Gérez Mieux Stressez Moins Vol 3 - Le dirigeant et son équipe de gestionnaire

Éditions BLACKBURN TÉTREAULT

Claudine BlackburnSylvain Tétreault

3 LE DIRIGEANT ET SON ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES

Devenez un gestionnaire heureux et compétent

GÉREZ MIEUXSTRESSEZ MOINS

Devenez un gestionnaire heureux et compétent

3 LE DIRIGEANT ET SON ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES


Éditions BLACKBURN TÉTREAULT13, rue de l’Alcazar, Blainville Québec, Canada J7B 1R3

450 971-4931 1 877 [email protected]

Diffusion et commandes : www.blackburntetreault.com, section Nos publications

ISBN : 978-2-9810795-8-9

© Éditions BLACKBURN TÉTREAULTDépôt légal 2012 :Bibliothèque nationale du QuébecBibliothèque nationale du Canada

Tous droits réservésToute reproduction, en tout ou en partie, par quelque procédé que ce soit, graphique, électronique, mécanique ou numérique, est strictement interdite sans l’autorisation écrite de l’éditeur.

Imprimé au CanadaCet ouvrage n’a bénéficié d’aucune subvention pour son édition.

� Livres publiés :

Initiation pratique à la gestion des ressources humaines Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 4 eédition, 2012

Volume 1 – Gestionnaire, un métier à découvrir, La collection GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS - Devenez un gestionnaire heureux et compétent Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2011

Volume 1 – Essential Tools for the Successful Manager, The series BETTER MANAGEMENT, LESS STRESS - Become a competent manager Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012

Volume 2 – Le gestionnaire au quotidien, La collection GÉREZ MIEUX, STRESSEZ MOINS - Devenez un gestionnaire heureux et compétent Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012

Volume 2 – The Everyday Manager, The series BETTER MANAGEMENT, LESS STRESS - Become a competent manager Éditions BLACKBURN TÉTREAULT, 2012

DES MÊMES AUTEURS

Les gens ont souvent plus d’influence sur notre vie qu’ils ne peuvent l’imaginer.

Nous tenons à remercier sincèrement les gens qui ont su nous témoigner leur confiance et leur amitié, tout au long de notre carrière et de notre vie.

Ce superbe projet n’aurait jamais pu voir le jour et, surtout, aboutir à ce qu’il est aujourd’hui, sans l’apport et les encouragements de ceux et celles que nous avons côtoyés professionnellement et personnellement:

� Nos parents, les membres de nos familles et nos fidèles amis ; � La direction, nos collègues enseignants et nos étudiants de l’École de technologie supérieure de Montréal, Canada ; � Les clients et collaborateurs de notre cabinet-conseil et de notre projet de collection de livres ; � Tous les gestionnaires formés et coachés dans nos interventions-conseils au cours des années ;

REMERCIEMENTS

� La direction et l’équipe de plusieurs associations d’employeurs au Québec, Canada ; � Un remerciement particulier à messieurs Roger Fugère et Denis Blain ing. MBA, hommes d'affaires pour leur grande contribution lors de l’écriture de ce volume.

À Audrey et Pénélope, nos filles adorées – à qui nous souhaitons une vie remplie de bonheur, de santé et de prospérité – pour leur appui et leur soutien.

TABlE DES MATIèRES

UN CHEMINEMENT PROFESSIONNEL . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

INTRODUCTION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

CHAPITRE 1DIRIGER ? UN ÉTAT DES lIEUX ET UNE RÉFlEXION INCONTOURNABlE 39

L’environnement dans lequel le dirigeant doit évoluer . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .41

1. Facteur économique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 442. Facteur social . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .473. Facteur institutionnel. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .524. Facteur environnemental . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .535. Facteur technologique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .546. Facteur éthique . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .58

Exploiter/Administrer/Gérer/Diriger . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Entrepreneur ou gestionnaire ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .63

