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Réalisé par:
ADLY Salsabil
Proposé et encadré par:
Mr SEDQUI Abdelfettah
23/10/2013
1
23/10/2013 2
23/10/2013 3
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La GP a évolué considérablement, ceci est dut à ce qu’on appelle « Compétitivité » :
Depuis un passé récent (le milieu du XXe siècle pour fixer les idées), on peut distinguer trois phases d’évolution dans l’environnement de l’entreprise.
produire puis vendre
produire ce qui sera vendu
produire ce qui est déjà
vendu
Demande>Offre Demande=Offre Demande<Offre
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Définition
Contraintes
Rôle et importance de la GP
Types de Flux
Formes de Flux
GP et les flux
GP et les ressources
Conséquences de la GP
Paramètres de GP
Organisation et GP.
Pilotage des stocks
Pilotage de la production
Cohérence de ces pilotages
Dualité CONCEPT – OUTIL
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Définition:
La gestion de la production est l'ensemble des activités qui participent à planifier, prévoir, et organiser l'attribution des ressources (matérielles, financières, ou humaines) d'une entreprise afin d'optimiser au maximum ses processus de valeur ajoutée. L’une des préoccupations majeures de la gestion de production étant la satisfaction des clients.
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En d’autre terme La GP. est l'ensemble des activités qui participent à :
la conception,
La planification des ressources (matérielles, financières, ou humaines),
l'ordonnancement,
l'enregistrement des activités de production,
le contrôle des activités de production de l'entreprise
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Rester compétitive
Garantir une marge bénéficière convenable
Réduction du coût de production
Le champ d’action
de la GP dans
l’E/se est vaste,
couvre de
nombreuses
activités et
interpelle les
professionnels de
différents domaines
de formation.
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Financières (produire à un coût optimal;
Temporelles (produire dans les délais, assurer une livraison juste à temps);
Mécaniques (maintenance préventives et gestion des temps d’arrêt);
Qualité (produire avec le moins de défauts possible, le moins de déchets);
Planification;
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l’organisation de la GP porte sur la mise en place de solutions visant à satisfaire ces différentes contraintes. Notamment :
Le choix de la politique d’approvisionnement des matières
Le choix de la politique de stockage
La politique de fabrication
La politique commerciale
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Flux
Flux externe
Flux d’approvisionnement
ou flux amont
Flux de distribution ou flux aval
Flux interne Flux de production
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les flux peuvent prendre différentes formes. On distingue:
Les flux poussés : (flux interne) Fabrication déclenchée par la disponibilité des MP ou des composants au niveau du poste amont. Les produits fabriqués sont stockés en attente d’une demande pour la consommation.
Les flux tirés : Le déclenchement de la livraison ou de la fabrication d'un produit se fait uniquement sur la demande d’un poste client.
Les flux tendus : une combinaison des deux précédents flux, c’est équivalent d’un flux tiré, mais avec un minimum de stocks.
Les flux synchrones : la livraison de composants différents est faite juste ou moment de leur utilisation. Ce qui permet de réduire les stocks et les coûts qui y sont liés.
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En GP, on s’intéresse plus particulièrement aux :
Flux Physique
• Approvisionnement
• Entrée et circulation de MP
• Sortie et circulation de PF…
Flux d ’information
• Suivi de commande
• Ordre de fabrication « OF »
• Suivi des données techniques
• Consommation de matières…
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La préoccupation majeure de la GP étant la satisfaction des clients, celle-ci se doit de chercher à maîtriser ses flux. Pour cela, elle doit :
Simplifier les flux physiques
Fluidifier et accélérer les flux informationnel
Créer un système d’informations de GP cohérent et pertinent
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Les ressources:
Pour atteindre ses objectifs
l’entreprise « E/se » se dote
de ressources elles sont
souvent parmi les suivants:
On parle de 7M et parfois
9M:
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GESTION DE PRODUCTION
JAT ou JIT
Analyse de la valeur
POKA YOKE
KAIZEN
La qualité
SMED
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La GP est un outil qui aide le chef de l’E/se dans son rôle de « Manager », cela peut le conduire à:
Reconcevoir les produits
Optimiser les achats
Augmenter la productivité
Diminuer les frais généraux
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Types de l’E/ses:
1. Forme juridique
2. La taille
3. Secteur d’activité
4. Structure
5. Nature de production
6. Type de production
7. Mode de production
Types de Fabrication:
Le type de fabrication d’un produit permet de:
Définir la relation client; E/se.
Caractériser le type de disponibilité et de spécification des PF.
