Gestion Cultura

8/16/2019 Gestion Cultura

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xplicación de la tarea

Actividad 1: El estudio del clima organizacional se orienta a comprender lascaracterísticas que presentan las variables internas que afectan el comportamiento de losindividuos en la organización. Al trabajar sobre las variables. Indique si las siguientes

a rmaciones son verdaderas o falsas.a) os componentes o variables que intervienen son de origen e!ternoe!clusivamente

b) El modelo de estructura organizacional no afecta al clima de la organización" #aque sólo se reduce a de nir los puestos de trabajo # las tareas que se desarrollan.

c) El clima organizacional surge en forma individual # de acuerdo a la propiapercepción respecto al trabajo.

d) Al $ablar de permanencia del clima organizacional" se re ere a que una vez

de nido #a no es posible modi carlo. %or ello el clima establecido ser& favorable para lagestión.

e) El clima organizacional se genera a partir de la interacción de los distintos nivelesde gestión" los niveles directivos # de todos los integrantes" quienes tienen una incidenciamutua # continua.

Actividad 2: El estudio del clima organizacional se puede realizar a partir de ciertasdimensiones que a#udan a su identi cación # e!plicación. Indique si las siguientesa rmaciones son verdaderas o falsas.

a) El clima organizacional afecta en forma positiva o negativa a los niveles deproductividad" pero no incide sobre el grado de satisfacción en el trabajo.

b) a formalización es una dimensión de muc$a utilidad para construir un climaorganizacional positivo # es siempre recomendable una alta regulación para establecer #gestionar un buen clima orientado a el compromiso de sus integrantes

c) a percepción de parte de los miembros de la organización acerca de suautonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo" se vincula con el grado desupervisión que reciben.

d) a organización de ne el grado de propensión al riesgo" a partir de si permite ono asumir riesgos calculados.

e) El con'icto siempre es una variable de efecto negativo sobre el climaorganizacional" dando como resultado malas relaciones entre los integrantes # entre losdepartamentos # &reas.


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1. Entrega tu tarea > 2. Valora a tus compañeros > 3. Valoracionesrecibidas

xplicación de la tarea

(ercantil Argo es una mediana empresa que se dedica a la fabricación # comercializaciónde autopartes para una terminal automotriz sita en la ciudad. El proceso productivo est&fuertemente tecni cado # debe ajustar permanentemente sus procesos de producciónpara adaptarlos a las continuas modi caciones que demanda su cliente. a dirección de laempresa se encuentra preocupada permanentemente por el cumplimiento en t rmino #en las condiciones que ja la automotriz" por lo que $a desarrollado una estructuraformalizada # con procesos claramente de nidos para evitar errores # desperdicios. ossupervisores tienen órdenes de revisar en forma frecuente las actividades de los obrerosde la línea # se establecieron $orarios de trabajo rigurosos. *e realiza una selección de losempleados teniendo en cuenta su formación # capacidades t cnicas # posteriormente selos somete a un estricto programa de capacitación interno para que internalicen las reglas

# normas de la organización. El sistema de recompensas est& basado en el desempe+oindividual" jando remuneraciones diferenciales para aquellos que superen determinadosindicadores de productividad. Esto se complementa con la elaboración de un ran,ing deempleados e cientes" valorando los resultados individuales" lo que lleva a una fuertecompetencia interna # a veces se afecta al desempe+o conjunto # global #a que seplantean con'ictos por lograr los recursos que cada uno necesita. %or otra parte se ejerceuna presión importante sobre los supervisores de producción" #a que tambi n seencuentran sujetos a una medición de su desempe+o a trav s de las cantidadesproducidas" los desperdicios en el proceso # las $oras de trabajo sin interrupciones. %oresta razón" ellos trasladan esta presión a sus subordinados" imponiendo un trabajocontinuo # riguroso ajustado a los procesos de nidos. En el -ltimo período" laorganización $a evidenciado frecuentes situaciones de malestar # con'icto" traducido enun importante ausentismo # rotación del personal.

Consignas:. /%uede identi car las características que presenta el clima organizacional en

(ercantil Argo01. /2u&les son las características de las dimensiones que reconoce para identi car el

clima organizacional vigente0

/En qu tipo de sistema organizacional ubicaría usted a esta organización de acuerdo a lascaracterísticaCULTURA ORGANIZACIONAL

En medio del c-mulo de esfuerzos de investigación desplegados tratando de probar #precisar la verdadera relación e!istente entre las organizaciones # el ambiente en el cualstas se desenvuelven" 3el concepto de cultura $a sido ligado incesantemente con elestudio de las organizaciones4.

5ratando de entender la relación e!istente entre una cultura organizacional # sudesempe+o" 6arne# 7 89 ) publicó un documento teórico" viendo la cultura


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organizacional como un conjunto complejo de valores" creencias" supuestos # símbolos.Esta es considerada como una ventaja competitiva inusual por la cual laorganización;empresa puede ser percibida de manera totalmente diferente respecto asus competidores # consecuentemente generando cierto tipo de diferenciación 7


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B%str$ct$ra . erarquía de responsabilidades que $ace que unos asuman funciones dedirección # el resto se subordine.

Edgar


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sutil" aunque estos supuestos se encuentran m&s enraizados en la tradición # la forma de$acer las cosas.%or ello es posible encontrar situaciones relacionadas con a rmaciones que socialmenteest&n Hb&sicamente bien o b&sicamente mal sin tener e!plicaciones satisfactorias paraellos" d&ndose Hporque sí . as relaciones $umanas" la concepción del tiempo # la

imposición de ciertas reglas son algunos ejemplos de este tipo de suposiciones por logeneral aceptadas pero no demostradas en forma cientí ca.

Entendamos como presunciones b&sicas las $ipótesis iniciales apo#adas por unpresentimiento o un valor" que llegan a ser gradualmente entendidas como realidadespor los integrantes de la colectividad en cuestión.

