Gestion de la clientèle et communication professionnellebts20042005.free.fr/markcorig.pdf · Gestion de la clientèle et communication professionnelle Unité 4 Devoir Personnel

Gestion de la clientèle et communication professionnelle

Unité 4

Devoir Personnel

Éléments de correction

Support pédagogique conçu et diffusé auprès de ses étudiants et animateurs par :

© CENTRE DE FORMATION DE LA PROFESSION BANCAIRE

Ce support de formation constitue une œuvre de l’esprit protégée par les dispositions du Code de la propriété intellectuelle et dont les droits d’auteur sont la propriété exclusive du C.F.P.B. Le Code de la propriété intellectuelle n’autorisant, aux termes des paragraphes 2ème et 3ème de l’article L. 122-5, d’une part, que "les copies ou reproductions strictement réservées à l’usage privé du copiste et non destinées à une utilisation collective" et, d’autre part, sous réserve du nom de l’auteur et de la source, que "les analyses et courtes citations justifiées par le caractère critique, polémique, pédagogique, scientifique ou d’information", toute reproduction et/ou représentation intégrale ou partielle, par quelque moyen que ce soit, non autorisée par le C.F.P.B. ou ses ayants-droit est strictement interdite et sanctionnée au titre de la contrefaçon par les articles L. 335-2 et suivants du Code de la propriété intellectuelle.

U4-DevoirPersonnel-Corrigé 1 04/05© CFPB 2004

DEVOIR DE SYNTHÈSE

AGENCE GABRIEL PÉRI

Exercice n°1 (10 points)

■ VOTRE TRAVAIL

Vous prenez connaissance des informations concernant ce cas d’application en vue d’établir le diagnostic de l’agence selon le plan suivant :

I. PRÉSENTATION DE L’AGENCE

A. Opportunités et Menaces (en regard de l’environnement)

B. Forces et Faiblesses :

En regard de la concurrence locale :

• Moyens, implantation… ;

• Positionnement commercial et financier (situation 2003) ;

• Performances commerciales et financières (évolutions récentes…).

En regard d’indicateurs internes à la banque :

• Positionnement commercial et financier ;

• Performances commerciales et financières (évolutions 2003/2002).

C. Les résultats financiers et les évolutions :

• Structure du PNB ;

• Evolution du PNB en 2003.

D. Conclusions


II. SYNTHÈSE DU DIAGNOSTIC ET AXES DE PROGRÈS.

D’après les points faibles que vous avez détectés au sein de votre agence (c.f. partie A), quels sont les axes de développement que vous considérez les plus importants ?

Justifiez votre réponse en mettant en évidence les atouts dont dispose l’agence GABRIEL PERI pour les mettre en œuvre.

■ CONTEXTE

L’agence GABRIEL PERI appartient à un Groupe d’Agences (groupe ZW) de la Banque Parisienne. Ce groupe d’agences occupe une position privilégiée au cœur du XVI arrondissement, touchant de par ses implantations une clientèle de bon, voire très bon standing, comme en témoigne la structure de la segmentation de ce groupe d’agences :

Grand public S1

Moyen de gamme S2

Haut de gamme S3

Très haut de gamme S4 Segment en %

38 24 28 10

S1 - Grand Public : revenus inférieurs à la moyenne nationale et potentiel de développement faible.

S2 - Moyen de Gamme : revenus supérieurs à la moyenne nationale et/ou potentiel de développement assez élevé.

S3 - Haut de gamme : revenus supérieurs à la moyenne nationale et/ou potentiel de croissance fort.

S4 - Très haut de gamme

La banque parisienne a défini pour les trois années à venir une politique volontariste de développement de ses encours de comptes en orientant son activité vers les clients S2, S3 et S4.

Dans ce contexte, les actions commerciales ont été axées, en 2003, sur :

• la conquête de clientèle, notamment moyen haut de gamme ;

• la production de crédits immobiliers, accompagnant la stratégie de conquête ;

• le développement des ressources, et notamment des ressources hors bilan.

■ AGENCE GABRIEL PERI

Cette agence du dispositif du Groupe ZW a été créée il y a une trentaine d’année lors de la réalisation d’un grand centre commercial situé à la limite entre le XVIème et le XVIIème arrondissements.

L’agence bénéficie d’un flux de passage relativement important, celle-ci étant située à proximité de l’entrée principale du centre commercial. En 2002, l’agence a fait l’objet d’une rénovation. A cette occasion, l’offre « guichet » a été totalement automatisée et des espaces « réception clientèle » ont été aménagés. La direction de l’agence compte sur cet investissement récent pour attirer une


clientèle de standing. En effet, les agences de la concurrence apparaissent assez vétustes. A proximité de l’agence est implantée une école d’ingénieur très réputée avec laquelle un partenariat a été signé il y a trois ans (sans grands résultats).

La plupart des banques de la place (ouvertes du lundi au vendredi) sont présentes dans la zone d’attraction du centre commercial qui draine une clientèle grand public contrastant avec la population résidente plutôt haut de gamme.

L’agence GABRIEL PERI est ouverte - quant à elle - du mardi au samedi (9 h 00/12 h 30-14 h 00/17 h 00), à l’image des nombreux commerçants du quartier et des commerces de la galerie marchande située au sein du centre commercial. (à noter que la moyenne surface installée dans le centre commercial est ouverte du lundi au samedi).

Ce quartier fait par ailleurs l’objet de nombreux programmes de rénovations immobilières, attirant une clientèle de bon standing.