Le rôle du dirigeant . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .701. Définir la vision, la mission

et les valeurs de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .702. Établir une structure organisationnelle . . . . . . . . . . . . . . .76

3. S’entourer d’un personnel compétent à tous les niveaux de l’organisation . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .78

4. S’assurer de la définition et de la mise en place des mesures de performance et d’efficacité . . . . . . . . . . . 80

Journal personnel - chapitre 1 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .83

CHAPITRE 2l'ÉQUIpE DE DIRECTION : UN plUS INDISpENSABlE 89

Existe-t-il un profil type de dirigeant ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . .91

Mettre en place une équipe de direction . . . . . . . . . . . . . . . 103

Établir et maintenir une relation adéquate avec l’équipe de direction . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 111

Faire émerger le potentiel de compétence . . . . . . . . . . . . . . 119

Journal personnel - chapitre 2 . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 131

CHAPITRE 3MESURER lA pERFORMANCE ET l’EFFICACITÉ OpÉRATIONNEllE : UN ENGAGEMENT VERS lA RÉUSSITE 137

Pourquoi mesurer la performance et l’efficacité opérationnelle ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 139

Performance et efficacité opérationnelle : de quoi parle-t-on au juste ? . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 142

Les préalables à l’implantation des mesures de performance et d’efficacité opérationnelle . . . . . . . . . . . 147

Le seuil de réussite et le concept d’excellence . . . . . . . . . . . 152

Les indicateurs de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 156 � Sélectionner les axes de progrès . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 159 �Choisir et formuler les objectifs à atteindre . . . . . . . . . . .160 �Déterminer et formuler les indicateurs

de performance . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 � Structurer et implanter le tableau de bord . . . . . . . . . . . 162


CHAPITRE 4GÉRER lA TURBUlENCE ORGANISATIONNEllE 175

Un mouvement incessant vers l’avant . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177

Apprivoiser l’inconnu . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 184

Gérer le changement . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1891. L’information . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1922. Le temps . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1933. Les structures . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 194

Le plan global de communication . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 196

Redéfinir la relation employeur-employé . . . . . . . . . . . . . . . 199


CHAPITRE 5DIRIGER : UN ART ET UN ÉTAT D’ESpRIT 211

Diriger : un art. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 213

Laisser place à l’intuition . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 217

Accepter de diriger d’une autre façon . . . . . . . . . . . . . . . . . . 226

La confiance : l’assise de toute organisation . . . . . . . . . . . . 231

L’échec et la réussite : deux facettes d’une même réalité . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 234

Oser innover dans la façon de travailler . . . . . . . . . . . . . . . . 239

Savoir reconnaître les facteurs nuisibles . . . . . . . . . . . . . . . . 242

Prendre conscience de son propre bien-être . . . . . . . . . . . . 245


CONCLUSION . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 257

NOTE DES AUTEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 265

LE PORTRAIT PROFESSIONNEL DES AUTEURS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 267

« Seuls ceux qui sont assez fous pour penser qu’ils peuvent changer le monde y parviennent. »

Extrait du discours de Steve Jobs lors de la Campagne Apple, 1997

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Comme outil complémentaire à votre démarche de formation et de développement

Une collection inédite de cinq volumes qui vous servira de guide en vue de devenir un gestionnaire

heureux et compétent.

Thématique de chacun des volumes de la collection � Volume 1 : Gestionnaire, un métier à découvrir � Volume 2 : Le gestionnaire au quotidien � Volume 3 : Le dirigeant et son équipe de gestionnaires � Volume 4 : La gestion du temps, des priorités et du personnel � Volume 5 : Les différents types de personnalité

Pourquoi une nouvelle collection, alors que les livres traitant de ce sujet ne manquent pas ?Bonne question. Et notre réponse est simple : ce que nous proposons comme ouvrage ne ressemble en rien à ce qu’offre le marché actuel dans le domaine de la gestion.