6ajo esta perspectiva" *c$ein 7 89@) argumentó que no obstante que las dos primerasdimensiones re'ejan una cultura organizacional" sólo la tercera representa su verdadera

esencia" lo cual signi ca de alguna manera que los supuestos 7el mundo sub#acente opresunciones b&sicas) acerca de cómo # por qu se deben $acer ciertos procesos en laorganización deben convertirse en el eje de muc$as decisiones dirigidas a implementaruna cultura organizacional orientada al mercado. 2omo $a de suponerse" esta tarea e!igeinmensos esfuerzos" tanto individuales como colectivos" dadas las tradicionales formas dever la actividad de una organización # la incertidumbre que genera el cambio en la mentede muc$as de las personas involucradas.

Ello no implica" por supuesto" que la cultura organizacional sea necesariamente

monolítica 7-nica) puesto que tambi n es posible que diferentes unidades dentro de unamisma compa+ía desarrollen s$&c$lt$ras que pueden ser neutrales $acia" o incluso" encon'icto con" la c$lt$ra do#inante . e $ec$o" en buena parte de las grandes empresase!isten subculturas distintas dentro defunciones diferentes. En este sentido" se debeestudiar de forma cuidadosa cu&les son los elementos m&s importantes a ser construidos# defendidos dentro de una cultura organizacionalA$ora bien" /cu&les son las'$nciones de la cultura en una organización0 Algunos autorescoinciden en que 3la función de la cultura no puede ser otra !ue la de guiar el comportamiento #acia los modos de acción !ue convienen a la organización $ a sus objetivos 4.%ara Dobbins 7 88 )" la cultura en el seno de una organizacióndebe de+nir los límitestransmitir un sentido de identidad a sus miembros facilitar la creación de un compromiso

personal con algo m"s amplio !ue los intereses egoístas del individuo e incrementar laestabilidad del sistema social, puesto !ue es el vínculo social !ue a$uda a mantener unida a laorganización al proporcionar normas adecuadas de lo !ue deben #acer $ decir los empleados .entro de una organización" las funciones de la cultura van cambiando conforme

evoluciona la mismaJ $a# tres principales períodos de desarrollo # para cada uno de elloslos m&s importantes aspectos culturales son:

K %stadio de creci#iento : Cacimiento # primeros a+os.


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Lunción de la cultura: a cultura deviene en aptitud distintiva # fuente de identidad. *econsidera el 3aglutinante4 que uni ca a la empresa. a organización se esfuerza por lograruna ma#or integración # claridad. Luerte nfasis en la socialización como evidencia delcompromiso.

K Adolescencia de la organi(ación . E!pansiónde productos; servicios. E!pansióngeogr& ca. Adquisiciones" consorcios.a integración cultural puede declinar a medida que se crean nuevas subculturas.

a p rdida de metas clave" valores" # presunciones" puede provocar crisis de identidad. *eofrece la oportunidad de encauzar la dirección de un cambio cultural.

K !ad$re( organi(acional . (adurez o declinación de los productos; servicios.Aumento de la estabilidad interna #; o estancamiento. Lalta de motivación para el cambio.a cultura obliga a la innovación. a cultura preserva las glorias del pasado" por ello sevalora como una fuente de autoestima" defensa.

Algunos autores $an de nido la cultura organizacional como 3el modelo de valores #creenciasco#partidas que dan a los miembros de una organización signi cado # lesproveen las reglas de su co#porta#iento en la organización4. Mtros proponen que unacultura organizacional es 3una estructura sub#acente de signi cados que perdura en eltiempo limitando la percepción" la interpretación # el comportamiento de las personas47 elin,e," *mircic$ and


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K Control . El uso de reglamentos" procesos # supervisión directa para controlar laconducta de los individuos.K Tolerancia al riesgo . El grado en que se fomenta que los empleados seanagresivos" innovadores # arriesgados.K Criterios para reco#pensar . 2ómo se distribu#en las recompensas" cómo los

aumentos de sueldo # los ascensos" de acuerdo con el rendimiento del empleado # porsu antigNedad" favoritismo u otros factores ajenos al rendimientoK ,er)l acia los )nes o los #edios . e que manera la administración se per la$acia los resultados o metas # no $acia las t cnicas o procesos usados paraalcanzarlos.K %n'o+$e acia $n siste#a a&ierto . El grado en que la organización controla #responde a los cambios e!ternos.K Tolerancia al con-icto . =rado en que la organización fomenta que los miembrostraten abiertamente sus con'ictos # críticas.

Ona cultura organizacional con estos aspectos detallados con una caracterización positiva7por ejemplo: gran identidad" enfoque fuerte $acia las personas" menor control directo"orientada $acia los nes" etc.)" facilitaría que se genere el compromiso con algo superior alinter s personal" sería en bene cio de toda la organización. *e generaría una granestabilidad social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo" ser m&sproductivos" recibir recompensas # reconocimientos por aportaciones $ec$as # por el usodel conocimiento organizacional.

Es interesante tomar en cuenta la propuesta de =ordon 7 88 )" quien desarrolló elargumento de que la cultura organizacional se $alla adem&s fuertemente in'uenciada porlas caracter.sticas de la ind$stria en la cual la organización realiza su operación. %orejemplo: es diferente la cultura que se genera en sectores con empresas vinculadas aactividades de alto contenido tecnológico" a la de por ejemplo un colegio" una universidado un sanatorio m dico.En ese sentido" este autor propuso la e!istencia de una serie de suposiciones sobre lascuales las organizaciones constru#en sus propias culturas en una visión determinística delas relaciones entre ella # el entorno que las rodea.

*upuestos Bsobre el ambiente competitivo" sobre la e!igencia de los clientes" sobre lase!pectativas socialesB que ejercen una gran in'uencia en el comportamiento de lasorganizaciones modernas que deben responder a un entorno cada vez m&s cambiante #por momentos incomprensible.