1. Fabrication à la commande
2. Fabrication pour stockage
3. Fabrication mixte
• En GP, il est plus courant d’étudier une E/se suivant les trois dernières classifications.
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Nature de production
Services
des produits après
transformation de la matière
Produits par montage
Mode de production
Continue
Discontinue
Flow shop/ Job shop
Hybride
Flux poussé/flux
tiré
Type de production
P. Par lot
P. Unitaire
P. de masse
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Organisation et GP Régulation de flux des produits dans l’E/se
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Remarquele pilotage de flux se ramène à deux pilotages de base:
Pilotage de stocks
Pilotage de la production
Lancer les ordres d’achat et de fabrication correspondant aux commandes de clients.
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Assuré le pilotage des approvisionnements des articles achetés ou fabriqués.
Répond aux trois questions concernant les produits acheter ou à fabriquer: Quoi? Quand? Combien?
Suivi des stocks
• Comptabilité « physique et financière » des produits de stocks
Gestion des stocks
• maintenir le bon niveau des stocks et à définir la politique de réapprovisionnement et de distribution la mieux adaptée pour chaque produit
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Connu aussi par l’Ordonnancement a pour objet de prévoir et de coordonner l’ensemble des ressources physiques et humaines nécessaires à la fabrication.
Elle doit permettre d’optimiser ces ressources tout en respectant les délais de réalisation fixés.
Elle doit donc répondre aux trois mêmes questions : QUOI ? QUAND ? COMBIEN ?
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La GP d’assurer la continuité du flux de produits.
Toute rupture de GP = endommagement et entraînement automatiquement une diminution des performances de l’E/se.
dans le but d’améliorer ces pilotages:
1. Ils se sont intéressés à chaque pilotage séparément (gestion des stocks, MRP0, ordonnancement)
2. Simultanément (MRP1, MRP2, Kanban).
3. D’autres travaux ont conduit à faire évoluer des modèles existants en intégrant de nouveaux concepts (OPT)
4. Cohabiter des modèles entre eux (convivialité MRP-Kanban).
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Réaliser l’étude du produit : pour en déterminer son niveau de complexité,
Effectuer l’étude du marché : pour dégager les volumes qui permettront, en fonction de la complexité du produit,
Déterminer l’organisation de la production la mieux adaptée pour la fabrication de ce produit,
Définir le (ou les) outil(s) nécessaire(s).
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Afin de gérer ces pilotages, une E/se industrielle met de nombreux services composent le système de production:
Le bureau des études
Le bureau des méthodes
Le bureau de planification
Le bureau d’ordonnancement
Les ateliers de production
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Il est en charge de la conception des PF.
Pour chaque produit, il dresse la nomenclature.
Deux principales familles de logiciels sont alors utilisées pour accomplir cette tache :
les logiciels de CAO (Conception Assistée par Ordinateur)
logiciels de CFAO (Conception de la Fabrication Assistée par Ordinateur)
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Les logiciels de CAO• Ensemble des logiciels de modélisation géométrique permettant
de concevoir, de tester virtuellement – à l'aide d'un ordinateur et des techniques de simulation numérique – et de réaliser des produits manufacturés et les outils pour les fabriquer.
Les logiciels de CFAO• Un système de CAO dispose précisément de toutes les
informations nécessaires pour créer le programme d'une machine-outil à CN et que dans ces conditions traiter les deux questions séparément représenterait une perte de temps et d'argent, sans compter les risques d'erreur de transcription.
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Pour explique la nomenclature il faut d’abord définir les données techniques.
C’est l’ensemble des informations qui décrivent la structure du système de production. Notamment, celles nécessaires pour le CBN, la planification des approvisionnements, l'ordonnancement de la production et la fabrication proprement dite. On distingue parmi celles-ci :
Les objets gérés : articles ;
Les relations entre les objets : nomenclatures ;
Les moyens de production : postes de charge ;
Les processus de production : gammes opératoires ;
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• La liste descriptive des composants indivisibles (acheté ou fabriqué) entrant dans la fabrication d’un produit.
On peut parler de 3 types de nomenclature:
1. Nomenclature Mère
2. Nomenclature arborescente
3. Nomenclature divergente
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• La liste descriptive des composants indivisibles (acheté ou fabriqué) entrant dans la fabrication d’un produit.
On peut parler de 3 types de nomenclature:
1. Nomenclature Mère
2. Nomenclature arborescente
3. Nomenclature divergente
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• La liste descriptive des composants indivisibles (acheté ou fabriqué) entrant dans la fabrication d’un produit.