UN CHEMINEMENT pROFESSIONNEl

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Dans ce cas, dites-nous en quoi vos livres sont différents des autres.Nos livres ne sont ni des théories universitaires sur le sujet ni des ouvrages pédagogiques et encore moins des livres de recettes à la mode psycho-pop.De par leur conception :

Æ Ils s’adressent aux futurs gestionnaires et aux gestionnaires actifs de tous les niveaux, de tous les secteurs d’activités, de toute culture et de tous pays. Æ Ils offrent un regard particulier et original parmi toutes les écoles de pensées traitant de la gestion, parce qu’ils sont le résultat d’une longue pratique professionnelle d’intervention au sein de multiples organisations. Æ Ils proposent à la fois une réflexion sur le métier ainsi qu’une approche concrète de la façon de le pratiquer, et ce, dans les meilleures conditions possible. Æ Ils sont rédigés dans un langage clair, compréhensible par tous, y compris par ceux qui n’ont ni le goût ni le temps de se plonger dans un livre complexe.

GÉREZ MIEUX, STRESSEz MOINS

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Æ Ils ne remplacent pas les processus de formation nécessaires au développement professionnel, mais se veulent plutôt complémentaires à cette exigence essentielle qu’est l’apprentissage du métier de gestionnaire. Æ Chaque volume de la collection peut être lu indépendamment des autres, mais la cohérence de l’ensemble s’appuie sur le développement d’une vision de ce que devrait être une saine gestion de votre organisation et de la valeur adéquate attribuée au métier de gestionnaire.

Comment tirer le meilleur profit de la lecture de chaque volume ? Fidèles à l’idée que nos livres soient de réels outils de développement personnel et de formation, nous avons inséré un journal personnel à la fin de chaque chapitre. C’est ce dernier qui, de façon concrète, vous aidera à saisir en quoi chacun des volumes est bien plus qu’un livre : il est l’un de vos outils essentiels de cheminement professionnel.


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L’objectif de cette proposition vous amène à poser 4 actions simples :

� consigner les réflexions personnelles nées de votre lecture ; � prendre en note les idées qui peuvent s’appliquer à votre domaine de compétence ; � garder des traces de ce qui peut vous amener à amorcer et/ou poursuivre votre processus continu d’amélioration de votre savoir-faire et de votre savoir-être ; � Agir et réagir adéquatement dans votre pratique quotidienne.

Chacun des volumes de cette collection devient donc non seulement un ouvrage de référence en lien avec votre métier de gestionnaire, mais également un outil personnel et personnalisé auquel vous pouvez vous référer en permanence afin de pouvoir régulièrement évaluer et analyser votre cheminement professionnel. En ce sens, chacun peut revenir à la lecture d’une ou plusieurs séquences du volume, voire d’un volume en particulier, chaque fois que le besoin s’en fait sentir, soit pour vérifier certains éléments, soit pour les approfondir.

De plus, afin de profiter au mieux des ressources présentées, nous avons conçu un outil personnalisé à ce


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volume qui étape par étape vous conduira à la maîtrise des concepts abordés et des sujets traités. Vous pourrez y accéder sur le site www.blackburntetreault. com à la section publications, dans la rubrique liens avec les références à l'intérieur des volumes. Il vous suffira alors de le compléter et vous fixer des objectifs de progression dans l’exécution de votre travail de gestionnaire.