Es posible considerar adem&s algunosdeter#inantes externos de la culturaorganizacional. On estudio realizado encontró que las culturas nacionales se componende cinco dimensiones b&sicas con las cuales se distinguen unas de otras # a la vez es


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posible que se repliquen en la de nición de algunos componentes o características de lasculturas organizacionales de las empresas que act-an en su &mbito:

. a desigualdad social" inclu#endo la relación con la autoridad" da lugar a que se

presente en las organizaciones lo que se denomina distancia del poder . Psta puedeverse en la estructura organizacional.1. a relación entre los individuos # los grupos. *eg-n sea el valor culturalimperante dar& lugar a un ma#or o menorindivid$alis#o .G. os conceptos de masculinidad # feminidad relacionados con las implicacionessociales de $aber nacido ni+o o ni+a 7grado de#asc$linidad/ 'e#inidad ). Es visibleen la composición del personal en la organización e inclusive por las posibilidades deocupar ciertos cargos altos o no dentro de la misma.Q. as formas de enfrentar la incertidumbre relacionadas con el control de lasagresiones # la e!presión de las emociones. a propensión a evitar la incertid$#&re .%uede determinar la propensión a asumir riesgos o no.

@. a concepción en el tiempo de las acciones del presente. *i la organización sedesarrolla con una visión de largo pla(o o si se mueve en el corto plazo.

Enfatizar sobre aquellos elementos simbólicos que le dan signi cado al que$acer de unaorganización buscando responder a las demandas del entorno # con ello ir constru#endouna estructura que va programando el comportamiento colectivo" es una forma que"adem&s de darle motivos # justi cación Hlógica a quien en su interior desarrolla susactividades cotidianas" le permite identi carse a sí mismo como parte de un ente que

responde a sus demandas de manera co$erente # sistem&tica.

a cultura se transforma entonces en una estructura sub#acente que" por perdurar en eltiempo" le asegura cierta predecibilidad pero" a la vez" por estar estrec$amenterespondiendo al entorno" le garantiza la 'e!ibilidad necesaria para adecuarse de manerapaulatina a los cambios del ambiente.

5odo ello en el conte!to de unas reglas de juego que apuntalan # le dan sentido a lo quese $ace # por lo que seguro se van a obtener recompensas cuando por respetarlas #acatarlas se reciban los merecimientos que" mediante ritos # rituales perfectamentede nidos se den a conocer en colectivo" # con ello el reconocimiento social merecido.

Interpretación de la c$lt$ra


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%ara interpretar la cultura e identi car su contenido" es necesario $acer inferencias enbase a objetos observables. Algunos de los aspectos observables típicos e importantes dela cultura son los ritos # ceremonias" las an cdotas" los símbolos # el lenguaje.

K Ditos # ceremonias

*on actividades elaboradas # planeadas que forman parte de un acto especial #generalmente ante un auditorio. *uelen utilizarse para mostrar lo que aprecia la empresa.*e trata de ocasiones especiales que refuerzan valores especí cos" crean vínculos entre lagente" al compartir un conocimiento importante # ungen # festejan a $ roes # $eroínasque simbolizan creencias # actividades importantes.


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$istóricos embellecidos con detalles cticios. os mitos son consistentes con los valores #creencias de la organización" pero no est&n apo#ados por $ec$os.

as an cdotas mantienen vivos los valores primarios de la organización # aportan unconocimiento que comparten los empleados.

K *ímbolos

Es algo que representa a otras cosas" físicas o abstractas. En este sentido" las ceremonias"$istorias" refranes # ritos son símbolos" #a que representan los valores m&s profundos dela organización. 5ambi n son símbolos" los artefactos físicos de la organizaciónJ stos sonpoderosos porque centran la atención en un aspecto especí co.

%or ejemplo" reforzar el estilo de conducción de puertas abiertas retirando puertas deo cina o integrando el espacio físico en forma directa. Otilizar alguna se+alización paraaquello que es prioritario de atender.

K enguaje

Emplear una e!presión" refr&n" met&fora u otra forma de lenguaje para transmitir unsigni cado especial a los empleados. 5anto empleados como clientes pueden repetir unrefr&n o slogan # este puede tener un signi cado especial.

Tipos de c$lt$raa cultura organizacional se ve fuertemente in'uenciada por el entorno # por la

estrategia. %or ejemplo" si el conte!to requiere respuestas r&pidas # 'e!ibilidad" la culturatiene que estimular la adaptabilidad. Es así que la relación adecuada entre los valoresculturales" las creencias" la estrategia organizacional # el ambiente de los negocios puedemejorar el desempe+o de la organización.

Algunos estudios proponen un ajuste entre estrategia" entorno # cultura #" bas&ndose endos factores:

a) a medida en que el entorno de competencia requiere 'e!ibilidad o estabilidad.

b) El grado en que el enfoque estrat gico # la fortaleza son internos # e!ternos.

*e desarrollan cuatro categorías de cultura:. 2ultura de adaptabilidad ; empresarismo: se caracteriza por un enfoque estrat gicoen el entorno e!terno que recalca la 'e!ibilidad # el cambio para satisfacer lasnecesidades del cliente. a cultura estimula normas # creencias que apo#an la capacidadde la organización para detectar" interpretar # traducir se+ales del ambiente enrespuestas o conductas nuevas. Este tipo de organización no sólo reacciona con rapidez alas modi caciones ambientales" sino que crea el cambio # la innovación" la creatividad # latoma de riesgos se aprecian # se premian.


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1. 2ultura de misión: es adecuada para una organización preocupada por el servicio aclientes especí cos en el entorno e!terno" pero que no tiene necesidad de un cambior&pido.

Esta cultura se caracteriza por tener una clara visión del propósito de la organización # en

el logro de objetivos 7crecimiento de las ventas" rentabilidad o participación en elmercado)" para a#udarse a alcanzar el propósito. os empleados pueden ser responsablesde un nivel especí co de desempe+o # la organización promete a su vez premiosespecí cos. os ejecutivos moldean la conducta al visualizar # comunicar un estadofuturo deseado para la organización. 2omo el entorno es estable" pueden traducir lavisión en metas medibles # evaluar el desempe+o de los empleados al cumplirlas. Estacultura re'eja un alto nivel de competitividad # una orientación $acia las utilidades.

G. 2ultura de clan: tiene un enfoque primario en la participación e intervención de losmiembros de la organización # en las e!pectativas r&pidamente cambiantes del entornoe!terno. Es similar a la forma de control del clan. *e centra en las necesidades de los

empleados como la ruta para el desempe+o. a participación e intervención crean unsentido de responsabilidad # propiedad # por lo tanto ma#or compromiso con laorganización.