On peut parler de 3 types de nomenclature:
1. Nomenclature Mère
2. Nomenclature arborescente
3. Nomenclature divergente
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Comme sur la table suivante qui représente une structure arborescente simplifiée d’un véhicule routier, la nomenclature indique pour chaque article :
Son code ; Son libellé ; Le(s) niveau(x) d’intervention dans la structure arborescente ; Les quantités de chaque composant dans chaque sous-ensemble.
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La nomenclature est une donnée de base essentielle dans tout système MRP. Notamment pour le calcul des besoins et l’exécution des inventaires. La nomenclature facilite aussi la création des ordres de fabrication, la gestion des stocks de composants (approvisionnement interne/externe, stockage/livraison juste à temps).
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Il définit de la manière la plus détaillée possible les différentes opérations à réaliser lors de la fabrication du produit, en précisant les moyens matérielsrequis, mais aussi l’ordre et les délais dans lesquels elles sont exécutées.
Il s’agit de la définition des gammes opératoires. Le bureau des méthodes choisit les opérations qui seront automatisées afin de diminuer les délais de fabrication, assurer un produits de bonne qualité (avec le moins de défauts possibles), diminuer le nombre de tâches répétitives et dangereuses pour le personnel.
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Une gamme d’opération est une représentation, sur un tableau, de la séquence d’opérations nécessaires à la fabrication d’une pièce (produit fini ou semi-fini). 2termes sont utilisés en rapport avec les gammes en GP:
Le diagramme d’assemblage
• Indique l’ensemble des composants nécessaires à la réalisation d’un produit ainsi que l’ordre dans lequel ses derniers sont assemblés. Il ne se limite qu’à deux activités : Opération et Contrôle.
La gamme de fabrication
• Donne des instructions complète sur le procédé de fabrication du produit : la nature du travail à effectuer (fabrication), la liste des composants, …
• La gamme de fabrication intègre aussi les activités non productrices telles que le transport, le stockage et les attentes.
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Ce service coordonne et régule les activités de production en fonction de la demande des produits, des prévisions de consommation,
Chargé du choix des sources d’approvisionnement, de la planification des livraisons de matières et consommables et de la gestion des stocks. Il définit et gère le plan industriel et commercial de l’entreprise.
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Stock: Le rôle de la fonction stock est d’assurer la gestion des articles de l’E/se dans le but de satisfaire, au moment opportun, la disponibilité et la délivrance de ceux-ci pour l’élaboration des produits.
Stock= Flux approvisionnement-Flux de demande Fonction de stock: se compose de deux sous-fonctions:
Le suivi de stock
La gestion de stock
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Cette fonction a pour objectif de connaître à tout moment les articles disponibles dans l’E/se pour réaliser ceci il faut faire:
➤ Comptabilité physique prend en compte les réceptions et les délivrances des articles (en nombre) pour pouvoir fournir, à tout moment, un état des stocks à jour.
➤ Comptabilité financière prend en compte les entrées et les sorties du stock (en valeur) pour pouvoir fournir, à tout moment, la valeur de l’immobilisation financière.
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Gestion de stock a pour rôle de définir :
• l’optimum d’articles différents à posséder dans l’E/se en effectuant le plus souvent possible une épuration du stock.
• la politique de réapprovisionnement la mieux adaptée pour chaque article;
• la politique de distribution (ou de consommation) la mieux adaptée pour chaque article.
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Une technique ou méthode permettant de livrer un bien, ou un service, à un tiers.
Ces livraisons peuvent être assurées par un fournisseur extérieur ou le système de production de l’E/se.
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Approvisionner, c’est assurer la programmation des besoins de livraison et des stocks dans le cadre de la planification générale de l’E/se, et il répond à 3 questions:
• QUOI (quel produit) faut-il approvisionner ?
• QUAND faut-il l’approvisionner ?
• COMBIEN faut-il en approvisionner ?
Après avoir répondu au « quoi ? », nous pouvons répondre aux autres questions :
• Date ou quantité FIXE.
• Date ou quantité VARIABLE.
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Processus qui consiste à élaborer en f(délais, priorités)=dates de début des opérations d’un ordre*, et qui doit permettre de garantir le meilleur équilibre possible entre l’offre et la demande en tout point de la chaîne logistique à tout moment.
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1. Estimation des
besoins de consommation par
produits
2. Décomposition
des besoins de chaque famille de
PF
3. CBN sur la base
de la nomenclature
4. Evaluation des
stocks, CBN et planification des
ordres
5. Planification des
charges (main d’œuvre, temps opératoires,
machine) sur la base des gammes d’opération
6. Exécution du
plan de fabrication.
