LA GESTION DE PROJET Communication / Négociation

LA GESTION DE PROJET

Communication / Négociation

Communiquer en phase projet

Pour communiquer en situation de projet: utilisez le PDCA

PLAN : Préparez vous bien

- Analysez la situation:

- La communication se fait de qui (moi) vers qui (les autres)?

- Pour quels objectifs?

- Quel est le contexte?

- Recherchez la cohérence:

- Entre « ce que je veux leur dire » et « ce qu’attendent les autres de moi »

- Entre « mes arguments » et « leurs objections »

- Identifiez l’essentiel:

- Synthétisez / hiérarchiser (l’absolument nécessaire, les compléments, le superflux,…)



DO : Faites l’exposé

- Annoncez votre objectif dès l’introduction

- ou vous voulez aller

- ce que vous voulez démontrer

- Développez les points essentiels:

- Argumentez de façon cohérente (avec le temps dont vous disposez)

- Suscitez des questions pour la fin

- Ajoutez des références:

- la physique: pour montrer votre capacité à raisonner

- des exemples: pour montrer que vous êtes un acteur de terrain

- une histoire, des anecdotes: vous analyser, vous savez prendre du recul



CHECK : Vérifiez si vous avez été bien compris

- Lors de la conclusion, rappelez les points importants

- Posez des questions à vos interlocuteurs

ACT : Assurez vous de l’efficacité de votre exposé

- Débriefez

- Assurez vous que vous avez été compris

Négocier en phase projet

Définitions:

La négociation est un dialogue centré sur un problème à résoudre et visant un accord mutuellement acceptable.

« Activité qui met en interaction plusieurs acteurs qui confrontés à la fois à des divergences et à des interdépendances, choisissent (ou trouvent opportun) de rechercher volontairement une solution mutuellement acceptable »Dupont 1994


Pour qu’il y ai négociation, 3 critères:

- Il faut qu’il y ai dialogue avec une relative symétrie des possibilités de communiquer (Exclus les monologues, la vente par contrat fermé,…)

- Présence d’un problème à résoudre (pas forcément complexe) en ce que l’absence de négociation fasse problème (Le vendeur ne peut pas vendre, l’acheteur ne peut pas acheter, …)

- La recherche d’un accord mutuellement acceptable: recherche d’un niveau de satisfaction de chacun (ou de moindre insatisfaction).

Ce dernier point est le critère le plus distinctif par rapport au pouvoir ou a l’autorité.


Négociation ? Conflits ?:

- Le conflit est un autre moyen de résolution de problème (parfois plus adapté que la négociation)

- Se méfier de l’affichage d’une pseudo négociation:

- Masque le recours au pouvoir ou à la hiérarchie

- Conduit au conflit (en cherchant à amoindrir les effets négatifs)

- Grèves, …

- Recours par l’une des parties à la justice, aux forces de l’ordre,…

Syndrome de la négociation « Canada Dry » : cela ressemble à de la négociation, mais …


Exemple de Situations de Négociation:

- La négociation commerciales ou d’affaire:

- Acheter et vendre: le prix,…mais aussi!

- Conditions générales, termes de paiement, délais, incoterms, …

- Symétrie problématique Vente / Achat

- Parmi les pratiques déloyales: (Notamment dans la Grande distribution)

- Rapport de forces très décalés (Taille, dissymétrie du nombre d’acteurs)

- Retards interminables & volontaires, attentes inconfortables

- Intimidations, audiences type « tribunal », « tournantes », …

- Ajout de prestations, barrières à l’entrée, à la sortie



- La négociation au sein de l’entreprise (RH):

- Conditions de travail (horaires, environnement,..)

- Salaires, congés, Formation

- dérapages relationnels (Altercations, Harcelement,…)

- …

Rôle du DRH, mais aussi des managers qui participent au quotidien:

- Entretiens annuels d’évaluation & Recrutements

- Mutations, promotions

Acteurs ayant fonction de représentation, conseil, référence aux autorités:

- Elus du personnel

- délégués syndicaux

- Inspecteurs/médecins du travail,



- La négociation au sein de l’entreprise (RH):

Différencier la négociation individuelle, centrée sur les intérêts personnels:

-Salaire, formation, embauche, …

… et la négociation collective:

- conditions de travail, augmentations, …

Souvent biaisée par:

- la politisation des relations

- les interventions centralisatrices (étatiques, ou issues de holdings)

- jeux de pouvoir / rituels convenus

Le délégué syndical explique qu’il déclenche systématiquement une grève parce que sinon la direction reste sur des « propositions ridicules ». De son coté, la direction explique que comme les syndicats vont faire grève, elle fait des propositions basses pour pouvoir ensuite céder quelque chose.



- La négociation dans les relations courantes du travail

Les relations courantes produisent le plus de situation de négociation:

- Courtes et informelles, pas préparées

- Ces situation ne sont pas ou peu perçues comme de la négociation (hors dérapages)

- En réunion, à la pause, dans un couloir, ….

