Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance

Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance www.coursmix.com

Informations sur les tches Plan de projet Les ressources www.coursmix.com

Types de contraintes

Types de contraintes Contraintes dans lordonnancement Contraintes techniques ou logiques Contraintes techniques ou logiques Contraintes physiques Contraintes physiques Contraintes en matire de ressources Contraintes en matire de ressources Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 262.

Types de contraintes Contraintes en matire de ressources Personnes Personnes Matires Matires quipement quipement Fonds de roulement Fonds de roulement Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 264.

Types de contraintes Classification dun problme dordonnancement Contrainte de temps : Contrainte de temps : Une contrainte de temps signifie que le temps (la dure du projet) est fixe, mais que les ressources sont souples. Une contrainte de temps signifie que le temps (la dure du projet) est fixe, mais que les ressources sont souples. Contraintes de ressources : Contraintes de ressources : Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que la dure est variable. Une contrainte de ressources indique que les ressources sont fixes, mais que la dure est variable. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

Informations sur les tches Les ressources - Lquipe

Les Intervenants de lquipe Projet Services Gnraux Produits&Marchs: Commercial Marketing Mtier I Mtier II Mtier III Qualit : Qualit totale Maintenance Environnement Scurit Achats, Livraisons Ressources Humaines Communication Dir. Gnrale Finances Juridique Chef de projet Intervenant 5 Intervenant 4 Intervenant 3 Intervenant 2 Intervenant 10 Intervenant 9 Intervenant 8 Intervenant 7 Intervenant 6 Intervenant 12 Intervenant 13 Intervenant n Intervenant 11 Intervenant 1 quipe Projet : volution possible au cours du temps

Chef de projet Intervenant 5 Intervenant 4 Intervenant 3 Intervenant 2 Intervenant 10 Intervenant 9 Intervenant 8 Intervenant 7 Intervenant 6 Intervenant 12 Intervenant 13 Intervenant n Intervenant 11 Intervenant 1 quipe Projet : Dveloppement Produit Sous Traitants Service gnraux Oprations Matre dOeuvre Matre dOuvrage Comit de validation (Passage de Phase) : - Dir. Produits & Marchs, - Dir. Dveloppement, - Dir. Qualit, - Dir. Service Achats, - . - Chef de projet. Utilisateurs de rfrence Experts quipe projet Une Vue Synthtique des Acteurs du Projet Niveau dcisionnel Niveau excutif Niveau consultatif Les trois niveaux de lorganisation Projet :

Constitution de lquipe Projet Lquipe projet :- est constitue autour dun chef de projet, - est constitue dentits originales (voir diapo suivante), - rassemble des mtiers diffrents pour une mme mission en un mme lieu, Chaque entit :- a une taille restreinte (6 ou 7, mais indicatif), - dispose dune rgle du jeu : - dfinie en terme dobjectifs et de mission excuter - ralise dans le cadre dune charte (sujet pos, calendrier, condition de budget, risques, niveau de qualit atteindre, dure de vie de lentit, dfinition du niveau dautonomie pour lorganisation, le fonctionnement et la gestion des problmes. - prsente une forte motivation au service dune productivit et qualit maximale. - dispose dun systme de communication efficaces (runion, transmission de documents, standards,..). - prsente une forte solidarit (respect et coute de lautre, entraide, coopration,..), - dveloppe une forte crativit.

Lquipe Choix des membres Bien agencer les habilits avec les tches: Il faut demander par exemple: Il faut demander par exemple: Que prfres-tu de ton travail? Que prfres-tu de ton travail? Quaimes-tu le moins? Quaimes-tu le moins? Quaimerais-tu faire dans le futur? Quaimerais-tu faire dans le futur? Quand fais-tu le meilleur travail? Quand fais-tu le meilleur travail? Avec qui prfres-tu travailler? Avec qui prfres-tu travailler? Quest ce qui est le plus important dans ton travail? Quest ce qui est le plus important dans ton travail?