Les collaborateurs de cette agence sont au nombre de 5 dont 3 se répartissent la gestion de la clientèle S2 à S4, la clientèle S1 n’ayant pas de conseiller attitré. Elle est « affectée » aux conseillers d’accueil (2), par ailleurs en charge de la gestion des automates.

Segmentation de la clientèle de l’agence GABRIEL PERI :

Grand public S1

Moyen de gamme S2

Haut de gamme S3

Très haut de gamme S4 Segment en %

48 25 20 7

■ PARTS DE MARCHÉ COMMERCIALES DE L’AGENCE GABRIEL PERI :

2000 2003 Comptes de dépôts 9 8 Comptes épargne à vue 8 7 Compte épargne contractuelle 8 8 Crédits personnels 10 10 Crédits permanents 6 6 Crédits immobiliers 8 5

■ PARTS DE MARCHÉ FINANCIÈRES DE L’AGENCE GABRIEL PERI :

2000 2003 Comptes de dépôts 8 6 Comptes épargne à vue 8 5 Compte épargne contractuelle 8 6 Crédits personnels 10 10 Crédits permanents 6 5 Crédits immobiliers 8 4


■ ANNEXES

Vous trouverez ci-après en annexes :

• Les éléments d’informations commerciales et financières concernant l’agence GABRIEL PERI (annexe 1) ;

• Les éléments d’informations commerciales et financières concernant le Groupe d’Agences ZW (annexe 2) ;

• Les principaux éléments constitutifs du PNB de l’agence GABRIEL PERI (annexe 3) ;

• Les principaux éléments constitutifs du PNB du Groupe d’agences ZW (annexe 4) ;

• Des informations commerciales et financières par segment de niveau Banque Parisienne (annexe 5).


ANNEXE 1

ELEMENTS D'INFORMATIONS SUR L'ACTIVITE COMMERCIALE ET FINANCIERE AGENCE G.PERI

nombres Encours 12/2002

Production 2003

Encours 12/2003

Taux de Production

Taux de fermeture

Comptes de dépôts 2057 148 1998 7,19 10,06 Comptes épargnes à vue 1997 206 1993 10,01 10,52 Comptes épargne contractuelle 469 109 454 5,30 26,44

Comptes débiteurs nc nc Crédits personnels 280 100 282 4,86 35,00 Crédits permanents 329 65 370 3,16 7,29 Crédits immobilliers 138 19 148 0,92 6,52

Conventions 915 259 904 12,59 29,51 Cartes de paiements 1515 514 1453 24,99 38,02 Assurances iard 214 52 215 2,53 23,83 Autres assurances 1092 148 1100 7,19 12,82

Production en capitaux Prod 2002 Prod 2003 variation Tx de détention 2003 Epargne vue 99,7

Crédits personnels 986 894 -9,33 Epargne cont 22,7 Crédits immobiliers 2535 1442 -43,12

Ct personnel 14,1 OPCVM (prod brute) 772 546 -29,27 ct permanents 18,5 Assurance vie 538 599 11,34 Ct immob 7,4

Conventions 45,2 Encours en capitaux 2002 2003 variation Cartes 72,7

As IARD 10,8 Comptes de dépôts 4638 4431 -4,46 Autres Ass 55,1 Comptes épargnes à vue 4503 4609 2,35 Comptes épargne contractuelle 5155 5421 5,16

OPCVM 1919 1951 1,67 Assurance vie 3551 3686 3,80

Comptes débiteurs 168 157 -6,55 Crédits personnels 930 694 -25,38 Crédits permanents 349 448 28,37 Crédits immobilliers 6870 6535 -4,88

Soldes moyens 2 002 2 003

Comptes de dépôts 2,25 2,22 Comptes épargnes à vue 2,25 2,31 Comptes épargne contractuelle 10,99 11,94


ANNEXE 2

ELEMENTS D'INFORMATIONS SUR L'ACTIVITE COMMERCIALE ET FINANCIERE

GROUPE D'AGENCES ZW

nombres Encours 12/2002

Production 2003

Encours 12/2003

Var encours en %

Taux de Prod

Taux de fermeture

Comptes de dépôts 56759 4505 56981 0,39 7,94 7,55 Comptes épargnes à vue 55325 6616 56239 1,63 11,66 10,31 Comptes épargne contractuelle 15056 2672 14669 -2,64 4,71 20,32

Comptes débiteurs nc nc Crédits personnels 5929 2632 6335 6,41 4,64 37,54 Crédits permanents 7429 1177 8143 8,77 2,07 6,23 Crédits immobilliers 8764 1725 8825 0,69 3,04 18,99

Conventions 19920 4121 20414 2,42 7,26 18,21 Cartes de paiements 40519 10047 40630 0,27 17,70 24,52

Assurances iard 5002 1476 5605 10,76 2,60 17,45 Autres assurances 27505 2944 27782 1,00 5,19 9,70

Production en capitaux Prod 2002 Prod 2003 variation Tx de détention 2003 Epargne vue 98,7

Crédits personnels 28598 29899 4,55 Epargne cont 25,7 Crédits immobiliers 170369 189237 11,07

Ct personnel 11,12 OPCVM (prod brute) 142417 144374 1,37 ct permanents 14,3 Assurance vie 77253 89396 15,72 Ct immob 15,5

Conventions 35,8 Encours en capitaux 2002 2003 variation Cartes 71,3

As IARD 9,9 Comptes de dépôts 227666 237791 4,45 Autres Asss 48,8 Comptes épargnes à vue 171883 205749 19,70 Comptes épargne contractuelle 210676 214144 1,65