Exemples de sujets:

- Charge de travail (Sur / sous charges, « patates chaudes », …)

- La participation ou non à des projets, la vente, l’achat, une réunion, …

- Embauches, partage de collaborateurs, (Transversalité, …)



- La négociation dans la sphère privée ou familiale:

La famille / la vie courante offrent beaucoup de situations de négociation:

- Egalement pas préparées & non perçues comme de la négociation

Sphère Professionnelle Sphère Privée

Acteurs Acheteurs / Vendeurs

Supérieurs hiérarchiques

Collègues

Clients ou Usagers

Conjoints

Parents/Enfants

Voisins

Vendeurs de cuisine…

Quelques Sujets de négociations

Salaires

Horaire de travail et RTT

Descriptif de poste

Lieu de travail ou périmètre commercial

Dates de vacances

Aménagement des bureaux

Accès aux salles de réunion

Argent de poche

Horaire de sortie & activités

Tâches à assurer

Lieu de vacance

Dates de vacances

Répartition des chambres

Accès à la salle de bain

Tactiques agressives parfois observées

Coalition – Regroupement (Vendeurs / Acheteurs)

Menace (Licenciement, changement de poste, déréférencement, …)

Coalitions des frères & sœurs

Menace (suppression d’argent de poche, privations…)


Les dilemmes du négociateur:

« Les dilemmes peuvent amener chacun à agir dans un sens opposé à ses intérêts par anticipation. »

Exemple du dilemme du prisonnier:

Deux prisonniers sont soupçonnés d’avoir commis un crime grave, mais les preuves manquent.

Le juge d’instruction leur propose séparément le marché suivant:

« Si vous dénoncez votre camarade, je m’arrangerai pour que vous obteniez 1 année de prison et je reporterai la faute sur votre camarade qui écopera de 10 ans!

Si aucun de vous ne dénonce l’autre, vous ferez 2ans de prison chacun, et si vous vous dénoncez mutuellement, vous pouvez compter sur 5ans chacun.

Les prisonniers sont isolés et interrogés séparément.

B dénonce AB ne dénonce pas A

A dénonce B5 ans pour A

5 ans pour B

1 an pour A

10 ans pour B

A ne dénonce pas B

10 ans pour A

1 an pour B

2 ans pour A

2 ans pour B

Chacun à donc intérêt à dénoncer l’autre car 5 ans et 1 an valent mieux que 10 ans et 2 ans !



- La coopération & la compétition

- La tension Mandant/Mandataire

- Le pouvoir & la négociation

- Le substantiel et le symbolique



- La coopération & la compétition - La tension Mandant/Mandataire - Le pouvoir & la négociation - Le substantiel et le symbolique

- Le négociateur peut perdre de vue ses objectifs et laisser le pas de la compétition prendre le dessus sur la coopération.

- L’enjeux n’est plus un affrontement pour la répartition de la valeur, mais la compétition elle-même.

- Se centrer uniquement sur la coopération nuit également à l’obtention de résultats.

- Le temps passé à s’affronter sur la part de gâteau, amoindrit ce dernier (on passe souvent à coté de la possibilité de faire grossir le gâteau lui-même)




- Qq stratégies permettant d’arbitrer entre coopération/compétition:

- Prise en compte de l’autre (empathie) / affirmation de soi

- Démarche de création de valeur / lutte pour la répartition de valeur

- Confiance / Méfiance

- Attention portée sur la relation / aspect substantiels…




- Si le négociateur représente qqun:

- Dilemme de Défendre un peu moins pour faciliter la négociation

- Problèmes éthiques / pratiques (au moment de rendre des comptes)

- Problème de la rémunération:

- Forfait (le mandataire tend à minimiser ses efforts)

- Pourcentage (tend à maximiser la dimension pécuniaire au détriment du reste)

- Si les négociations sont inter mêlées:

- Amont: négociation reliée à une autre négociation qu’elle conditionne:

« Un contrat avec un sous traitant nécessite d’avoir obtenu un budget »

- Aval: négociation conditionnées par une autre négociation à venir:

« négocier ses vacances entre conjoint, puis les négocier avec son employeur »




- Accepter de négocier: aveux de faiblesse? De perte de domination?

Un point particulier doit il:

- Faire l’objet d’une négociation entre la direction et les salariés?

- Mérite t il de faire l’objet d’une décision unilatérale?

- Négocier: renoncer au pouvoir unilatéral de la volonté (niveau fantasmatique)

- Les fondement d’une relation de pouvoir et de négociation sont identiques:

- l’incertitude (sur l’issue)

- l’interdépendance des acteurs (besoins des uns des autres)

A ce titre, la manipulation est une stratégie pour espérer sortir du dilemme:

Créer une illusion de négociation cachant l’expression frontale d’un tentative de domination.




- Le substantiel : l’enjeux, l’objectif, le partage de la valeur

Le symbolique : l’amour propre, « pour le principe », perte de face, précédent,…

- Un riche particulier demande que sa banque lui extourne des agios

- Mener une action aux prud’hommes pour quelques heures sup non payées

- Refuser d’aller en formation parce que l’on a pas été prévenu assez tôt

Exemple : un cadre sup en vacances passe 45min. à marchander un tapis dans un souk pour obtenir un rabais de 30€.

Si l’on rapporte le temps passé et le gain obtenu en prenant en compte sons alaire horaire, le gain risque d’apparaitre comme une perte en terme de cout d’opportunité.