Les ressources - Objectifs dune bonne attribution Vision claire de la faon dutiliser les ressources par chaque projet Vision claire de la faon dutiliser les ressources par chaque projet Bonne visibilit des ressources disponibles ou bientt disponibles dans lentreprise Bonne visibilit des ressources disponibles ou bientt disponibles dans lentreprise Engagement des ressources bas sur une information claire (accord entre les dpartements fournisseurs et le projet) Engagement des ressources bas sur une information claire (accord entre les dpartements fournisseurs et le projet) Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

Les ressources - Ides fausses sur lattribution Les gens travaillent uniquement sur le projet et rien dautre Les gens travaillent uniquement sur le projet et rien dautre Les ressources sont alloues aux projets Les ressources sont alloues aux projets Un chef de projet peut choisir les personnes qui travailleront sur son projet Un chef de projet peut choisir les personnes qui travailleront sur son projet Source : BUTTRICK. Gestion des projets en action, 2002, Village Mondial.

Besoins physiologiques faim-soif-survie Besoin de scurit dans l'emploi Besoins sociaux Appartenance - Acceptation Besoin d'estime Statut-respect Besoin d'accomplissement Ralisation de soi Besoins physiologiques faim-soif-survie Besoin de scurit dans l'emploi Besoins sociaux Appartenance - Acceptation Besoin d'estime Statut-respect Besoin d'accomplissement Ralisation de soi Lchelle de Maslow LIndividu dans un Projet

Monsieur je sais tout Le grand seigneur Le rus Le sage Que lon sadresse lui ou non, il prend la parole, il a raison, Un point cest tout. Il est au-dessus de tout a, a ne lintresse pas Mais si on daigne lui demander son avis, il vous donnera La vrit, La seule : la sienne Avec son air sympathique, son humour et son charisme, Il tend des piges celui quil a choisi, sans raison, comme bouc missaire. Mfiance! Il parle peu, coute attentivement et est toujours prt prendre la parole Mais il ne le fait jamais si vous ne lui cdez pas la parole. Facteur de Personnalit dans lquipe Projet

Le dormeur Le timide Le contradicteur Le bavard Peu lui importe davoir tord ou raison Il est contre tout ce qui est pour Et pour tout ce qui est contre Hyper stress comptent qui a horreur de prendre la parole en public ou en runionIl faut exploiter ses comptences avec tact et mesure. Normal ou rveur, il est absent mais comptent. Rveillez le doucement. Il ne cesse de parler, .malheureusement ni du sujet trait, Ni lintention de tout le monde. Il rentre en conflit ds qu il estime avoir raison.. Mais ne cdera plus, quoi quil lui en cote. Le bagarreur

Les Problmes dAutorit Chef hirarchiqueChef de projet Structure de lentreprise : AUTORITE FORMELLE Institutionnelle Autorit S exerce verticalement Structure du projet : AUTORITE D INFLUENCE Mission ou dlgation Enjeux du projet Comptence reconnue Recherche de la participation Situations ngocies S exerce transversalement Les pouvoirs et la place de lquipe projet : !! Risques d ambiguts dans les rles et les responsabilits vis vis du commandement

Leadership du Chef de Projet Le chef de projet :- a une vision globale et la fait partager, - participe la dfinition du projet, participe au choix des sous-traitants, - conoit et met en place le systme de gestion du projet, - structure, coordonne et rgule les tches de son quipe, - assure la transmission de linformation et assure le suivi du projet, - sait motiver son quipe,gre les situations conflictuelles et assure la cohsion de lquipe, - livre le produit au client et tablit le bilan du projet, - est le garant des rsultats. Le chef de projet doit faire preuve de relle qualit de leader et manager sur : - stratgie, - sait valuer les risque induits par une dcision importante, - imagine les scenarii pour un droulement optimal du projet, - pressent les attentes des partenaires, - anticipe les opportunits et consquences dactions critiques. - pilotage, - prise rapide de dcision, - expert en gestion de projet. - communication, - ducation, - intgration.