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Niveaux de planification
Niveau 1 : Le PIC, Plan Industriel et Commercial
(P.I.C.)
Niveau 2 : Le PDP, Programme Directeur
de Production (P.D.P.)
Niveau 3 : Le PDC, Plan de Charge (plan de fabrication
et planning d’atelier)
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Conçu au niveau stratégique de l’entreprise, le PIC est une représentation future des activités de production et vente des produits fabriqués. Il permet de prévoir sur un horizon de deux à trois ans l’évolution du marché et donc de la demande.
le PIC aide à prendre des décisions à long termes sur la gestion de l’ensemble des ressources (7 M) et aide à trouver l’adéquation entre elles, les moyens financiers et les objectifs de vente.
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le PDP reprend les données commerciales du PIC sur un horizon plus court (trois mois par exemple) et les convertit en données de production. Les prévisions chiffrées de chaque famille de produit sont décomposées par PF et les quantités de chaque PF sont affectées à l’aide de clefs de répartition.
Remarque: le PDP est Considéré comme l’étape initiale du calcul des besoins
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Le plan de charge est l’outil de pilotage des ateliers. Il contient des informations détaillées sur la nature et les quantités de composants à fabriquer, les dates de lancement et de livraison. Le planning est fait sur un horizon (quelques semaines) encore plus court que celui de PDP. Sa mise à jour est quotidienne. Les nouvelles générations d’ERP, Entreprise Ressource Planning permet d’afficher et d’imprimer le plan de charge par ressource. Ce dernier prend généralement la forme d’un graphe de Gantt.
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Il définit et gère le plan directeur de production ; organise les activités et décrit l’ordre dans lequel elles sont exécutées au sein des différentes unités de fabrication. Il programme la succession des tâches à réaliser en un délai optimal.
Pour l’atteinte de ses objectifs, les outils/Méthodes suivant sont utilisés : La méthode de GANTT - La méthode PERT – La méthode des potentiels Métra - La méthode OPT - La méthode FMS - La méthode de Johnson - La programmation linéaire …
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La méthode OPT (Optimized Production Technology) est une méthode de gestion des flux de production. Elle est basée sur l’identification et l’élimination des goulots d’étranglements, stocks inutiles.
Le but de cette méthode est de faire passer un flux tendu maximum à travers toute la chaîne, sans créer des stocks supplémentaires.
Un goulet ou goulot peut être une machine, un atelier ou autre ressource de production dont la capacité réelle ne permet pas d’absorber la charge de travail fourni dans les délais impartis.
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Principe de l’OPT
Dans la chaîne de fabrication, les machines et ateliers n’ont pas forcément la
même capacité de production à l’heure. La vitesse de travail et le rendement
varient selon les postes et les tâches d’un pôle à l’autre. Les ressources à faible
capacités sont un frein pour le rendement journalier.
La méthode OPT est l’approche de gestion qui propose de travailler sur les goulets
de la chaîne de fabrication.
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Exemple
Vous disposez consécutivement de trois machines d’usinage ayant les capacités suivantes :
Machine A : 120 unités/heure
Machine B : 100 unités/heure
Machine C : 110 Unités/heure
En analysant ainsi le flux de l’amont vers l’aval d’une chaîne, on identifie progressivement les points où un stock est généré (Stocks importants = goulet potentiel). On planifie ensuite la fabrication sur la base de la capacité minimale.
Dans notre exemple, le goulet est la machine B, la capacité minimale est de 100 unités/heure. Globalement, la capacité optimale de notre chaîne de fabrication est de 100 unités/heure.
La méthode OPT
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L’OPT permet de faire un meilleur équilibrage des flux sur toute la chaîne logistique ;
Les goulots sont des postes critiques qu’il convient de suivre attentivement.
La capacité limitée d’un goulot conditionne la taille du flux qui traverse toute la chaîne.
Un retard sur un goulot se répercute directement sur le délai de fabrication ou de livraison ;
Remarque
L’OPT n’est pas une méthode exclusive de gestion des flux. Elle est conjointement utilisée avec d’autres méthodes afin d’optimiser le rendement global dans la chaîne logistique.
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Il s’agit des cellules productrices. Les ateliers exécutent les tâches et assurent la transformation des matières premières en produits finis, suivant le plan défini par le bureau d’ordonnancement.
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En tant qu’objet technique de la production, chaque PF est représenté par une structure arborescente (nomenclature). A partir de cette arborescence, on parvient à déduire, pour une quantité demandée de PF, quelle quantité des différents sous-ensembles et composants il sera nécessaire.
