

Outils de navigation et de décision

Permettent de mesurer une situation/risque, de donner une alerteou au contraire de signifier l’avancement correct du projet.

Les indicateurs sont a identifier selon les objectifs du projet

Au fur et à mesure de l’avancement du projet, ces indicateurspeuvent être regroupés dans un tableau de bord (scoreboards)ou synthétisés par des graphiques







Quelques indicateurs classiques:

Utilisation des ressources (en %)

Retard sur une tache

%Tâches réalisées (réalisées/planifiées)

% Jalons atteints

Date de fin réelle − Date de fin prévue

Temps restant sur le projet

Nombre de changements effectués

Nombre de situations imprévues survenues

Remarques

Des indicateurs spécifiques au projet doivent être établis.







Indicateurs de pilotage:

Peuvent également être entretenus dans divers graphiques

Permettent de prendre des décisions durant le déroulement duprojetEx.: changement, affectation de nouvelle ressources,réévaluation du temps, nouveaux objectifs, ...

Utilisés pour tirer des conclusions globales pour les prochainsprojets







Dashboard template







Dashboard du chef de projet






Pilotage de projetDémarche qualité

Démarche qualité:Consiste à trouver l’adéquation entre:

1 Les besoins réels du client2 La spécification correcte de ces besoins par des spécifications3 La réalisation répondant à l’expression des besoins

Défauts possibles

Si les spécifications sont conformes, mais que la réalisation nerépond pas aux spécifications: Défauts de réalisation

Si la réalisation est conforme aux besoins alors que lesspécifications n’étaient pas bonnes: Qualité aléatoire

Si la réalisation est conforme aux spécifications mais que cesdernières ont surévalué les besoins: Sur-qualité.







Démarche qualité:Les différentes phases de la démarche qualité

1 Phases d’études préalables2 Phases de réalisation3 Phases de test4 Reproduction de test par sondage5 Contrôle du cycle de traitement des anomalies6 Nouveaux tests







1. Phases d’études préalables

Longues discussions avec le client

S’assurer que les objectifs du projet ont bien été cernés

Comparer toutes les solutions possibles pour choisir celle quirépond le mieux aux besoins

Vérifier la cohérence de la solution avec l’objectif global







2. Phases de réalisationVérifier:

I La méthodologie mise en oeuvre(Ex. Dépendance entre les modules, Communication entre lesmodules, les informations échangées, type d’échange, ...)

I Code permettant de garantir les performances et la maintenabilitédes applications développées.(Ex. API utilisées, langage, ...)







3. Phases de test

Tests unitairesBon fonctionnement des applications(Ex. Test unitaire, test de charge, sécurité, ...)

Tests fonctionnelsL’adéquation entre la réalisation et le besoin(Ex. Les produits peuvent être stockés dans un panier, le logo estaffiché au démarrage, etc.)







4. Reproduction de test par sondage

Il est important de refaire quelques tests aléatoirement par uneautre personne pour limiter les risques d’erreur.

5. Contrôle du cycle de traitement des anomalies

Les anomalies détectées lors des phases de test doivent donnerlieu à une correction en terme de paramétrage/développement.

6. Nouveaux tests

Pour s’assurer que les corrections apportées fonctionnent.







Cycle de DemingouCycle PDCA (Plan, Do, Check and Act))

Le cycle Deming montre comment appliquer les principes de laDémarche Qualité au processus projet, mais aussi à ses tâchesélémentaires.

1 Planifier2 Réaliser3 Verifier4 Corriger







Cycle Deming (Plan, Do, Check, Act)

La planification ("Plan"): Phase au cours de laquelle sontformalisés les attentes, les moyens et les objectifs

La réalisation ("Do"): Elle s’appuie sur les modes opératoirespréalablement définis. Met en oeuvre le plan.

La vérification ("Check"): Étudier les résultats et identifier leserreurs

L’action correctrice ("Act"): Correction des erreurs constatéeset mise en place de mesures pour éviter qu’elles ne sereproduisent.







Cycle Deming





Sommaire

1 Introduction




5 Outils d’assistance





Communication et Gestion des risquesPlan de communication

Le management de la communication:

Un projet réussi = bonne communication

Le management de la communication du projet consiste àdéterminer qui a besoin de quelle information, quand et sousquelle forme la lui remettre.