OPCVM 361699 333464 -7,81 Assurance vie 390645 441693 13,07

Comptes débiteurs 16781 19460 15,96 Crédits personnels 35183 28117 -20,08 Crédits permanents 8094 9222 13,94 Crédits immobilliers 458273 513236 11,99

Soldes moyens 2 002 2 003

Comptes de dépôts 4,01 4,17 Comptes épargnes à vue 3,11 3,66 Comptes épargne contractuelle 13,99 14,60

U4-DevoirPersonnel-Corrigé 7 © CFPB 2004

ANNEXE 3

ÉLÉMENTS DE PNB POUR L'AGENCE GABRIEL PERI

ANNEE 2002 2003

Capitaux moyens Tx de marge PNB Capitaux moyens Tx de marge PNB Variation

MARGE SUR RESSOURCES 523,96 517,43 -1,25

Marge sur ressources à vue 6 699 4,66 312,17 6 514 4,5 293,13 -6,10

Marge sur épargne à vue 6 164 2,05 126,36 6 543 2,08 136,09 7,70

Marge sur épargne contractuelle 6 926 1,2 83,11 7 163 1,14 81,66 -1,75

Marge sur épargne à terme 799 0,29 2,32 1 170 0,56 6,55 182,77

MARGE SUR EMPLOIS 221,62 230,12 3,84

Marge sur comptes débiteurs 371 7,73 28,68 299 10,01 29,93 4,36

Marge sur crédits personnels 1 865 3,31 61,73 2 053 3,5 71,86 16,40

Marges sur crédits révolving 393 9,95 39,10 493 10,71 52,80 35,03

Marges sur crédits immobiliers 17 056 0,54 92,10 17 168 0,44 75,54 -17,98

COMMISSIONS 355,00 346,00 -2,54

Souscriptions OPCVM 30,00 25,00 -16,67

Gestion OPCVM 19,00 27,00 42,11

Souscriptions A. VIE 34,00 35,00 2,94

Gestion A. VIE 26,00 21,00 -19,23

Autres commissions sur titres 23,00 17,00 -26,09

Commissions comptes débiteurs 82,00 79,00 -3,66

Commissions prêts personnels 6,00 6,00 0,00

Commissions prêts immobiliers 14,00 9,00 -35,71

Commissions conventions 48,00 50,00 4,17

Commissions cartes de paiements 45,00 46,00 2,22

Commissions assurances IARD 10,00 12,00 20,00

Commissions autres assurances 18,00 19,00 5,56 PRODUIT NET BANCAIRE 1 100,58 1 093,56 -0,64

U4-DevoirPersonnel-Corrigé 8 © CFPB 2004

ANNEXE 4

ÉLÉMENTS DE PNB POUR LE GROUPE D'AGENCES ZW

ANNEE 2002 2003 Capitaux moyens Tx de marge PNB Capitaux moyens Tx de marge PNB

Variation

MARGE SUR RESSOURCES 17 121,95 17 956,97 4,88 Marge sur ressources à vue 23 2770 4,59 10 684,14 244 327 4,44 10 848,12 1,53 Marge sur épargne à vue 17 1971 2,05 3 525,41 205 938 2,12 4 365,89 23,84 Marge sur épargne contractuelle 20 5316 1,2 2 463,79 208 696 1,14 2 379,13 -3,44 Marge sur épargne à terme 11 2153 0,4 448,61 84 613 0,43 363,84 -18,90

MARGE SUR EMPLOIS 5 457,67 5 743,33 5,23 Marge sur comptes débiteurs 34 587 7,73 2 673,58 32 911 10,01 3 294,39 23,22 Marge sur crédits personnels 45 451 2,12 963,56 48 825 2,19 1 069,27 10,97 Marges sur crédits révolving 8 138 9,38 763,34 9 039 10,12 914,75 19,83 Marges sur crédits immobiliers 45 9649 0,23 1 057,19 516 586 0,09 464,93 -56,02

COMMISSIONS 13 825,00 14 175,00 2,53 Souscriptions OPCVM 2 040,00 2 292,00 12,35 Gestion OPCVM 2 476,00 2 287,00 -7,63 Souscriptions A. VIE 1 894,00 2 142,00 13,09 Gestion A. VIE 1 973,00 1 874,00 -5,02 Autres commissions sur titres 881,00 597,00 -32,24 Commissions comptes débiteurs 1 126,00 1 210,00 7,46 Commissions prêts personnels 99,00 115,00 16,16 Commissions prêts immobiliers 416,00 575,00 38,22 Commissions conventions 1 003,00 1 071,00 6,78 Commissions cartes de paiements 1 234,00 1 248,00 1,13 Commissions assurances IARD 256,00 295,00 15,23 Commissions autres assurances 427,00 469,00 9,84

PRODUIT NET BANCAIRE 36 404,63 37 875,31 4,04


ANNEXE 5

INFORMATIONS COMMERCIALES ET FINANCIERES BANQUE PARISIENNE

Taux de détention par segment constaté à la Banque Parisienne S1 S2 S3 S4 Compte épargne à vue 96,36 98,22 101,04 102,16 Comptes épargne contractuelle 21,29 24,9 30,22 32,15 Crédits Personnels 9,75 13,73 12,48 11,49 Crédits Permanents 16,92 16,67 11,69 5,83 Crédits immobiliers 7,53 11,41 26,96 23,34 Conventions de comptes 40,48 45,52 29,8 11,72 Cartes de paiements 59 84,25 82,87 54,6 Contrats IARD 12,22 10,6 7,46 5,65 Autres assurances 56,03 54,41 41,71 27,27