Cette méthode de calcul des besoins basée sur la nomenclature est la méthode du MRP (Material Requirements Planning), ou en français, Planification des Besoins en Composants).
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Dans les E/ses industrielles, différents types de stocks sont disposés et gérés le long de la chaîne de fabrication. Nous distinguons les stocks hors production et les stocks de production, ces derniers entrant dans la fabrication des PF, on les classe en deux catégories de besoins (On parle de Principe d’Orlicky) :
les besoins indépendants (références finales /PF) qui apparaissent dans le programme directeur de production. Ce sont les besoins de la clientèle ils sont donc externes à l’E/se ;
les besoins dépendants (références initiales et intermédiaires / composants et sous assemblages) dont la demande est fonction de celle des PF. Ce sont les besoins en composants nécessaires pour la production des références finales. Ils sont internes à l’entreprise.
23/10/2013 61
Les besoins indépendants
ne peuvent être
qu’estimés par des
prévisions. Les
besoins dépendants, au
contraire, peuvent et
doivent être calculés
23/10/2013 62
Le CBN a pour objet de définir, à partir des besoins indépendants, l’ensemble des besoins dépendants.
Il fournit les approvisionnements et lancements de fabrication de tous les articles autres que les PF, dans les périodes à venir. Il vérifie en outre la cohérence des dates de livraison et des dates de besoin, notamment si les besoins changent ou sont décalés dans le temps.
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les informations nécessaires lors du calcul
Donnant les constituants de chaque article
Les nomenclatures
-Délais de fabrication
-Délais d’approvisionnement
Les délais d’obtention
-Les articles en stock-Ordres d’achat
en cours
Les ressources
-La taille de lot
-Le stock de sécurité
Les règles de gestion
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Les résultats du calcul des besoins nets sont :
Des ordres proposés, c’est-à-dire des lancements prévisionnels en fabrication ou
des approvisionnements prévisionnels ;
Des messages proposant au gestionnaire les actions particulière à mener (lancer,
avancer, reporter un OF) en vue d’une bonne GP prévue.
23/10/2013 65
Pour effectuer le calcul des besoins nets, il faut connaître l’échéancier des besoins en PF (quantités et dates de besoin).
Echéancier des besoins: est un tableau dont les colonnes correspondent aux périodes successives à partir de la date actuelle. La valeur de la période = f(délai de production).
L’horizon de planification: C’est le nombre de périodes pour lesquelles on effectue le calcul des besoins. Il est lié au délai d’obtention des PF et à la position de l’article considéré dans la nomenclature du PF.
23/10/2013 66
St (Stock de
départ): stock
réel d’articles au
moment du
calcul
L(Taille de lot): le
groupement des
articles d’un ordre
D (Délai): donnant
le délai de
production ou le
délai de livraison
de cet article.
Les besoins bruts (BB)
qui proviennent du
programme directeur de
production dans le cas
d’articles gérés à ce
niveau (produits finis en
général).
Les ordres lancés
(OL), c-à-d l’ OF en
cours de production,
ou ordres d’achat en
cours de livraison
et attendus pour la
période indiquée.
Le stock prévisionnel
(SP) qui est le stock
attendu après les
transactions réalisées au
cours de la période
donnée.
Les ordres proposés
(OP) qui sont les ordres
suggérés par le système
pour satisfaire les besoins
à la date de fin.
Échéancier du calcul des besoins nets23/10/2013 67
Dans les colonnes, les valeurs sont valables en début de période, sauf le stock prévisionnel : les « besoins bruts » doivent être
satisfaits en début de période, les « ordres lancés » (en attente de production ou achats en cours de livraison) sont disponibles en début de période, les « ordres proposés » ont des dates de début et fin en début de période, et en revanche les « stocks
prévisionnels » donnent la valeur en fin de période.
Un tel tableau va permettre d’effectuer le calcul en se plaçant au début de la première période.
23/10/2013 68
Principe de calcul de Besoins
Le besoin net de la période p (𝐵𝑁𝑝) est obtenu en déduisant du besoin brut de cette période (𝐵𝐵𝑝) le stock prévisionnel existant en début de période (𝑆𝑃𝑝−1) et les ordres lancés attendus en période p (𝑂𝐿𝑝).
Le stock prévisionnel en fin de période p (𝑆𝑃𝑝) s’obtient en ajoutant au stock prévisionnel de période précédente (𝑆𝑃𝑝−1), les ordres lancés (𝑂𝐿𝑝) et proposés (𝑂𝑃𝑝) de la période, et en retranchant le besoin brut(𝐵𝐵𝑝).