Les besoins en information et les méthodes de diffusion peuventvarier considérablement selon les objectifs et les acteurs

La planification des communications doit être incluse dans laplanification globale du projet à travers un Plan decommunication






Le management de la communication:Pour obtenir une communication projet efficace, il faut évaluer

I Qui ?Membre de léquipe, utilisateur, client, fournisseur, administratif,etc.

I Quoi ?Valider une tache, expliquer l’utilisation d’un module, etc.

I Quand ?Début, fin ?

I Sous quelle forme ?stats, données brutes, word, pdf, etc.

Consigné dans un plan de communication






Le plan de communication est un document qui regroupe:1 Les méthodes utilisées pour collecter, conserver, mettre à jour les

différents types d’informations.2 Les destinataires de l’information en fonction de la nature des

informations (rapports d’avancement, données, calendrier,documentation technique...)

3 Une description de l’information à diffuser: le format, le contenu, ledegré de détail, les conventions et définitions à utiliser.

4 Les calendriers d’émission qui précisent à quel moment chaque typed’information est émis

5 Les méthodes pour accéder à l’information entre deuxcommunications prévues

6 Une méthode de mise à jour et de redéfinition du plan decommunication au cours du projet






Risque:

Dans le contexte de la Gestion de projet, le risque désigne "unecondition ou un événement incertain ayant une cause et, lorsqu’ilse produit, a un effet positif ou négatif sur les objectifs du projetainsi qu’une incidence sur les coûts, le planning ou la qualité duprojet."

Par exemple: Un retard sur la livraison de machines, peut décaler(1) le déploiement d’une application de plusieurs jours et(2) la formation des individus






Différents type de risque:

Humains (absence, décès d’une ressource importante),

Coûts cachés (augmente le budget dédié au projet),

Retard dans les approvisionnements en matériaux

Retard dans la livraison des livrables

Manque de communication et de coordination

Inadéquation des réalisations aux besoins exprimés

Classer les risques

Les risques doivent être classés par ordre d’importance.Déterminer les conséquences potentielles liées à ces risques enterme d’impact (1)financier, (2)de délai ou (3)sur la qualité.






Gestion des risques:

Activité qui consiste à prendre en compte ces imprévus lorsqu’ilssurviennent et à appliquer des plans de secours.Consigné dans un plan de réponses aux risques

1 1e étape: Identifier les risques2 2e étape: Élaboration de stratégie de réponses






1. Identification des risques:

Le chef de projet et les différents membres passent en revue lesprincipales difficultés qui pourraient survenir

Il existe des referentiels documentaires qui précisent les risquesdans plusieurs domaines d’application.(cf doc. CNRS)

Évaluer les risques au niveau micro/macro

Une probabilité d’apparition






2. Élaboration de stratégies de réaction:

Il est impossible de se préparer à tous les risques

L’ordonnancement des risques permet de mettre en place desplans de réaction pour les risques les plus probablesExemple de stratégies:

I Redistribuer les rôlesI Affecter des ressources supplémentairesI Modifier le planning

Évidemment, de nouveaux risques pouvant apparaitre au coursdu projet, le plan de réaction est à entretenir sur toute la durée duprojet.






Exemple d’un plan de réaction aux risques





Logiciel de gestion de projetFonctionnalités attendues

Sommaire

1 Introduction




5 Outils d’assistanceLogiciel de gestion de projetFonctionnalités attendues






Outils d’assistanceLogiciel de gestion de projet

Logiciel de gestion de projet:

Pour vous aider à (1) planifier vos projets, (2) optimiser la gestionde vos taches et (3) suivre vos ressources, de nombreux logicielsde gestion de projets existent sur le marché:PC:

I PMW (Project Management Workbench)I MSP (Microsoft Project)I Open Source Open WorkbenchI PSNextI Project monitorI ...

Mobile:I AtipicI Mobile Project Manager






Outils d’assistanceFonctionnalités attendues

Fonctionnalités attendues:

Planification du projet

Synchronisation Mobile/ordinateur

Mise à jours des données

Intervenants (affectation des ressources)

Livrables

Risques

Gestion des phases de test


Documents

Fondamentaux de la Conduite de Projets - Erick … · Cycle de vie et phases d’un projet Planiﬁcation Introduction Gestion de projets ... Cycle de vie et phases d’un projet