La dimension substantielle n’importe pas ici. Ce qui compte c’est le plaisir du jeu, l’enjeu symbolique (vis-à-vis par exemple de collègues), le principe.

Notre touriste se trouve en prise avec une double injonction: ne pas repartir bredouille / obtenir un bon prix.

C’est un principe connu de manipulation: l’injonction paradoxale

Approche classique de la négociation

Se focaliser sur un seul objet, (bien souvent le prix) ce qui conduit:

- au marchandage des positons

- à un jeu à somme nulle

- à des pseudos concessions anticipées

- à la recherche du point de rupture


Le marchandage des positions:

- Avoir une position est spontané et naturel

- En cas de refus, il est tentant d’insister, d’argumenter, de renouveler la demande

- Les positions deviennent rapidement rigides: guerre des positions

- Le marchandage qui en résulte est nuisible:

- pour la qualité de la relation

- pour la rapidité de la résolution (traine en longueur)

- pour l’atteinte de l’objectif

- marchandage des positons

- jeu à somme nulle

- pseudos concessions anticipées

- recherche du point de rupture

Exemple : Est-ce que je peux prendre la voiture ? Non !

S’en suis un marchandage sans fin qui éloigne de l’objectif initial qui étais de prendre la voiture pour aller acheter du pain sans perdre de temps!


Le jeu à somme nulle:

- La focalisation sur les positions crée un axe de négociation ou:

- Toute autre considération que la position est secondaire

- Pour être satisfait, il faut que l’autre accède aux exigences

- Pour avoir plus, il faut que l’autre est moins

- Résultat: il y aura un gagnant et un perdant…

- Personne ne souhaite être le perdant:

- Le débat s’enlise

- La relation se détériore

- …





Exemple : la relation basique acheteur / vendeur: le succès de l’un est la perte de l’autre


Les pseudos concessions anticipées:

- Préoccupation majeure des « négociateurs »: comment ne pas trop lâcher?

- La solution évidente reviens à préparer des concessions toutes faites:

- l’autre en demandera probablement

- Sinon, tant mieux ce sera une bonne affaire !

- Malheureusement, chacun se prépare de la même manière:

- le match est souvent nul

- le temps perdu à échanger les pseudos concessions est réel…

- Chacun cède lentement aux attaques de l’autre

- Chacun espère ne pas être le premier « au taquet »

-





Exemple : la baisse programmée de prix, l’intégration progressive d’options,…


La recherche du point de rupture:

(ou le mythe de la bonne affaire)

- Un des mythe consiste à à découvrir le point de rupture de l’autre partie (le maximum que l’autre est prêt à concéder)

- Chacun s’évertue à chercher la limite de l’autre, tout en camouflant la sienne

- La recherche de ce mythe conduit certains à utiliser la manipulation (faire croire à la réalisation de la bonne affaire, alors qu’il n’en est rien!)

- L’aboutissement de ce mythe peut conduire un jour ou l’autre à une forte dégradation des relations et à un retour de bâton





Exemple: l’embauche d’une employée de maison

Vous pouvez vous vanter d’avoir embauchée une employée 1€ de moins que le prix du marché (elle était tellement contente de retrouver du travail …)

Cela ne risque que d’être un « coup » dans la relation, que va-t-il se passer le jour ou vous aurez besoin d’un service? D’un décalage de vacances? …

Les risques

- la valorisation du plus adroit

- la lenteur

- la méfiance et la dégradation des relations

- la pénibilité de l’argumentation

- le compromis compromettant

- le manque d’indicateurs fiables de réussite

Voici la liste des principaux risque d’une approche classique de la négociation:

Les risques


- la lenteur





La valorisation du plus adroit (manipulateur):

- Le plus adroit obtient le meilleur positionnement final

- Le perdant est tenté de s’améliorer: course à l’armement

- « Le niveau de jeu » augmente, souvent au détriment des préoccupations à traiter

- Cette escalade peut conduire à la disparition des perspectives de négociations:

- dans les relations commerciales

- dans les relations au travail

- dans le simple cercle familial

- « la prochaine fois je …. » (est un indicateur de danger)

Les risques


- la lenteur





La lenteur:

- Chacun attend que l’autre fasse plus de concessions: ping-pong

- Chacun fait en sorte de trainer:

- le plus pressé peut céder

- chacun craint en premier d’atteindre son point de rupture (sans avoir atteint la ZAP) zone d’accord possible

- la lenteur peut même parfois sembler rassurante et habituelle:

- on finit par lâcher qqchose pour relancer le mouvement

- on croit alors que son argument à porté (alors qu’il ne s’agissait que de relancer la machine)

Les risques


- la lenteur





La méfiance et la dégradation des relations:

- Les joutes conduisent:

- à l’animosité, aux demi-mensonges et aux simili vérités…

- à la dégradation de la confiance, à l’irritation

- au dégout, aux conflits de personnes

- les acteurs se focalisent alors sur:

- ce qui les opposent

- sur les failles de l’autre

- aux dépends des possibilités de construire

Les risques


- la lenteur





La pénibilité des jeux d’argumentation:

- L’argumentation peut avoir quelque chose de plaisant : « discuter le bout de gras »

- Même si l’argument semble utile:

- il est supposé rapprocher l’autre de sa position (mais l’éloigner de la sienne)

- Bon ou mauvais l’argument sera très probablement rejeté:

- par un contre argument

- par de la mauvaise foi (en l’absence de solution)

Exemple: Le vendeur d’une maison dit que le bien a été restauré…l’acheteur refusera de prendre cela en compte arguant que la décoration n’est pas à son gout. Si la maison n’était pas restaurée, l’acheteur ne manquerait pas cependant d’insister sur les couts à prévoir et les aléas des travaux

Les risques


- la lenteur





Le compromis compromettant:

Attention : Double sens !