Les Qualits du Chef de Projet 1 Qualits personnelles : - Persvrant, volontaire, combatif, dcideur, - Raliste, pragmatique, - Comptent en management, - Suffisamment comptent en technique pour comprendre les problmes, 2 Qualits humaines : - Juste, non laxiste, sachant dire non, - Disponible, - Clair, consistant (attitude cohrente), - Attentif aux autres, 3 Qualits de manager : - Animateur, - Sachant motiver, - Organisateur, - Sachant dlguer et faire confiance, - Ayant de lintuition et un bon esprit de synthse, - Sachant contrler 4 Qualits de communication : - Apte au dialogue, - Sachant sexprimer clairement - Ngociateur.

De lindiffrence lEquipe projet HIER AUJOURDHUI Ensemble Cest mieux La Gestion des Ressources : Equipe Projet et Travail Collaboratif Les trois composantes du Groupeware Coopration (agir, travailler ensemble) Coordination (combinaisons, agencements permettant datteindre le rsultat commun souhait) Communication (transmission des donnes et information, synchrone ou asynchrone, diffrents metteurs et rcepteurs, diffrents lieux )

Profil de lquipe Projet Project leader and project team members (See no evil, hear no evil, speak no evil) quipe Projet = Complmentarit + Participation + Solidarit Coordination Coopration (Agir, travailler Ensemble) Communication (transmission des donnes et des informations) Processus de travail en quipe

Les Rgles de Vie de lquipe Projet - Comportement individuel, en groupe, thique, leadership, - Communication - Orale (runions formelles, discussion informelle), - crite (type de documents (rapport, Compte rendu,mmo,, liste et mode de diffusion), - Audio visuelle (Identification projet, reprsentation graphique,, sigle, marquage), - Comportementale (Le non dit, les attitudes, les rituels (poigne de main, pause caf,.) - Ngociation (formelle, informelle), gestion des conflits, - Contrle, gestion de la configuration (identification des carts, de la drive, des tendances, traabilit des volutions, versions,.. ) et moyens daction Source Codage (oral, crit, document format) Transmission du message (Courrier, e-mail,.) Dcodage (interprtation du message par le receveur) Receveur Retour (bruit)

Les Rgles de Vie de lquipe Projet Le code de conduite lors de runions dquipe de projet - Sen tenir au sujet abord, - Arriver temps et terminer temps, - Une personne prend la parole la fois, - Tous ont la responsabilit de Participer : Soyez prpars, - Soyez francs, honntes et sincres, - liminez les commentaires sarcastiques et cyniques, - Le ton gnral de la rencontre sera positif, - liminez les penses ngatives, - Faites de la critique constructive, - Portez attention. Essayez de comprendre, puis faites vous comprendre, - Pas de rumeurs, - Les ides appartiennent au groupe et non lindividu, - Lquipe parle avec une voix aprs que la dcision est faite. Lunit est trs importante, - Renforcez le comportement positif, - Gardez votre Calme. Si vous le perdez, vous avez tord.

Des Comportements bien dtecter Pourquoi certains bloquent linformation? - Savoir = Pouvoir, - Savoir, cest dtenir un certain pouvoir sur ceux qui ne savent pas, - Celui qui ne diffuse pas ses informations se rend incontournable : il saccroche son poste (besoin de scurit), mais en se rendant indispensable : il se prive des possibilits de mouvement et bloque sa carrire. Pourquoi certains vous inondent dinformation? - Pour faire croire quils sont transparents - Pour vous faire perdre votre temps en vous noyant dans les dtails, - Parce que cest une faon de se couvrir, si vous ne ragissez pas une information, cela sera pris pour un accord, Lexcs dinformation est une stratgie utilise par certains pour avoir une position incontrlable.

Pour cr er une biblioth que de ressources : N om de la ressource N om de la ressource Nombre maximum dunits disponibles (personnel / quipement / centres) Nombre maximum dunits disponibles (personnel / quipement / centres) Disponibilit des ressources Disponibilit des ressources Tarif horaire (normal / heures supplmentaires) Tarif horaire (normal / heures supplmentaires) C alendrier de base (5 jours ouvrables, 8 heures par jour) C alendrier de base (5 jours ouvrables, 8 heures par jour) Tableau des ressources Ressources initialement alloues

Mthodes dallocation des ressources

Mthodes dallocation des ressources Hypothses de travail Le fractionnement du travail est prohib. Le fractionnement du travail est prohib. Le niveau de ressources utilises dans une activit ne peut pas tre modifi. Le niveau de ressources utilises dans une activit ne peut pas tre modifi. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 265.