Taux de production par segment constaté à la Banque Parisienne S1 S2 S3 S4

Comptes de dépôts 7,71 8,47 7,89 7,68 Compte épargne à vue 15,47 12 8,32 5,71 Comptes épargne contractuelle 3,07 5,53 5,76 6,01 Crédits Personnels 3,4 6,13 5,76 6,01 Crédits Permanents 2,14 2,68 1,85 0,98 Crédits immobiliers 2,11 3,46 3,78 3,51 Conventions de comptes 9,80 8,23 4,19 3,93 Cartes de paiements 20,05 19,2 14,83 13,29 Contrats IARD 4,07 2,54 1,22 0,99 Autres assurances 7,57 5,16 3,05 2,17

Part de la production de capitaux par segment (%) et montants moyens (k€) S1 S2 S3 S4

Crédits Personnels en % 10 30 40 20 Montant moyen par prêt pers 1,41 4,78 6,01 11,49 crédits Immobiliers en % 17 23 40 20 Montant moyen par prêt immo 70 92 125 189 Souscription OPCVM brute en % 1 6 23 70 Montant moyen par client 0,06 0,63 2,08 17,73 Souscription assurance vie en % 1 6 33 60 Montant moyen par client 0,04 0,39 1,85 9,41

Part des capitaux détenus par segment en % S1 S2 S3 S4

Ressources de bilan 20 20 30 30 Ressources hors bilan 1 6 28 65

Crédits conso 25 25 35 15 Crédits immobiliers 30 15 35 20


■ ELEMENTS DE RÉPONSE

Introduction

Agence de près de 2 000 comptes, appartenant au Groupe d’agences ZW de la Banque Parisienne dont la stratégie est déclinée suivant les axes suivant :

• la conquête de clientèle, notamment moyen haut de gamme ;

• la production crédits immobiliers, accompagnant la stratégie de conquête ;

• le développement des ressources, et notamment des ressources hors bilan.

Agence située au cœur du XVI ème arrondissement, nouvellement rénovée en agence automatisée, composée de cinq collaborateurs dont trois dédiés à la gestion de la clientèle S2, S3, S4.

Diagnostic de l’agence Gabriel PÉRI :

I. OPPORTUNITÉS / MENACES

• Opportunités :

− marché de clientèle en développement (programmes immobiliers en cours) ;

− clientèle résidente de bon standing (conforme à la stratégie de la Banque Parisienne).

• Menaces :

− fort environnement concurrentiel.

II. ANALYSE DES FORCES ET FAIBLESSES

A. Les moyens

• Forces :

− agence GABRIEL PERI nouvellement rénovée, adaptée à la réception de la clientèle de Standing ;

− proximité d’une école d’ingénieurs, clientèle potentiellement haut de gamme (accord de partenariat) ;

− emplacement dans une zone de passage.


• Faiblesses :

− interrogation sur le concept de l’agence automatisée (adaptation à la clientèle de standing ?) ;

− interrogation sur les jours d’ouverture de l’agence GABRIEL PERI, propice ou non à la captation de la clientèle résidente de standing locale ?

− les horaires d’ouverture de l’agence GABRIEL PERI ne sont pas adaptés aux attentes d’une clientèle résidente (besoin d’ouverture plus tardive le soir) ;

− emplacement trop proche de l’entrée du centre commercial ne correspondant pas aux attentes de la clientèle de standing recherchée par la Banque Parisienne.

B. Analyse des forces et faiblesses en regard de l’environnement local

1. Positionnent commercial et financier

L’agence dispose d’une part de marché commerciale significative (de l’ordre de 8 à 10 % sur l’ensemble des domaines à l’exception des crédits permanents). Les parts de marché financières sont, par contre, significativement inférieures (4 à 6 % à l’exception des crédits personnels 10 %). L’agence GABRIEL PERI n’a certainement pas su capter la clientèle moyen haut de gamme de ce secteur.

2. Performance commerciale et financière

La part de marché commerciale compte de dépôts diminue d’un point en trois ans ce qui est important. C’est également le cas pour la part de marché commerciale « comptes d’épargne à vue » (- 1 point) et la part de marché commerciale « crédits immobiliers » qui - quant à elle - diminue de 3 points. Ces évolutions sont particulièrement inquiétantes. Elles témoignent de la difficulté de l’agence à accompagner la croissance démographique de ce secteur et, notamment, sur les accédants à la propriété dont les profils sont très certainement ceux d’une clientèle moyen haut de gamme.

Les évolutions des parts de marché financières confirment très nettement ces hypothèses ; en effet, elles baissent de :

− 2 points sur les comptes de dépôts !

− 1 point sur l’épargne à vue !

− 2 points sur l’épargne contractuelle !

− 1 point sur les crédits permanents !

− 4 points sur les crédits immobiliers ! ! ! !

Manifestement, l’agence GABRIEL PERI ne profite pas de la croissance de ce secteur et se « détourne » de la clientèle moyen haut de gamme.


C. Analyse des forces et faiblesses en regard d’indicateurs internes à la Banque Parisienne et/ou le Groupe d’agences ZW

Les comparaisons avec la Banque Parisienne nécessitent de prendre en compte les différences éventuelles de structure de la segmentation. A cet effet, on utilisera les informations fournies au niveau de la Banque Parisienne qui se vérifient dans leur ensemble au niveau du Groupe d’Agences (annexe 5), faisant de ce Groupe « une bonne référence ». Ceci revient à calculer des taux théoriques pour l’agence GABRIEL PERI et définir quel serait, par exemple, le taux de détention d’un produit si, en moyenne, les clients de chaque segment de l’agence de Valentin étaient équipés comme l’ensemble des clients de ce segment au niveau de la banque.