1/

- Accepter le compromis = capacité à transiger (entre 2 demandes positions)

- Ressource pour l’apaisement des relations

2/

- L’apparence d’un juste milieu peut être vicié = compromission

- Un des acteurs à créé l’illusion d’efforts partagés:

- Culot, malhonnêteté sur ses premières propositions (Notion d’ancrage)

- Manque de références de la part de l’un des acteurs

Note: le compromis peut aussi être vicié alors que les efforts de chacun sont équitables et sincères: les acteurs n’ont pas exploré des possibilité de faire mieux !

Les risques


- la lenteur





Le manque d’indicateurs fiables de réussite:

- Pour se déclarer gagnant ou satisfait: il faut des indicateurs:

- être dans son budget

- dans ses objectifs

- les concessions obtenues

- le temps de négo, la résistance de l’autre (on pense s’approcher du point de rupture)

- le fait « de s’être bien défendu »!, la pénibilité de la négo.

Tous ces indicateurs sont manipulables par la partie adverse, ou bien relèvent du fantasme.

Présentation de la négociation raisonnée

Pour sortir des jeux de position / d’opposition:

- Le recours aux IPBM (Intérêts, préoccupations, besoins ou motivations)

- Un objectif: comprendre la raison d’être des positions adverses:

- Pourquoi?

- Qu’est ce qui fait que?

- Que ce passerait il si X n’avait pas satisfaction sur ce point?

- Pour extraire les IPBM de l’adversaire parmis:

- les explications

- les arguments

- les tactiques, les justifications …

Une seule qualité : l’ECOUTE !

Alors que l’on ne pense en général qu’a contre argumenter, à se justifier, à prendre l’autre de vitesse, …


Les positions sont divergentes, les IPBM peuvent:

- au contraire converger (partage d’intérêts communs)

- ouvrir le dialogue et ménager de l’espace pour la négociation (les intérêts sont différents mais pas nécessairement opposés)

- la recherche commune des IPBM ne règle pas les problèmes mais autorise la recherche de solutions

Un objectif: considérer de manière beaucoup plus large les enjeux en

ouvrant des pistes multiples en dehors de l’axe d’affrontement positionnel.


Exemple : choix du lieu de vacances au sein d’un couple

L’un souhaite : Aller en Grèce en Club

L’autre : Aller dans les Alpes en randonnée

Une approche par position condamne le couple à:

- un long marchandage

- des concessions & des frustrations (l’un renonce)

- un compromis 50/50 (frustrations partielles des deux)

« Je suis allé ou tu veux, maintenant tu peux faire un effort !!!!! »


Exemple : choix du lieu de vacances au sein d’un couple

L’un L’autre

Positions (apparemment divergentes)

Aller en Grèce en Club Aller dans les Alpes en Randonnée

IPBM différents Avoir des vacances culturelles

Se faire des amis

Ne pas avoir de tâches ménagères

Avoir des vacances sportives

Etre au calme

IPBM communs Avoir des moment de couple de qualité

Avoir des moment de couple de qualité

L’analyse des IPBM ne résous pas le problème mais ouvre la discussion et autorise la recherche commune de solution (Aller en Club dans les Alpes?)

L’idée : Etre ferme sur les buts, mais flexible sur les moyens


Passer des arguments aux critères objectifs:

- Argumenter pour se défendre : un réflexe courant

- L’argumentation n’est pas en soi une mauvaise chose

- L’excès, ne pas savoir s’arrêter est contre productif.

- Pour sortir de l’affrontement : trouver des contournements

- Centrer le débat sur la subjectivité : les IPBM (objet des slides précéd.)

- Construire conjointement des critères d’objectivité

Objectif: se décentrer de l’interaction, du débat & de la subjectivité et construire objectivement de nouvelles références.

La démarche permet en situation bloquée, des changements de position sans perte de face ou d’impression de défaite


Construire des critères objectifs, la démarche:

1/ Nommer le désaccord et proposer le principe du recours à une référence:

« Etes vous d’accord: nous n’avons pas la même idée de la valeur de ce service.

Pour nous aider, je vous propose de nous appuyer sur une référence extérieure: .. .»

Si il y a accord sur le principe: on peut déjà se satisfaire d’un premier accord sur quelque chose.

