Gestion de projet FOAD - ics.utc.fr · La gestion de projet passe par la formalisation d'un certain nombre d'outils d'analyse, d'organisation, de suivi et de capitalisation. Il existe

Auteurs : Isabelle Cailleau, Valérie MoreauDirecteur de collection : Manuel Majada

© UTC 2003 - 2010

Gestion de projet FOAD

Sommaire

I - Introduction...........................................................................5

Qu'est-ce qu'un projet ?..................................................................5

Qu'est-ce que la gestion de projet ?..............................................6

Des objectifs....................................................................................6

Des acteurs......................................................................................7

Un contexte......................................................................................8

Des moyens...................................................................................11

II - Clarification........................................................................12

A - Analyse de la demande..........................................................13

Outil 1 : Lettre de mission..........................................................................14

Outil 2 : Cahier des charges.......................................................................16

B - Traduction de la demande.....................................................27

Outil 1 : Note de clarification......................................................................28

Outil 2 : Processus projet...........................................................................33

C - Analyse de l'environnement humain....................................34

Outil 1 : Sociogramme des types de relations...........................................35

Outil 2 : Sociogramme des niveaux d'alliances et d'oppositions...............36

Outil 3 : Grille d'analyse stratégique..........................................................37

D - Formalisation du besoin........................................................39

Outil 1 : Organigramme Produit.................................................................40

III - Organisation.....................................................................43

A - Caractérisation des tâches....................................................44

2 Gestion de projet FOAD

Outil 1 : Organigramme des tâches...........................................................44

Outil 2 : Fiche de tâche..............................................................................46

B - Constitution de l'équipe projet..............................................49

Outil 1 : Organigramme projet....................................................................50

Outil 2 : Tableau des ressources...............................................................51

C - Planification............................................................................52

Outil 1 : Diagramme de Gantt....................................................................53

D - Élaboration du budget prévisionnel......................................56

Outil 1 : Budget Prévisionnel......................................................................56

E - Analyse des risques...............................................................58

Outil 1 : Méthode AMDEC..........................................................................58

F - Organisation de la communication.......................................61

Outil 1 : Plan de communication................................................................61

IV - Réalisation.......................................................................64

A - Suivi de l'avancement de projet............................................65

Outil 1 : Tableau de suivi d'avancement....................................................65

Outil 2 : Tableau de contrôle budgétaire....................................................68

Outil 3 : Planning de suivi...........................................................................70

B - Management de l'équipe projet.............................................71

Outil 1 : Plan de négociation......................................................................71

Outil 2 : Ordre du jour.................................................................................74

Outil 3 : Réunion de suivi de projet............................................................75

Outil 4 : Compte-rendu de réunion.............................................................76

C - Communication autour du projet..........................................78

Outil 1 : Tableau de bord............................................................................78

Outil 2 : Organisation d'une revue de projet..............................................80

D - Gestion des modifications.....................................................82

Outil 1 : Fiche de suivi de modification......................................................83


V - Clôture..............................................................................85

A - Animation de la réunion de fin de projet..............................86

Outil 1 : Plan de réunion de fin de projet....................................................86

Outil 2 : Compte-rendu de réunion de fin de projet....................................88

B - Promotion du projet...............................................................90

Outil 1 : Présentation finale........................................................................90

C - Archivage de la communication............................................92

Outil 1 : Note d'archivage...........................................................................92

VI - Glossaire..........................................................................94


I Introduction

Qu'est-ce qu'un projet ?

Un projet est un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné, avec des moyens définis.

Un objectif à réaliser...

Qu'appelle-t-on "l'objectif" dans un projet ?

La définition de l'objectif général doit permettre de répondre à la question suivante : "Quel besoin doit satisfaire le produit fini du projet ?".

Cet objectif général peut être décliné en objectifs spécifiques qui vont préciser quels sont les résultats observables attendus du projet.

Il est pertinent de distinguer les objectifs stratégiques des objectifs opérationnels.

Les objectifs stratégiques sont ceux formulés par la personne ou l'entité à l'origine du projet. Le chef de projet doit se les approprier pour les traduire en objectifs opérationnels, c'est-à-dire en résultats concrets à atteindre.

... par des acteurs

Qu'appelle-t-on "les acteurs" dans un projet ?

Est considéré comme acteur du projet toute personne qui a des intérêts en jeu dans le projet et dispose du pouvoir plus ou moins grand de faire agir les autres dans son sens.

... dans un contexte précis

Qu'appelle-t-on "le contexte" dans un projet ?

Un projet s'inscrit toujours dans un environnement social, économique et technique complexe. L'analyse de ce contexte est déterminante pour la réussite du projet. Elle doit permettre d'identifier les freins et les leviers pour la réalisation.

Il convient de connaître l'environnement concurrentiel du projet. Il est également important d'étudier les caractéristiques socio-économiques et culturelles aussi bien des acteurs du projet que des futurs utilisateurs du produit.

... dans un délai donné

Qu'appelle-t-on "le délai" d'un projet ?

Un projet ne peut s'articuler qu'à l'intérieur d'un planning de réalisation comportant


une date de début (ou lancement du projet), une date de fin (ou clôture du projet), et un certain nombre de jalons permettant de vérifier la validité du produit à des étapes clefs de sa réalisation.

... avec des moyens définis.

Qu'appelle-t-on "les moyens" d'un projet ?

Les moyens d'un projet sont les ressources humaines, financières, techniques, méthodologiques et logistiques.

Elles doivent être évaluées avant la prise en charge du projet par le chef de projet. Ce dernier affinera par la suite cette évaluation.

Qu'est-ce que la gestion de projet ?

La gestion de projet est le mode de réalisation d'un projet, où l'application des techniques de gestion pendant le cycle de vie du projet permet d'atteindre des objectifs précis.

Définition AFNOR

La gestion de projet couvre l'ensemble des outils, techniques et méthodes qui permettent au chef de projet et à l'équipe plus ou moins nombreuse, qui lui est directement associée, de conduire, coordonner et harmoniser les diverses tâches exécutées dans le cadre du projet, afin qu'il satisfasse aux besoins explicites et implicites pour lesquels il a été entrepris.

Des objectifs

Anticiper

A son lancement, le projet se caractérise par une forte incertitude. Il est difficile voire impossible de connaître tous les paramètres qui permettraient de faire les bons choix.

La prise de risques est donc incontournable. Pour la gérer, il faut identifier les risques potentiels, prévoir des moyens pour éviter leur apparition ou régler les problèmes survenus, autrement dit, anticiper.

Coordonner et communiquer

Le chef de projet joue un rôle essentiel par la communication qu'il instaure entre les différents acteurs du projet. Il relie le maître d'ouvrage à l'équipe projet. Il formalise l'information et la transmet aux différents responsables. Il optimise ainsi la réalisation du produit au moyen d'une communication efficace.

L'objectif de cette communication est la coordination de l'utilisation des moyens pour atteindre l'objectif du projet. Le chef de projet est ainsi souvent comparé à un chef d'orchestre.

Un projet est en effet un système complexe de sous-produits et de sous-objectifs qui au final doivent être cohérents pour assurer la qualité du produit global.


Gérer les coûts / délais / performances

La coordination des moyens qui consiste également à équilibrer les données mesurables que sont le budget et les délais. Il y a toujours des écarts entre le prévu et le réalisé. Le chef de projet doit suivre ces données et proposer des solutions en cas de dérive. Ses critères de décision sont les objectifs du projet, autrement dit, le niveau de qualité ou performance visé. Il peut par exemple jouer sur les délais au détriment de la qualité.

Des acteurs

Maître d'ouvrage

Définition

Personne ou entité à l'origine du projet : exprime un objectif, un problème à résoudre au moyen d'une conduite de projet.

Rôles• Sélectionne le projet• Précise les objectifs• Détermine sa faisabilité• Évalue le budget• Rédige un cahier des charges• Nomme le chef de projet• Valide les résultats• Assure l'exploitation du produit fini

Comité de pilotage

Définition

Instance décisionnelle représentative du niveau stratégique du projet.

Rôles• Valide les résultats intermédiaires• Tranche les points durs non résolus au niveau de l'équipe projet


• Recadre les objectifs en cas de dérive

Maître d'œuvre ou chef de projet

Définition

Personne chargée de l'encadrement de la réalisation opérationnelle du projet.

Rôles• Organise la gestion du projet• Évalue les facteurs de risques• Suit l'avancement des travaux• Formalise les documents intermédiaires et finaux• Suit les budgets et les délais• Fait remonter au comité de pilotage les décisions de son ressort• Rend compte de l'avancement du projet au maître d'ouvrage

Équipe projet

Définition

Ensemble des personnes chargées de la réalisation du produit du projet.

Rôles• Réalise les travaux• Rend compte de leur avancement au chef de projet

Experts

Définition

Personnes compétentes dans un domaine spécifique qui vont remplir un rôle de conseil / formation et/ou d'évaluation.

Rôles• Interviennent de façon ponctuelle à la demande du chef de projet• Donnent des avis techniques, méthodologiques...

Utilisateurs

Définition

Personnes qui seront en interaction avec le produit du projet lors de l'usage de celui-ci.

Rôles• Interviennent en tant que conseil• Testent le produit

Un contexte

Il est indispensable d'analyser le fonctionnement actuel de la structure qui va réaliser le produit pour mesurer le changement que va introduire le projet dans l'organisation et définir quelles sont les modalités d'accompagnement nécessaires.

D'autre part, la gestion de projet implique nécessairement la mise en place d'une organisation qui sera conditionnée par le fonctionnement de l'organisme et par les caractéristiques propres au projet. Le rôle et les responsabilités du chef de projet


varieront en fonction du mode d'organisation adopté. On peut identifier 4 situations types.

Remarque

Dans la réalité, la plupart du temps, l'organisation choisie sera un compromis entre ces différents scénarios, adapté aux circonstances particulières liées au projet.

Projet avec facilitateur

Description

Dans ce type d'organisation, c'est la direction de l'entreprise qui est le véritable responsable de projet. Le rôle du chef de projet est de faire circuler l'information, proposer des suggestions aux différents intervenants, gérer les conflits éventuels...

Il n'a dans ce cas aucun contrôle sur l'utilisation des ressources. Il y a donc un risque fort concernant la mobilisation de ces ressources.

Cas d'utilisation• Division du travail entre les différentes cellules de l'entreprise• Lignes de communication fixées entre ces différentes cellules• Projet dont les enjeux sont faibles

Projet avec coordinateur

Description

Le chef de projet n'a, dans ce cas, pas d'autorité hiérarchique sur les membres de l'équipe projet. Il a cependant une autorité fonctionnelle qui lui permet de prendre des décisions (liées aux délais, procédures et budget essentiellement) et de les faire appliquer par les acteurs concernés. Il suit donc le projet sur toute sa durée. Le pouvoir dont il dispose découle de sa position, de ses compétences et de son niveau d'expertise.

Cas d'utilisation• Enjeux des différentes directions prioritaires sur les enjeux du projet


Projet matriciel

Description

On parle aussi d'organisation croisée. Dans ce cas, le chef de projet est responsable de l'utilisation des ressources pour son projet mais le personnel dépend hiérarchiquement de sa direction d'origine.

Le personnel peut être affecté à plusieurs projets en même temps en fonction de sa charge de travail.

Cas d'utilisation• Traitement de plusieurs projets en parallèle faisant appel aux mêmes

compétences• Projet dont l'enjeu est fondamental

Projet "Task-force"

Description

Le chef de projet a la responsabilité complète du projet qui devient alors une structure indépendante. Chaque membre de l'équipe est affecté à plein temps au projet et détaché de sa direction d'origine pour la durée du projet.


Cas d'utilisation• Projet important• Grande complexité• Utilisation des ressources à temps plein

Des moyens

La gestion de projet passe par la formalisation d'un certain nombre d'outils d'analyse, d'organisation, de suivi et de capitalisation. Il existe une grande variété d'outils de gestion de projet. Le nombre et le contenu des outils à mettre en œuvre dépendront des caractéristiques du projet (ampleur, domaine d'application, organisation...).


II Clarification

Vous avez à mettre en œuvre un projet de FOAD14 . En amont de la "Phase de Clarification" le projet a déjà une histoire. La définition du dispositif de FOAD9 a été menée (étude de faisabilité13 , analyse des besoins de formation2 , etc.). Cette phase d'avant projet a été menée par le maître d'ouvrage19 , ou porteur du projet, qui délègue à présent la responsabilité de la mise en oeuvre de ce projet au maître d'œuvre18 . Il convient alors, pour ce maître d'œuvre, plus couramment appelé chef de projet5 , de définir la partie opérationnelle de ce projet.

Objectifs

Clarifier le produit du projet28 et les grandes lignes organisationnelles de son élaboration par :

• une analyse détaillée de la demande,• une traduction des objectifs en termes plus opérationnels.

Intérêt• Cerner l'étendue du projet en formalisant un certain nombre de documents,• Valider avec le maître d'ouvrage une définition claire et commune du produit

du projet,• Mettre en place les bases qui permettront d'organiser la réalisation de ce

produit.

Remarque :

Pour un grand nombre de projets de FOAD, il n'existe pas de distinction entre maîtrise d'œuvre et maîtrise d'ouvrage. Ces deux fonctions sont souvent assumées par une seule et même personne.

Remarque :

Dans le meilleur des cas, une demande très floue de dispositif de FOAD10 est émise. Le travail de clarification est alors d'autant plus important. Il vous permettra de cerner le contexte, les objectifs et les enjeux du projet.


A - Analyse de la demande

La décision de réaliser le projet a été prise suite à la définition du dispositif de FOAD9 et matérialisée par le cahier des charges3 de ce dispositif. Le maître d'ouvrage19 vous a confié la responsabilité de ce projet.

Objectifs

Analyser la demande du client6 en formalisant ou en complétant le cahier des charges.

Remarque :

Le maître d'ouvrage, initiateur du projet, représente le client de ce projet. Ce client peut être interne ou externe à votre entreprise.

Remarque :

Le cahier des charges est rarement formalisé, ou de façon très floue. Votre première tâche sera alors de rassembler l'ensemble des informations permettant sa rédaction.

Conseil :

Une lettre de mission doit officialiser votre nomination en tant que chef de projet5 . Ce document n'est pas nécessairement d'usage courant au sein de votre organisme. Si tel est le cas, vous pourrez soumettre le modèle que nous vous proposons au maître d'ouvrage.

Actions

Réceptionner la lettre de mission

Pour disposer d'un document qui détermine les résultats attendus et le périmètre d'action du chef de projet5 .

Vérifier la cohérence, l'exhaustivité, la pertinence et la validité du cahier des charges

Pour s'assurer que ce document pourra servir de base à une réalisation sans encombre.