Si cette lecture (comme nous l’anticipons) vous donne matière à envisager votre métier de gestionnaire sous un autre angle, n’hésitez pas à nous faire part de vos réflexions. De la même façon, nous aimerions recevoir vos remarques, critiques ou suggestions via l’adresse de courriel suivante : [email protected]


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Ce livre appartient à :

Date de la première lecture :


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GÉREz MIEUx, STRESSEz MOINS

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Vous tenez entre vos mains le troisième volume de notre collection GÉREZ MIEUX, STRESSEZ

MOINS, Devenez un gestionnaire heureux et compétent, Le dirigeant et son équipe de gestionnaires. Dans les volumes précédents, nous avions abordé la réalité actuelle du métier de gestionnaire ainsi que son rôle au sein d’une organisation. Pour ce qui est du présent volume, il nous a semblé tout à fait opportun d’aborder des questions rarement soulevées dans le domaine de la gestion : qu’est-ce qu’un dirigeant d’une organisation ? Quel est son rôle et quelles sont ses responsabilités au sein de son organisation ? Certes, cela peut sembler évident à première vue ; pourtant, il n’en est rien.

Aucune organisation ne peut fonctionner sans le pilier que représente la direction. Qu’elle soit assumée par une seule personne ou par un groupe, sa fonction est pour le moins essentielle. Or, trop souvent, le constat qui émerge de nombre d’organisations met en évidence une lacune. En effet, il souligne une certaine méconnaissance de ce que représentent

INTRODUCTION

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réellement le rôle et les responsabilités d’un dirigeant, et ce, pour une grande partie du personnel, celui-ci se le représentant comme le patron au sens passif du terme. En somme, c’est lui qui commande. Mais au-delà de cette perception souvent marquée d’une image stéréotypée, il s’avère désormais nécessaire, aujourd’hui plus que jamais, de mettre en évidence la nature, le rôle et les responsabilités du dirigeant au sein de l’organisation. De fait, il en est un membre actif à part entière, tout comme chacun de ceux qui la composent. Au sein d’une organisation, tous ont leur importance dans son bon fonctionnement. Dans le contexte actuel, l’ancien modèle pyramidal qui plaçait les individus en position de supériorité ou d’infériorité devrait être perçu différemment. À cet égard, tous sont importants, mais c’est sur la base des rôles et des responsabilités de chacun que se constitue la relation entre l’organisation et ses membres.

Voilà pourquoi nous jugeons important de soulever un réel questionnement face à telle situation. Cela étant dit, il se peut que certains décident de refermer ce volume avant même d’en avoir lu et assimilé le contenu, certains pensant qu’ils n’en ont pas besoin, et d’autres n’y voyant pas de raisons particulières de s’y attarder, n’étant pas eux-mêmes des dirigeants. Ce sont là des arguments pour ainsi dire justifiés. Il


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existe pourtant une excellente raison de poursuivre votre lecture. En effet, qui refuserait, ne serait-ce que pour le vérifier, de s’informer sur ce qui est proposé ici ? Qui ne souhaite pas mettre en place les outils les plus adéquats pour atteindre la réussite, qu’elle soit personnelle ou professionnelle ? Chacun sait qu’il ne suffit pas de posséder une bonne voiture ou d’avoir lu le Code de la route pour conduire correctement. Les deux conditions se veulent essentielles, en plus de la partie pratique de la conduite sanctionnée par un permis de conduire. Toutefois, un autre élément s’avère tout aussi important : les années d’expérience qui développent et confirment l’art de la conduite. Il n’existe pas de permis de dirigeant, mais cela n’exclut pas pour autant de maîtriser les règles de la saine gestion d’une organisation.

Alors pourquoi la rédaction de ce volume ? se demanderont certains. Il se trouve qu’au cours de nos années d’intervention en formation et en coaching, dans des organisations de toutes tailles, publiques et privées, ou œuvrant dans les domaines les plus variés, nous en sommes arrivés à un constat des plus surprenants. En parodiant le film américain à succès Airplane ! (Y a-t-il un pilote dans l’avion ?, 1980), nous avons pu résumer ce dernier volume en cinq propositions d’état des lieux :

INTRODUCTION

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� Y a-t-il un dirigeant dans l’organisation ? � Y a-t-il trop de dirigeants dans l’organisation ? � Y a-t-il quelqu’un d’autre que le dirigeant qui puisse prendre des décisions ? � Y a-t-il quelqu’un qui prend les décisions qui s’imposent ? � Y a-t-il quelqu’un qui sache dans quelle direction on se dirige ?

