La gestion du changement

Sommaire

� Objectifs

� Les organisations doivent changer

� La principale résistance au changement : l’individu

• Les phénomènes de résistance

• Pourquoi

• Comment traiter les résistances

� Comment allons-nous adresser cette résistance dans notre projet ?

Objectifs

� Avoir une sensibilité commune sur l’impact du projet en terme de changement

� Exposer les obstacles auxquels nous allons faire face

Les organisations doivent changer

Les organisations doivent changer si elles veulent progresser rapidement

Les gains importants de performance sont plus facil ement atteignables par de réelles transformations plutôt que par une améliora tion continue.

Les gains importants de performance sont plus facil ement atteignables par de réelles transformations plutôt que par une améliora tion continue.

PerformancePerformance

TempsTemps

Amélioration continue

TransformationTransformation

Que deviennent les grandes certitudes ?

� "Pourquoi donc les acteurs devraient-ils parler ?"Harry M. Warner, Warner Brother Picture, c. 1927.

� "Les femmes responsables et sensées ne veulent pas voter" Grover Cleveland 1905.

� "Tout ce qui peut être inventé, l'a déjà été" Charles H. Devell, Directeur de U.S. Patent Office, 1899.

� "Les machines volantes plus lourdes que l'air sont une hérésie" Lord Kelvin President, Royal Society, c. 1895.

• Traitement des erreurs• Modification• Amélioration

Les cinq phases du modèle de changement (Kurt Lewin)

11 Préparation

22 Mobilisation

33 Analyse et conception

44 Mise en œuvre

55 Affinage / Extension ConsolidationConsolidation

TransformationTransformation

Ruptures des habitudes

Ruptures des habitudes

La résistance au changement

Le principal obstacle au changement, c’est ...

… l’individu et son comportement dans le groupe.… l’individu et son comportement dans le groupe.

Dans un processus de changement ce n'est pas l’état futur que nous redoutons le plus mais plutôt ...

... le cheminpar lequel

nous allons yparvenir.

... le chemin par lequel nous allons y

parvenir.

Nous avons toujours 50 bonnes raisons pour ne pas accepter le changement ...

1. On a déjà essayé2. Notre système est différent3. Cela coûterait trop cher4. Ceci va au delà de notre responsabilité5. Ce n'est pas mon job6. Nous sommes tous trop débordés pour cela7. C'est un changement trop radical8. Nous n'avons pas assez de ressources9. On l'a jamais fait avant10. Nous n'avons pas l'autorité nécessaire11. Pas le temps12. Revenons à la réalité13. Ce n'est pas notre problème14. Pourquoi changer ? Cela ne marche pas si mal15. Cette idée ne me plaît pas16. Vous avez raison, mais...17. Vous êtes 2 ans en avance sur votre temps18. Ce n'est pas prévu au budget 19. Nous ne sommes pas prêts pour cela20. OK en théorie mais pas en pratique

21. Réfléchissez-y davantage22. Cela ne me concerne pas directement23. On a toujours fait autrement24. C'est ma journée de repos25. Cela peut ne pas marcher

26. Pas ça encore !27. D'où cela sort-il28. On a su faire bien cela auparavant29. On n'a jamais essayé cela auparavant30. Laissons cela de côté pour le moment31. Je ne vois pas le lien32. Ce que vous suggérez en fait, c'est...33. Ne soyons pas les premiers à essuyer les plâtres34. Cela peut marcher dans d'autres services mais pa s dans le mien35. La direction ne suivra jamais36. Ce n'est pas jouable37. Cela créerait trop de problèmes38. C'est impossible39. Vous n'êtes pas là pour penser40. Vous n'apprendrez pas les ficelles à un vieux sin ge comme moi41. Laissez moi y réfléchir et revenir vers vous42. Attendons la génération prochaine43. C'est juridiquement inconcevable44. On ne va pas contre l'administration45. C'est l'avenir face à l'existant et cela ne peut être abordé

maintenant46. C 'est un sujet trop sérieux47. Cela n'intéresse personne48. Il est trop tôt pour y penser50. Sommes-nous vraiment prêts ?

Le triangle universel permet généralement de comprendre les causes individuelles de résistance

RationnelRationnel

Emotionnel Politique

J ’aime pas les

consultants

Quelle solution

mettre en place ?

Qu’est-ce que j’ai à y gagner

?