Si le résultat > 0, le BN existe et il faut prévoir des OF ou des ordres d’achats que le système placera avec date de fin p et date de début p – D.
𝐵𝑁𝑝= 𝐵𝐵𝑝– 𝑆𝑃𝑝−1– 𝑂𝐿𝑝
𝑆𝑃𝑝= 𝑆𝑃𝑝−1–𝑂𝐿𝑝– 𝐵𝐵𝑝
Calcul de Besoin Net et Stock Prévisionnel 23/10/2013 69
Exemple:
Un PF est constitué
de 2 articles S,
chaque S étant
fabriqué à partir de
0,5 kg de l’article M
Calcul des besoins nets de l’article PF
23/10/2013 70
D’après la nomenclature, pour
commencer à produire un
article PF, il faut disposer de 2
articles S. Il en résulte que, en
début
des p 2, 3 et 4, les OP pour PF
(date début en dernière ligne
du tableau, rappelée en tête du
tableau) créent les BN de
l’article S :
BB2 = BB3 = BB4 = 2 × 250 = 500
23/10/2013 71
le même mécanisme que
précédemment évalue les
besoins nets en article S et
place des ordres proposés.
Remarquons simplement que
la période 1 a un besoin brut
nul et qu’en période 2 un
ordre lancé est attendu (ce
dernier a normalement été
lancé dans la période qui
précède la période actuelle
avec un délai de 2 et sera
disponible en début
de période 2).
Calcul des besoins nets de l’article S
23/10/2013 72
Calculs pour l’article S
23/10/2013 73
• Les besoins bruts en
article M sont entraînés
par les ordres proposés
de S : BB1 = BB2 = 0,5 ×
500 = 250.
• Le calcul des besoins de
l’article M se déroule
encore de la même façon
avec notamment un ordre
d’achat attendu en
période 2 (normalement
lancé il y a 2 périodes).
Nous constatons ici que le
stock initial et cette
réception attendue
suffisent pour assurer les
besoins des 5 périodes
étudiées sans aucun ordre
proposé.
Calcul des besoins nets de l’article M
23/10/2013 74
Dans le calcul des besoins, trois types d’ordres sont utilisés :
• Les ordres proposés
• Les ordres lancés
• Les ordres fermes
23/10/2013 75
le CB produisait deux types de résultats : d’une part, il émet des propositions d’ordres que nous venons de détailler, d’autre part, il propose des messages. Ceux-ci sont destinés au gestionnaire afin de l’aider à prendre des décisions anticipées sur des problèmes potentiels détectés. Remarquons, dans les deux cas, que ce n’est pas le système informatique qui décide ; il ne constitue qu’une aide à la décision pour le gestionnaire
23/10/2013 76
L’existence d’un stock de sécurité se traite aisément puisqu’il suffit de remarquer que ce n’est plus un besoin net positif, mais simplement supérieur au stock de sécurité qui déclenche un ordre proposé. Une manière de le prendre en compte est de soustraire le stock de sécurité du stock initial et de pratiquer comme précédemment.
23/10/2013 77
Le juste à temps est une méthode d’approvisionnement qui consiste à se faire livrer les matières ou produits au moment exact du besoin pour une utilisation directe.
23/10/2013 78
Buts de JAT
Réduire les coûts logistiques d’approvisionnement, de production et de distribution
Eviter toute forme de gaspillage. (Ex: Le stockage: pertes, détournement, désuétude).
Réduire les stocks de matières et les stocks de produits finis.
Réduire les stocks de production.
Réduire les défauts de fabrication, les rebuts et assurer la fabrication des produits de
meilleure qualité
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Les exigences du juste à temps
La mise en pratique de la méthode JAT ne se décide pas par une seule partie. C’est le résultat d’un accord entre partenaires d’une même filière. Une fois les mécanismes d’échange définis et structurés entre le fournisseur et le client, il revient à chacun d’obéir à certaines exigences
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Le client, initiateur du processus
Faire une estimation appropriée des besoins futurs et effectuer un calibrage juste des lots de commande.
Choisir des sources d’approvisionnement géographiquement peu éloignées
Définir et choisir un réseau de transport fiable, flexible et peu onéreux.
Transmettre des données fiables aux fournisseurs.
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Le fournisseur garant de la régularité du processus
Respecter strictement le programme des livraisons
Avoir des horaires de travail assez flexibles.
Assurer le fonctionnement régulier de ses unités de production en appliquant une gestion rigoureuse de la maintenance préventive.