À la lecture de ces propositions, on peut certes en venir à se poser des questions et même à douter pour certaines. Pourtant, aussi surprenant que cela puisse l’être, il s’agit bel et bien ici d’une réalité. En ce sens, un pourcentage non négligeable de dirigeants ne remplissent pas leur rôle, pas plus qu’ils

n’assument leurs responsabilités, au mieux de leur intérêt et de celui de leur organisation. Quelle en est la raison ? À ce titre, il ne s’agit nullement de mettre en cause les capacités de chacun à pouvoir diriger une organisation. Dans les faits, il apparaît que, dans la plupart des cas, cette situation provient notamment d’un manque d’adaptation aux contraintes actuelles

Le temps n’est plus celui de la

pensée magique justifiée par le

« Ça n’arrive qu’aux autres ».


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des marchés, auquel s’ajoute une façon de faire devenue routinière.

On peut bien sûr s’inquiéter ou sourire quant à cette façon de voir les choses, voire se montrer indifférent. Pourtant, il s’agit véritablement d’une réalité et non d’une fiction. Le seul point commun entre les cinq questions posées précédemment, c’est qu’elles peuvent toutes aboutir en catastrophe. Voilà pourquoi, plus que jamais, nous sommes convaincus de la nécessité d’apporter notre prise de position sur ces trois questions essentielles : qu’est-ce qu’un dirigeant d’une organisation ? Quel est son rôle ? Quelles sont ses responsabilités au sein de son organisation ? Susciter la réflexion, le désir de réaction et proposer des orientations concrètes afin de maximiser les conditions d’efficacité et de performance que tout dirigeant est en droit d’attendre de son organisation : voilà la raison d’être de ce volume. Et pour parvenir à cette efficacité, c’est le dirigeant et personne d’autre qui doit prendre les rênes.

Les deux premiers volumes de notre collection avaient pour objectif de mettre en évidence l’importance d’assurer à la fois une saine gestion ainsi qu’une supervision adéquate du personnel. Deux démarches qui ne peuvent être efficaces sans l’existence d’un cadre de gestion structuré et de sa mise en application

INTRODUCTION

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rigoureuse par les gestionnaires. Une autre exigence vient toutefois s’imposer pour la réussite de ces démarches, soit que ces mêmes principes s’appliquent au plus haut niveau de l’organisation. Le dirigeant doit

en effet être le capitaine du navire, et non laisser celui-ci naviguer au gré des courants. Gérer ou se faire gérer ? C’est une question de base que tout dirigeant devrait toujours avoir à l’esprit concernant la conduite de ses affaires.

Qui aurait pu prévoir, avant la crise économique mondiale

de 2008, que diriger une organisation soit devenu une affaire aussi complexe ? L’homme-orchestre qui, auparavant, pouvait intervenir dans toutes les sphères de l’organisation, se doit désormais d’en être le chef d’orchestre. Il lui appartient donc de savoir définir les valeurs auxquelles il tient et auxquelles il s’identifie, en plus de s’assurer qu’il n’y ait aucune fausse note à tous les échelons de son organisation. Pour ce faire, il a besoin de son personnel et de son équipe de gestionnaires qui, à leur tour, doivent suivre ses orientations et ses directives pour fonctionner adéquatement. C’est là l’une des clés de la réussite.

Il existe un point commun entre le monde

de l’économie et celui de la

jungle : c’est la loi du plus fort qui l’emporte !


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Dans le contexte actuel de fragilité et d’instabilité des marchés à l’échelle mondiale, ce n’est plus le temps de jouer à l’autruche en refusant de faire face à certains constats. Dans la jungle, il n’y a qu’une seule loi : celle du plus fort qui dévore le plus faible, sans pitié ni remords. On ne peut trouver meilleure image de la situation économique contemporaine. Il est fondamental de se rendre à l’évidence que nul n’est à l’abri de cette réalité, encore moins celui qui s’imagine ne pas être concerné et qui, en l’occurrence, se place en situation de vulnérabilité.