2/ Vérifier le principe général commun sur lequel s’appuyer:

Attention certains principes sont concurrents:

Pour un prix: la loi du marché / le cout de revient

Pour un salaire : la loi du marché / les besoins d’une famille

Pour la relation de travail : les normes d’un groupe étrangers / les usages français



3/ Explorer les ressources possibles :

- Pas de hâte, ni de préjugés

- faire la liste des références et accepter les références adverses

Exemple pour un Salaire de référence:

- Grilles salariales

- Etudes INSEE

- Moyenne des salaires de l’école du salarié après X années

- Etudes privées (magazines, sites internet,…)

- …



4/ Chiffrer ou afficher le résultat :

- le résultat constitue une référence : le critère objectif

- le résultat ne constitue pas un accord pour la négociation en cours

- Possibilité d’avoir recours à un tiers ou à un expert pour afficher le résultat

- Le critère objectif fournit un point pivot réaliste qui permet:

- aux négociations bloquées de continuer

- aux acteurs de changer leur position sans perte de face

- Attendre de l’autre de la bonne foi et de rester ouvert impose de rester soi même dans cette optique d’ouverture : gare aux effets boomerang (il faut parfois accepter la réalité)


Exemple: Discussions pour l’achat d’un bien immobilier

- Recours à une étude notariale sur les prix (Critère objectif)

- « l’école est à 5min de la maison » (IPBM)

- Le prix du m² dans ce quartier est de 3200€ (Critère objectif)

- « la maison est libre de suite, sans travaux »

- …


Passer des objectifs fermés à la formulation ouverte des différents enjeux:

- Tendance de tous à se focaliser sur un point de la négociation (souvent financier)

- Perte de vue de la globalité de la négociation

- Se poser la question: A propose de quoi dois je trouver un accord?

Objectif : passer en revue tous les points en jeu, tout se négocie!

Exemple : négociation lors d’un recrutement, la question salariale est très souvent centrale. Il existe de nombreuses autres dimensions: type de poste, type de bureau ,avantages annexes (ordinateur, téléphone, voiture, …), fréquence des déplacements, formations proposées, vacances …


Conclure chaque négociation avec des engagements:

- Tentation à terminer sur des propos flou pour ménager la relation:

- « nous allons tenir compte de votre demande »

- « avec quelques efforts, cela devrait passer … »

- Risque de conduire à:

- des malentendus

- des déceptions

- un besoin laborieux de renégociation

Lorsqu’il est impossible de conclure une négociation, tenter d’obtenir des acquis, des accords partiels et acter les points de désaccords et les pistes à creuser.


Conclure chaque négociation avec des engagements:

Un (mauvais) exemple : une jeune femme achète un lit mezzanine haut de gamme pour ses enfants. Le montage lui prend plusieurs heures et elle constate une fois monté que la peinture est fragile, et s’écaille sur les pieds.

Elle exige du responsable du magasin qu’il se déplace pour constater: il s’exécute et conclut: « je vous rappellerai pour vous faire une proposition ».

Elle découvre 3 jours après un message sur son répondeur lui indiquant que le magasin remplace les 2 poteaux concernés. D’ailleurs les poteaux sont arrivés et elle s’empresse … de les stocker dans le garage en vue du prochain déménagement (en effet, le remplacement va lui prendre plusieurs heures et elle n’a aucune envie d’y consacre du temp).

Exemple typique d’un accord mal négocié, flou & avec absence de dialogue. Les intérêts de chacun n’ont pas été exprimés

« Il existait probablement un meilleur accord pour les 2 parties »


Des solutions positionnelles aux options ouvertes:

- N’entrevoir qu’une seule solution : conduit à de multiples oppositions

- Le recours aux IPBM permet la recherche et la création d’idées spécifiques:

- Idées bonnes pour soi

- … mais également pour la partie adverse

On crée ainsi une « Option » à la seule et unique solution.

L’option permet: d’augmenter l’acceptabilité et la fiabilité des accords.

Un bon accord (bilatéral) évite les risques de défaillances.

Allusion au Délai de rétractation / Vente forcée


Des solutions positionnelles aux options ouvertes:

Outre le recours systématique aux IPBM et afin de générer des options, le négociateur pourra s’aider:

- Brainstorming (au sein de son camp ou directement avec la partie adverse)

- L’arbre à idée

- L’analyse systématique d’accord judicieux:

- s’appuyer sur les attentes & ressources de chacun

- Est-ce que l’un dispose d’un savoir, d’un bien, d’une connaissance qui peut être mis à disposition à moindre frais -Donner à l’autre ce qui à peu de valeur pour vous et qui en a plus pour lui

Objectif : créer un climat & une notion de création commune de Valeur : le gâteau grandit


2 Outils essentiels et complémentaires: La MESORE / La MENACE:

MESORE : Meilleure solution de rechange

BATNA : Best Alternative to a non Negociate Agreement

La MESORE permet:

- Situer la négociation en cours (en comparant les résultats à sa Mesore)

- Anticiper et faire évoluer les impasses

- Mesurer le rapport de force / faire pression

- Préparer une piste de sortie



- Avant la négociation: BIEN PREPARER SA (SES) MESORE(S) !!!!!!!!!

- La Mesore offre une Possibilité EN DEHORS de la négociation(La mesore est une alternative: elle ne doit pas dépendre de la négo. en cours)

- La Mesore n’est pas une OPTION

-La mesore ne doit pas être fantasmée ou fictive mais au contraire bien réelle et travaillée.