Mthodes dallocation des ressources Mthode 1 Nivellement de la demande de ressources Cette technique a pour effet de retarder les activits non critiques en se servant de la marge positive pour rduire le niveau maximal de la demande de ressources et augmenter le niveau minimal de la demande de ressources. Cette technique a pour effet de retarder les activits non critiques en se servant de la marge positive pour rduire le niveau maximal de la demande de ressources et augmenter le niveau minimal de la demande de ressources. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 266.

Mthodes dallocation des ressources Mthode 2 Ordonnancement des ressources (1) Lordonnancement des ressources consiste dresser une liste de priorits des ressources et les affecter de faon minimiser les retards sans dpasser la limite des ressources alloues ni modifier les dpendances techniques du rseau. Lordonnancement des ressources consiste dresser une liste de priorits des ressources et les affecter de faon minimiser les retards sans dpasser la limite des ressources alloues ni modifier les dpendances techniques du rseau. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

Mthodes dallocation des ressources Mthode 2 Ordonnancement des ressources (2) Objectif de lheuristique (mthode scientifique): Objectif de lheuristique (mthode scientifique): Affecter des ressources aux activits de faon minimiser les retards Affecter des ressources aux activits de faon minimiser les retards Application de lheuristique par trois rgles de priorit sur la planification des activits : Application de lheuristique par trois rgles de priorit sur la planification des activits : Marge minimale Marge minimale Dure la plus courte Dure la plus courte Numro didentification dactivit le moins lev Numro didentification dactivit le moins lev Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

Mthodes dallocation des ressources Mthode 2 Ordonnancement des ressources (3) Mthode heuristique parallle : Mthode heuristique parallle : Cette mthode consiste en un processus itratif qui dbute la premire priode de temps du projet et permet de planifier, priode par priode, les activits susceptibles de dmarrer. Cette mthode consiste en un processus itratif qui dbute la premire priode de temps du projet et permet de planifier, priode par priode, les activits susceptibles de dmarrer. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 268.

Techniques dordonnancement Fractionnement Dfinition Le planificateur divise le travail continu inclus dans une activit en linterrompant et en affectant la ressource une autre activit pendant une certaine priode de temps puis en la ramenant lactivit initiale. Le planificateur divise le travail continu inclus dans une activit en linterrompant et en affectant la ressource une autre activit pendant une certaine priode de temps puis en la ramenant lactivit initiale. Source : Langevin, Y. et al. Management de projet, 2007, page 279.

Lutilisation des Ressources

Lissage des Ressources et des Cots Ressources illimites Limitation des ressources

Ajustement des Ressources Pilotage par leffort (Tche de dure fixe) - Ajouter des ressources peut raccourcir certaines tches, mais il y a une limite. Un peintre peut peindre une pice en 24 heures 24 peintres pourraient-ils la peindre en 1 heure ? - Par ailleurs, certaine tches ont une dure fixe (runion)

Ajustement des Ressources Le diagramme en rseau a t construit en supposant que lon disposait de ressources illimites. Le diagramme en rseau a t construit en supposant que lon disposait de ressources illimites. Le chef de projet et lquipe vont maintenant ajuster le projet en fonction des ressources disponibles (personnel, quipement, matriaux, financement). Le chef de projet et lquipe vont maintenant ajuster le projet en fonction des ressources disponibles (personnel, quipement, matriaux, financement).