Pour vous en convaincre, voici un exemple très significatif de cette situation problématique. En 2011, l’Observatoire français des défaillances Coface1 estimait qu’environ 15 000 petites et moyennes entreprises françaises se sont retrouvées en faillite. Pourtant, à priori, aucune d’entre elles n’était en mauvaise situation : carnets de commandes remplis, volonté de progression établie et gestion efficace. Dans ce cas, où était le problème, me direz-vous ? Il se situait là où aucun des dirigeants de ces organisations ne l’avait anticipé : au sein des banques. Avant la crise économique mondiale de 2008, celles-ci prêtaient largement, sans égard au montant de la dette accumulée par l’organisation, tant

1 www.coface.fr

INTRODUCTION

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et aussi longtemps qu’elle était rentable. Compte tenu de l’instabilité de la situation économique mondiale, les banques sont toutefois devenues plus frileuses et très réticentes par la suite dans l’octroi de prêts et de marges de crédit. Résultat : les organisations se sont alors effondrées sous le poids de leur dette par manque de liquidités. Une telle situation démontre ainsi une chose : on ne peut plus se contenter de la manière dont une organisation était auparavant dirigée. Trop de nouveaux facteurs, difficilement contrôlables, entrent aujourd’hui en jeu et en fragilisent le fonctionnement, tout comme les résultats. Ils imposent donc aux dirigeants de développer non seulement une autre façon de faire, mais également de s’ouvrir à un domaine de connaissances et d’informations plus large que celui auquel ils sont habitués. C’est la survie de leur organisation qui, notamment, en dépend.

Face à cet état des choses, la question devant être posée est la suivante : sur quoi se fonde la direction d’une organisation ? Autre question : qu’est-ce qu’un dirigeant ? Pour bon nombre de gens, ce rôle apparaît le plus souvent comme celui d’un individu disposant du pouvoir de commander. C’est lui le décideur. En soi, cette perception n’est pas fausse, mais dans les faits, qu’en est-il réellement ? Suffit-il de donner des directives pour remplir correctement son rôle de


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dirigeant ? À cet égard, il est surprenant de constater combien d’entre eux s’épuisent à vouloir tout diriger eux-mêmes, sans toutefois prendre en compte les avantages que pourrait comporter un autre modèle de gestion. Il est tout aussi surprenant de voir à quel point on ignore quels peuvent être le rôle et l’action du dirigeant au sein même de son organisation. Dans ce contexte, on est en droit de se demander sur quoi s’appuie la relation employeur-employé. C’est à partir d’une compréhension commune et mutuelle des rôles et responsabilités de chacun que se s'instaure le bon fonctionnement d’une organisation. Encore faut-il que tous et chacun en soient conscients.

Notre prise de position à l’égard de cette question ne néglige nullement la réalité de la plupart des dirigeants. C’est précisément parce que nous en sommes conscients que nous souhaitons leur apporter les outils les plus pertinents, lesquels permettront d’assurer la vigilance et la capacité d’affronter les turbulences des marchés : deux conditions indispensables à toute réussite. Dans ce volume, nous souhaitons mettre en évidence l’importance de bien comprendre ce que doit être le dirigeant d’une organisation dans le contexte économique contemporain. C’est pourquoi nous visons tant les dirigeants de carrière formés au sein des écoles d’administration et qui sont à la tête

INTRODUCTION

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de grandes entreprises, voire de multinationales ou d’organisations publiques, que ceux des petites et moyennes organisations. Tout en possédant un bagage personnel et professionnel important, ces derniers, bien souvent, n’ont pas nécessairement l’expertise complète requise pour la gestion de l’organisation à la tête de laquelle ils se retrouvent. Malgré tout, cela ne signifie pas pour autant un manque de compétence de leur part. Aujourd’hui, et compte tenu de la réalité des marchés financiers et du monde du travail, les exigences et les compétences requises pour y faire face obligent à une expertise multiple bien ancrée.