Q. 2ultura burocr&tica: tiene un enfoque interno # una orientación de consistencia paraun ambiente estable. Esta organización posee una cultura que apo#a un enfoquemetódico para la realización de los negocios. os símbolos" los $ roes # ceremoniasapo#an la cooperación" tradición # el seguimiento de políticas # pr&cticas establecidascomo forma de alcanzar los objetivos. Aquí la participación del personal es algo menor"pero est& compensado por un alto nivel de consistencia" conformidad # colaboraciónentre los miembros" Esta organización tiene !ito al estar altamente integrada # ser

e ciente.

>i? *2


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Actividad P2P: Cultura Organi acional

%xplicación de la tarea

. as cultura organizacional se constru#e en forma continua # se constitu#e en unelemento diferenciador de su vida interna # de la forma en que enfrenta a su entorno.Indique si es Serdadero o Lalso. usti que su respuesta.

T a cultura organizacional debe ser -nica" por eso se dice que debe ser monolítica" sinsubculturas" para que act-e como elemento integrador.

T a cultura presenta diferentes períodos de desarrollo" entre ellos el denominado comoadolescencia de la organización" durante el cual la organización pone el nfasis en lasocialización como elemento aglutinante.

TEn el período de madurez organizacional" la cultura se puede ser utilizada como unelemento importante que preserva los aspectos positivos pasados # a la vez impulsa acambiar.

T a cultura organizacional es un sistema de signi cados compartidos entre los miembros"que facilita la generación de compromiso con la organización por sobre el inter s

personal.TOna orientación o enfoque $acia las personas por parte del nivel directivo" favorece unclima # cultura organizacional positivo al sentir la consideración # apo#o.

2 Al analizar la cultura organizacional se pueden considerar determinantes internos" perotambi n intervienen determinantes e!ternos. Indique si es Serdadero o Lalso. usti quesu respuesta.


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T a denominada distancia del poder de nir& ciertas condiciones de la culturaorganizacional" re'ejando las características de g nero # su peso en ella.

T a propensión a evitar la incertidumbre de ne un rasgo particular de la culturaorganizacional" determinando una visión a largo plazo.

T a cultura de clan responde a la aplicación de un per l directivo orientado $acia la tarea.

T a cultura de adaptabilidad necesita de una cultura organizacional con un fuerteenfoque estrat gico" atendiendo al entorno e!terno.

T a característica cultural de propensión al riesgo debe ser reforzada con la aplicación dealgunos aspectos observables como son los ritos # ceremonias.

1. Entrega tu tarea > 2. Valora a tus compañeros > 3. Valoracionesrecibidas

!ód$lo 3: Co#porta#iento " &ienestar en el tra&a o5odas las personas se encuentran actualmente e!puestas a altos niveles de incertidumbreprovocada por la complejidad # el dinamismo del conte!to con el que interact-an. asorganizaciones sufren el mismo impacto # se acrecienta si se considera la necesidadcontinua de lograr el desarrollo de ventajas competitivas para poder acceder" mantenerse# crecer en un mercado demandante" e!igente # que presiona permanentemente #a seapor una r&pida respuesta" ma#or innovación" ma#or calidad o por menores costos.

Así" la situación se transforma en una b-squeda continua de productividad" basada en losdistintos componentes de su cadena de valor" entre los cuales se encuentran losindividuos que la conforman. Evidentemente" estas presiones se ejercer&nnecesariamente sobre los trabajadores #" si la organización no recurre a instrumentospara amortiguar sus efectos" terminar& generando situaciones de estr s laboral"afectando a su calidad de vida # su condición psicológica.

Elestr4s en el tra&a o se entiende como una situación de desequilibrio que percibe elindividuo entre las demandas # las condiciones del trabajo con relación a sus capacidades"sus e!pectativas # aspiraciones. Lrente a esto" cada individuo desarrolla una respuestaadaptativa de acuerdo a sus propias características personales # psicológicas" provocandoen su organismo un impacto que lleva a ciertas reacciones de adaptación.

Estas situaciones de estr s surgen por diferentes elementos intervinientes" entre otros:

K 2ondiciones del entorno: inclu#e las variables económicas" políticas o socialesgenerales que afectan a la persona" comprendiendo tambi n a su entorno familiar. ascaracterísticas medio ambientales" la situación económica" el nivel de pobreza" las


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condiciones de salud # educacionales" el respeto por las diferencias individuales # losderec$os $umanos" entre otros.

K 2aracterísticas del trabajo #;o de la organización: que inciden incrementando odisminu#endo las demandas $acia la persona" si estimulan o desincentivan el

crecimiento # desarrollo de capacidades # $abilidades" el logro de objetivos o sifomentan el aprendizaje permanente.

as condiciones del ambiente físico" su disposición o distribución" el tipo de trabajo quedesempe+e" el nivel de con'icto con el rol asignado" el nivel de responsabilidad aasumir" las características" presiones # tipo de interacciones grupales" los niveles dereconocimiento # apo#o" el tipo de supervisión" nivel de participación en la toma dedecisiones" frecuencia # calidad de la comunicación" nivel de e!igencia" son ejemplospara este punto.

as características organizacionales que surgen de tipo de negocio o actividad" eldise+o estructural" el nivel del puesto" el nivel de burocracia" el estilo de conducción" latecnología. Adem&s" se puede mencionar el nivel de atención requerida en el trabajoque se desempe+a" el turno" las variaciones en la carga de trabajo" la e!tensión de la jornada laboral" el trabajo repetitivo" los incentivos" estabilidad laboral" especi cacionespoco claras" etc.

K 2aracterísticas del individuo: que contemplan sus conocimientos" capacidades #$abilidades" sus e!pectativas # necesidades" su locus de control" sus creencias #valores" sus condiciones de adaptación o respuesta" entre otros.