Effectuer, en collaboration avec le client, les modifications qui s'imposent

Pour s'assurer que la définition du projet est partagée par les deux parties (maîtrise d'ouvrage / maîtrise d'œuvre).

Valider le nouveau cahier des charges avec le maître d'ouvrage

Pour contractualiser la demande.


Outils

Outil 1 : Lettre de mission

Explication :

La lettre de mission sert à définir la nature du projet, ses interlocuteurs principaux, à préciser les responsabilités confiées au chef de projet5 , les résultats attendus et les moyens mis à sa disposition.

Attention :

Il est important que le chef de projet prenne connaissance du type de pouvoir dont il dispose pour mener à bien le projet.

Attention :

La lettre de mission est normalement émise par le maître d'ouvrage19 dès le lancement du projet. Si tel n'est pas le cas, le chef de projet peut en rédiger une et la proposer.

Lettre de mission

A. Organisme client

1. Identification

Décrire et localiser l'organisme (nom, raison sociale, adresse, etc.)

2. Interlocuteurs

Identifier les acteurs principaux de l'organisme client (maître d'ouvrage, responsable projet, etc.), leurs fonctions au sein du projet et les moyens permettant de communiquer avec eux (téléphone, fax, mail, etc.)

B. Nature du projet

1. Type de projet

Indiquer le type générique du produit à réaliser dans le cadre du projet.

Exemple :

Site internet, organisation d'une conférence, etc.

2. Origine et objectif du projet

Définir en quelques lignes les raisons qui ont amené le client à lancer le projet ainsi que l'objectif général de ce dernier.


3. Délais

Donner la date prévisionnelle de fin de projet.

C. Moyens mis à disposition

1. Budget

Indiquer le budget alloué pour la réalisation du projet.

2. Réserve budgétaire pour aléas

Penser à négocier, dès le lancement du projet, des provisions de délais et de coûts pour faire face aux aléas (ordre de grandeur : entre 5 et 10 % du référentiel en général, 30 % pour un projet très novateur).

3. Intervenants affectés au projet

Identifier les acteurs principaux qui interviendront dans le cadre du projet.

4. Moyens matériels

Indiquer les moyens matériels mis à disposition (locaux, moyens informatiques, etc.)

D. Responsabilité - autonomie

Indiquer de qui dépend le chef de projet et à qui il doit rapporter.

Indiquer quels types de décisions peuvent être prises de façon autonome par le chef de projet et spécifier pour quels types de décisions il doit référer à la hiérarchie.

Indiquer sous quelle forme et à quelle fréquence le chef de projet doit rapporter aux personnes mentionnées.

Indiquer quel est le pouvoir du chef de projet sur les autres intervenants qui vont être affectés au projet.

Remarque :

Dans une organisation de type matricielle, le chef de projet est responsable de l'atteinte des objectifs du projet mais n'a pas de pouvoir hiérarchique sur les membres de l'équipe projet.

E. Authentification

Date et signature du chef de projet et du maître d'ouvrage.


Outil 2 : Cahier des charges

Explication :

Un cahier des charges est un document contractuel, produit par le client, qui engage le chef de projet (prestataire) vis-à-vis du client (interne ou externe).

Intérêt• Exprimer le besoin du client.• Préciser les objectifs à atteindre.• Expliciter les contraintes.• Constituer un document de référence.

Attention :

Il est indispensable de disposer d'un cahier des charges complet avant d'entamer la réalisation.

Attention :

Le cahier des charges doit être validé et signé par les deux parties.

Cahier des charges

A. Introduction

Retracer brièvement l'historique de la phase de définition du DFOAD pour que la personne chargée de la conception et le chef de projet comprennent l'origine du projet de DFOAD.

Expliquer en quoi consiste le projet.

Exposer le problème à résoudre par la mise en place de ce dispositif de FOAD.

Explication :

Tout projet a pour objectif de résoudre un "problème". Se poser ce type de question a pour but d'identifier les objectifs de la mise en place d'un tel dispositif et de vérifier la viabilité de ce dernier.

Remarque :

Si le dispositif n'a aucun problème à résoudre, il risque de ne répondre à aucune attente et de ne pas être utilisé.

B. Principaux résultats de l'étude de faisabilité

1. Analyse des besoins de FOAD

a) Public cible

Préciser les caractéristiques du public cible (niveau d'études, situation socio-professionnelle, besoin de formation, motivations,


autonomie, maîtrise des TIC, etc.)

Donner des éléments sur le contexte d'apprentissage des futurs apprenants (équipement informatique, temps disponible pour la formation, lieu d'apprentissage, contraintes professionnelles, familiales, etc.)

Remarque :

Le dispositif peut viser différents publics cibles ayant néanmoins une problématique commune. Il s'agira dans ce cas de décrire chacun des publics.

b) Les attentes exprimées

Formaliser les attentes exprimées par les différentes catégories d'acteurs impliquées dans le dispositif de FOAD.

Explication :

Ces attentes ont été identifiées au cours de la phase de définition du DFOAD, lors d'interviews d'un panel représentatif de ces catégories d'acteurs (apprenants, accompagnateurs, acteurs de la gestion, hiérarchie des apprenants, etc.)

c) Impact sur les pratiques pédagogiques actuelles

Indiquer l'impact du dispositif de FOAD sur les pratiques pédagogiques actuellement mises en œuvre par les futurs acteurs du DFOAD.

Explication :

Lors de la phase de définition, une analyse des pratiques actuelles a été menée. Il s'agit donc de mesurer les écarts entre ces pratiques et celles définies pour le dispositif de FOAD.

Intérêt

Ces informations seront précieuses pour mettre en place une stratégie d'accompagnement du changement.

2. Objectifs du DFOAD

a) Finalité et buts

Formuler la finalité du DFOAD.

Exprimer les buts du DFOAD

Explication :

La finalité du DFOAD est la "mission" qui lui est conférée par les acteurs de manière très générale.

Méthode :

La finalité du DFOAD répond à la question : "Pourquoi un DFOAD ?" en apportant une réponse de type socio-économique.


Exemple :

L'université X souhaite mettre à distance ses formations dans le domaine de la Santé Publique pour contribuer à l'amélioration des pratiques dans la zone euro-méditerranéenne.

Exemple :

L'entreprise Y souhaite expérimenter l'usage des technologies numériques pour la formation continue afin de développer les capacités d'innovation de ses salariés.

Remarque :

La finalité est généralement exprimée par les décideurs. L'opinion des autres acteurs, recueillie en phase de définition lors des interviews, peut néanmoins permettre d'enrichir cette finalité.

Explication :

Les buts sont la traduction de la finalité du DFOAD en termes concrets.

Méthode :

Les buts du DFOAD répondent à la question : "Quels sont les résultats concrets attendus du DFOAD ?"

Exemple :

L'université X a décidé de concevoir un DFOAD pour contribuer à la formation des spécialistes en épidémiologie en Algérie, Tunisie et au Liban.

Exemple :

L'entreprise Y souhaite mettre en place un DFOAD destiné aux cadres pour les accompagner dans la définition et la gestion de projets innovants.

Remarque :

Une finalité peut se traduire en plusieurs buts complémentaires.

b) Objectifs de formation

Formuler l'objectif de formation général.

Décliner l'objectif de formation général en objectifs de formation spécifiques.

Explication :

L'objectif général de formation exprime la compétence principale que l'on souhaite pouvoir observer chez l'apprenant au terme de la formation en situation réelle (sociale, scolaire ou professionnelle). Il répond à la question : "Qu'est-ce que l'apprenant doit être capable de faire dans une situation réelle après avoir suivi la formation ?"

Exemple :

Au terme de la formation, l'apprenant sera capable de mettre en œuvre


un plan d'action pour endiguer une épidémie, en tant que responsable d'un service hospitalier, en réalisant le diagnostic, en organisant et en évaluant la mise en œuvre du plan d'action.

Explication :

Les objectifs de formation spécifiques répondent à la question : "Quelles sont les compétences requises pour que l'apprenant atteigne l'objectif général ?".

Exemple :

Au terme de la formation, l'apprenant sera capable de réaliser le diagnostic d'une épidémie dans une situation d'infection dans le service dont il est responsable en formulant un document argumenté de son analyse.

c) Thèmes de formation

Lister les thèmes qui seront traites dans le cadre de la formation.

Remarque :

Si un référentiel de formation a été élaboré en phase de définition du dispositif, cette liste de thèmes en est le résultat. Il vous suffit alors de vous référer au référentiel de formation.

Remarque :

Dans le cas d'un dispositif de formation initiale, la liste des thèmes sera dictée par les programmes Éducation Nationale.

Remarque :

Cette liste sera reprise et affinée par la suite lors de l'élaboration de la liste des modules.

3. Opportunités et contraintes

a) Aspects organisationnels

Indiquer les opportunités et les contraintes liées au contexte organisationnel.

b) Ressources humaines

Indiquer les opportunités et les contraintes liées aux ressources humaines.

c) Ressources matérielles

Indiquer les opportunités et les contraintes liées aux ressources matérielles.

d) Ressources financières

Indiquer les opportunités et les contraintes liées aux ressources financières.


C. Le dispositif de FOAD

1. Caractéristiques pédagogiques

a) Macro-scénario de la formation

Indiquer le type de FOAD à mettre en place (présentiel outillé, formation mixte présentiel / distance, formation totalement à distance).

Décrire le macro-scénario pédagogique.

Explication :

Il s'agit d'esquisser l'articulation logique des thèmes de formation entre eux pour être en mesure d'y associer des méthodes à la fois compatibles avec les objectifs de formation et les contraintes identifiées dans le tableau des écarts.

Remarque :

A ce stade du projet, le macro-scénario n'est qu'indicatif. Vous devrez le valider et l'affiner lors de la formalisation du scénario de la formation.

b) Méthodes pédagogiques

Indiquer de façon globale les méthodes pédagogiques qui paraissent réalistes étant donnés les objectifs de formation et les pratiques actuelles des enseignants-formateurs identifiées lors de la phase d'analyse.

Remarque :

Le choix des méthodes pédagogiques sera affiné lors de la définition des modèles pédagogiques du dispositif.

c) Évaluation des apprenants

Il s'agit de spécifier quels seront globalement les moyens utilisés pour vérifier que les objectifs de formation sont atteints.

Exemple :

Rédaction d'un rapport d'activité mensuel, QCM, évaluation en présentiel, etc.

Attention :

Les modalités d'évaluation doivent être pensées en cohérence avec les objectifs de formation à atteindre et les méthodes pédagogiques choisies.

d) Évaluation de la composante pédagogique du dispositif

Méthode :

Identifier les indicateurs de qualité de la composante pédagogique du scénario retenu et associer des critères qui permettent de vérifier que ces objectifs de qualité sont atteints.


Explication :

Les indicateurs pour la composante pédagogique établissent le lien entre les objectifs de formation et les moyens pédagogiques que décrivent les scénarios pédagogiques : ces moyens permettent-ils d'atteindre les objectifs ?

Exemple :

La méthode pédagogique de l'étude de cas permet le transfert des connaissances en épidémiologie dans les situations de travail (indicateur) / lors de l'évaluation sur le poste, 80% des apprenants mettent en place un plan d'action pertinent (critère).

2. Organisation

a) Charge de travail apprenant

Estimer le nombre d'heures de travail qu'un apprenant devra fournir en moyenne pour atteindre les objectifs de formation.

b) Durée de la formation

Estimer la durée globale de la formation nécessaire à l'atteinte des objectifs en tenant compte des différentes contraintes (contexte d'apprentissage des apprenants, disponibilité des ressources humaines, périodes de congés, etc.)

c) Répartition présentiel / distance

Dans le cas d'un dispositif de formation de type mixte, indiquer la proportion présentiel / distance souhaitée.

Explication :

Un grand nombre de paramètres doivent être pris en compte pour estimer cette proportion : le type d'objectif à atteindre, le niveau d'autonomie des apprenants, le niveau d'instrumentation technique de la formation, l'expérience des accompagnateurs dans le domaine de la FOAD, les méthodes pédagogiques choisies, les objectifs de réussite, etc.

Remarque :

Plus la proportion de distance est importante, plus l'accompagnement nécessite d'énergie pour un taux de réussite équivalent. L'accompagnement doit en effet compenser la rupture de lien social créé par la distance.

d) Ressources humaines

Spécifier les ressources humaines en termes de rôles et de volume.


Critères Indicateurs

Remarque :

En fonction des opportunités et des contraintes, il peut s'agir des ressources disponibles ou des ressources nécessaires.

e) Volume d'apprenants

Indiquer le nombre d'apprenants qui suivront la formation.

Explication :

En fonction de votre dispositif, vous pouvez préciser le nombre d'apprenants par session, la fréquence des sessions, le nombre total d'apprenants à former, etc.

f) Évaluation de l'organisation du dispositif

Explication :

Il s'agit de déterminer comment vérifier que les objectifs relatifs à l'organisation du DFOAD sont atteints.

Méthode :

Pour chaque élément critique de l'organisation prévue - élément important et/ou comportant un risque de défaut de qualité - formuler un ou plusieurs critères et les indicateurs associés.

Exemple :

Critère : le rythme de la formation est adéquat aux besoins des apprenants / indicateur : 70% des apprenants ont réussi à tenir les délais de rendus des activités.

3. Caractéristiques techniques

Remarque :

Une annexe technique pourra être ajoutée au cahier des charges de façon à spécifier les solutions techniques retenues ou à développer pour la réalisation des documents pédagogiques et la diffusion de la formation.

a) Documents pédagogiques

Indiquer quels types de documents pédagogiques seront mis à disposition et comment vont être produits ces documents.

b) Mise à disposition des ressources et outils d'accompagnement à distance

Indiquer le ou les outils qui seront utilisés pour la mise en œuvre de la formation (plate-forme de formation, outils de communication, etc.)



c) Moyens informatiques requis

Lister les moyens informatiques requis pour la diffusion de la formation (serveurs, réseau, parc informatique, etc.)

Préciser la configuration logicielle et matérielle des postes utilisateurs (apprenants, accompagnateurs, administrateurs)

Exemple :

Navigateur web, outils bureautiques, carte son, etc.

d) Évaluation du système technique

Explication :

Il s'agit de donner des critères et des indicateurs qui permettront de vérifier que les outils développés en phase de conception correspondent aux besoins des utilisateurs finaux.

Méthode :

Lister les points critiques relatifs aux choix techniques et associer des critères d'évaluation.

Exemple :

La plate-forme de formation est aisée de prise en main pour les apprenants / 90% des apprenants ont contacté le correspondant technique 3 fois ou moins.

D. Gestion du projet de DFOAD

1. Contraintes

a) Coûts

Indiquer le budget global alloué au projet.