A titre d’exemple, si l’agence GABRIEL PERI avait un taux de détention « épargne à vue » par segment identique à celui constaté à la Banque Parisienne, celui-ci serait de :

Segment S1 S2 S3 S4 Total Encours comptes dépôts 959 499 400 140 1998 Taux de détention Banque Parisienne 96,36 98,22 101,04 102,16 Nombre de compte épargne théorique 924 490 404 143 1961

• Soit un taux de détention théorique de 1961/ 1998 * 100 = 98,7

1. Positionnement commercial (analyse des taux de détention par produits)

Produit Taux de détention théorique

Taux de détention « Agence GABRIEL

PERI »

Force (+) Faiblesse (-)

Comptes épargne à vue 98,17 99,7 + Compte épargne contractuelle 24,74 22,7 -

Crédits personnels 11,41 14,1 + Crédits permanents 15,03 18,5 + Crédits immobiliers 13,50 7,4 - Conventions de compte 37,50 45,2 + Cartes de paiement 68,78 72,2 + IARD 10,40 10,8 + Autres assurances 50,74 55,1 +

Ainsi, les taux d’équipement constatés sont dans l’ensemble cohérents avec ceux relevés au niveau de la Banque Parisienne et du Groupe d’agences ZW, avec en points positifs l’équipement en services bancaires et crédits à la consommation. Par contre, il faut souligner la situation très insuffisante du taux d’équipement en crédits immobiliers.

2. Positionnement financier (analyse des soldes moyens)

La comparaison des soldes moyens, sur les soldes à vue, l’épargne à vue, l’épargne contractuelle, entre le Groupe d’agences et l’agence GABRIEL PERI montre des écarts importants qui ne peuvent pas s’expliquer seulement par la différence entre les structures de la segmentation.

En reconstituant les soldes moyens par segment sur les ressources de bilan d’une part, hors bilan d’autre part, nous pouvons mettre en évidence une « part de marché » de l’agence chez ses clients certainement très faible et vraisemblablement sur la clientèle moyen haut de gamme, compte tenu de l’écart élevé entre les capitaux hors bilan détenus et l’encours théorique.


Calcul encours théorique cx de bilan S1 S2 S3 S4 TOTAL

Part en capitaux de bilan (groupe ZW) 131 537 131 537 197 306 197 306 Nombre de clients (groupe ZW) 21 557 16 614 15 887 5 674 Solde moyen 6,10 7,92 12,42 34,77 Nombre de clients Agence GABRIEL PERI 959 499 400 140

Encours théorique Agence GABRIEL PERI 5 850 3 952 4 968 4 867 19 637

Pour un encours constaté de 14 561 k€

Calcul encours théorique cx

hors bilan S1 S2 S3 S4 TOTAL

Part en capitaux de bilan (groupe ZW) 7 751,6 46 508,8 217 041,2 503 845,6 Nombre de clients (groupe ZW) 21 557 16 614 15 887 5 674 Solde moyen 0,36 2,80 13,66 88,80 Nombre de clients Agence GABRIEL PERI 959 499 400 140

Encours théorique Agence GABRIEL PERI 344,8 1396,9 5 464,6 12 431,9 19 638,2

Pour un encours constaté de 5 637 k€ ! ! ! !

Encore une fois ces différences ne peuvent s’expliquer, ni par la différence de marché, ni par la structure de segmentation ; clairement, l’exploitation de la clientèle Moyen Haut de gamme de cette agence doit être analysée (savoir faire des conseillers, nombre de contacts…).

3. Concernant les emplois

a) Crédits à la consommation

Calcul encours théorique Cts conso S1 S2 S3 S4 TOTAL Part en capitaux (groupe ZW) 9 349,8 9 349,8 13 089,7 5 609,9 Nombre de clients (groupe ZW) 21 557 16 614 15 887 5 674 Encours moyen par client 0,43 0,56 0,82 0,99 Nombre de clients Agence GABRIEL PERI 959 499 400 140

Encours théorique Agence GABRIEL PERI 415,9 280,8 329,6 138,4 1 164,7

Pour un encours constaté de 1 142 k€

b) Crédits immobiliers

Calcul encours théorique ct immobiliers S1 S2 S3 S4 TOTAL

Part en capitaux (groupe ZW) 153 971,4 76 985,7 179 633,3 102 647,6 Nombre de clients (groupe ZW) 21 557 16 614 15 887 5 674 Encours moyen par client 7,16 4,63 11,31 18,09 Nombre de clients Agence GABRIEL PERI 959 499 400 140

Encours théorique Agence GABRIEL PERI 6 849,7 2 812,3 4 522,8 2 532,7 16 217,4


Pour un encours constaté de 6 535 k€ ! ! ! !

Les constats réalisés précédemment lors de l’analyse des positionnements « marché » sont confirmés par l’examen des analyses comparatives avec la banque et le groupe d’agences.