Pourquoi un tel choix ? Loin de nous l’idée de considérer que seules les petites ou les moyennes organisations, privées ou publiques, seraient concernées par notre prise de position. Toute organisation, quelle que soit sa taille, sa notoriété ou sa valeur a commencé par le rêve d’un ou de plusieurs individus qui, au fil des années, ont su le développer, voire le réaliser pour certains. Qu’il s’agisse d’organisations telles que les restaurants McDonald ou Le Cirque du Soleil, ce qui a fait leur réussite est la complémentarité des talents dont ont su s’entourer les initiateurs. Par contre, il nous apparaît évident que, dans un contexte économique fragile et instable, plusieurs petites et moyennes organisations peuvent se retrouver en


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situation vulnérable. Bien souvent, leur structure organisationnelle se base sur une transmission familiale de la direction, Ou encore parce que la création de l’organisation résulte de la vision d’une ou de plusieurs personnes. Or, force est d’admettre que la bonne volonté et les meilleures intentions du monde, parfois, n’assurent pas nécessairement la maîtrise des outils d’une gestion saine et efficace.

On peut facilement comprendre qu’un dirigeant veuille garder le contrôle de son organisation. Ce n’est qu’à force de détermination, de travail et de persévérance que certains construisent leurs projets. Dans ce contexte, vouloir en garder la maîtrise fait partie de l’ordre des choses et cette réaction pouvait ne pas poser problème jusqu’à tout récemment, car nous sommes à une époque où la férocité de la compétition ne laisse aucune chance à l ’organisation qui ne réussit pas à s’adapter au rythme et aux contraintes des marchés. Il devient donc nécessaire non pas de lâcher prise, mais au contraire de savoir multiplier les forces de la réussite et, pour cela, rien de mieux qu’un équipage compétent. En bout de piste, la réussite de toutes les organisations en sera la preuve indéniable.

Trois objectifs nous guident par ailleurs dans cette démarche. D’une part, mettre en lumière les conditions

INTRODUCTION

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qui déterminent le rôle et les responsabilités d’un dirigeant. D’autre part, établir la nature du lien qui doit s’établir entre un dirigeant et ses gestionnaires. Et finalement, développer chez les gestionnaires

actuels et futurs une meilleure compréhension des exigences et des responsabilités qui incombent aux dirigeants. Ce sont là des condit ions nécessaires à l’établissement d’une culture d’entreprise axée sur la réussite, autant pour celle de l’organisation que de ses employés. Il ne

faut pas perdre de vue que la cohérence du lien entre le dirigeant et ses gestionnaires est directement perçue par les employés et, donc, facilite l’atteinte des objectifs de performance et d’efficacité de l’organisation.

Dans les deux volumes précédents, nous avons souvent appuyé nos propos en nous servant de l’image d’un navire et de son équipage. Le parallèle avec la direction d’une organisation est également justifié. On ne se retrouve pas à la tête d’une organisation par hasard. Bâtir et maintenir en vie ce que l’on a construit exige une vigilance et un engagement personnel constants. Le travail, sans compter les heures, et la détermination

La responsabilité

première du cap à suivre

appartient au capitaine et non

à l’équipage.


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sont à la base de la fierté d’avoir mené à terme un projet. Par contre, se retrouver à la barre du navire implique son lot de responsabilités et de contraintes. Le capitaine est peut être le seul maître à bord, mais il ne peut mener seul son navire. Il lui faut un équipage. Qui plus est, il doit avoir confiance en ces hommes et femmes qui, à leur tour, doivent faire de même. La seule condition pour y parvenir est la compétence : celle du capitaine au même titre que celle de l’équipage.