Explication :

Il correspond normalement au coût global estimé pour la construction du dispositif de formation.

Remarque :

La répartition de ce budget sur les différents postes de conception du dispositif de FOAD pourra figurer en annexe. Lorsque le cahier des charges a été rédigé en amont, cette répartition vous permettra de mieux évaluer les attentes en fonction des moyens alloués.

Remarque :

L'une des missions du chef de projet est de mettre en cohérence les



objectifs et les moyens alloués pour atteindre ces objectifs.

b) Délais

Indiquer la date de début et la date de fin du projet, c'est-à-dire la date à laquelle le produit du projet doit être "livré", si cette échéance constitue une contrainte.

Préciser les différents jalons15 du projet s'ils sont connus, ainsi que les livrables16 associés à chacun de ces jalons.

Explication :

Le projet commence dès la réception par le chef de projet de ce cahier des charges et se termine lorsque le DFOAD passe en phase de fonctionnement.

Remarque :

La phase de conception peut comporter une expérimentation sur une première session afin de réaliser les tests finaux du DFOAD avant son lancement à proprement parler.

Explication :

Ces données ont pu être exprimées dans le cadre de la demande ou à un autre moment de l'avant-projet. Si tel n'est pas le cas, indiquez celles qui sont logiques en fonction de votre analyse (temps nécessaire à la conception étant donné le scénario retenu que vous évaluerez en élaborant le planning global ci-dessous).

c) Autres

Exemple :

Contraintes juridiques

Exemple :

Respect d'une charte graphique

2. Déroulement

a) Planning global

Positionner les grande phases et les jalons du projet dans le temps.

Méthode :

Il convient d'évaluer la durée et l'enchaînement logique des grandes tâches du projet de FOAD en fonction de ce qu'exige le scénario.

Remarque :

Les macro-tâches d'un projet de DFOAD sont en général : la production des ressources pédagogiques, la production de l'organisation de la FOAD, le développement informatique des outils pédagogiques, les tests.


Remarque :

Ces tâches peuvent plus ou moins être menées en parallèle.

Conseil :

L'utilisation d'un diagramme de Gantt donnera une représentation plus visuelle.

Remarque :

Ces données sont indicatives et seront réévaluées lors de la conception du dispositif.

b) Ressources humaines

Méthode :

Indiquer les ressources humaines nécessaire à la conception du dispositif de FOAD.

Exemple :

• 1 ingénieur de formation et/ou pédagogique,• 1 chef de projet de FOAD,• 1 responsable technique,• 2 développeurs informatiques,• 1 ergonome,• 1 expert en didactique du domaine,• 3 auteurs,• 5 responsables de modules.

c) Organisation

Explication :

Il s'agit de décrire les modalités de suivi du projet : "Qui est responsable de quoi et qui tranche en cas de litige ?". Ces informations ont pu vous être données lors de la demande ou à un autre moment de l'avant projet. Si tel n'est pas le cas il convient d'élaborer une proposition en tenant compte de vos analyses des environnements humain et organisationnel.

Exemple :

Une organisation de projet de DFOAD comporte : • un comité de pilotage (niveau décisionnel),• un comité opérationnel (chef de projet FOAD, ingénieur de

formation, responsable technique),• des groupes de travail (équipe pédagogique, équipe auteurs),• un comité utilisateurs (enseignants, apprenants, tuteurs).


E. Signatures

Explication :

Il s'agit de la zone de signature pour le décideur (qui devra bien sur au préalable avoir validé votre cahier des charges) et le responsable du projet de FOAD.

Remarque :

En fonction de l'organisation retenue, la personne chargée de la conception peut aussi être signataire du cahier des charges.

F. Annexes

Exemple :

Annexe "Évaluation des moyens pour la conception".


B - Traduction de la demande

Vous venez d'officialiser votre désignation et d'analyser la demande du client formalisée par le cahier des charges. Il vous faut désormais traduire cette demande en termes opérationnels.

Objectifs

Traduire la demande du client en formalisant une note de clarification20 .

Attention :

Par opposition au cahier des charges, la note de clarification est avant tout un document à usage interne qui servira de base de réflexion au chef de projet. Elle pourra éventuellement être déclinée par la suite pour être communiquée à d'autres acteurs.

Conseil :

Elle peut comporter en annexe une présentation des grandes phases de la réalisation du projet.

Actions

Définir les objectifs du projet

Pour traduire les objectifs indiqués dans le cahier des charges en objectifs opérationnels22 , plus concrets.

Spécifier les rôles et responsabilités des acteurs impliqués

Pour éviter les ambiguïtés dès le lancement du projet.

Décrire les produits du projet

Pour vérifier l'adéquation entre la demande et la proposition de réponse.

Décrire l'environnement du projet

Pour préciser dans quel contexte il s'inscrit et mettre en évidence les principaux risques encourus.

Spécifier les contraintes

Pour clarifier l'ensemble des contraintes de délais, coûts et performances, et mettre en évidence leur poids respectif.

Élaborer un macro-planning sous la forme d'un processus projet

Pour donner une représentation de l'articulation des grandes phases du projet.


Outils

Outil 1 : Note de clarification

Explication :

La note de clarification est un document de référence pour l'équipe projet12 . Elle précise les caractéristiques du projet en termes d'objectifs à atteindre, de contraintes de délais, de coûts et de performance. Elle est diffusée en interne à toutes les personnes impliquées dans le projet.

Intérêt• Traduire le cahier des charges en termes opérationnels• Mettre à disposition de l'ensemble des acteurs1 du projet un document

synthétique de ses caractéristiques• Valider une première représentation commune entre les différents acteurs du

projet• Disposer d'un document de référence qui permet de préparer le lancement du

projet en informant les différents acteurs

Attention :

Le vocabulaire employé dans la note de clarification doit être simple pour pouvoir être compris par les différents acteurs. Il faut donc éviter d'employer des termes trop techniques ou trop spécifiques à la gestion de projet ou aux différents "métiers" impliqués dans le projet.

Remarque :

La note de clarification peut être déclinée en plusieurs versions : une version à l'usage personnel du chef de projet, une version à destination de son équipe, et enfin une version de communication plus large.

Explication :

Ce document est avant tout un outil de réflexion pour le chef de projet. Ce dernier ne doit donc faire preuve d'aucune autocensure lors de sa rédaction de façon à avoir une vision la plus claire possible du contexte global.

Note de clarification

A. Contexte

1. Environnement

Présenter brièvement l'organisme client, c'est-à-dire celui dans lequel fonctionnera le dispositif de FOAD à mettre en place.

Présenter de la même façon l'organisme chargé de la conception du dispositif et des modules.


Attention :

Il peut exister des différences entre les cultures, principes et méthodes de ces deux organismes. Si ces écarts ne sont pas identifiés en amont du projet, l'organisme qui aura à mettre en œuvre le dispositif de FOAD risque de ne pas s'approprier ce dernier, même s'il est très pertinent sur le plan pédagogique.

2. Historique

Rappeler les origines du projet et les différentes étapes qui se sont déroulées en amont.

B. Définition du projet

1. Problématique

Décrire en quelques phrases la problématique projet : "A quel problème identifié entend-il répondre ?".

Explication :

Tout projet a pour objectif la résolution d'un problème. La définition de l'objectif passe donc par l'identification du problème à résoudre.

2. Objectifs visés

Traduire la problématique du projet en objectifs opérationnels22 .

Méthode :

Un énoncé d'objectif doit comporter un verbe d'action à l'infinitif et un objet. Il indique également ses propres modalités d'évaluation.

3. Début du projet

Indiquer la date de lancement officiel du projet.

4. Fin du projet

Indiquer à quelle date le produit du projet doit être livré.

5. Budget du projet

Indiquer quel est le budget alloué au projet.

C. Acteurs du projet

Expliciter les rôles et responsabilités des principaux acteurs impliqués.

1. Maître d'ouvrage

Indiquer les noms et fonction des personnes appartenant à l'entité maître d'ouvrage.


Attention :

L'entité maître d'ouvrage n'est pas obligatoirement une personne physique (exemple : le comité de pilotage7 ).

Attention :

L'entité maître d'ouvrage peut être interne ou externe.

2. Maître d'œuvre

Indiquer les noms et fonctions du maître d'œuvre : le chef de projet.

3. Compétences nécessaires

Élaborer la liste des compétences identifiées comme nécessaires à la réalisation du projet.

Localiser ces compétences dans l'entreprise.

4. Partenaires / prestataires

Indiquer les noms et rôles des entités partenaires et/ou prestataires.

D. Produit du projet

Décrire le dispositif cible tel qu'il a été présenté dans le cahier des charges.

Attention :

Le produit d'un projet peut aussi bien prendre la forme d'une entité matérielle que d'un service ou d'une organisation. Il peut lui-même se composer de livrables16 de différentes natures (matériel, service, organisation, etc.)

Explication :

Dans le cas d'un projet de FOAD, le produit est le dispositif de FOAD prêt à fonctionner.

Remarque :

Un autre type de projet lié à la FOAD peut consister à mettre en place une organisation qui permettra par la suite de concevoir et de réaliser des dispositifs de FOAD. Dans ce cas, le produit du projet sera l'organisation mise en place et l'ensemble des processus de fonctionnement formalisés.


Compétence Service Responsable Personne pressentie Remarque

Lister les compétences nécessaires

Identifier le service au sein duquel on pourra trouver cha-cune de ces compétences

Donner le nom du responsable de ce service

Donner le nom de la (des) personne(s) ayant cette compétence et sus-ceptible(s) de rejoindre l'équipe projet

Ajouter descommentaires sinécessaire

Remarque :

Les sous-rubriques ci-dessous sont spécifiques à un projet de type "Conception de dispositif de FOAD". En théorie, ces informations figurent dans le cahier des charges du dispositif de FOAD. Certains éléments ne sont peut-être pas encore déterminés à ce stade du projet. L'organigramme produit vous permettra d'affiner la définition du dispositif par la suite.

1. Intitulé

Rappeler l'intitulé du dispositif à concevoir.

2. Caractéristiques pédagogiques

Rappeler les objectifs de formation21 ainsi que les thèmes à traiter lorsque ceux-ci figurent dans le cahier des charges.

Préciser les caractéristiques du public cible29 (niveau d'études, situation socio-professionnelle, besoin de formation, motivations, autonomie, maîtrise des TIC, etc.) et donner des éléments sur le contexte d'apprentissage des futurs apprenants (temps disponible pour la formation, équipement informatique, lieu d'apprentissage, contraintes professionnelles, familiales, etc.)

Indiquer le type de scénario de FOAD à mettre en place (présentiel outillé, formation mixte présentiel / distance, formation totalement à distance).

Indiquer de façon globale les méthodes pédagogiques qui seront utilisées lors de la formation.

Spécifier quels seront globalement les moyens d'évaluation utilisés pour vérifier que les objectifs de formation ont été atteints par les apprenants.

Explication :

Les méthodes pédagogiques sont choisies en tenant compte des objectifs de formation à atteindre, du profil des apprenants, des pratiques actuelles des enseignants et du contexte global dans lequel sera mise en œuvre la formation.

3. Organisation

Estimer la charge de travail apprenant, c'est-à -dire le nombre d'heures de travail qu'un apprenant devra fournir en moyenne pour atteindre les objectifs de formation.

Estimer la durée globale de la formation nécessaire à l'atteinte des objectifs en tenant compte des différentes contraintes (contexte d'apprentissage des apprenants, disponibilité des ressources humaines, périodes de congés, etc.)

Dans le cas d'une formation mixte, indiquer la proportion présentiel / distance souhaitée.

Indiquer le nombre d'apprenants qui suivront la formation (volume global, nombre d'apprenants par session, fréquence des sessions, etc.)

Lister les acteurs et fonctions disponibles et/ou nécessaires au


fonctionnement du dispositif une fois ce dernier construit.

4. Technologies

Indiquer les outils de production de documents pédagogiques identifiés à ce stade du projet.

Indiquer les outils de diffusion et de communication qui seront utilisés au cours de la formation lorsque ces derniers sont connus.

Spécifier les moyens informatiques nécessaires à l'organisme qui assurera la formation et aux apprenants qui la suivront.

E. Risques

Signaler les risques auxquels le projet peut être exposé.

Explication :

Il s'agit d'une première énumération des risques pressentis. Une analyse des risques plus poussée sera menée ultérieurement à l'aide de la méthode AMDEC.

F. Contraintes à respecter

1. Contraintes de délais

Indiquer la date de livraison des produits, les délais intermédiaires, etc.

2. Contraintes de coûts

Indiquer les contraintes liées au budget du projet.

3. Contraintes de performances

Formaliser les objectifs de qualité assignés au projet.

Attention :

Les performances peuvent aussi bien concerner les produits du projet que la gestion du projet.

G. Annexe

1. Authentification

Date et signature du chef de projet.

Attention :

Ce document engage le chef de projet.


Outil 2 : Processus projet

Explication :

Le processus27 projet représente la succession des étapes principales de la réalisation du produit.

Intérêt

Offrir une représentation globale du déroulement du projet.

Attention :

Le processus projet est indicatif, il est important de préciser qu'il n'engage ni le maître d'ouvrage19 , ni le chef de projet5 .

Processus projet

1. Lister les principales opérations nécessaires à la fabrication du produit

Conseil :

Quand cela est possible, procédez par analogie en vous référant à des projets antérieurs similaires.

2. Lister les opérations de gestion du projet

Attention :

Il est important de les articuler aux actions de production.

3. Lister les principales dates clefs du projet

Il s'agit de poser les jalons15 qui ont fait l'objet d'une planification23 dès le lancement du projet.


C - Analyse de l'environnement humain

L'étude de faisabilité13 réalisée en amont du lancement du projet met en évidence le contexte économique, concurrentiel et technique du projet, mais intègre rarement le facteur humain. Or, ce facteur constitue un élément déterminant du contexte du projet. Il est donc pertinent pour le chef de projet5 de déterminer dans quelle mesure le changement introduit par le projet va modifier le comportement des personnes concernées.

Objectifs

Analyser l'environnement humain en formalisant une grille des stratégies d'acteurs1 .

Explication :

Un projet introduit par définition du changement. Il remet donc en cause la position des acteurs les uns vis-à-vis des autres, leur pouvoir dans l'organisation et leur autonomie. Ils vont donc développer des stratégies individuelles et collectives pour s'adapter à ce changement. Ces stratégies peuvent aussi bien être des leviers que des freins pour le projet.

Intérêt

L'analyse de l'environnement humain aide le chef de projet à anticiper les conséquences des stratégies que les acteurs sont susceptibles de mettre en oeuvre en réaction au changement.