(uc$os de los factores que intervienen #a $an sido revisados en las unidades 7climaorganizacional) # 1 7cultura organizacional)" pero merecen ser se+alados en estasituación. as diferencias de cada individuo llevan a una apreciación o interpretaciónpersonal o subjetiva de cada situación # el nivel de estr s que provoca # por ende"diferente ser& cada respuesta. Interviene el nivel de autoestima" la tolerancia a laambigNedad" la personalidad" junto a los valores" $abilidades o a otras condicionesdadas por su g nero" educación" edad" tiempo dedicado al trabajo" etc.

a interacción de todos estos componentes incidir& en la calidad de vida de los

trabajadores # en su condición física # psicológica #" por lo tanto" afectar& a la posibilidadde que la organización logre las condiciones de competitividad requerida por el mercadoen el que act-a.

Delacionado con esto" es necesario referirse al concepto decalidad de vida la&oral " elcual es posible de ser abordado desde dos perspectivas:


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K esde el trabajador: combinando la percepción que tenga sobre la organización #las condiciones de trabajo con relación a sus necesidades # e!pectativas. avaloración que realiza sobre el sistema de recompensas" las oportunidades decrecimiento # desarrollo" el estilo de liderazgo al que se encuentra sujeto" el apo#o #cuidado otorgado por la organización" las condiciones de trabajo" las relaciones detrabajo # personales" desde su percepción # criterio personal.

K esde la organización: considerando las acciones # orientaciones $acia la mejora dela calidad de vida del trabajador" m&s all& de la compensación económica. asestrategias # políticas que adopte para mejorar la de nición estructural" los puestosde trabajo" el dise+o de actividades desa antes # satisfactorias" el nivel de delegaciónde facultades" orientado $acia el empoUerment" la autonomía" la participación" laseguridad # el reconocimiento" el trabajo 'e!ible" la comunicación efectiva" laconsideración $acia las tareas# $acia la persona.

2ontemplando ambos enfoques de manera integral" surgen los aspectos principales queorientan $acia la calidad de vida laboral en condiciones de $umanización del trabajo"con anza" compromiso" satisfacción # regulación o autocontrol adecuados" sosteniendo elbienestar del individuo # la salud organizacional" elementos clave para la supervivencia" elcrecimiento # el desarrollo de los mismos.

Cuevamente es procedente resaltar que la ma#oría de estos conceptos $an sido tratadosen los desarrollos referidos a clima # cultura organizacional" por lo cual se podr& realizarun vínculo entre ellos # dimensionar su impacto.

a calidad de vida en el trabajo requiere entonces de m-ltiples acciones" que se traducenentre otras en: procesos # procedimientos dise+ados" programas de capacitación"posibilidades de desarrollo personal" retribución justa" consideración por la vida personal# familiar" atención a las necesidades de esparcimiento" adecuadas instalaciones einfraestructura" líneas de comunicación abiertas" estabilidad # seguridad en el trabajo #una especial atención al &alance entre la vida personal " el tra&a o .

En los -ltimos a+os se $an fortalecido líneas de investigación orientadas a un proceso decambio organizativo" con la nalidad de conciliar la vida familiar # la actividad laboral"basado en un necesario cambio cultural.

En la b-squeda de este objetivo" se propone la conformación de equipos de trabajo conuna modalidad de autogestión # multidisciplinarios" que sean capaces de de nir su propiaactividad" sus propios procesos" aplicando la 'e!ibilidad en su $orario de trabajo" en unconte!to organizacional democr&tico. Este enfoque sienta las bases para el denominado3Uor, V life balance4 7balance de vida # trabajo).


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Es necesario aclarar que abordar esta modalidad implicar& para la organización unimportante giro estrat gico # una fuerte disposición a afrontar una demanda socialcreciente para alcanzar este balance" respondiendo a los requerimientos de los individuosasí como al cumplimiento de los objetivos organizacionales. Este cambio sólo se lograr&como resultado de un importante cambio en la cultura de la organización" desarrollando #aplicando nuevas políticas # acciones concretas.

Ante esto" la organización deber& prepararse para afrontar nuevos desafíos # debeavanzar sobre algunos aspectos que son prioritarios para obtener las condicionesadecuadas para orientarse efectivamente $acia su logro. eber& trabajar sobre:

K El dise+o de la estructura" las unidades de trabajo # la descripción de los puestos detrabajo.

K Adecuación de los estilos gerenciales # de liderazgo orientados $acia la

consideración de los individuos" la participación # la comunicación abierta.

K Devisión de los mecanismos de selección" inducción # promoción del personal.

K (a#or conocimiento de las características personales de los empleados" susobjetivos" necesidades" e!pectativas # deseos.

K %lani cación e implantación de programas de formación # desarrollo" considerandocapacidades # competencias.

K ise+o de planes de carrera inclu#endo variaciones # propuestas innovadoras.K Acciones de enriquecimiento del trabajo" potenciar el desarrollo de $abilidades #competencias e impulsar la autonomía.

K elegación de decisiones" aumentando la descentralización" favoreciendo laparticipación # al autocontrol.

K ise+o o redise+o de los mecanismos de evaluación del desempe+o" de los sistemasde retribución # de los programas de incentivos # de motivación.

K An&lisis sobre las posibilidades de 'e!ibilización de los $orarios de trabajo eincorporación de la opción del teletrabajo.

K isminución del estr s laboral a partir de mejores pr&cticas de gestión" difundiendosus condiciones" impacto e importancia" así como su relación con la productividad"satisfacción # e ciencia de los trabajadores.


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El concepto de democracia organizativa se plasma en la conformación dee+$ipos detra&a o a$togestionados " #$ltidisciplinarios " permitiendo que establezcan susprocesos de trabajo" con una amplia 'e!ibilidad en el $orario de trabajo" conciencia sobreuna participación responsable" ma#or autonomía" efectiva comunicación" ejercicio delautocontrol # la autoBimposición de una disciplina" todo orientado a alcanzar unaarmonización o conciliación entre necesidades # objetivos personales # organizacionales.