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Il est rare que dans une chaine d’activité, le JAT profite à tous les acteurs. Le stock diminué en aval se retrouve concentré chez un des acteurs en amont de la chaîne logistique.
Il est en effet difficile qu’à son tour, il se fasse livrer par la méthode du JAT, il pourraient se voir prolongés. Et le client final n’est pas toujours prêt à supporter les longs délais.
L’E/se qui pratique du JAT est dépendantede ses fournisseurs et se trouve exposée
à des risques.
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D’après la logique du juste à temps, les stocks intermédiaires sont voués à disparaître. Une forme d’application rigoureuse de cette théorie existe en gestion de la production. Il s'agit du juste à temps par étiquettes plus connue comme la méthode du Kanban.
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Kanban est un mot japonais du vocabulaire courant qui signifie étiquette, enseigne. La méthode Kanban, quant à elle, a au départ fondé tout son fonctionnement sur la circulation d’étiquettes.
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Historique Développée en Japan après
la Seconde Guerre mondiale.
Elaborée par M. Ohno dansl’E/se Toyota Motor Company
Dès 1958, certaines lignes de production de Toyota MC ont parfaitement bien fonctionnéen Kanban.
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Principe
la méthode du Kanban est une forme de JAT par étiquette fondée sur le principe de production sur besoin. C'est-à-dire que la production du poste amont est limitée aux seuls besoins émis par le poste aval. Les E/ses qui adoptent cette méthode utilisent ainsi les étiquettes de commande de poste en poste tout au long de leur chaîne client/fournisseur.
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L’étiquette de commande porte les informations suivantes :
Les données
générales de l’article
(désignation,
référence fabricant,
code interne, code à
barre) ; La taille du lot est
la quantité de
pièces à produire
ou à livrer
pour un Kanban.
Les données
d’approvisionnement
(poste client, poste
fournisseur,
emballage ou
contenant, 23/10/2013 93
On observe ce qui se passe entre deux
postes, on remarque :
Le poste n°3 consomme des pièces usinées
par le poste n°2. Chaque fois qu'il utilise un
container de pièces il détache de celui-ci
une carte kanban qu'il renvoie au poste n°2.
Cette carte kanban constitue pour le poste
n°2 un ordre de fabrication d'un container
de pièces.
-Quand le poste n°2 a terminé la fabrication
du container, il attache à celui-ci le kanban.
Le container est alors acheminé vers le poste
n°3.
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Le planning à kanbans doit être placé à proximité du poste de travail. Il permet de :
- visualiser les kanbans en attente de réalisation;- être informé des problèmes du poste aval (exemple : non retour de kanbans);- définir une priorité pour le lancement en fabrication;- connaître la situation d'en-cours :
STOCK D'EN-COURS = (A-B) x C
AvecA : quantité totale des kanbans en circulation entre 2 postesB : quantité de kanbans sur le planningC : quantité de pièces contenues dans un container.
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Deux règles de fonctionnement:
Règle n°1: La présence des kanbans sur le planning = Production
Règle n°2: Pas de kanbans sur le planning = arrêt de la production
Calcul de Kanban:
Quand on met en place un système Kanban dans un atelier est de déterminer le nombre de Kanbans à mettre en circulation. Deux méthodes peuvent être utilisées :
Méthode empirique
Méthode de calcul.
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Méthode Empirique
• Les E/ses utilisent en général cette méthode
• pas à pas, en mettant beaucoup de kanbans au début puis en diminuant petit à petit le nombre jusqu'à ce que le flux casse.
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Méthode de calcul
• Pour avoir une idée du nombre de kanbans à utiliser, certains spécialistes de gestion de production proposent le calcul suivant : soit
• D : la demande moyenne de pièces par unité deL : délai de mise à disposition d'un container de piècesC : la capacité d'un containerG : facteur de gestion (valorisation des aléas possibles, <10% du produit DxL)
• On a alors le nombre de kanbans n :
n = 𝐷∗𝐿+𝐺
𝐶
Exemple
• D : 500 piècesL : 30 minutesC : 50 piècesG : 20 pièces
• n = (500x0, 5+20)/50n = 6 kanbans
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En 1965 aux États-Unis un concept de GP est né, il permet d’anticiper les besoins exacts avec leur décalage dans le temps. Cette méthode a été initialement appelée MRP (pour Material Requirements Planning, soit « calcul des besoins nets »).
Par la suite, une évolution en plusieurs étapes a permis d’aboutir au concept de MRP2, où les mêmes initiales ont une signification bien plus globale : ManufacturingResource Planning que l’on peut traduire par « Management des Ressources de la Production.