Attention :

Ces stratégies et le nombre des acteurs évoluent au cours du projet. Il est donc important de renouveler régulièrement cette analyse.

Actions

Identifier et caractériser les types de relations entre les acteurs

Pour se donner une représentation de l'environnement humain du projet.

Analyser les enjeux du projet pour les acteurs

Pour mesurer l'impact du projet de leur point de vue.

Identifier les réactions possibles des acteurs

Pour déterminer les conséquences possibles pour le projet.

Concevoir des plans d'action relatifs aux réactions possibles des acteurs

Pour anticiper et gérer au mieux.


Outils

Outil 1 : Sociogramme des types de relations

Explication :

Le sociogramme33 des types de relations est une représentation graphique de l'ensemble des acteurs qui ont été identifiés comme ayant un rôle déterminant pour le projet. Elle permet la visualisation de la fonction de chaque individu et de ses relations avec les autres acteurs.

Remarque :

Ces relations sont non seulement des relations "officielles" mais aussi des relations "officieuses".

Attention :

Les relations déterminantes pour le projet ne sont le plus souvent pas celles représentées par l'organigramme projet, autrement dit les relations "officielles".

Intérêt• Mieux cerner la position de chaque acteur dans le réseau relationnel du projet• Disposer d'une représentation visuelle qui facilite la production de la grille des

stratégies d'acteurs

Sociogramme des types de relations

1. Lister l'ensemble des acteurs pressentis

Remarque :

La liste des acteurs est susceptible de changer au fur et à mesure de l'avancée du projet.

2. Caractériser le type de relation

Méthode :

Utiliser une flèche pleine pour les relations prescrites30 , une flèche en pointillés pour les relations réelles31 .

Méthode :

Lorsque l'un des deux acteurs est toujours, ou presque, à l'origine de l'échange, utiliser une simple flèche.

Méthode :

Lorsque les acteurs sont à part égale à l'origine des échanges, utiliser une double flèche.


Outil 2 : Sociogramme des niveaux d'alliances et d'oppositions

Explication :

Le sociogramme33 des niveaux d'alliances et d'oppositions est un tableau à double entrée qui représente les relations qu'entretiennent les acteurs1 du point de vue qualitatif.

Intérêt• Mieux cerner la position de chaque acteur dans le réseau relationnel du projet• Disposer d'une représentation visuelle qui facilite la production de la grille des

stratégies d'acteurs


Sociogramme des niveaux d'alliances et d'oppositions

1. Formaliser les relations d'alliances/ oppositions

Méthode :

Symboliser les alliances fortes par : "++", les alliances par : "+", les oppositions par : "-" et les oppositions fortes par : "- -".

Outil 3 : Grille d'analyse stratégique

Explication :

La grille des stratégies d'acteurs complète l'analyse élaborée par les sociogramme33 en formalisant les enjeux et les stratégies vraisemblables (acteur par acteur).

Explication :

Le sociogramme des types de relations permet de visualiser le réseau de relations humaines dans lequel s'inscrit le projet. Le sociogramme des niveaux d'alliances et d'oppositions permet de prendre conscience de la nature des relations que les acteurs du projet entretiennent entre eux. Ceci facilite la compréhension de leur comportement dans le cadre du projet ainsi que celle des enjeux qu'ils vont personnellement associer au projet. Il faut maintenant formaliser les enjeux du projet pour chaque acteur, en déduire le comportement vraisemblable étant donné ces enjeux et mettre en place un plan d'action adapté.

Intérêt

Être en mesure d'élaborer des plans d'action pour "gérer au mieux" l'environnement humain du projet.

Grille d'analyse stratégique

1. Lister les acteurs

Méthode :

Reprendre les listes utilisées pour les sociogrammes des types de relations et des niveaux d'alliances/ oppositions.


Acteurs A B C

A A vis-à-vis de B A vis-à-vis de C

B B vis-à-vis de A B vis-à-vis de C

C C vis-à-vis de A C vis-à-vis de B

2. Caractériser les enjeux du changement

Se demander en quoi le projet peut remettre en cause, pour chaque acteur, ses relations avec les autres acteurs : ce qu'il risque de perdre ou de gagner...


Acteur Enjeux Stratégie vraisemblable Plan d'action

Acteur A Enjeux du pro-jet pour A

Comportement probable de A dans le cadre du projet.

Du chef de projet pour contrer ou encourager la stratégie de A

D - Formalisation du besoin

La note de clarification20 permet de préciser la demande et de donner une première description du produit du projet28 . Toutefois, avant de passer à la réalisation, il convient de détailler l'analyse du besoin.

Objectifs

Exprimer le besoin à travers un organigramme produit

Intérêt• Se donner une vision claire et adéquate du produit du projet à réaliser,• prendre en compte la totalité des acteurs qui feront vivre le produit,• ne pas développer de fonctionnalités inutiles,• faire des choix en connaissance de cause,• optimiser l'organisation du projet (tâches à réaliser, compétences nécessaires,

etc.),• gagner en réactivité lors de la survenue d'un aléa au cours de la réalisation du

produit.

Attention :

Les contraintes de délais peuvent induire une tendance à passer directement à la réalisation. Le risque est de perdre du temps au cours de la réalisation par une définition des objectifs a posteriori.

Actions

Identifier correctement le problème posé

Pour donner une formulation adéquate du besoin.

Dresser la liste des fonctions à réaliser pour l'ensemble des acteurs ou populations concernés

Pour circonscrire les besoins fonctionnels du produit du projet28 .

Déterminer les critères de satisfaction du besoin

Pour disposer d'indicateurs en vue de l'évaluation.

Préciser la flexibilité

Pour déterminer quelles fonctions pourraient être négociées en cas d'exigences contradictoires.

Identifier les solutions permettant de remplir chacune des fonctions

Pour organiser la réalisation.

Formaliser l'organigramme produit

Pour disposer d'une représentation graphique du produit qui pourra être utiliséé comme outil de communication et objet de négociation.


Outils

Outil 1 : Organigramme Produit

Explication :

L'organigramme produit est une représentation graphique du produit du projet par une arborescence hiérarchique descendante. Cette représentation est élaborée à partir des fonctions identifiées pour le produit.

Organigramme Produit

A. Environnants du produit du projet

Lister les différentes populations qui seront en interaction avec le produit lors de la vie de ce dernier.

B. Fonctions

Lister les fonctions que le produit doit remplir pour satisfaire les besoins de chacun des environnants11 .

Attention :

Ne pas confondre fonction et solution technique.

Conseil :

Pour définir une fonction, utilisez la formule suivante : "le produit du projet doit permettre à X de..."

Exemple :

"Le produit du projet doit permettre aux chercheurs d'extraire des données ré-exploitables."

C. Solutions

Traduire les fonctions en termes de solutions.

Remarque :

A ce stade, les solutions choisies ne sont pas approfondies. Elles seront détaillées au cours de la conception. Certains choix pourront être remis en cause si d'autres solutions plus adaptées sont proposées par la suite.

Remarque :

Une fonction peut nécessiter la mise en oeuvre de plusieurs solutions. De la même façon, une solution peut remplir plusieurs fonctions.


Conseil :

Pour chaque fonction, il existe de multiples solutions. Ces solutions peuvent être d'ordre technique ou organisationnel. Le choix de l'une d'entre elles aura un impact sur la réalisation de produit (en termes de coûts, de délais, de performance et d'organisation pour cette réalisation) et sur l'utilisation du produit par la suite. Il est intéressant à ce stade de lister l'ensemble des solutions possibles afin d'effectuer un choix délibéré en tenant compte du contexte global.

Remarque :

La formalisation de l'ensemble des solutions possibles permettra une plus grande réactivité lors de la réalisation du produit en cas réajustement (réduction du budget, des délais, etc.)

D. Classement des solutions

Ordonner les solutions par catégorie.

Remarque :

Les catégories dépendront du domaine d'application du projet et de l'organisation que vous souhaitez mettre en place pour la réalisation.

E. Organigramme produit

Représenter les informations sous la forme d'une arborescence descendante.


Fonction Solution

Re-prendre la liste des fonctions

Associer les solutions permettant de remplir les fonctions


III Organisation

A présent vous avez une vision claire du projet à mener et vous disposez de toutes les validations nécessaires pour mettre en place la réalisation du produit du projet, il convient donc de définir les tâches35 et responsabilités à assigner aux différents acteurs qui collaboreront à cette réalisation.

Objectifs

Organiser les éléments constitutifs du projet en les analysant d'un point de vue chronologique, humain et matériel.

Intérêt

Organiser l'ensemble des éléments du contexte du projet afin d'en optimiser la réalisation et d'anticiper les dérives possibles.

Remarque :

L'organisation du projet, aussi rigoureuse soit-elle, n'empêchera pas la survenue d'aléas. Mais elle vous permettra de gagner en réactivité, de faire les choix les plus adaptés, d'argumenter si besoin vos négociation, etc. En d'autres termes, une bonne organisation vous permettra de ne pas subir votre projet, mais de le gérer.


A - Caractérisation des tâches

Nous avons clairement défini les objectifs, la structure d'ensemble et les fonctions auxquels le projet doit répondre. Il nous faut à présent organiser sa réalisation en traduisant ces éléments en réalité opérationnelle.

Objectifs

Organiser le projet : • en structurant les tâches35 sous forme arborescente,• en formalisant une fiche pour chacune des tâches.

Intérêt

Préciser les modalités de réalisation, organiser le travail et préparer la planification23 .

Attention :

Vous ne serez pas en mesure de remplir toutes les données des fiches de tâche à ce stade du projet. Ces documents vous seront cependant utiles pour préparer les étapes suivantes.

Actions

Inventorier les tâches

Pour atteindre un niveau maximum de détail et d'exhaustivité.

Répartir les tâches en catégories

Pour faire apparaître la future organisation du projet.

Représenter l'ensemble des tâches sous la forme d'un organigramme

Pour obtenir une visualisation spatiale de la réalisation du projet.

Renseigner les champs de la fiche de tâche connus à ce stade du projet

Pour disposer d'une base pour la négociation des ressources avec les responsables de service.

Outils

Outil 1 : Organigramme des tâches

Explication :

L'organigramme des tâches consiste en une décomposition structurelle des tâches35 de développement d'un produit à partir des éléments constitutifs de ce produit.

Intérêt• Visualiser l'ensemble des tâches à accomplir.• Découper le travail à réaliser en éléments plus faciles à analyser et à


maîtriser.• Etablir un schéma rationnel qui facilitera l'ordonnancement chronologique lors

de l'élaboration du planning.

Organigramme des tâches

1. Inventorier les tâches

Réaliser une base de travail permettant de s'organiser sans faire l'impasse sur une tâche particulière.

Méthode :

Le découpage en tâches est effectué en reprenant les solutions identifiées dans l'organigramme produit et en les traduisant en tâches.

Attention :

Ne pas oublier les "tâches supports" telles que la gestion de projet, la formation, la communication, etc.

2. Organiser les tâches

Classer les tâches par catégories.

Méthode :

Les catégories de tâches peuvent êtres identiques aux catégories de solutions identifiées lors de l'élaboration de l'organigramme produit.


Outil 2 : Fiche de tâche

Explication :

La fiche de tâche est un outil permettant de préciser, pour chaque tâche, les responsabilités, les travaux à réaliser, les contraintes à respecter, les moyens alloués, etc.

Remarque :

A ce stade du projet, seules quelques informations peuvent y être consignées. Les données qui y figureront vous serviront de base pour la négociation des ressources lors de la constitution de l'équipe projet. Une fois l'équipe projet constituée, vous pourrez estimer au plus juste, avec chaque responsable de tâche, la charge4 pour la réalisation de la tâche. Lorsque les contraintes auront été fixées et les durées estimées, vous pourrez procéder à l'ordonnancement de votre projet lors de la planification23 . La partie "résultat de la planification" pourra alors être remplie.


Fiche de tâche

A. Identification

B. Définition

C. Ressources

D. Contraintes

E. Estimation

F. Résultat de la planification


Numéro Intitulé Responsable

Indiquer le numé-ro de la tâche (ce numéro sera réutilisé lors de la planification)

Donner le nom de la tâche figurant dans l'organigramme des tâches

Le nom du responsable de la tâche ne pourra être rempli qu'après constitution de l'équipe

Descriptif Eléments constitutifs de la tâche

Produit de la tâche

Données d'entrée

Produit de tâches antérieures dont le résultat est nécessaire à réalisation

Données de sortie

Res-sources

humaines

Les acteurs pouvant être affectés à la tâche ne seront connus qu'après constitution de l'équipe projet

Date de début

Date de fin

Synchronisation

La date de début de la tâche ne doit figurer ici que si elle constitue une contrainte propre à la tâche, c'est-à-dire si elle n'est pas issue de la planification

La date de fin de la tâche ne doit figurer ici que si elle constitue une contrainte propre à la tâche, c'est-à-dire si elle n'est pas issue de la planification

Faire figurer les liens avec les autres tâches (fin-fin, début-début, fin-début, début-fin)

Charge

Durée

L'estimation de la charge de travail se fera avec le res-ponsable de la tâche

La durée nécessaire à la réalisation de la tâche sera cal-culée en fonction de la charge estimée et des ressources affectées. Elle servira lors de la planification

G. Remarques

Donner les informations complémentaires relatives à la tâche (autres contraintes, etc.).

H. Date et signature

Remarque :

Les dates de début et de fin, si elles constituent une contrainte, resteront identiques après planification.


Début pla-nifié

La date de début planifiée ne pourra être mention-née qu'après l'étape de planification

Fin plani-fiée

La date de fin planifiée ne pourra être mentionnée qu'après l'étape de planification

Chef de projet Responsable de la tâche

Date et signature du chef de projet

Date et signature du respon-sable de la tâche

B - Constitution de l'équipe projet

Les tâches35 nécessaires à la réalisation du projet ont maintenant été formalisées : autant d'objectifs à réaliser qui nécessitent des compétences, des effectifs et des disponibilités. Il convient donc de constituer une équipe projet.

Objectifs

Constituer l'équipe projet : • en mobilisant les compétences nécessaires à la réalisation• en formalisant un organigramme projet et un tableau des ressources.

Attention :

Le choix des acteurs1 est déterminant pour la réussite du projet (compétences collectives, synergie, etc.).

Intérêt

Cette étape doit permettre de mobiliser les acteurs sur les objectifs à atteindre afin d'optimiser la réussite du projet.

Conseil :

Vous pouvez utiliser les fiches de tâches comme base de négociation avec les différents chefs de service.

Actions

Définir les ressources humaines nécessaires

Pour identifier les compétences nécessaires et repérer les acteurs1 correspondant aux profils requis.

Négocier avec la hiérarchie et les chefs de service

Pour contractualiser la mise à disposition des ressources nécessaires au projet.