La compréhension du cycle de changement peut nous aider àsurmonter la résistance

Optimisme

Pessimisme

Temps

Certitude L’optimisme non fondé

EspoirLe réalisme optimiste

ConfianceL’optimiste fondé

SatisfactionLa réussite reconnue

DouteLe pessimisme informé

• Période de «Lune de Miel»• Idées superbes en théorie• Les obstacles majeurs semblent

avoir été anticipés

• Les problèmes apparaissent• Les solutions ne sont pas toujours

évidentes• Le moral diminue

• Les premiers résultats • Les problèmes n’ont pas tous

disparus, mais ils ne semblent plus insurmontables

• L’optimisme se développe• De nouvelles énergies

émergent

• Un changement réussi s’est opéré

• Le résultat est souvent différent de celui prévu au départ

Surmonter la résistance : une approche par étape

EcouterEcouter Contrôler S’ouvrir Résoudre

Etape 1 Etape 2 Etape 3 Etape 4

• Demander

• Faire parler

• Plus d’information

• Tester

• Identification de la réaction au changement

• Catégorisation

• Compréhension de ce que la personne veut dire

• Considérer le problème pas l’individu

• Définir le problème comme vous le percevez

• Se mettre d’accord sur la définition du problème

• Mettre en œuvre une approche de résolution du problème

Identifier les bénéfices

Être enthousiaste

Certaines attitudes nous permettront de surmonter plus facilement les résistances

Expliquer le "pourquoi"

Informer et impliquer les leaders

Reconnaître et récompenser les efforts

Solliciter les questionset y répondre

Admettre les difficultés

Quelques enseignements communs à la mise en place de la gestion du changement dans ces entreprises

� Les entreprises qui ont réussi à changer sont celles qui ont mis en place des actions volontaristes d’amélioration de processus

� Toutes ces entreprises déclenchent leurs opérations dans une démarche Top-Down :• Un effort important de la part du management est nécessaire à la communication

de la vision et des objectifs.

� Les opérations d’amélioration de processus se réalisent par les opérationnels au plus près du poste de travail et réussissent à travers une démarche de Bottom-Up

� L’amélioration des processus est toujours menée par des opérationnels, mais elle nécessite d’être facilitée

� Le succès est lié à la mobilisation derrière des objectifs ambitieux et la détermination de passer à l’action et de dépasser ainsi la simple analyse

� La plupart des entreprises disent que le processus d’apprentissage a été long

La résistance au changement et le projet

Comment allons-nous adresser cette résistance au cours du projet ?

� Créer une forte visibilité du projet

• Forger une vision commune

• Etablir et suivre des objectifs concrets

� Piloter le projet

• Disposer des ressources appropriées

• Assurer la reconnaissance du programme

� Mobiliser autour du projet

Communiquer, communiquer, communiquer• Développer le travail d’équipe

• Forger un «esprit de corps» et une forte motivation

• Prendre en compte les aspects de la culture interne

Pourquoi les individus réagissent-ils négativement ?

L’individu n’a plus peur mais il résisteL’individu n’a plus peur mais il résiste

• il ne voit pas le problème

• il voit le problème maisne voit pas la solution

• il voit le problème maisrésiste à la solutionparce qu’il n’y a pas pensé

• il voit le problème et lasolution mais la refuse

• il ne voit pas l’intérêt

• il ne voit pas le problème

• il voit le problème maisne voit pas la solution

• il voit le problème maisrésiste à la solutionparce qu’il n’y a pas pensé

• il voit le problème et lasolution mais la refuse

• il ne voit pas l’intérêt

L’individu accepte le changementL’individu accepte le changement

• possibilité de carrière

• participation au changement

• augmentation de lavisibilité

• reconnaissance pour le résultat

• qualité et intérêt au travail

• développement personnel

• possibilité de carrière

• participation au changement

• augmentation de lavisibilité

• reconnaissance pour le résultat

• qualité et intérêt au travail

• développement personnelL’individu a peurL’individu a peur

• de perdre en crédibilité• de perdre en avancement

de carrière• de perdre son emploi• de perdre en qualité

relationnelle vis-à-visde la hiérarchie

• de changer de rôle professionnel• de perdre en stabilité personnelle• d’avoir plus de travail

• de perdre en crédibilité• de perdre en avancement

de carrière• de perdre son emploi• de perdre en qualité

relationnelle vis-à-visde la hiérarchie

• de changer de rôle professionnel• de perdre en stabilité personnelle• d’avoir plus de travail

Degré de mise en œuvre du

projet

Temps

Dix clés pour réussir la conduite du changement

Catalyser

Piloter

Faire participer

Gérer les aspects émotionnels

Gérer les enjeux de pouvoir

Former et coacher

Communiquer intensément

Mobiliser - Concrétiser

Définir la vision

L’équipe projet pilotera le changement à travers 5 activités clés

Gestion du

changement

Fournir une assistance pour faciliter le changement

S'assurer que toutes les personnes

concernées soient impliquées dès le début

Transformer les perceptions de menaces en opportunités

S'assurer de l'engagement de toutes les personnes

concernées

Communiquer intensivement