%ara aclarar algunos de los puntos mencionados #" atendiendo a que los equipos detrabajo se constitu#en en uno de los pilares para avanzar $acia la conciliación de objetivosde los individuos # la organización" es importante revisar algunos conceptos relacionados.%ueden de nirse como grupos formalmente constituidos" es decir" que est&n formadospor individuos interdependientes que son responsables del logro de una meta. Enconsecuencia" todos los equipos de trabajo son grupos" pero no todos los grupos sonequipos de trabajo.

os equipos se clasi can en función de cuatro características que son: su propósito"estructura" duración # miembros que lo componen. On equipo puede ser formado conel propósito de desarrollar un nuevo producto o mejorar el actual" resolver alg-nproblema" formar parte de una reingeniería o para desarrollar cualquier otra actividadnecesaria para el logro de los objetivos organizacionales.

*eg-n la estructura de los equipos" stos pueden ser supervisados" es decir" encontrarse#a sea bajo la dirección" organización # control de un superior o autoadministrarse" esdecir" que el equipo asuma la responsabilidad de auto dirigirse.

%or suduración, los equipos pueden ser permanentes o temporales. *on permanentescuando los mismos se arman como parte de la estructura formal de la organización"mientras que los temporales son aquellos que se crean con el objetivo de lograr algoespecí co en un tiempo determinado" como por ejemplo" equipos que se arman paraevaluar un negocio" estudiar un nuevo mercado" realizar innovaciones al producto" etc.os equipos temporarios se disuelven" cuando cumplen el objetivo para el que fueroncreados.

os miembros de un equipo pueden ser de dos tipos: funcionales" porque provienen deun &rea especí ca de la empresa # multidisciplinarios porque sus miembros pertenecen a

diferentes &reas # niveles de la organización.

*urge así la siguiente distinción:

K Equipos funcionales. *e forman con los miembros de un &rea especí ca de laempresa para solucionar problemas u optimizar los procedimientos de dic$o sector.*e conforma con un gerente # subordinados directos # por lo tanto" el establecimiento


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de la autoridad" comunicación" toma de decisiones" liderazgo" etc." es relativamentesimple # claro.

K Equipo autodirigido o autoadministrado. *on equipos que operan sin un responsablesuperior de supervisión #" por lo tanto" ellos son responsables de cumplir con sus

trabajos # tambi n deben ser capaces de administrarse.

K Equipo multidisciplinario. *e trata de un grupo formal de personas $eterog neas.*on equipos constituidos por miembros de diferentes especialidades que se re-nenpara trabajar en diferentes tareas organizacionales.

El desafío entonces para la organización es conformar equipos de trabajo que permitan"entre otros aspectos" los siguientes:

• 2rear un espíritu corporativo" facilitando la cooperación # elevando la moral

porque sus miembros se e!igen mutuamente #" por lo tanto" tienden asuperarse a sí mismos.• Lacilitar la plani cación estrat gica" porque los niveles superiores pueden

disminuir la atención a la supervisión o control del trabajo de cada individuo #orientar su tiempo # esfuerzo $acia tareas m&s trascendentales como laplani cación estrat gica.

• Mtorgar ma#or 'e!ibilidad" si los miembros de los equipos de trabajo son losque tienen ma#or conocimiento o información para resolver problemas de su&rea # por lo tanto se delega la toma de decisiones a estos miembros" se leotorga ma#or 'e!ibilidad a la organización.

• Aumentar la e cacia" la efectividad # la productividad. a $eterogeneidad de losmiembros que lo conforman permite abordar un problema o propósitos desdediferentes puntos de vista especializados # esto permite encontrar detalles"soluciones o mejoras que no se conseguirían con el trabajo individual de cadapersona.

os equipos son un gran aporte para elevar el rendimiento de una organización" sinembargo" la simple creación de un equipo no permite a una organización contar con estasventajas" sino que deben ser administrados e cientemente" reconociendo algunas de suscaracterísticas:

K (etas claras. as metas alientan a los individuos a esforzarse e incluso a orientar susintereses $acia el inter s com-n del equipo" es necesario que conozcan claramentequ deben lograr" qu se espera de ellos # cómo deben $acer para alcanzar con eltrabajo colectivo las metas establecidas.

K


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destrezas interpersonales necesarias para interactuar entre si # con tercerosrelacionados.

K 2on anza mutua" porque para poder trabajar bajo esta modalidad es necesario quetodos los miembros crean en la integridad # capacidades de su compa+ero. *in

embargo" la con anza es una característica mu# fr&gil # debe ser desarrollarla a trav sde la comunicación" el ejemplo" la estimulación de ideas" la delegación" la objetividad #la imparcialidad" etc.

K 2ompromiso # lealtad entre los miembros de un equipo # la dedicación que cada unobrinda al logro de las metas.

K 6uena comunicación que inclu#e la constante retroalimentación" para corregirposibles desviaciones o para continuar encaminados.

K


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Elincre#ento de la participación en la toma de decisiones # en la gestión de losprocesos ofrece m-ltiples bene cios a la organización # sus integrantes. Entre ellospodemos citar: que las personas se sientan responsables por los resultados alcanzados"ma#or compromiso con la actividad organizacional # las decisiones adoptadas" generaciónde un clima participativo ofreciendo ma#or 'e!ibilidad para el cambio" creación decapacidades # $abilidades valiosas para la organización contribu#endo al aprendizajeorganizacional # aumentando la curva de aprendizaje # e!periencia. Estos atributoscompensan las e!pectativas de los individuos a la vez que generan capacidadescompetitivas para la organización.

A partir de diferentes estudios realizados sobre el tema" surge que no todas laorganizaciones est&n en igualdad de condiciones para afrontar este proceso # destacanalgunas varia&les +$e 'acilitan o i#p$lsan s$ i#plantación " entre ellas: la cantidad deempleados" el tama+o de la organización" el volumen de actividad" las políticas # procesosde reclutamiento # retención de personal de la organización" las características #competitividad del mercado laboral" la presencia de una actitud proactiva en los nivelesde gestión # la aplicación de un modelo de gestión participativo.

a con'or#ación de e+$ipos de tra&a o ser& una $erramienta fundamental para lograruna colaboración intensa # continua entre los integrantes" ofreciendobene cios para eldesarrollo de capacidades # una disposición $acia el logro de objetivos compartidos"apo#ando la estrategia organizacional # su evolución. a aplicación del concepto de clienteinterno # e!terno" la b-squeda de la calidad # un mejor desempe+o se logra con lareunión de $abilidades # e!periencias complementarias" la de nición de metas # objetivosclaros" el intercambio responsable" la auto administración # el compromiso colectivo" lamotivación # la modi cación de las formas de trabajo.