Elaborer un tableau de ressources

Pour centraliser les informations nécessaires à l'élaboration du planning et du budget.

Mettre à jour l'analyse de l'environnement humain en intégrant les acteurs de l'équipe projet

Pour gérer au mieux les interactions entre les acteurs et le projet.

Préparer et animer la réunion de lancement du projet

Pour focaliser les énergies et les compétences sur l'objectif à atteindre.


Outils

Outil 1 : Organigramme projet

Explication :

Un organigramme projet est un outil permettant de donner une représentation schématique et fonctionnelle de l'organisation des rapports hiérarchiques entre acteurs1 du projet.

Intérêt• Offrir un support de visualisation des liens fonctionnels entre acteurs• Représenter les rôles et responsabilités de chacun et le positionnement du

projet dans l'entreprise

Organigramme projet

1. Lister les acteurs

Cette énumération ne concerne pas uniquement les acteurs liés à la production mais toute personne liée de près ou de loin au produit.

2. Organiser la liste des acteurs par catégories

Exemple :

Société, service, groupe, pôle de compétence, etc.


Outil 2 : Tableau des ressources

Explication :

Ce tableau permet de visualiser les ressources humaines et matérielles associées au projet, leur disponibilité et leur coût d'utilisation.

Intérêt

Ces informations seront réutilisées lors de l'élaboration du budget prévisionnel.

Tableau des ressources


Fonction Nom de la ressource

Groupe ou service

Coût d'utilisatio

n

Coût unitaire

Pourcentage d'affectation

Res-sources

humaines

Lister les ac-teurs affectés au projet

Indiquer la fonction de chacun des acteurs

Indiquer le service de rattachement de chacun des acteurs

Coût horaire ou journalier

Pourcentage de disponibilité de l'acteur pour le projet.

Res-sources

matérielles

Lister les res-sources maté-rielles affectées au projet

Pour chaque res-source ma-térielle indi-quer le type de matériel et l'usage prévu

Préciser le service d'apparte-nance du matériel

Investisse-ment de dé-part (prise en main)

Coût horaire ou journalier en cas de location

Pourcentage de disponibili-té du matériel pour le projet

C - Planification

Sur la base de cette première structuration, issue de la caractérisation des tâches et de la constitution de l'équipe projet, nous allons élaborer le travail de planification23 .

Objectifs

Construire et adapter le planning du projet24 par la formalisation d'un diagramme de Gantt.

Explication :

Construire un diagramme de Gantt consiste à développer des relations spatiales et temporelles entre les différentes tâches35 du projet.

Remarque :

Toutes les informations nécessaires à la planification, ainsi que les résultats de cette dernière, seront consignées dans les fiches de tâches. Ces documents pourront alors être signés par le chef de projet et le responsable de chaque tâche. Ils constituent ainsi une forme de contrat entre ces deux acteurs.

Actions

Affecter des ressources (responsable et autres ressources) aux tâches

Pour identifier les interlocuteurs lors du suivi de la réalisation.

Estimer la charge et la durée de chacune des tâches avec son responsable

Pour évaluer le temps de réalisation de l'ensemble des tâches.

Compléter les rubriques Identification, Ressources et Estimation des fiches de tâches

Pour consigner toutes les données nécessaires à la planification.

Positionner les tâches dans le temps en tenant compte des contraintes éventuelles de chacune d'elles (début, fin et synchronisation)

Pour visualiser globalement l'enchaînement des tâches et leur interdépendance.

Optimiser le planning

Pour déduire l'enchaînement temporel optimal de l'ensemble des tâches.

Compléter les dates de début et fin planifiées dans les fiches de tâches

Pour disposer d'un document de référence exhaustif pour chacune des tâches.


Outils

Outil 1 : Diagramme de Gantt

Explication :

Le Diagramme de Gantt est une représentation utilisée pour formaliser les informations liées au planning du projet24 .

Intérêt

Définir les enchaînements logiques et temporels entre les différentes tâches35 composant le projet.

Remarque :

L'ordre des actions à accomplir pour construire le diagramme de Gantt peut varier en fonction des contraintes prioritaires (coût/ délai/performance).

Exemple :

Pour un projet dont le délai est prioritaire, on commencera par affecter des durées aux tâches puis on affectera les ressources nécessaires pour tenir ces délais. Dans un projet dont le coût est prioritaire, on commencera par identifier les ressources disponibles puis on évaluera la durée nécessaire à la réalisation de chaque tâche en fonction de ces ressources.

Attention :

Il est d'usage, dans le cas d'un projet dirigé par les délais, de construire un rétro-planning32 . Le risque dans ce cas est de ne pas tenir compte de la charge réelle nécessaire à la réalisation des tâches et de ne pas prévoir des durées suffisantes au regard des ressources disponibles.

Conseil :

Il est préférable de toujours commencer le planning par la date de début de projet, d'affecter de façon rigoureuse les charges, ressources et durée et de constater la date de fin plausible. Si cette date de fin est ultérieure à l'échéance prévue, il vous faudra négocier cette échéance ou les moyens à allouer au projet pour tenir les délai. Si aucun de ces deux aspects ne sont négociables, il faudra revoir les objectifs du projet.

Diagramme de Gantt

1. Affecter des ressources aux tâches

Reprendre la liste des tâches figurant dans l'organigramme des tâches.

Associer à chacune des tâches les ressources humaines et matérielles nécessaires en utilisant les données du tableau des ressources.

2. Affecter des charges et des durées aux tâches

Evaluer pour chaque tâche la charge4 de travail nécessaire à sa


réalisation.

En fonction des ressources associées à chaque tâche et de leur disponibilité, évaluer la durée de réalisation de la tâche.

Attention :

Pensez à tenir compte des contraintes propres à chaque tâche.

Intérêt• Contrôler la compatibilité entre la disponibilité des ressources, la

durée des tâches et leur enchaînement dans le cadre du projet• Responsabiliser les acteurs1 par le biais d'une définition concertée

des temps de production pour les tâches qui les concernent

Attention :

Il est nécessaire de prévoir une marge de sécurité en plus de la durée estimée afin d'anticiper les éventuels aléas qui ne manqueront pas de survenir lors de la réalisation.

3. Définir des liens entre les tâches

Identifier les interdépendances entre tâches et vérifier leur cohérence.

Attention :

L'efficacité de la réalisation du projet passe par une articulation logique entre les tâches.

Remarque :

Vous trouverez des informations sur la synchronisation entre les tâches dans les fiches de tâche.

4. Représenter graphiquement le planning

Représenter le planning sous la forme d'un diagramme de Gantt

Explication :

Sur l'axe horizontal figure votre échelle de temps, sur l'axe vertical la liste des tâches. La durée de chaque tâche est matérialisée par une barre horizontale positionnée sur l'axe du temps. Les liens de dépendance entre les tâches sont représentés par des flèches.

5. Optimiser le planning

Tenter de réduire la durée du projet en organisant au mieux l'enchaînement des tâches.

Explication :

Certaines tâches étant indépendantes, elles peuvent être menées en parallèle.



D - Élaboration du budget prévisionnel

A partir de l'organigramme des tâches et de la planification, vous pouvez définir un budget prévisionnel qui servira de référence pour suivre et contrôler les coûts en cours de réalisation du projet.

Objectifs

Préparer le contrôle des coûts du projet qui devra être effectué tout au long de la réalisation.

Attention :

Le budget de référence est contractuel, il est placé sous la responsabilité du chef de projet5 et engage tous les acteurs1 concernés.

Intérêt• Affiner l'évaluation de l'avant-projet• Répartir l'enveloppe budgétaire allouée au projet entre les différentes tâches35

identifiées

Actions

Évaluer les coûts de main-d'œuvre interne

Pour identifier les contributions internes au projet et suivre les charge4 de travail durant la réalisation.

Evaluer les coûts de prestations externes

Pour préciser les coûts des consultations qui ne sont pas toujours connus au stade du budget initial.

Évaluer les coûts d'achats courants

Pour prendre en compte le coût matériel du projet.

Prévoir les frais annexes

Pour disposer d'un budget prévisionnel le plus exhaustif possible.

Outils

Outil 1 : Budget Prévisionnel

Explication :

Cet outil permet d'évaluer au plus juste le coût du projet et de visualiser la répartition de l'enveloppe budgétaire sur les différentes tâches35 du projet.


Budget Prévisionnel

A. Organiser les tâches par service ou par groupe

Intérêt

Déterminer la part budgétaire pour chaque pôle de compétence.

Méthode :

Croiser les informations de l'organigramme des tâches et du tableau des ressources.

B. Budget par pôle de compétence

Associer aux tâches leur temps de réalisation estimé ainsi que leur coût unitaire (et/ou coût d'utilisation) afin de calculer leur coût global.

Remarque :

Il est possible d'intégrer une cellule permettant de visualiser la somme de ces coûts.

C. Synthèse générale

Présenter une synthèse des "budgets par pôle de compétence" réalisés plus haut.

Méthode :

Récupérer le temps et le coût global pour chaque pôle de compétence et les intégrer dans un tableau récapitulatif.

Remarque :

Il est possible d'intégrer une cellule permettant de visualiser la somme de ces coûts.


Num Tâche Ressource Temps Coût unitaire CoûtCoût utilisa-

tion

Identifiant numérique

Nom de la tâche

Nom de l'ac-teur et/ou de la ressource matérielle concerné

Investissement de départ(prise en main)

Durée de réalisation de la tâche (heure ou jour)

Coût horaire ou journalier

Coût global [(temps x coût uni-taire) + coût utilisation]

Num Tâche Responsable Quantité (heure/homme) Coût global


Nom de la tâche

Nom du res-ponsable du service ou du groupe

Durée globale de réalisa-tion (heure ou jour)

Information pré-sente dans le budget par pôle.

E - Analyse des risques

Une première identification intuitive des risques a été effectuée en phase de clarification. Elle a notamment permis d'appréhender les situations potentiellement dangereuses liées à l'environnement humain. A présent, l'équipe projet est au complet et nous avons une vue assez détaillée de la structure organisationnelle du projet, il convient donc d'affiner notre analyse des risques en considérant ces nouveaux éléments.

Objectifs

Analyser les risques de défaillance des processus de réalisation ou de gestion de projet par la formalisation d'une grille d'analyse des risques selon la méthode AMDEC.

Intérêt

Anticiper pour gagner en réactivité lors de la survenu d'un aléa.

Actions

Inventorier les situations potentiellement dangereuses

Pour développer une vue d'ensemble.

Organiser les risques par types

Pour vérifier l'exhaustivité de l'inventaire.

Enoncer les effets sur le projet

Pour en évaluer la gravité qui sera prise en compte dans la hiérarchisation.

Hiérarchiser les risques

Pour mettre en évidence les problèmes potentiels les plus critiques.

Elaborer les plans d'actions

Pour réduire la criticité des risques.

Outils

Outil 1 : Méthode AMDEC

Explication :

La méthode AMDEC (Analyse des Modes de Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité) permet d'identifier les risques encourus par le projet et de proposer des solutions appropriées.


Méthode AMDEC

A. Définition et organisation

Explication :

Elaborer la liste de tous les risques encourus par le projet et évaluer leurs effets et conséquences.

Méthode :

Cet inventaire peut être plus ou moins fin, porter sur l'ensemble des risques ou seulement sur une catégorie plus spécifique.

B. Hiérarchisation

Explication :

Trois critères d'évaluation sont utilisés : gravité de l'impact (G), l'indicateur de probabilité d'apparition de la défaillance (A) et l'indicateur de non détection (D).

Méthode :

La cotation de ces trois critères sera faite sur une échelle de 1 à 5 ou de 1 à 10 (du plus faible au plus élevé).

Explication :

Pour l'échelle proposée, l'appréciation peut se faire de façon suivante :


Num Description Effets Conséquences

Définition du risque Effets immédiats Conséquences pour le projetIdentifiant numérique

Num Description Date de fin Gravité (G) Criticité (C)Fréquence

(F)Détection

(D)Identifiant numérique

Définition du risque

Date limite d'apparition du risque

Sur une échelle de 1 à 5



C = G x F x D (échelle de 1 à 100)

C. Plan d'actions

Méthode :

Fixer un seuil de criticité au-delà duquel une action doit être engagée.


Fréquence

Fréquence = 3 Fréquence moyenne

Détection

Gravité

Gravité = 1 Sans gravité aucune

Gravité = 2 Gravité faible

Gravité = 3 Gravité moyenne

Gravité = 4 Gravité forte Gravité = 5 Catastrophique

Fréquence = 1 Rare

Fréquence = 2 Fréquence faible

Fréquence = 4 Fréquence forte

Fréquence = 5 Certain

Détection = 1 Détectable longtemps à l'avance avec possibilité de réaction

Détection = 2 Détectable peu de temps à l'avance avec possibilité de réaction

Détection = 3 Non détectable à l'avance avec possibilité de réaction

Détection = 4 Non détectable à l'avance sans possibilité de réaction

Num Description Criticité Action Responsable Echéance


Définition du risque

Critère défini dans la hiérar-chisation (C)

Actions pré-ventives ou correctives

Nom du res-ponsable de l'action

Date prévi-sionnelle de fin de réalisa-tion de l'ac-tion

F - Organisation de la communication

Les risques ayant été précisés, il convient, pour conclure l'organisation, d'organiser la communication au sein du projet.

Objectifs

Formaliser la stratégie de communication par l'élaboration d'un plan de communication.

Explication :

Il s'agit de prévoir et de mettre en place tous les moyens d'échange d'informations entre les acteurs1 du projet.

Attention :

Chaque projet nécessite le développement d'une stratégie de communication qui lui est propre.

Actions

Définir la liste des acteurs à informer et leur niveau de responsabilité

Pour préciser les modes de décisions et les modalités d'arbitrage.

Définir la liste des types de documents susceptibles d'être produits au cours du projet

Pour créer des modèles de documents homogènes.

Planifier la communication

Pour définir "qui" doit communiquer "quoi" à "qui", "quand" et "sous quelle forme".

Prévoir des règles de gestion de la documentation

Pour capitaliser et faciliter l'accès à l'information.

Outils

Outil 1 : Plan de communication

Explication :

Cet outil permet de formaliser les modalités de communication au sein du projet.

Plan de communication

A. Acteurs et documents

Lister les acteurs à informer.


Lister les documents susceptibles d'être communiqués.

Formaliser un tableau à double entrée (acteurs/ documents).

Méthode :

Récupérer les informations nécessaires dans le tableau des ressources.

Remarque :

Cette liste doit comprendre les documents de gestion de projet et les documents produits dans le cadre de la réalisation.

Méthode :

Mettre une croix dans la case du tableau lorsque le document doit être fourni à l'acteur.