Plus la Mesore est forte, plus le négociateur sera fort: d’où la nécessité de bien travailler sa Mesore (et pas la négo. elle même!)



OPTIONS MESOREVous vendez votre voiture d’occasion

- Etaler le paiement- Conserver l’Autoradio- Proposer la livraison et repartir en Train- …

-Vous avez un autre client prêt à acheter- Vous pouvez vous permettre de conserver la voiture

Vous négocier une augmentation Salariale Individuelle

- Se voir proposer un autre poste, une mutation- Demander une formation- Demander une voiture de fonction

-Une autre entreprise est prête à vous engager (attention, les pourparlers doivent être avancés, sinon ce n’est pas une Mesore)- Un chef de service à proposé un poste dans son département

La Mesore est un excellent moyen pour mesurer la performance de votre accord: comparer l’accord à votre Mesore, vous saurez si vous avez été performant.



Différencier les MESORE « Echappatoire » / « Pression »:

MESORE ECHAPPATOIRE:

- Solution permettant de se passer de l’interlocuteur

- Bien considérer si la Mesore porte à conséquence pour l’autre partie:

(Risque de dégrader la relation, risque d’escalade)

- Toujours préférer si possible une Mesore Stable (sans conséquence pour l’autre)

(Possible que si le degré d’interdépendance n’est pas trop élevé)



Différencier les MESORE « Echappatoire » / « Pression »:

MESORE PRESSION:

- Solution permettant de conquérir de l’espace de négociation auparavant refusé (Exemple grève, campagne de communication, …)

- Recours à la force qui augmente le désir de revanche

Exemple : passage d’un accord partiel ou d’une promesse d’accord à la concurrence directe de la partie adverse



De la MESORE « Pression » à la Menace:

Lorsque que:

- il y a absence de négociation (l’autre refuse)

- la décision n’est pas acceptable (IPBM majeurs bafoués)

La menace permet de sortir de l’impasse ou de faire progresser plus vite la négociation (par un jeu de pression).

Attention: toujours préférer l’avertissement à la menace:

- La menace revient à dévoiler sa Mesore

- Le flou/l’inconnu est extrêmement plus efficace qu’une menace cibléeL’avertissement sera d’autant plus fort que la Mesore est forte.

Attention au Bluff!



Alternative : La MESORE de type recours à un tiers

- S’adresser à une personne respectée par toutes les parties (Expert, …)

- S’adresser à une autorité morale (médiateur, arbitre, …)

- S’adresser à une autorité hiérarchique ou judiciaire

- Rechercher un (ou plusieurs) allié(s) : Coalition

Rappel sur la Mesore: une idée de Mesore n’est pas une Mesore. Pour avoir de l’impact, elle doit être préparée.


Les situations et les personnes difficiles:

Que faire ?

- Situations bloquées, stériles (jeux des arguments et des contre-arguments)

- Interlocuteurs irrités, agressifs, blessant, perte de contrôle, … (contagion)

1/ Monter au balcon

2/ Passer dans le camp de l’autre

3/ Analyser et contrer la (les) tactique(s) de l’autre



1/ « Monter au balcon »

- reprendre le contrôle de soi

- Prendre du recul sur ce qui est en train de se passer

- Repérer les processus un jeu (prendre de la hauteur)

- Cesser d’alimenter la machine infernale

- Suspendre la négociation si nécessaire, proposer un break,..

1/ Monter au balcon2/ Passer dans le camp de l’autre3/ Analyser et contrer la (les) tactique(s) de l’autre



2/ Passer dans le camp de l’autre

- Permettre à l’autre de récupérer son contrôle

- Cesser d’être un obstacle à l’autre pour faire descendre la tension

- Montrer que l’on a compris, sans être d’accord:

- Reformuler le point de vue de l’autre (sans l’accepter)

- Reconnaitre ses erreurs

- En cas de point de vue différent, l’ajouter (ET) plutôt qu’opposer (MAIS)

- Dire (OUI) pour valider (logique du OUI, Oui si = Non mais)

- User du message « JE », pour exprimer son ressentit

1/ Monter au balcon2/ Passer dans le camp de l’autre3/ Analyser et contrer la (les) tactique(s) de l’autre



3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre

- 3 catégories de tactiques agressives : TAO (Trucage, Attaque, Obstruction)

- Le trucage : vise à modifier les faits, des références ou des normes

- L’attaque: vise les personnes ou les organisations (But : déstabiliser)

- L’obstruction: vise à créer des obstacles à la négociation elle même

1/ Monter au balcon2/ Passer dans le camp de l’autre3/ Analyser et contrer les tactique de l’autre



3/ Analyser & contrer les tactiques de l’autre: quelques exemples

- Le faux pivot (T) : consiste à avoir plusieurs exigences fortes dont l’une au moins est factice.

But: créer l’illusion de concessions équilibrées

Exemple: le recruteur demande au candidat une disponibilité de 6 jours par mois pour des déplacements. Son besoin réel est de 3. Le recruteur acceptera de descendre à 3 contre une baisse de salaires.

Contre attaque: préparer des critères objectifs « bétons ».





- Le bon et le méchant (T,A) : se pratique en équipe avec un troisième: le décideur.