Naviguer en eau calme ne pose généralement pas de réel problème. C’est dans les tempêtes ou dans des conditions de navigation dangereuses que doit se manifester la compétence du capitaine. Or, de nos jours, aucune organisation ne peut être assurée de toujours pouvoir naviguer en eau calme. L’instabilité des marchés et les crises économiques mondiales successives ont forcé l’ensemble des organisations, publiques ou privées et sans égard à leur taille, à une vigilance permanente. Leur survie dépend de la façon dont elles sont dirigées, mais également d’une nécessaire connaissance de la culture économique contemporaine et de ses rouages.

Aujourd’hui plus que jamais, cette réalité impose aux dirigeants de maîtriser les compétences indispensables à la bonne marche de leurs organisations. Il est fondamental de savoir où vous vous situez dans cette organisation

INTRODUCTION

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dont vous êtes le responsable. Vous identifiez-vous à un profil entrepreneur ou à un profil gestionnaire ? Question anodine, peut-être, mais pourtant essentielle. Parvenu à un certain stade de développement d’une organisation, il devient difficile, voire impossible de vouloir ou pouvoir assumer les deux rôles. De votre réponse dépendent votre façon d’agir et de décider et de savoir vous entourer de collaborateurs dont les compétences viendront compléter les vôtres et, parfois même, les bonifier.

« Qu’ai-je à gagner d’une telle démarche ? », se demanderont certains. Voilà un argument qu’on souhaitera fort probablement faire valoir envers notre proposition. La réponse est cependant on ne peut plus simple : tout ! Autant du point de vue professionnel que sous l’angle personnel. Pour un dirigeant, il est fondamental d’oser savoir se remettre en question. D’avoir la curiosité de voir ce qui se fait ailleurs. De ne point craindre, dans certaines circonstances, de faire confiance à ses collaborateurs et à ses gestionnaires plutôt qu’à soi-même.

Opérer un changement dans la façon de percevoir où l’on se situe dans le contexte actuel nécessite du courage. Mais n’est-ce pas là le propre de chaque dirigeant ? En autant, cependant, de prendre conscience que le courage ne consiste pas à se lancer dans le vide… sans parachute.


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CHApITRE 1

DIRIGER? UN ÉTAT DES lIEUX ET UNE RÉFlEXION INCONTOURNABlE

L’environnement dans lequel le dirigeant doit évoluer

Exploiter/administrer/gérer/diriger

Entrepreneur ou gestionnaire?

Le rôle du dirigeant

Journal personnel

www.blackburntetreault.com

Parce que gérer n’a rien à voir avec la chance ;Parce que gérer ne s’improvise pas ;Parce que la gestion ne se résume pas en une simple théorie ;Parce que la gestion est un art qui s’apprend ;Parce que, surtout et avant tout, vous êtes les acteurs de votre réussite.Devenez un gestionnaire heureux et compétent grâce à la lecture de cette collection unique, accessible et adaptée à votre réalité.

Le rôle de gestionnaire est déterminant au sein de votre organisation. La présente collection vous guidera et vous permettra de développer votre plein potentiel.

LE DIRIGEANTET SON ÉQUIPE DE GESTIONNAIRES

ISBN 978-2-9810795-8-9

Claudine Blackburn c.o.Sylvain Tétreault CRHA

Oui,c’est possible !


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Dans ce troisième volume, vous découvrirez comment le dirigeant peut par sa vision, ses orienta-tions et ses discussions, colorer

l’ensemble de son équipe de gestionnaires ainsi que le personnel de l’organisation. Le lecteur apprendra la réalité quotidienne que vivent les dirigeants des organisations (privées ou publiques) confrontées continuellement à performer.

Documents

Gérez Mieux Stressez Moins Vol 3 - Le dirigeant et son équipe de gestionnaire