B. Communication ascendante

Formaliser les types de communication "institutionnelle" ascendante entre les différents acteurs.

C. Communication transversale

Formaliser les types de communication "institutionnelle" transversale entre les différents acteurs.

D. Communication descendante

Formaliser les types de communication "institutionnelle" descendante entre les différents acteurs.


Acteur 1 Acteur 2 Acteur 3

Doc 1

Doc 2

Doc 3

Acteur Quoi ? A qui ? Quand ?

Acteur 1 Acteur x Date/fréquence

Acteur 2 Acteur y Date/fréquence


Type de communication (ex : validation, etc.)




Acteur 1 Acteur x

Acteur 2 Acteur y

Acteur 3 Acteur x

Type de communication (ex : collaboration, etc.)

Date/fréquence


Date/fréquence


Date/fréquence

E. Documentation projet

Analyser le matériel de communication existant.

Créer les modèles de documents manquants.

Conseil :

Il peut être utile de créer une charte graphique pour assurer la cohésion de l'ensemble des documents du projet.

F. Règles de gestion de la documentation

Organiser la gestion de la documentation issue de la réalisation du projet.

Remarque :

Cette gestion comprend la codification, l'identification, les modalités de diffusion et de stockage des documents.

Attention :

Si un système qualité34 existe, il est important de vous y référer quant aux règles de nommage et d'identification de vos documents.

Remarque :

La mise en place d'une telle organisation pourra déboucher sur l'élaboration d'un plan qualité projet25 , s'il n'existe pas déjà, capable de répondre aux besoins de l'ensemble des projets.




Acteur 2 Acteur y Date/fréquence


Type de communication (ex : information, etc.)



IV Réalisation

Les tâches sont à présent définies, les responsables désignés et le déroulement planifié. Il ne reste plus qu'à vérifier le "bon fonctionnement de la machine" au cours de la réalisation.

Objectifs

Se donner les moyens de maintenir l'équilibre du projet dans le cadre préalablement défini :

• en restant à l'écoute des acteurs• en adaptant au mieux la conduite de projet à la réalité.

Intérêt• Rester en constante communication avec l'équipe projet et le maître

d'ouvrage,• Anticiper tout risque de dérive en tenant à jour les outils de suivi du projet.


A - Suivi de l'avancement de projet

Lors de la phase de réalisation, vous devez mener de front un certain nombre d'actions pour piloter le projet. L'une de vos missions est de suivre l'avancement du projet, et plus précisément, des différentes tâches affectées aux membres de l'équipe.

Objectifs

Anticiper les risques de dérive par la formalisation de tableaux de suivi d'avancement, la mise à jour du planning et l'utilisation du tableau de contrôle budgétaire.

Intérêt

La formalisation de cet avancement, sous forme de synthèses, vous permettra de communiquer plus efficacement avec votre équipe et d'avoir une vision nette de l'état d'avancement du projet.

Conseil :

L'état des lieux doit être fait régulièrement et avec une fréquence proportionnelle aux risques de dérive.

Conseil :

Il est préférable que le chef de projet ne soit pas impliqué au niveau opérationnel de façon à garder le recul nécessaire à l'arbitrage et à la définition des priorités.

Actions

Suivre l'avancement des tâches

Pour détecter les éventuelles dérives.

Contrôler le budget

Pour ajuster le coût prévisionnel du projet et négocier d'éventuels compléments budgétaires.

Mettre à jour le référentiel projet

Pour communiquer efficacement avec votre équipe et garder trace de la vie du projet.

Outils

Outil 1 : Tableau de suivi d'avancement

Explication :

Cet outil poursuit un double objectif : d'une part, suivre la réalisation tâche par tâche et d'autre part, vérifier la cohérence entre la réalisation planifiée et la réalisation effective.


Intérêt• Donner une vision claire de l'état d'avancement du projet et des zones à

risque afin de définir les priorités à suivre au cours de la réalisation• Cet outil est notamment utilisé lors de la préparation d'une réunion de suivi

Tableau de suivi d'avancement

A. Tableau détaillé

1. Version

Indiquer, à chaque modification, la version du document.

Intérêt

Situer le document dans le temps et par rapport à l'état d'avancement du projet.

Conseil :

Il est utile de conserver une version correspondant à chaque état des lieux (un état des lieux est fait avant chaque réunion de suivi) de façon à garder une trace de l'avancement sur toute la durée de la réalisation.

2. Avancement des tâches

Récolter les informations directement auprès des responsables de tâches lors d'entretiens individuels ou par remontée d'informations de la part des responsables eux-mêmes.

Conseil :

Un contrôle efficace passera par l'explication de la nécessité de ce contrôle (nécessité d'atteindre des objectifs et de rectifier rapidement, si nécessaire, les actions engagées).

Conseil :

Il est important d'informer les responsables de tâche(s) de la forme que prendra ce contrôle tout au long de la réalisation (périodicité, éléments mesurés, etc.).

Conseil :

Les personnes concernées devront être tenues au courant des dérives et réussites constatées lors du contrôle.

3. Informations pré-existantes

Méthode :

La plupart de ces informations sont recensées dans le planning de référence élaboré lors de la phase d'organisation.


4. Formalisation

Conseil :

Vous pouvez utiliser une iconographie appropriée pour l'appréciation de la tâche dans la colonne Commentaire.

Remarque :

L'unité de charge doit être homogène pour les différents outils utilisés dans le cadre de la gestion de projet. Les unités les plus couramment utilisées sont jour/ressource et heure/ressource.

Conseil :

Concernant l'état d'avancement, le pourcentage de réalisation d'une tâche étant souvent difficile à évaluer, il est préférable de se contenter d'un découpage grossier qui, sur la somme des tâches, donne une vision assez réaliste de l'avancement global du projet.

Méthode :

Vous pouvez simplifier au maximum en n'utilisant que les pourcentages 0 (tâche non entamée), 50 (tâche commencée) et 100 (tâche achevée), ou découper un peu plus finement (0, 25, 50, 75 et 100).

B. Synthèse des résultats

Intérêt• Avoir une visualisation de l'état d'avancement global du projet• Communiquer plus efficacement avec l'équipe projet lors de la

réunion de suivi


Num Tâche Responsable Groupe/service


Nom de la tâche

Nom du responsable

Cette colonne peut servir dans le cas d'une grosse structure pour localiser le responsable de la tâche

Avancement

On peut ajouter à ce tableau une colonne Commentaire

Num Charge

planifiéeCharge

effectiveDébut

planifiéDébut effectif

Fin planifiée

Fin effective

Identifiant numérique de la tâche

Charge de réalisation planifiée (heure ou jour)

Charge de réalisation effective (heure ou jour)

Date de début de réalisation planifiée

Date de début de réalisation effective

Date de fin de réalisation planifiée

Date de fin de réalisation effective

Pourcentage de réalisation accomplie

sur l'avancement de la tâche et les risques éventuels

Outil 2 : Tableau de contrôle budgétaire

Explication :

Le tableau de contrôle budgétaire regroupe sur un même document les données du budget prévisionnel et les dépenses réelles effectuées au cours de la réalisation afin de comparer le budget initial avec le coût réel du projet à un instant donné.

Intérêt

Repérer et anticiper les risques de dérive.

Tableau de contrôle budgétaire

A. Tableau détaillé

Méthode :

Collecter les informations nécessaires à partir du tableau des ressources et du budget prévisionnel.

Remarque :

Le coût est relatif à l'unité de charge que vous avez choisi (coût horaire, coût journalier, etc.).


Nombre

Pourcentage

Tâches achevées

Tâches en cours

Tâches res-tantes

Temps écoulé

(heure ou jour)

Temps res-tant (heure

ou jour)

Nombre de tâches achevées à l'instant t

Nombre de tâches en cours à l'instant t

Nombre de tâches restantes à l'instant t

Nombre de jours écoulés depuis le début de la réalisation

Nombre de jours restants avant la fin de la réalisation

Pourcentage de tâches achevées à l'instant t

Pourcentage de tâches en cours à l'instant t

Pourcentage de tâches restantes à l'instant t

Pourcentage de jours écoulés depuis le début de la réalisation

Pourcentage de jours restants avant la fin de la réalisation

ResponsableNum Tâche Groupe/service


Nom de la tâche

Nom du res-ponsable

Nom du groupe ou du service responsable

B. Synthèse par service

Méthode :

Collecter les informations nécessaires à partir du tableau des ressources et du budget prévisionnel.

Remarque :

Le coût est relatif à l'unité de charge que vous avez choisi (coût horaire, coût journalier, etc.)

C. Synthèse globale

D. Actions correctives

Lister les actions à mener si nécessaires pour avoir un bilan positif en fin de projet

Exemple :

Renégocier les objectifs en termes de performances pour économiser sur les tâches restant à effectuer, renégocier le budget avec le client, etc.


Num Temps planifié

Coût planifié

Temps actuel

Coût actuel

Comparaison temps

Comparaison coût


Durée de réalisation planifiée (heure ou jour)

Coût prévu de la tâche

Durée actuellement réalisée (heure ou jour)

Coût actuel de la tâche

(temps planifié - temps actuel)

(coût planifié - coût actuel)

Groupe/serviceTemps planifié

Coût planifié

Temps actuel

Coût actuel

Comparaison temps

Comparaison coût

Non du groupe ou service res-ponsable

Durée de réalisation planifiée (heure ou jour)

Coût prévu de la tâche

Durée ac-tuelle-ment réa-lisée (heure ou jour)

Coût actuel de la tâche

(temps planifié - temps actuel)

(coût planifié -coût actuel)

Nombre Somme

Tâches excé-dentaires

Donner le nombre de tâches effectuées qui sont excédentaires par rapport au budget prévu

Calculer l'excé-dant global sur les tâches effec-tuées (E)

Tâches défici-taires

Donner le nombre de tâches effectuées qui sont déficitaires par rapport au budget prévu

Calculer le déficit global sur les tâches effectuées (D)

Bilan sur le projet

faire le bilan sur les tâches effec-tuées (E - D)

Outil 3 : Planning de suivi

Explication :

Mettre à jour périodiquement le planning prévisionnel à partir des informations collectées dans le tableau de suivi d'avancement.

Planning de suivi

1. Ajuster les données relatives à chacune des tâches du planning

Ajuster les dates de début et de fin effectives.

Affecter les pourcentages de réalisation.

Modifier les charges prévues si nécessaire.

Actualiser les ressources allouées.

2. Comparer avec le planning de référence

Superposer le nouveau planning au planning de référence.


B - Management de l'équipe projet

Le management de l'équipe projet doit être mené de manière transversale tout au long de la réalisation. Ces actions de communication avec l'équipe projet sont indissociables du suivi de l'avancement du projet.

Objectifs

Fédérer l'ensemble des membres de l'équipe projet autour de la réalisation du produit du projet par la prise en compte des intérêts de chacun, l'organisation de réunions régulières et la communication des informations.

Explication :

Le chef de projet doit encadrer et orienter l'équipe de façon à mener à bien le projet dans les meilleures conditions possibles.

Actions

Mettre à jour l'analyse de l'environnement humain relative à l'équipe projet

Pour avoir une vision claire des interactions entre les membres de l'équipe qui permettra d'évaluer et d'anticiper les risques de conflit.

Mettre en oeuvre le plan de communication relatif à l'équipe projet

Pour faciliter la communication au sein de l'équipe en garantissant le niveau d'information nécessaire à chacun de ses membres et pour renforcer la cohésion du groupe.

Négocier avec les acteurs si nécessaire

Pour clarifier les situations et définir des solutions communes acceptables par les différentes parties.

Résoudre les éventuels conflits

Pour préserver une ambiance de travail agréable.

Résoudre les problèmes au niveau opérationnel

Pour préserver la fluidité de la réalisation.

Outils

Outil 1 : Plan de négociation

Explication :

Ne disposant pas de pouvoir hiérarchique, le chef de projet5 doit négocier des solutions lorsque surgissent des divergences. La formalisation du plan de négociation lui permettra de se préparer à ces confrontations délicates.


Plan de négociation

A. Définition du problème

Définir l'objet de la négociation (temps, ressources, délais, disponibilité, qualité du travail, etc.).

Identifier les critères sur lesquels porte la négociation.

Méthode :

Le problème doit être présenté comme une préoccupation commune et un objectif commun à atteindre.

B. Evaluation de la négociation

1. Initiateur

Explication :

L'initiateur est la personne ou le groupe de personnes à l'origine de la négociation (notamment le rédacteur de ce document).

a) Objectif optimal

Définir la solution qui vous semble la plus adaptée au problème qui vous occupe (par opposition à une solution de compromis).

b) Point de non-retour

Définir la solution en-deçà de laquelle, de votre point de vue, la négociation est un échec.

Attention :

Vous devrez tenir avec fermeté votre point de non-retour26 .

c) Argumentaire

Définir les arguments qui soulignent la pertinence de votre objectif.

Attention :

Il est indispensable de choisir vos arguments en fonction de l'intérêt que votre interlocuteur est susceptible d'y prêter.

Conseil :

La préparation d'arguments solides et factuels (chiffres, plannings, etc.) augmente vos chances d'approcher votre objectif.

2. Interlocuteur

Identifier la personne ou le groupe de personnes avec lesquels il s'agit de négocier.


Explication :

Vous devez vous mettre à la place de votre interlocuteur, analyser la situation de son point de vue.

a) Objectif optimal

Anticiper la solution qui avantagerait le plus votre interlocuteur.

b) Point de non-retour

Anticiper la solution en deçà de laquelle, du point de vue de votre interlocuteur, la négociation est un échec.

Attention :

Vous ne devez pas concevoir votre offre initiale sans tenir compte du point de non-retour26 de votre interlocuteur.

c) Argumentaire

Anticiper les arguments qui infirment la pertinence de votre objectif.

Remarque :

Il s'agira, pour vous, de réfuter cet argumentaire.

C. Solutions envisagées

Identifier les points non négociables ou difficilement négociables.

Repérer les zones d'accord possibles.

Rechercher les solutions possibles offrant un gain pour les deux parties.

Méthode :

La recherche des contreparties se fait en se posant la question suivante : "Quelles sont les concessions que je peux faire, qui me coûtent peu et qui ont une forte valeur pour mon interlocuteur ?"

Conseil :

Choisir une solution qui respecte vos exigences principales et qui tient compte des contraintes de votre interlocuteur.


D. Conseils concernant le déroulement de la négociation

Conseil :

Une bonne négociation ne peut s'effectuer que dans un climat de confiance qui doit être établi dès le début de l'entretien et préservé tout au long de la négociation. Pour cela, il est important de considérer votre interlocuteur comme un partenaire et non comme un rival.