D. Analyses des performances commerciales et financières en regard des indicateurs internes à la Banque.

1. Performances commerciales (évolution des encours en nombres et taux de production/ fermetures)

Produit Taux de production théorique

Taux de production « Agence GABRIEL

PERI »

Force (+) Faiblesse (-)

Comptes de dépôts 7,93 7,19 - Comptes épargne à vue 12,49 10,01 - Compte épargne contractuelle 4,43 5,30 +

Crédits personnels 4,74 4,66 - Crédits permanents 2,14 3,16 + Crédits immobiliers 2,88 0,92 - Conventions de compte 7,88 12,59 + Cartes de paiement 18,32 24,99 + IARD 2,90 2,53 - Autres assurances 5,69 7,19 +

Les performances commerciales en terme de ventes sont dans leurs ensemble modestes (plus exactement proches de ce que l’on constate à la Banque Parisienne) si l’on excepte les conventions, les cartes de paiement et autres assurances.

Ces performances modestes se traduisent par des évolutions d’encours le plus souvent en baisse ou en très faible progression, à l’exception des encours en nombre de crédits, mais dont les raisons sont d’abord le fait de tombées en nombre faibles (sauf crédits permanents). Malgré parfois des taux de production corrects, les encours ne progressent pas (épargne contractuelle, conventions, cartes, autres assurances …).

Point particulièrement négatif, l’agence ne développe pas son encours de clientèle, dans un marché pourtant porteur.

2. Performances financières

• Evolution des encours en capitaux : elles sont toutes, à l’exception des crédits permanents et de l’épargne contractuelle, inférieures à celles constatées au niveau du groupe d’agences.

• Les productions de capitaux en terme de ressources hors bilan sont très en dessous des productions théoriques, confirmant la problématique d’exploitation de la clientèle moyen et haut de gamme.

• Seule la production de capitaux de CP est satisfaisante (même si elle est en baisse par rapport à l’année précédente), avec une production en capitaux plus de deux fois supérieure à la production théorique.


III. STRUCTURE DU PNB ET EVOLUTION

A. Le PNB « ressources » représente 47,3 % du PNB total, d’un poids similaire à celui constaté pour le Groupe d’Agences ZW

Le taux de marge moyen « ressources » ressort à 2,42 % (idem Groupe d’Agences ZW), en réduction de 0,12 point par rapport à 2002, tandis les capitaux moyens sont en progression de 3,90 %. Cette évolution des capitaux moyens est supérieure à celle constatée au niveau des encours (fin 2003/ fin 2002 : 1 %) mais ne doit pas nous faire oublier les constats réalisés par rapport au marché (perte de parts de marché financières). Aussi, alors que le taux de marge « ressources » s’est stabilisé au niveau du Groupe d’Agences ZW, l’agence GABRIEL PERI affiche une baisse du PNB « ressources » de moins 1,25 % contre plus 4,88 % pour le Groupe d’Agences ZW.

B. Le PNB « emplois » représente quant à lui 21% du PNB total contre 15,2% pour le groupe d’Agences ZW

Sur l’ensemble des lignes, l’agence GABRIEL PERI fait apparaître des taux de marges plus élevés, sans doute sous l’effet d’une structure de clientèle orientée Grand Public. Le PNB « emplois » progresse cependant moins rapidement que pour le Groupe d’Agences ZW en raison, notamment, d’une plus forte baisse des encours moyens comptes débiteurs (ce malgré un impact plus favorable que pour le Groupe d’agences ZW de l’évolution du PNB « crédits à la consommations » et d’un effet moins pénalisant en terme de PNB de la baisse des marges sur les crédits immobiliers). S’agissant des encours moyens immobiliers, si l’absence de production explique la faible diminution du taux de marge, il est évident que cette absence de production forte sera à terme pénalisante.

C. Les commissions représentent pour l’agence GABRIEL PERI 31,7 % du PNB total contre 37,4 % pour le Groupe d’Agence

La faiblesse de l’ensemble « commissions de souscription et de gestion OPCVM et Assurance vie » (9,9 % du PNB total contre 22,7 % pour le Groupe d’Agences) confirme la faiblesse des performances constatée au plan commercial.

Globalement l’évolution des commissions perçues pour l’agence est de moins 2,54 % contre plus 2,53 % pour le groupe d’agences du fait de:

• la stagnation des encours de services qui ne permet pas la croissance des commissions (conventions, cartes, assurances.. ),

• des frais de dossiers liés aux opérations de prêts et les commissions de comptes débiteurs qui globalement diminuent d’une année sur l’autre,

• la stagnation des commissions de placement (OPCVM et Assurance vie), ce qui contraste avec le constat réalisé au niveau du Groupe d’Agences, (+ 2,52%).

Le PNB de l’agence GABRIEL PERI régresse donc légèrement entre 2002 et 2003 (-0,64% contre +4,88% pour le groupe d’Agences. Le développement de l’agence GABRIEL PERI est pénalisé par ces mauvaises performances commerciales et financières notamment:

• Faible présence auprès de la clientèle moyen/ haut de Gamme, (croissance des ressources bilan et hors bilan), ce qui représenterait un fort levier de croissance,

• Absence de conquête clientèle (développement de la clientèle moyen/ haut de gamme et crédits immobiliers notamment), et croissance des encours de services qui stagnent.


Synthèse du diagnostic et axes de progrès :

L’agence Gabriel PÉRI, pourtant rénovée depuis peu, semble être en « perte de vitesse » dans un environnement plutôt porteur. Les axes de progrès sont réels et doivent faire l’objet d’une attention toute particulière.

La réactivité de toute l’agence est nécessaire et l’ensemble des forces de vente doivent se mobiliser en ce sens.