Revoir les estimations de dure des tches. Revoir les estimations de dure des tches. Remplacer la ressource sur alloue par une ressource disponible. Remplacer la ressource sur alloue par une ressource disponible. Modifier les dpendances entre tches. Modifier les dpendances entre tches. E ffectuer des tches simultanment. E ffectuer des tches simultanment. Sous-traiter. Sous-traiter. Ajustement des Ressources 1 res solutions d ajustement : Augmenter le nombre dunits dans la catgorie de ressource (personnel, quipement, matriaux) Augmenter le nombre dunits dans la catgorie de ressource (personnel, quipement, matriaux) Augmenter le nombre dheures de travail par jour ou le nombre de jours de travail par semaine. Augmenter le nombre dheures de travail par jour ou le nombre de jours de travail par semaine. Ces solutions augmentent gnralement le cot du projet. Ces solutions augmentent gnralement le cot du projet. 2 mes solutions d ajustement : Retarder une ou plusieurs tches. Retarder une ou plusieurs tches. Niveler les ressources. Niveler les ressources. Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet Ces solutions peuvent retarder la date finale du projet

Ressources Cots Dlais En combinant les cots des ressources horaires En combinant les cots des ressources horaires aux heures de travail pour chaque ressource, nous pouvons calculer le cot gnral du projet. nous pouvons calculer le cot gnral du projet. Le cot gnral du projet 0 5 000 10 000 20 000 30 000 40 000 JFMAMJJASOND Budget cumul du projet Aujourd'hui $ t

Le tableau des Cots

Exemple dallocation Nivellement des ressources : un exemple

Exemple dallocation Utilisation des ressources A

Exemple dallocation Rsultats dans MS Project 2002 (1)

Exemple dallocation Utilisation des ressources B

Avancement Date de lancement j 0 Achvement planifi 100% Achvement probable Retard davancement Retard calendaire Date Avancement prvu Avancement acquis Date J Mesure de lAvancement physique Avancement acquis = Poids de lactivit (%) * Pourcentage dexcution

Mesure de lAvancement physique : Ractualisation des tches

Lanalyse de la valeur gagne permet de rapporter avec une meilleure prcision : Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget, Si le projet est au-dessus ou en dessous du budget, Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier. Si le projet est en avance ou en retard par rapport au calendrier. Mesure des Performances : Cot Obtenir une image complte actuelle du projet peut tre difficile : Certaines tches peuvent tre en avance et dautres en retard. Certaines tches peuvent tre en avance et dautres en retard. Le projet peut tre en dessous du budget pour les raisons suivantes : Le projet peut tre en dessous du budget pour les raisons suivantes : - Le travail planifi nest pas encore excut. - Les factures ne sont pas reues et payes promptement.

Mesure des Performances : Cot Mesure des Performances : Cot 0 Jour J 0 Date J tat actuel du projet temps CRTE CBTP CBTE CPI CP Ecart de cot CV Date J C Contractuelle de fin de projet Retard final Prvisionnel ( la date j) J P Date prvisionnelle de fin de projet (estime au jour J) Retard constat la date j Budget planifi CBTP Cots encourus CRTE Valeur acquise CBTE Cot Prvisionnel ( la date j) Cot Prvisionnel Initial Cot Rel du Travail Effectu Cot Budgt du Travail Prvu Cot Budgt du Travail Effectu Surcot Prvisionnel ( la date j) COUTAVANCEMENTVALEURCOUTECART ACTIVITEPHASEBUDGETETECHNIQUEACQUISEENCOURUDE COUT (K) Activit 1Phase 1160,0100,00%160,0194,0-34,0 Phase 250,0100,00%50,045,05,0 Phase 3100,020,00%20,025,2-5,2 Activit 2Phase 1120,0100,00%120,0117,03,0 Phase 2450,0100,00%450,0420,030,0 Ecart de dlai SV

Quelle est la diffrence entre la valeur de ce que nous avons effectivement ralis et ce quil tait prvu de raliser ? SV : cart de dlai (Schedule variance) CBTE : cot budgt du travail effectu CBTP : cot budgt du travail prvu SVCBTE CBTP =- Mesure des Performances : Indicateurs de Cot Quelle est la diffrence entre la valeur de ce nous avons effectivement ralis et ce que nous avons dpens pour le faire ? CV : cart de cot (Cost Variance) CBTE : cot budgt du travail effectu, CRTE : cot rel du travail effectu CVCBTE CRTE =- CV% : indice de performance - cots CV% : indice de performance - cots SV% : indice de performance - dlais SV% : indice de performance - dlais SV% CBTE -CBTP CBTP CV% CBTE-CRTE CRTE

Documents

Gestion de projets Optimisation, suivi et calcul des performance