Conseil :

Il est important de savoir écouter son interlocuteur, ses intérêts, ses contraintes, sans pour autant se laisser influencer par un jeu affectif.

Conseil :

Valider la solution retenue en la formulant par écrit en fin d'entretien et discuter les modalités de suivi et de contrôle si nécessaire.

Outil 2 : Ordre du jour

Explication :

Lorsque l'on souhaite mettre en place une réunion, il est nécessaire, au préalable, d'informer les participants des lieu, heure et durée de réunion ainsi que des thèmes à aborder, afin de permettre aux personnes concernées de s'organiser efficacement.

Ordre du jour

A. Informations générales

On précisera ici : la date, l'heure, le lieu, les documents de références (documents à examiner avant la réunion), les informations complémentaires (code d'accès, téléphone, etc.)

B. Personnes invitées

C. Ordre du jour

Définir ici la structure de la réunion (points à aborder, validation, problème à résoudre, etc.) afin de permettre aux participants d'élaborer une réflexion avant la réunion.


Nom Fonction Organisme/société

Nom de la per-sonne invitée

Fonction de la per-sonne invitée

Organisme ou société de ratta-chement

Conseil :

Commencez la réunion par un point sur le compte-rendu de la réunion précédente.

Outil 3 : Réunion de suivi de projet

Explication :

La réunion de suivi de projet a pour but de faire un point général sur l'avancement de l'ensemble des tâches35 avec les membres de l'équipe projet concernés (ces réunions de suivi périodiques ont été planifiées dans le plan de communication).

Remarque :

Cet outil est davantage une liste de conseils pratiques qu'un document à formaliser.

Réunion de suivi de projet

A. Préparer la réunion

Respecter le planning des réunions fixé lors de la phase d'organisation et formalisé dans le plan de communication.

Faire participer les membres de l'équipe projet à la définition de l'ordre du jour.

Communiquer l'ordre du jour suffisamment à l'avance.

Ne convoquer que les personnes concernées et s'assurer de la présence de ces personnes.

Faire des réunions courtes (le niveau de concentration d'un auditoire diminue proportionnellement au temps passé).

Eviter la réunion quand une note d'information suffit, sauf si votre objectif est de créer ou de renforcer l'esprit d'équipe.

Désigner un animateur (en général, le chef de projet) et un secrétaire pour faire le compte-rendu (cette tâche peut être déléguée par le chef de projet).

B. Animer la réunion

Etre particulièrement attentif lors de la première réunion sur le


respect des règles, des horaires, des thèmes prévus et des styles d'interventions définis (cf. plan de communication).

Commencer les réunions à l'heure : les personnes présentes ne doivent pas être pénalisées.

Lister de façon exhaustive tous les problèmes signalés par les intervenants.

Elaborer, avec les participants, des plans d'action pour résoudre les problèmes.

C. Conclure la réunion

Rédiger des comptes-rendus clairs, parlants, synthétiques, centrés sur les besoins d'information des destinataires.

Diffuser les comptes-rendus de réunion à toutes les personnes concernées (ayant participé ou non) dans les jours qui suivent.

Suivre l'exécution des décisions prises.

Faire le point sur les méthodes de communication employées afin de les améliorer si nécessaire.

Outil 4 : Compte-rendu de réunion

Explication :

Le compte-rendu de réunion est un document permettant de formaliser une synthèse de tout ce qui a été dit au cours d'une réunion de projet.

Intérêt• Capitaliser sur le projet tout au long de sa réalisation• Traduire les décisions en plans d'action attribués à des responsables identifiés

Compte-rendu de réunion

A. Personnes présentes


Nom Fonction Organisme/société

Organisme ou société de rattachementNom de la personne présente

Fonction de la per-sonne présente

B. Ordre du jour

Reprendre la définition de l'ordre du jour élaborée dans le document du même nom.

C. Synthèse de la séance

Reprendre la structure de la réunion (points à aborder, validation, problème à résoudre, etc.)

Attention :

Les points abordés ne sont pas nécessairement superposables à l'ordre du jour initialement prévu.

D. Décisions/actions

Explication :

Cette partie constitue le contenu directement opérationnel du compte-rendu en répertoriant les décisions prises ou à prendre et les actions à mener.


Décision Plan d'action Responsable Délais

Objet des décisions entérinées

Lister les actions à me-ner

Affecter un responsable à chacune de ces actions

Date à laquelle l'action doit être terminée

C - Communication autour du projet

Si la communication interne du projet, c'est-à-dire au sein de l'équipe projet, est indispensable à la réalisation du produit, les revues de projet sont nécessaires à la vente du produit auprès du client, du commanditaire8 , des futurs utilisateurs, de la hiérarchie, etc.

Objectifs

Obtenir une prise de position et des décisions de la part de la hiérarchie et du maître d'ouvrage en illustrant votre présentation par un tableau de bord.

Explication :

Les revues de projet sont des réunions périodiques planifiées dans le plan de communication, permettant d'obtenir un engagement de la part de la hiérarchie et du maître d'ouvrage tout en leur présentant l'avancement du projet. C'est aussi l'occasion de prendre les décisions nécessaires à la résolution des points durs pour lesquels le chef de projet n'a pas la légitimité.

Actions

Formaliser l'avancement global du projet par un tableau de bord

Pour disposer d'un support de communication synthétique pour la revue de projet.

Préparer les revues de projet

Pour proposer aux interlocuteurs (hiérarchie, client, commanditaire8 , utilisateurs, etc.) des documents synthétiques, précis, offrant une visibilité sur le projet et sur le produit.

Proposer les actions correctives à mettre en place si nécessaire

Pour garder le contrôle de la situation et gagner en efficacité lors de la revue de projet.

Obtenir les décisions nécessaires à l'avancement du projet

Pour préserver la fluidité de la réalisation afin de tenir les délais et entretenir la motivation de l'équipe.

Outils

Outil 1 : Tableau de bord

Explication :

Le tableau de bord est un outil d'aide à la décision du chef de projet et un outil de communication utilisé lors des revues de projet.

Intérêt

Cet outil permet de donner une vision synthétique de l'ensemble du projet.


Attention :

Le tableau de bord doit donner un reflet clair de la réalité et indiquer les tendances.

Conseil :

La personnalisation du tableau de bord en fonction du type de projet et des contraintes dominantes pourra aider à la prise de décision.

Tableau de bord

1. Mentionner les contraintes

Lister les contraintes de coûts, de délais et de performances imposées par le client.

2. Représenter graphiquement l'écart entre les contraintes cibles et la réalité du projet

Représenter les contraintes de délais par un planning de Gantt ne faisant figurer que les macro-tâches17 de la réalisation.

Représenter les contraintes de coûts par un diagramme comparatif des dépenses prévues/ dépenses engagées.

Représenter les contraintes de performances par un diagramme représentant le pourcentage atteint pour chacune des fonctionnalités demandées par le client.

Remarque :

Dans le tableau de bord peuvent aussi figurer des données plus qualitatives, relatives à la vie de l'équipe projet, aux relations avec les clients, les fournisseurs, etc.

3. Analyser les écarts et tendances identifiés à travers les représentations graphiques des contraintes

Identifier leur nature.

Déterminer leur criticité.

Spécifier leur cause.

4. Proposer des solutions permettant de réduire ces écarts ou d'en tirer profit

Proposer plusieurs solutions.

Argumenter chaque solution en listant ses avantages et inconvénients.

Conseil :

Plus l'argumentation sera précise, plus vos interlocuteurs auront de matière pour trancher rapidement.


Attention :

Outil 2 : Organisation d'une revue de projet

Explication :

Les revues de projet sont les grands "rendez-vous" du projet (programmés aux étapes clefs). Les participants sont : le chef de projet, éventuellement sa hiérarchie, le maître d'ouvrage du projet et les principaux intervenants ayant participé aux travaux. La revue de projet est contractuelle.

Intérêt• Vérifier la cohérence des travaux réalisés d'un point de vue technique et

fonctionnel (adéquation à la demande initiale, etc.).• Vérifier la viabilité du projet (coûts, délais, etc.).• Prendre si nécessaire de nouvelles orientations dans le cas de problèmes

rencontrés.

Organisation d'une revue de projet

A. Déclencher une revue de projet

Faire coïncider les revues de projet avec les jalons (validations, etc.).

Une revue de projet peut être déclenchée à la demande de la hiérarchie ou du maître d'ouvrage.


Objectif initial Prévu/ réalisé Analyse Probable Solutions

Délais

Coûts

Performances

Mentionner la date de livraison du produit pré-vue lors de l'élaboration du planning de ré-férence

Intégrer le dia-gramme de Gantt compa-rant les délais prévus et les temps effectifs

Formaliser la synthèse de l'analyse des écarts et des tendances

Indiquer la date de livrai-son probable du produit

Lister les so-lutions pos-sibles

Mentionner le coût global initia-lement prévu

Intégrer un dia-gramme com-parant les dé-penses prévues et les dépenses engagées


Indiquer le coût probable du projet


Lister les princi-pales fonctions du produit ex-primées par le "client" dans le cahier des charges

Intégrer un dia-gramme repré-sentant le pour-centage d'adé-quation du pro-duit pour cha-cune de ces fonctions


Indiquer les performances probables du produit


B. Organiser une revue de projet

Préparer les documents de référence (Tableau de bord, etc.).

Etablir l'ordre du jour.

Préciser l'objectif de la revue de projet (jalon correspondant).

Communiquer suffisamment à l'avance la date, le lieu, l'ordre du jour et les documents préparatoires.

Ne convoquer que les personnes concernées.

S'assurer de la présence de ces personnes.

S'astreindre à respecter une durée de réunion acceptable par tous.

Centrer la discussion sur les points nécessitant une validation ou une décision.

Présenter les solutions techniques retenues, leur fiabilité et leurs risques.

Présenter l'état d'avancement du projet à partir du tableau de bord.

Obtenir des décisions de la part des hiérarchiques et du maître d'ouvrage.

C. Suivre les décisions prises

Rédiger le compte-rendu.

Diffuser rapidement le compte-rendu à toutes les personnes concernées.

Rédiger un dossier de revue de projet attestant que les vérifications demandées ont bien été effectuées et que les directives formulées ont bien été prises en compte par le chef de projet.

Suivre l'exécution des décisions prises.


D - Gestion des modifications

Au cours de la réalisation, le chef de projet peut avoir à prendre en compte un certain nombre de modifications qui se répercuteront sur les diverses actions qu'il a à mener, telles que la gestion de l'équipe, le suivi, etc.

Objectifs

Prendre en compte les modifications grâce à une flexibilité du mode de suivi et à l'utilisation d'outils adaptés tels que la fiche de suivi de modification.

Explication :

Un projet est, par nature, novateur et risqué. Et la définition de l'objet à réaliser ne peut être que progressive. Le chef de projet est donc amené à gérer, en cours de réalisation, des modifications qui peuvent avoir différentes causes. La modification peut avoir été demandée par le maître d'ouvrage suite à l'évolution du besoin ou des contraintes techniques. Elle peut être le résultat d'une nécessité de rectification suite à un constat d'erreur (erreur commise par le chef de projet lors de la conception ou de la réalisation, défaillance d'un fournisseur ou d'un partenaire, dérive de délai ou de coût). Elle peut aussi être due à une volonté d'amélioration de la solution technique initialement définie pour mieux satisfaire les contraintes de performances du maître d'ouvrage.

Attention :

Si les modifications remettent en cause les objectifs du projet, ne lancez pas de solution alternative sans accord de la hiérarchie.

Attention :

Pensez à négocier des provisions de délais et de coûts pour faire face aux aléas dès le lancement du projet (ordre de grandeur : entre 5 et 10% du référentiel en général, 30% pour un projet très novateur)

Actions

Evaluer l'impact sur le projet de la modification en termes de performances

Pour anticiper les risques de dérive du projet et les argumenter auprès du demandeur de la modification lors de la négociation.

Rechercher et évaluer les solutions alternatives

Pour proposer au demandeur des solutions permettant d'optimiser l'intégration des modifications.

Négocier avec le demandeur de la modification

Pour obtenir soit un avenant s'il s'agit du maître d'ouvrage ou si la modification apporte une amélioration au produit, soit une provision de délais et de coûts auprès de la hiérarchie s'il s'agit d'une correction d'erreur ou de la prise en compte d'un aléa.

Formaliser la prise en compte de la modification en émettant une fiche de suivi de modification


Pour contractualiser le changement par rapport à la demande initiale ainsi que les moyens mis à disposition pour prendre en compte ce changement.

Modifier tous les documents impactés par les modifications

Pour disposer d'une documentation à jour pour la suite de la réalisation.

Outils

Outil 1 : Fiche de suivi de modification

Explication :

Une fiche de suivi de modification est créée chaque fois que le chef de projet doit prendre en compte une modification ayant une implication sur le projet. Ce document est diffusé aux responsables des tâches concernées par cette modification.

Fiche de suivi de modification

A. Tâche

B. Modification

C. Décision

D. Conséquences

Remarque :

Il peut être utile, pour éviter tout malentendu, d'entériner ce document en le faisant signer par le décideur et le chef de projet.


Intitulé Reprendre le nom de la tâche concernée

Responsable Reprendre le nom du responsable de la tâche concernée

Nom/Fonction

Définition

Argumentaire

Nom et/ou fonction du de-mandeur de la modification

Formalisation de la modifica-tion

Arguments étayant cette de-mande

Nom/Fonction

Décision Accord ou refus

Argumentaire

Nom et/ou fonction du déci-deur

Arguments étayant cet accord ou ce refus

Attention :

Suite à l'élaboration d'une telle fiche, il est nécessaire de mettre à jour un certain nombre de documents.


Délais

Coûts

Performances

Remarques

Estimation de l'impact de la modification en termes de délais

Estimation de l'impact de la modification en termes de coûts

Estimation de l'impact de la modification en termes de performances du produit du projet

Toute remarque pouvant faciliter le tra-vail du destinataire

V Clôture

Le produit du projet a été livré et validé par le maître d'ouvrage et pourtant le projet en lui-même n'est pas tout à fait terminé. En effet, il convient à présent d'en faire un objet d'étude qui pourra servir à l'élaboration de projets ultérieurs.

Objectifs

Pouvoir réutiliser les informations produites par la réalisation du projet : • en formalisant un document de synthèse• en archivant la documentation du projet.

Intérêt• Ne plus retomber dans les pièges rencontrés au cours du projet,• Effectuer le transfert vers les personnes ou l'entité qui fera vivre le produit du

projet, (responsable de la formation, etc.),• Accéder simplement à la documentation du projet au cas où une modification

devrait être apportée au produit du projet.