2ada una de las personas contribu#e al rendimiento del equipo" favoreciendo lacreatividad e innovación # el aumento de la tolerancia al error a partir de la e!perienciacompartida. 2omprender esto permite que los integrantes se sientan responsables porlas actividades # sus propios esfuerzos # dedicación" aplicando la 'e!ibilidad en el manejode los tiempos organizacionales # personales" a+adiendo valor con un modelo de gestión$orizontal.

Elrol del lidera(go es decisivo en este proceso de cambio $acia una nueva con guración

cultural # para esto debe ser un liderazgo proactivo" con iniciativa" autonomía # distribuidopor toda la organización. a aplicación de una gestión basada en competencias" conrespeto $acia el otro" generar& un espacio de conciliación" innovador # de satisfacción entodos los integrantes.

Algunas acciones posibles para a anzar este modelo de liderazgo son: estimular lageneración de ideas innovadoras" facilitar la información necesaria a todos los


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trabajadores" jar los resultados a alcanzar # posibilitar que los miembros establezcan elcamino para su logro" descentralizar la toma de decisiones para lograr ma#or rapidez enla respuesta a los problemas.

Es posible que una de las variables m&s complejas para aplicar sea la referida a

la -exi&ili(ación del orario de tra&a o . Lavorecer el autocontrol" la responsabilidadindividual" no establecer controles de entrada o salida" permitir el manejo de los tiemposcon un ma#or grado de libertad # adaptación a la vida laboral # familiar" es a-n difícil deaceptar tanto por los niveles de gestión como por los propios empleados. En el primercaso por el temor a perder el control o tener que asumir riesgos o p rdidas # en elsegundo" porque implica tener que asumir ma#or responsabilidad por el propiocomportamiento # desempe+o.

El impulso $acia unaorgani(ación +$e aprende " que re'eja nuevas tendencias basadasen modelos 'e!ibles de actividad" sustentado en el conocimiento" rompe con el modelo

tradicional de gestión basado en la división del trabajo # en la jerarquía. 2onsiderar lasindividualidades potencia el aprendizaje de nuevas formas de trabajo a trav s de laformación # la autonomía.

%ara llevar a cabo esta transformación en el modelo de gestión" es necesario afrontar unproceso de implantación del cambio" desarrollando una serie de pasos orientados a laaplicación de una serie de medidas en diferentes &reas o sectores de la organización" enbusca de conciliar la vida laboral # la personal.

*i bien estos conceptos se est&n difundiendo # muc$as empresas $acen enunciados en

este sentido" los resultados de investigaciones realizadas dan cuenta de que en la pr&cticaes a-n mu# incipiente su aplicación.

%or la complejidad del proceso # el necesario cambio de paradigma en la organización deque se trate" se propone avanzar en las siguientes acciones:

K esarrollo de una adecuada co#$nicación de las ideas que sustentan el cambioa implantar. Estas ideas deben re'ejarse en las de niciones generales de laorganización: en su misión # especialmente en los valores seleccionados por laempresa" inclu#endo # dando participación a todos los integrantes.

K %lani car # ejecutar unplan de 'or#ación involucrando a los niveles de gestión #a todos los trabajadores de la organización. Esta acción se constitu#e en elsustento del proceso de cambio # se orientar& a formar agentes de cambio o deconciliación" rede nir # capacitar para un mejor uso del tiempo en pos de laconciliación" revisión de las políticas # acciones de recursos $umanos" cursosespecí cos # personalizados" capacitación para desarrollo de $abilidades #


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conocimientos para realizar un an&lisis crítico # mejora de los procesos din&micosde la organización.

K Ona vez que la organización $a avanzado en la comunicación inicial" es necesariode nir estrategias apropiadas para 'acilitar el interca#&io de experiencias "

n$evos conoci#ientos adquiridos. Estas acciones permitir&n la inclusión #participación colectiva de todos los actores organizacionales.

K os responsables de la gestión de este proceso podr&n ejecutar progra#as desensi&ili(ación de manera que los propios integrantes de la organizaciónreconozcan mediante un diagnóstico de situación" aquellos aspectos principalessobre los cuales es necesario trabajar para facilitar el cambio propuesto. Algunasde las actividades posibles son: foros" jornadas de puertas abiertas" mesas dean&lisis # debate" talleres de re'e!ión" etc.

K a decisión de iniciar este proceso requiere de una seria evaluación previa porparte de la conducción de la organización" porque deber& estar dispuesta aafrontar cambios que impactar&n sobre la estr$ct$ra " losprocesos organizacionales en busca de una din&mica que rompa con la visiónvertical" apuntando a una mirada # una gestión transversal. a conformación deequipos de trabajo multidisciplinarios" dotados de autonomía de gestión # con unamínima supervisión debe ser el objetivo a alcanzar.

K 2ada equipo conformado tendr& a bajo su responsabilidad jar sus propiosobjetivos" la plani cación # ejecución de las actividades" la determinación de los

indicadores e índices de productividad" plazos para el logro de los objetivos # unapropensión al estudio continuo de sus actividades para generar mejorassigni cativas. Esto es lo que conforma el concepto de a$togestión .

Alg$nas pr6cticas para la conciliación entre la vida la&oral " personal5

(uc$as son las propuestas referidas a este tema # algunas de ellas proporcionanrecomendaciones totalmente factibles de ser llevadas a la pr&ctica en cualquier

organización" atendiendo a las diferencias # particularidades que stas presenten.%ero" ante todo" es importante recalcar que se debe impulsar un proceso de cambiointegral" entendiendo que la incorporación del concepto de balance entre vida personal #trabajo debe plasmarse como parte integrante de la estrategia de la organización # por lotanto es responsabilidad del nivel m&!imo de conducción # no como una estrategiaespecí ca de un &rea de recursos $umanos que re'ejaría una mirada parcial. *ólo así tendr& una real posibilidad de ser llevada a la pr&ctica.