But: déstabiliser et arracher des concessions par un jeu d’usure

Exemple: « tournantes » grande distribution (B2B)

Contre attaque: recadrer le mode de négociation: négocier sur la négociation pour définir une manière formelle de négocier.





- Le coup de fil au patron (T,O) : consiste à faire jouer à un décideur absent un rôle déterminant (l’interlocuteur plaide votre cause avec vos arguments à un complice de mèche ou fictif)

But: Vous éviter d’argumenter en face d’un interlocuteur qui n’a pas de pouvoir de décision et bloquer la négociation.

Exemple: B2C dans les grandes surfaces.

Contre attaque: là encore, la préparation évitera de prendre des décisions sur la base de pseudos cadeaux concédés par cette méthode.





- La menace (A,O) : pose un problème lorsqu’elle est adossée à un Bluff (T).

But: Tester votre Mesore et votre détermination.

Exemple: Refus soudain de vente, interruption de la négociation,…

Contre attaque: Recadrer l’interlocuteur sur votre refus de céder à la menace (si possible en mode interrogatif, voir en mode interro-négatif)





- C’est la politique de l’entreprise (O), Le fait accompli (O) : faire apparaitre un enjeu comme non néociable

But: Evitemment, à faire passer une situation pour un acquis

Exemple: Les négociation salariales ont eu lieux le mois dernier, revenez dans 1an

Contre attaque: Attaquer votre l’interlocuteur sur sa capacité à négocier et jouez sur la tension mandant/mandataire




Les personnes difficiles en négociation

Personnalités difficiles : les pathologies du Manager


Les limites à la rationalité, les biais cognitifs/la manipulation:

- Certains éléments peuvent:

- Fausser notre perception ou notre jugement

- Biaiser notre jugement

- Pervertir le résultat d’une négociation

Note: Lorsqu’il est prouvé qu’il y a eu manipulation, la nullité d’un engagement peut être prononcé par un tribunal.

Ces « défauts » peuvent être:

- Fortuit (il s’agit d’une erreur de perception)

- Provoqué (C’est une manipulation)


Les limites à la rationalité, les biais cognitifs/la manipulation:

- Certains éléments peuvent:

- Fausser notre perception ou notre jugement

- Biaiser notre jugement

- Pervertir le résultat d’une négociation

Note: Lorsqu’il est prouvé qu’il y a eu manipulation, la nullité d’un engagement peut être prononcé par un tribunal.

Ces « défauts » peuvent être:

- Fortuit (il s’agit d’une erreur de perception)

- Provoqué (C’est une manipulation)


Quelques exemples de Biais:

-Biais Mnésiques:

- Effet de récence : mieux se souvenir des dernières informations auxquelles on a été confronté

- Biais rétrospectif : ou l'effet « je le savais depuis le début »

- La simple exposition : avoir préalablement été exposé à quelqu'un ou à une situation le/la rend plus positive

- Effet de primauté : mieux se souvenir des premiers éléments d'une liste mémorisée



-Biais de jugement:

- Ancrage : influence laissée par la première impression

- Biais d’attribution : façon d'attribuer la responsabilité d'une situation à soi ou aux autres

- Biais d’autocomplaisance : se croire à l'origine de ses réussites mais pas de ses échecs

- Egocentrisme : se juger sous un meilleur jour qu'en réalité

- Effet de Halo : une caractéristique positive chez une personne rend positifs ses autres traits



-Biais de raisonnement:

- Confirmation d’hypothèse : tendance à préférer les argument qui confirment plutôt que ceux qui infirment une hypothèse

- Biais de représentativité : considérer quelques éléments comme représentatifs d’une population

- Biais de disponibilité : ne pas rechercher d’autre informations que celles immédiatement disponibles

- Cadrage : la façon de présenter une situation influe sur la façon dont elle est interprétée

- Conformisme : essayer de ressembler à la majorité



FAIT EN COURS

MISE EN EVIDENCE D’UN BIAIS COGNITIF


Quelques exemples de Manipulation:

-Techniques d’amorçage / d’accroche: (Pied dans la porte)

- Vise à percer le système de défense que chacun se construit pour se protéger

- Sens de l’engagement (Universalité de réciprocité du Don)

Exemple Les cireurs de Chaussures en vacance:

Vous êtes en permanence sollicité par des cireurs de chaussure ou des vendeurs de tapis, vous ne voulez rien de tout cela. Vous détournez très vite le regard en disant « non merci ».

L’un d’eux vous dit: « J’aurais voulu une pièce de 1 centimes pour mon fils qui les collectionne ».

Vous vous dites: qu’est ce qu1 centime? Ce père cherche à contribuer à la collection de son fils qui est probablement moins gaté qu’un petit Européen ….. Et déjà votre interlocuteur est en train de vous cirer les chaussures (Pour vous remercier « cadeau »)

Vous lui donnerez plus qu’un centime. Il a su obtenir (forcer) votre consentement et votre sens de l’engagement vous obligera à le retribuer.