A - Animation de la réunion de fin de projet

Le projet est terminé. Il s'agit à présent d'analyser, au sein de l'équipe projet, son déroulement et ses résultats pour être en mesure d'en tirer les enseignements qui s'imposent.

Objectifs

Capitaliser sur la conduite et le produit du projet en organisant, avec l'équipe interne, une réunion de fin de projet entérinée par un compte-rendu.

Intérêt• Capitaliser l'expérience acquise en conduite de projet afin d'améliorer la

conduite des projets ultérieurs• Capitaliser sur les problèmes rencontrés et les savoir-faire acquis

Actions

Rassembler des éléments de réflexion pertinents

Pour préparer la réunion de fin de projet.

Animer la réunion de fin de projet

Pour structurer les débats.

Réaliser le compte-rendu de réunion de fin de projet

Pour formaliser les analyses coproduites.

Outils

Outil 1 : Plan de réunion de fin de projet

Explication :

Le plan de réunion de fin de projet liste tous les aspects, qu'ils soient relatifs à la technique ou à la conduite du projet, à passer en revue lors du dernier regroupement de l'équipe.

Intérêt

Mettre à disposition de l'équipe projet une base de réflexion pour co-construire une analyse exhaustive et des préconisations pour les projets à venir dans un but de capitalisation.

Attention :

Le plan de réunion n'est qu'un guide pour structurer les débats. Le chef de projet doit rester ouvert aux différents points de vue et se positionner en animateur. Son analyse sera enrichie par les membres de l'équipe.


Conseil :

Vous pouvez utiliser la trame de ce document pour rédiger l'ordre du jour.

Remarque :

Il peut être utile de diffuser ce document comme base de réflexion aux intervenants avant d'organiser la réunion.

Plan de réunion de fin de projet

A. Bilan technique

1. Evaluation du produit ou service

Produire une comparaison entre les résultats attendus et les résultats obtenus.

2. Savoir-faire mis en oeuvre

Evaluer les transferts possibles de compétences acquises dans le cadre du projet.

3. Difficultés techniques

Passer en revue les comptes-rendus de réunion et plans d'action pour lister les problèmes rencontrés.

Analyser la pertinence des solutions adoptées au regard des résultats obtenus.

Attention :

Une solution adoptée à un moment donné du projet peut utilement être réévaluée en fin de projet.

B. Gestion de projet

1. Bilan coûts/ délais

Lister les écarts entre le planning initial et le planning final.


Fonctions Niveau de réussite Raisons Actions correctives

Lister les fonctionnalités définies au cours de l'analyse fonctionnelle

Caractériser les per-formances obtenues

Pour chaque écart constaté, lister les causes

Proposer des actions correc-tives possibles dans le cadre de projets à venir

Quoi ? Qui ? Equipe/service Responsable

Compé-tence ac-quise

Acteur l'ayant ac-quise

Nom de son équipe

Non du res-ponsable de son équipe

Problèmes rencontrés Solutions apportées Niveau pertinence Proposition corrective

Liste des principaux pro-blèmes rencontrés au cours du projet

Solutions qui ont été proposées

Estimation en pour-centage ou sur une échelle prédéfinie

Réévaluation de la solu-tion

Identifier les causes de ces écarts.

2. Bilan de déroulement du projet

Reprendre les comptes-rendus de réunion et lister les grandes phases et événements du projet.

Lister les décisions opportunes.

Lister les défaillances en termes de communication, de formalisation, etc., et mesurer leur impact sur le projet.

Lister des actions correctives possibles pour les projets à venir.

Outil 2 : Compte-rendu de réunion de fin de projet

Explication :

Ce compte-rendu permet de formaliser les remarques développées au cours de la réunion de fin de projet par les différents intervenants.

Attention :

Le compte-rendu de fin de projet pourra utilement être diffusé à d'autres acteurs de l'entreprise en vue d'un transfert d'expériences.

Compte-rendu de réunion de fin de projet

A. Bilan technique

B. Gestion de projet

C. Plan d'action


Num Tâches Ecarts Raisons Actions correctives


Liste des tâches pré-sentant des écarts de délais im-portants

Différence entre le pré-visionnel et le réel (en heures ou jours)

Raisons qui ont provoqué ces écarts

Moyens permettant d'éviter ces écueils à l'avenir

Définition Aspects positifs Aspects négatifs

Description DescriptionElément abordé

Définition Aspects positifs Aspects négatifs

Description DescriptionElément abordé


Plan d'action Responsable Equipe/service Echéance

Date de fin prévueDescription de l'action à me-ner

Nom du responsable de l'exécution

Service auquel le respon-sable est affilié

B - Promotion du projet

La réunion de fin de projet a permis de clôturer ce dernier au niveau de l'équipe projet. Il est alors indispensable de faire la promotion du projet auprès du client ou du commanditaire.

Objectifs

Valoriser le projet auprès du comité de pilotage7 en organisant une réunion de synthèse au cours de laquelle on présentera les résultats du projet.

Conseil :

Formaliser ce document sous forme d'une présentation visuelle afin de faciliter l'adhésion de votre public.

Actions

Elaborer le support de présentation du projet

Pour capter l'attention et acquérir l'adhésion des intervenants.

Promouvoir le projet au cours d'une dernière réunion avec le maître d'ouvrage

Pour valoriser le projet auprès du client ou commanditaire et autres membres du comité de pilotage7 .

Outils

Outil 1 : Présentation finale

Explication :

Il s'agit de préparer un document de présentation synthétique qui servira de support au chef de projet pour l'animation de la réunion de clôture.

Conseil :

Il est possible d'exploiter le compte-rendu de la réunion de fin de projet.

Attention :

La réunion de clôture n'a pas la même fonction que la réunion de fin de projet menée avec l'équipe projet. Les informations doivent valoriser le travail réalisé auprès du comité de pilotage7 . Il faut donc les sélectionner dans cette perspective.

Remarque :

La présentation finale peut être réalisée au moyen d'un logiciel de création de présentations en utilisant un modèle basé sur la charte graphique du projet.


Présentation finale

A. La prestation proposée

Lister les livrables16 .

Méthode :

Préparer un argumentaire de valorisation en termes de qualité pour chacun d'entre eux.

B. Fonctionnalités

Lister les fonctionnalités principales du produit et indiquer leur niveau de réussite.

C. Remerciements

Lister tous les acteurs ayant participé au projet.


C - Archivage de la communication

Le projet est à présent clôturé. Il s'agit maintenant de finaliser la démarche de capitalisation.

Objectifs

Archiver l'ensemble de la documentation du projet : • en complétant l'architecture dossier• en formalisant une note d'archivage.

Intérêt• Permettre un accès aisé à l'information• Faciliter les échanges d'expériences

Attention :

Certaines règles de gestion de la documentation, communes à l'ensemble de projets, ont peut-être déjà été mises en place. Il est indispensable de les respecter.

Actions

Finaliser la centralisation des documents papier et numériques

Pour disposer d'une documentation exhaustive sur la totalité du projet.

Suivre les règles d'identification et de classement des documents

Pour faciliter l'accès aux informations ré-exploitables.

Formaliser et diffuser la note d'archivage aux acteurs concernés

Pour faciliter les échanges d'expériences.

Outils

Outil 1 : Note d'archivage

Explication :

La note d'archivage est un document qui permet de référencer les documents du projet et de communiquer ce mode de référencement aux acteurs concernés.

Note d'archivage

A. Eléments papier

Lister les documents papier pertinents.


B. Eléments numériques

Lister les documents numériques pertinents.

Attention :

Il est important de structurer l'archivage physique sur un modèle de classement basé sur les besoins des futurs utilisateurs.

Méthode :

En fonction du volume de la documentation, il est possible d'utiliser une simple arborescence de fichiers ou une base documentaire.


Nom Stockage Responsable

Nom du do-cument

Lieu de stockage (dossier)

Nom du rédac-teur du docu-ment

Titre Nom numérique Stockage Responsable

Nom du fichierTitre du do-cument

Lieu de stockage (chemin d'accès/dossier)

Nom du responsable du contenu du document (mises à jours, etc.)

VI Glossaire

1 acteurs

Est considéré comme acteur toute personne qui a des intérêts en jeu dans le projet et dispose du pouvoir plus ou moins grand de faire agir les autres dans son sens.

2 analyse des besoins de formation

Besoin éprouvé par un individu ou un groupe d'individus qui désirent acquérir des connaissances ou des habiletés pertinentes à l'exercice de leurs fonctions.

3 cahier des charges

Terme générique pour désigner un document rassemblant les obligations et les éléments nécessaires pour définir un besoin (traitement d'informations, méthodes et outils de travail, etc.) et les principales contraintes à respecter pour le satisfaire. Le cahier des charges est formalisé par le client. C'est un document contractuel de référence qui engage un prestataire vis-à-vis de ce client.

4 charge

Quantité de travail planifiée et réalisée sur un poste de production, un atelier pendant une durée déterminée. La charge de travail comprend les temps de mise en course ainsi que les temps de production des quantités définies par les ordres de fabrication.

5 chef de projet

Personne physique chargée, dans les limites d'une mission, d'assumer la maîtrise du projet, c'est-à-dire de veiller à sa bonne réalisation en respectant les objectifs de performances, de coûts et de délais (voir Maître d'oeuvre).

6 client

Entité qui paye pour bénéficier du produit du projet (produits matériels et/ou services) dans le cadre de son activité professionnelle.


7 comité de pilotage

Le Comité de pilotage est une structure active, ses membres sont désignés par le Maître d'Ouvrage et peuvent être choisis, en particulier, parmi les financeurs. Il intervient principalement lors de la réalisation de l'étude.

8 commanditaire

Personne physique ou morale qui apporte un soutien matériel au projet en vue d'en retirer des avantages publicitaires directs.

9 définition du dispositif de FOAD

Phase précédant la conception du dispositif de FOAD. Elle consiste en une analyse des besoins et une étude de faisabilité du projet. Elle débouche sur la rédaction du cahier des charges du dispositif.

10 dispositif de FOAD

Désigne les conditions pédagogiques, organisationnelles et technologiques dans lesquelles vont se dérouler les formations. Concevoir et scénariser ce dispositif suppose la définition des caractéristiques pédagogiques de la formation (contenu enseigné, activités pédagogiques proposées, documents pédagogiques, accompagnements des apprenants), de son organisation (cadre spatial et temporel de travail pour l'ensemble des acteurs de la formation, régulations et ajustements, suivi administratif, etc.) et d'un environnement technologique de formation.

11 environnants

Les environnants du produit du projet sont tous les éléments et individus amenés à interagir avec ce produit tout au long de la vie de ce dernier.

12 équipe projet

Ensemble des acteurs contribuant de façon opérationnelle à la réalisation du produit du projet.

13 étude de faisabilité

Étude ayant pour but de déterminer les conditions dans lesquelles une idée, une technique, un produit peut être mis en oeuvre ainsi que la rentabilité à espérer. L'étude de faisabilité vise à déterminer si un projet est à la fois réalisable et rentable.

14 FOAD

Formation Ouverte A Distance


15 jalons

Un jalon est une date clef du projet pour laquelle une validation intermédiaire est effectuée. Ces événements sont fixés à l'avance et parfaitement définis dans le cycle de vie du projet. Ils peuvent être fixés en fin de phase du cycle de vie ou au cours d'une phase. Ils permettent de s'assurer qu'une tâche, un document, un produit, une fourniture correspond bien à ce qui a été préalablement défini.

16 livrables

Résultat matériel de la réalisation (document, maquette, produit concret, etc.) qui doit être livré au client aux dates clefs du projet.

17 macro-tâches

Activité du projet regroupant un certain nombre de tâches.

18 maître d'œuvre

Personne physique ou morale à qui le maître d'ouvrage confie la direction ou le contrôle de l'exécution des travaux. Organisme responsable contractuellement de la maîtrise de toutes les activités nécessaires à la réalisation d'un produit, en particulier de la qualité, des délais et du prix. Lorsque le maître d'œuvre est une personne physique, il s'agit du chef de projet.

19 maître d'ouvrage

Personne physique ou morale qui commande la réalisation du projet, conclut le contrat et reçoit l'ouvrage terminé. Le maître d'ouvrage devient propriétaire au moment où il prend possession de l'ouvrage terminé.

20 note de clarification

Document de référence qui précise les caractéristiques du projet en termes d'objectifs à atteindre, de contraintes de délais, de coûts et de performance. Elle est diffusée en interne à toutes les personnes impliquées dans le projet.

21 objectifs de formation

Les objectifs de formation expriment le comportement professionnel de l'apprenant attendu en fin de formation et qui sera mis en œuvre dans sa situation de travail.

22 objectifs opérationnels

Cibles à atteindre dans un délai déterminé, définies en termes spécifiques et mesurables, s'inscrivant dans la poursuite d'un but.


23 planification

La planification consiste à établir une logique de construction des tâches de réalisation du produit.

24 planning du projet

Document de maîtrise des délais et de communication dont la forme doit s'adapter aux messages à transmettre et aux décisions à prendre. Il peut aller d'un simple positionnement des tâches sur un calendrier jusqu'à faire ressortir l'enchaînement logique des tâches, les jalons, les ressources, etc.

25 plan qualité projet

Document énonçant les pratiques, les moyens et la séquence des activités liées à la qualité et spécifiques à un projet donné. Le plan qualité projet fait généralement référence aux parties du manuel qualité applicables spécifiquement à la gestion de projet.

26 point de non-retour

Seuil en dessous duquel, à défaut d'entente, vous vous retirez et vous ne négociez pas. C'est votre dernière limite.

27 processus

Succession d'actions permettant de transformer des données d'entrée en données de sortie.

28 produit du projet

Résultat d'une opération de production ou d'une prestation de service. Le produit, résultat d'une activité, peut être un matériel, un service, un système, un processus industriel, un processus administratif ou une combinaison de ces produits. Il peut entrer dans la fabrication d'un autre produit ou constituer un produit fini.

29 public cible

Ensemble des personnes potentiellement intéressées pour suivre la formation proposée dans le cadre de votre dispositif.

30 relations prescrites

Relations "officielles" entre les acteurs.


31 relations réelles

Ensemble des relations que les acteurs entretiennent entre eux. Elles peuvent "transgresser" les règles de la structure hiérarchique.

32 rétro-planning

Planning construit en partant de la date d'échéance de livraison du produit du projet.

33 sociogramme

Représentation graphique des pressions internes existant dans un groupe, par la visualisation de la position de chaque individu dans le groupe, ainsi que de ses interrelations avec les autres membres du groupe (attraction, répulsion, indifférence, etc.).

34 système qualité

Système permettant d'établir une politique et des objectifs, et d'atteindre ces objectifs, en matière de qualité.

35 tâches

La tâche est la plus petite division du travail à effectuer.