D’après les points faibles que vous avez détectés au sein de votre agence (c.f. partie A), quels sont les axes de développement que vous considérez les plus importants.

Justifiez votre réponse en mettant en évidence les atouts dont dispose l’agence Gabriel PÉRI pour les mettre en œuvre.

I. LA CONQUÊTE DE NOUVEAUX CLIENTS MOYEN/HAUT DE GAMME :

Malgré une certaine représentativité de l’agence GABRIEL PERI sur son secteur, caractérisée par une part de marché globale située entre 8 et 10 %, il semble que cette agence ait du mal à « rester dans la course » et se détourne de sa clientèle S2/S3.

L’exacerbation de la concurrence, qui dispose d’autres atouts, ne fait certainement qu’accroître la difficulté pour l’agence de capter la clientèle moyen/haut de gamme.

Il est donc impératif de réagir en concentrant les forces commerciales de l’agence GABRIEL PERI sur la prospection d’autant plus que la clientèle résidente est de bon standing donc correspondant au « cœur de cible » défini par le Groupe d’agences ZW.

La croissance démographique du secteur est une opportunité dont il faut tenir compte car elle peut faciliter l’ouverture de comptes « jeunes » en mettant en place une action ciblée auprès de tous les clients « parents » de l’agence.

II. AUGMENTER LE RYTHME DE PRODUCTION DES CRÉDITS IMMOBILIERS :

Le taux de détention en crédits immobiliers de l’agence GABRIEL PERI est inférieur de 7 points à celui du Groupe d’agences ZW (7.4 % contre 15.5 %) et la part de marché de l’agence sur ce produit a diminué de 3 points !

Il semble que l’agence n’arrive pas à accompagner la clientèle résidente dans le financement de leurs acquisitions immobilières.

A terme, cette absence de production est préoccupante et sera pénalisante car :

• le prêt immobilier est un produit fidélisant

• la baisse des encours ne pourra être compensée par la production nouvelle insuffisante. Cela a un impact direct sur le P.N.B. qui est déjà en baisse de 35 % pour les commissions sur prêts immobiliers et de 18 % pour les marges sur prêts immobiliers !

• le crédit immobilier est souvent l’un des produits permettant l’entrée en relation avec les prospects.


III. AUGMENTER LE PRODUIT NET BANCAIRE :

Le P.N.B. qui représente la rentabilité d’exploitation d’une agence n’a pas augmenté en 2003 ! Au contraire, il a même baissé de 0.64 % alors que le marché est porteur.

La production réalisée ne suffit plus à compenser la baisse des marges constatée principalement sur les dépôts à vue et sur les prêts immobiliers.

La problématique de l’agence GABRIEL PERI réside surtout dans le fait que les commissions représentent une part insuffisante du P.N.B. global. En effet, elles représentent 31.7 % du P.N.B. global contre 37.4 % pour le Groupe d’agences ZW.

L’absence de commissions récurrentes fragilise l’agence car les commissions sont fondamentales pour assurer une certaine stabilité de la rentabilité globale dans un contexte de baisse des taux d’intérêts.

Il est donc impératif d’enrayer cette baisse via :

• un plus fort équipement de la clientèle en produits à forte valeur ajoutée (conventions, cartes, IARD, commissions O.P.C.V.M. et Assurance-Vie…)

• une étude des taux de « fermeture ». En effet, malgré le niveau de production acceptable, les encours augmentent peu voire même baissent sur certains produits tels que : les comptes de dépôts, l’épargne à vue et contractuelle, les convention, les cartes…

• une captation des capitaux détenus à la concurrence pour augmenter les soldes moyens. Peut-être que l’agence GABRIEL PERI compte de nombreux « comptes secondaires » ?

• des propositions de rachat de prêts consentis par la concurrence aux clients de l’agence.


■ VOTRE TRAVAIL

Vous êtes en charge d’un portefeuille composé de clients S2 et S3.

Choisissez parmi les axes prioritaires évoqués supra, celui que vous jugez comme devant faire partie de votre P.A.C. (Plan d’Action Commerciale) pour l’année à venir au regard : de la composition de votre fonds de commerce, des « faiblesses » de l’agence et de la stratégie globale du Groupe d’agences ZW. Justifiez votre réponse et déclinez de façon précise la (es) démarche (s) que vous allez entreprendre (cibles, supports, échéanciers, coûts prévisionnels, résultats attendus..).

■ ÉLÉMENTS DE RÉPONSE

Une agence bancaire ne peut vivre sans client.

Le dynamisme commercial d’une entité repose sur sa capacité à équiper la clientèle en produits bancaires. Toutefois, l’équipement sur une même personne a ses limites.


Par conséquent, le développement d’une agence et sa pérennité reposent surtout sur sa capacité à renouveler son fonds de commerce.

La conquête de nouveaux clients semble être la problématique majeure de l’agence GABRIEL PERI.

De plus, la définition d’une véritable stratégie devrait permettre de répondre simultanément aux autres préoccupations de l’agence et du groupe d’agences ZW que sont : le développement des crédits immobiliers et l’augmentation du P.N.B. !!

Plan d’Action commerciale :

SEMAINE 1 :

A. Rencontrer le directeur de l’école d’ingénieurs située près de l’agence.

En effet, il s’agit de jeunes « à potentiel » tout à fait dans la cible de l’agence (et partant du Groupe d’agences). Il faut tenter d’obtenir du directeur un accord pour présenter les produits de la banque Parisienne et plus particulièrement ceux de l’agence Gabriel PÉRI en mettant en avant : les solutions de financement (prêts étudiants), les conventions de compte et la proximité (étudiants consacrant beaucoup de temps à leurs études).