Idem vente par prospectus: l’acheteur prend à la maison l’engagement d’acheter (faire une bonne affaire). Il se déplace au magasin, il ne reste plus l’article. Ayant pris un engagement d’acheter il demande un article similaire (plus cher ou de moins bonne qualité)



- Manipulation de la Relation / Emotions:

-Engagement / réciprocité (cadeaux, diners, …)

- « Qui se ressemble s’assemble » (allusion à la PNL)

-Sympathie, séduction (utilisation du toucher)

- Conditionnement de l’environnement (odeurs, musique dans les magasins)

Vs

- Attente interminable, inconfortable au moement de négocier (B2B)



- Manipulation des références et des normes:

- L’Ancrage (redoutable en cas de manque de critères objectifs)

Exemple d’ancrage insidieux:

- Quel est le % d’étudiants qui trichent au examens? (Question ouverte)

- Pensez vous que plus de 10% des étudiant trichent aux examens?

- Pensez vous que plus de 30% des étudiants trichent aux examens?

- La malédiction du gagnant: j’aurais pu obtenir plus (découle des logiques d’ancrage)

Exemple: Vous vendez votre appartement, vous faite le tour des agences et vous fixez un prix 10% supérieur « à la norme ».

Cas 1/ Un acheteur se présente et dit immédiatement preneur sans rien discuter: vous êtes déçu (vous estimez que vous auriez pu augmenter encore le prix).

Cas 2/ Au bout de la 5ème visite infructueuse, un acheteur se dit preneur à -8%. Vous vendez et vous êtes satisfait.

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!!!




- la preuve sociale/conformisme (en cas de manque de référence)

Exemple:

Vous êtes en déplacement, il est Midi, vous cherchez un restaurant dans une ville inconnue. Vous aurez tendance à vous diriger vers un restaurant avec un peu de monde. Certains restaurateurs « invitent » leur amis ou leur personnel un peu avant l’heure H.

Note : Phénomènes paniques/euphoriqes (Redoutables en Bourse)




- La rareté / l’interdit

Exemple rareté:

« Cet article s’est vendu comme des petits pains, nos stocks sont épuisés, l’approvisionnement est extrêmement long car il est très demandé ».

Vous êtes déçu.

« Bien sur, je peux appeler l’entrepôt voisin, ils ont une commande qui arrive demain. Vous êtes preneur aux conditions affichées? ».

Exemple Interdit:

Les magasins ont enregistrés des ventes vertigineuses juste avant l’interdiction des phosphates dans les lessives. (Les consommateurs ont stockés persuadés quelles étaient plus efficaces).



- Mauvais usage des Chiffres/Statistiques, importance de la formulation :

- Le prix « psychologique » (99€ par exemple)

- Le montant de la ristourne:

Exemple:

Etes vous prêt à faire 2km à pied pour acheter une montre 30€ au lieu de 60€ (même modèle, même service) : 50% de rabais!!!!

Seriez vous prêt à faire 2km à pied pour acheter un caméscope numérique 970€ au lieu de 1000€?

- « Cette décision était criminelle » (pour parler d’une erreur mineure)



- Fausse attribution de compétences (spontanée ou organisée):

- Syndrome de la blouse blanche (très utilisé par la publicité)

- Bibliothèque remplie d’ouvrages spécialisés jamais lus

- Equipements sophistiqués (inutile)

- Charabia technique incompréhensible ….

Exemple d’attribution organisée de compétence/d’autorité:

Au restaurant, le serveur propose à celui qu’il aura identifié comme le chef de table un plat « meilleur ». Le client découvrira lui-même que ce plat est également meilleur marché (quelques €uros de moins).

Qu’il suive ou non le choix du serveur, le chef de table se sentira épaulé et suivra plus volontiers les conseils du serveur à venir en terme de Vins, de desserts, …



- L’importation d’une Norme inappropriée au contexte:

(Cas classique de tromperie)

Exemple :

La scène se passe en France au tribunal, avant la l’abolition de la peine de mort: un homme est jugé pour avoir tué une femme. Il est un peu arriéré, et son avocat est en pleine plaidoirie:

L’avocat interroge l’expert psychiatrique:

-Quel coefficient intellectuel à t-il?

-82 réponds l’expert

- C’est l’équivalent d’un enfant de 12ans, c’est bien cela?

- Oui …. À peu près.

L’avocat se tourne vers l’un des juré qui est Ingénieur:

Vous êtes Ingénieur, vous avez l’habitude des chiffres:

Ecrivez cette équation je vous prie: 82QI = 12 ans.

Lorsque vous serez avec vos collègues jurés posez vous la question: Est-ce qu’en France on décapite les enfants de 12ans?


Que faire en cas de manipulation avérée?:

- Pour anticiper le risque, il faut d’abord se former et se documenter

- Se laisser du temps (Délai de réflexion, éviter d’agir dans l’urgence,…)

- Se préparer à la négociation: La MESORE, les critères objectifs, faire une analyse précise de sa propre subjectivité

- Dans les cas trop risqués: se faire aider d’un ou plusieurs tiers (collègue(s), conjoints, médiateur,…) et de documents.

- En cas de manipulation manifeste: recadrer (au risque de blesser l’interlocuteur)

Vidéo Grands Projets:

Construction du Viaduc de Millau

Documents

LA GESTION DE PROJET Communication / Négociation