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Historique
➤ MRP0 – 1965
Joseph Orlicky, créateur de cette méthode, a mis en évidence deux types de produits : Les produits à besoin indépendant, Les produits à besoin dépendant.
Cette méthode répond à 3 questions:
Quel produit ?
Pour quand ?
Combien ?
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Historique
➤ MRP1 – 1971
Dans MRP1
• des capacités des moyens : gestion et planification de ceux-ci ;
• de la notion de systèmes à boucles fermées.
Le système MRP s’enrichit :
• d’une boucle de validation des délais ;
• d’une boucle de validation des charges par rapport aux capacités des postes de travail.
MRP1 permet de répondre à :
• Est-ce que j’ai la capacité de le faire ? (Sinon : boucle de retour et informer l’échelon supérieur).
• Avec quel délai ?
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Historique
➤ MRP2 – 1979
Dans MRP2, également appelée « management des ressources de production », c’est l’intégration de la planification financière et comptable. Celle-ci est réalisée grâce à une boucle de validation des priorités de fabrication. MRP2 permet de répondre à :
• Avec quelle priorité ?
• À quel prix ?
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-CBN-l’approvisionnement des matières et composants
• MRP0
Calcul des charges
• MRP1
-Gestion de ressources -outil de CBN en composants et en capacité des ressources de production
• MRP2
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C’est un outil de CBN en MP ou en composants à fabriquer ou à acheter.
Le MRP est l’étape initiale pour le calcul des besoins en capacité.
C’est un outil de planification à long terme.
C’est un système d’information permettant de gérer de façon automatique les lancements d’ordres de fabrication ou de commande et de piloter la production des références finales.
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Le MRP actuellement intégré dans de nombreux logiciels de gestion facilite les opérations de planification des besoins.
Il s’adapte à la variation des niveaux d’activité de l’E/se (accélération ou ralentissement de la demande), et aide à la prise de décision en cas de surcharge de travail dans les différents postes à charge.
C’est un outil de pointe qui nécessite une main d’œuvre suffisamment qualifié.
Les MRP est un système complexe qui fonctionne mieux pour des nomenclatures stables.
Sur le plan du pilotage des ressources de production, notamment lorsqu’il s’agit d’équilibrer les charges, le MRP2 ne tient pas compte des contraintes réelles de temps et de capacité des ressources de production.
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Conclusion
MRP est en fait un simulateur de fonctionnement de l’entreprise ayant pour objectif de définir les quantités suffisantes de produits à approvisionner et à acheter dans un contexte de juste-à-temps. Dans son développement, MRP est passé d’une simple méthode de réapprovisionnement à un véritable système complet, du plan industriel à la gestion de l’atelier.
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L’objectif d’optimisation lors de la planification des besoins en composants par la méthode MRP est de lancer les ordres (fabrication, commandes) pour que la livraison soit faite Juste à temps (JAT). Pour cela, on tient compte du délai de fabrication ou d’approvisionnement.
Si dans l’ensemble, les objectifs de la méthode MRP et ceux du JAT se confondent (réduction des coûts logistiques de fabrication, réduction des stocks, limitation du gaspillage…), la différence qui existe entre les deux:
Le JAT s’utilise dans le pilotage des flux entre ateliers de fabrication. La fabrication d’une pièce est lancée pour satisfaire un besoin déjà existant.
Dans la logique du MRP, le fait même que les données prévisionnelles de vente montre que les ordres lancés sont destinés à satisfaire des besoins futurs.
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Malgré l’évolution du MRP, la déconnexion entre les systèmes reste présente.
Sur le plan technologique, se développa une nouvelle famille d’application qui intègre l’ensemble des ressources d’approvisionnement, de production et de distribution ; mais aussi de respecter un certain nombre de contraintes liées à l’activité de fabrication. Ces applications auraient ainsi la particularité d’intégrer différentes méthodes de pilotage des fluxlogistiques (MRP, JAT, Kanban, la méthode OPT…) ; elles permettraient enfin d’avoir une vision globale des stocks de l’entreprise. Cette nouvelle génération de logiciel est de nos jours connue sous le nom ERP (Enterprise Ressources Planning)
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Quel que soit son secteur d’activité (mécanique, plastique, alimentaire, bois...), l’entreprise a besoin d’une gestion de production résolument moderne et efficace qui se traduit tant par la mise en œuvre de nouveaux principes de gestion de production, l’implication, la formation des acteurs de l’entreprise que par la mise en œuvre de technologies.
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Pour Votre
Attention
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