Les supports pouvant être utilisés sont :

• une intervention devant l’ensemble des étudiants

• une journée « portes ouvertes »

• un stand qui serait tenu au sein de l’école une journée ou une demi-journée par semaine pendant un certain nombres de semaines

• des dépliants commerciaux à remettre aux prospects

• des articles publicitaires à distribuer (stylo, porte-clés, agendas..)

Le coût financier de cette action reste très limité. C’est surtout l’investissement « temps » dans la préparation des offres spécifiques et des interventions qui vous sera demandé.

B. Commander le fichier des nouveaux emménagés auprès de France Télécom.

Ce fichier est composé de toutes les personnes ayant demandé une mise en service de la ligne fixe dans un secteur bien défini. La zone que vous choisirez doit correspondre à celle de votre secteur.

Le coût d’un tel fichier est de l’ordre de 1 000 €.

C. Lister dans l’annuaire des pages Jaunes, toutes les professions libérales de votre secteur.

Éliminer toutes les personnes déjà clientes de votre agence ou de votre banque.

Les professions libérales telles que : les notaires, les avocats, les médecins généralistes et spécialistes, les dentistes font partie de la cœur de cible de votre agence.


� Préparer les courriers proposant un rendez-vous à l’agence ou chez les prospects. Ces lettres serviront de support à vos appels téléphoniques. Les expédier en semaine 2 et démarrer la phase de relance téléphonique en semaine 3.

Le coût de cette action est définie par le nombre de courriers expédiés (timbres postaux).

D. Systématiser la recommandation auprès de vos meilleurs clients.

Mettre en évidence le fait que s’ils sont satisfaits de vos services autant qu’ils en fassent profiter leurs proches !

� Préparer une lettre où vous les « remercier de leur fidélité et qu’à ce titre, vous souhaiteriez qu’ils vous adressent des proches à qui vous réserverez le meilleur accueil… ».

Le coût de cette action est définie par le nombre de courriers expédiés (timbres postaux).

SEMAINE 2 :

A. Envoyer des lettres aux prospects « qualifiés » en semaine 1 point 2 et 3

B. Envoyer des lettres de recommandation aux clients ciblés en semaine 1 point 4

C. Organiser et fixer le planning de votre (os) intervention (s) à l’école d’ingénieur

D. Rencontrer les directeurs des agences immobilières de votre secteur.

Vous vous présentez (remise de votre carte de visite et de celle de la direction de l’agence) et les sollicitez pour qu’ils vous mettent en relation avec les personnes acquérant des biens immobiliers par leur intermédiaire.

Le coût de cette action est uniquement un investissement « temps ».

SEMAINE 3 :

A. Action de relance téléphonique auprès des clients et prospects approchés en semaine 2.

B. Rencontrer les promoteurs immobiliers qui organisent les programmes de rénovation autour de votre agence.

Il est nécessaire de proposer des conditions préférentielles en terme de financement pour tous leurs futurs clients.

Le fait d’avoir des accords avec une agence bancaire peut faciliter la vente d’un bien car le financement est proposé simultanément.


Rencontrer les directeurs des agences de « courtage en prêts immobiliers ».

Les « apporteurs d’affaires » sont des intervenants sur le marché du crédit immobilier avec lesquels vous devez désormais « compter » !

Les particuliers qui font jouer la concurrence mais qui n’ont pas beaucoup de temps, délèguent souvent, la recherche des meilleures conditions en terme de crédit via ces courtiers.

Vous pouvez proposer des accords de partenariat (convention réciproque à signer) en accord avec votre hiérarchie.

En général, sur ce type de dossier, les taux sont relativement bas car l’objectif des courtiers est d’obtenir le meilleur financement pour leurs clients !

La faiblesse des marges doit alors être compensée par le volume et par l’équipement réalisé sur les clients apportés par ce biais.

Le coût de ces conventions est en général de l’ordre de 1 % du montant du prêt mis en place avec un plafond à définir.


■ VOTRE TRAVAIL

Quelles sont les recommandations que vous pourriez préconiser à votre hiérarchie sur l’organisation globale de l’agence afin d’en améliorer l’efficacité commerciale ?

■ ÉLÉMENTS DE RÉPONSE

1) Réaliser une étude sur la pertinence des jours d’ouverture de l’agence GABRIEL PERI et sur les horaires actuels. En effet, les horaires semblent inadaptés à une clientèle résidente et les concurrents de la place sont tous ouverts le lundi !

2) La Publicité extérieure (PLV) de l’agence pourrait porter sur les prêts immobiliers avec un taux particulièrement attractif pendant une durée limitée.

3) Réaliser un bilan de compétences avec l’ensemble des conseillers pour déceler les besoins de formation qui semblent existants et planifier les stages en conséquence.

4) Systématiser l’envoi d’offres de prêts personnels et/ou permanents pré-déterminées (montant et durée limitée) en même temps que les offres de prêts immobiliers.

5) Systématiser l’envoi d’un devis MRH avec les offres de prêts immobiliers.

6) Demander aux personnes du guichet de faire connaître aux conseillers toutes les opportunités de contact telles que : naissance d’un enfant, mariage (conjoint prospect), déménagement, remise de chèque d’un montant > à 15 K€.

…

Documents

Gestion de la clientèle et communication professionnellebts20042005.free.fr/markcorig.pdf · Gestion de la clientèle et communication professionnelle Unité 4 Devoir Personnel