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Es necesario tener en cuenta los grandes cambios que se $an producido en el mercadolaboral" donde las nuevas generaciones de trabajadores tienen intereses # e!pectativasdiferentes a generaciones previas. Incide tambi n el aumento de la participación de lamujer en el trabajo" la inclusión de las personas con capacidades diferentes" familiasmonoparentales # la diversidad de formación de los trabajadores.

(uc$as investigaciones $an dado cuenta de que la aplicación de medidas orientadas alograr este equilibrio entre vida laboral # personal" basadas en estrategias # políticasintegradoras derivan en importantes bene cios para el trabajador" disminu#endo el nivelde estr s" otorgando ma#or nivel de autogestión de su espacio de trabajo # la posibilidadde disponer de ma#or tiempo para su vida personal. %or otra parte" la organización se vetambi n bene ciada porque se logra una reducción en el nivel de ausentismo # rotación"incrementando el nivel de satisfacción # productividad" entre otros. a mejora en lacalidad de vida laboral aumenta tambi n el nivel de compromiso # la motivación delpersonal. Estas investigaciones $an dado cuenta de la relación positiva que e!iste entreestas mejoras # las variables organizacionales mencionadas anteriormente" tales comopolíticas que refuerzan la seguridad del trabajo # de la autonomía" el clima organizacionalsaludable.

2onsiderando la cultura organizacional" se menciona que las culturas con alto grado deformalidad # asent&ndose en la jerarquía como elemento esencial" con menor nivel departicipación # autogestión # menor acercamiento o intimidad entre sus miembros" derivaen un efecto negativo con el nivel de bienestar. Esto refuerza entonces las condicionesopuestas que debe reunir la cultura para que se transforme en un elemento impulsor delbienestar # el equilibrio entre vida laboral # personal" disminu#endo los niveles decon'icto.

Es interesante revisar las de niciones dadas por algunos autores e investigadores queplantean a la cultura trabajoB familia cono un sistema de concepciones compartidas"basada en creencias # valores sobre la postura de la organización en cuanto al grado deapo#o # valoración que realiza sobre la necesidad de integrar el trabajo # la vida personal# familiar de los individuos. En este sentido" se resalta aquella cultura que es sensible aestas necesidades # por lo tanto favorece que el trabajador pueda armonizarlas.

*on 2ulturas que permiten organizar las $oras laborales" con políticas de equilibrio entre

trabajo # familia" con apo#o directivo permanente para manejar # resolver con'ictos" conbene cios especí cos para los trabajadores.

e esto surge una clasi cación en tres aspectos que dan cuenta de esta cultura:

K Lle!ibilidad temporal: cómo responde a las e!pectativas de tiempo que requieran lostrabajadores para facilitar la conciliación vida laboral # personal.


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K Lle!ibilidad operacional: d&ndole ma#or control sobre las condiciones de trabajo"otorga ma#or discrecionalidad a los trabajadores para que incidan sobre su trabajo # laforma de estructurarlo.

K Despaldo de los niveles de supervisión: grado de sensibilidad de los directivos a las

necesidades de los trabajadores.

K 6ene cios

Algunos ejemplos de pr&cticas referidas a este tema son:

En cuanto a Lle!ibilidad temporal:

K


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K %rogramas de formación en el cuidado de la salud" calidad de vida # gestión del tiempo.

Despaldo de los niveles de supervisión:

K 2onsideración de e!pectativas # aptitudes individuales de los trabajadores.

K e nición de programas de carrera basados en competencias.

K Inclusión de programas de formación por competencias.

K %olíticas de puertas abiertas.

K Atención a la de nición de los sistemas de comunicación e información inclusivos.

K Apo#o personal en el desarrollo de capacidades # $abilidades.

K Aplicación de modelos de gestión participativa.

K Actividades para fomentar el contacto personal entre los individuos.

6ene cios

K %rogramas de actividad física en el &mbito laboral.

K Inclusión de gimnasio en el &mbito de la organización.

K =uardería dentro de la empresa o el apo#o económico para atender este gasto.

K icencias especiales remuneradas para cuidar a un familiar enfermo.

K %ermisos por maternidad # paternidad remunerados m&s all& de lo establecido por le#.

K Asesoramiento legal gratuito.

K ía libre para cumplea+os.

%ara acceder a ejemplos # desarrollos completos sobre este tema" se propone la consultade algunos artículos disponibles en Internet" que ilustran con gran claridad el alcance deesta nueva modalidad de pensar el espacio de trabajo como un &mbito de crecimiento #desarrollo en condiciones favorables tanto para el empleado como para la empresa.

Osted puede acceder a los siguientes lin,s disponibles en la red" entre otros" para ampliaresta información:


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K %olíticas de conciliación trabajo X familia en @R empresas espa+olas.

$ttp:;;UUU.iese.edu;researc$;pdfs; IBRQ89.pdf

K a 'e!ibilidad de la empresa # la conciliación de la vida laboral # familiar.

$ttp:;;UUU.revistasice.info;cac$epdf;6I2EY1ZQ YGZB@1YY1Q@ @ Q6R 1RRZ2Z2 12L G@L @1 [email protected]

El desarrollo de políticas # estrategias acordes para la conciliación entre vida personal #laboral contribu#e a la atracción # delización del personal" permitiendo potenciar laincorporación # mantenimiento de talentos al percibirse como una propuesta de granatractivo" aportar& para generar espacios de trabajo saludables" con un buen clima laboralfavoreciendo la innovación # creatividad de los empleados.

Avanzar en este campo supone plantearlo como un proceso continuo de mejora"considerando la digni cación # el desarrollo de la vida de los trabajadores. Asimismo" sedebe tener presente que los efectos de las pr&cticas 'e!ibles # de consideración por lavida familiar no son uniformes" sino que se ven in'uidas por las condiciones de cadaorganización" del entorno # de la sociedad en la cual se desenvuelven.
http://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdfhttp://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdfhttp://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdfhttp://www.iese.edu/research/pdfs/DI-0498.pdfhttp://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdfhttp://www.revistasice.info/cachepdf/BICE_2741_37-52__24566514B012007C7C12CF135FD52D45.pdf

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