Gestion équipement

LA GESTIONDES QUIPEMENTS

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calendrier

Marc St-MarseilleJean-Bruno Lapointe

qualit

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VERS LENTRETIENPRVENTIF

G U I D E P O U R L A P M E

LA GESTIONDES QUIPEMENTSVERS LENTRETIEN

PRVENTIF

G U I D E P O U R L A P M E

LA GESTIONDES QUIPEMENTSVERS LENTRETIEN

PRVENTIF

Voulez-vous corriger ces situations?

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La gestion dsorganise des priorits

Le temps perdu trouver les problmes

Linscurit et largent qui dort en inventaire

Le dsordre et la mconnaissance des quipements

Les arrts et pertes de production

Le dilemme: rparer ou investir?

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bon de travail

scuritAssociation paritaire pour la sant et la scurit du travail du secteur de la fabrication de produits en mtal, de la fabrication de produits lectriques et des industries de lhabillement

w w w . a s p h m e . o r g

2271, boul. Fernand-LafontaineBureau 301 Longueuil (Qubec) J4G 2R7Tl. : 450 442-7763 Tlc. : 450 442-2332

979, av. de BourgogneBureau 570 Qubec (Qubec) G1W 2L4Tl. : 418 652-7682Tlc. : 418 652-9348

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LA GESTION DES QUIPEMENTSVERS LENTRETIEN PRVENTIFGUIDE POUR LA PME 2e dition

Marc St-MarseilleJean-Bruno Lapointe

Maquette et mise en pagesMarc St-Marseille

Conception graphiqueHlne Camirand

IllustrationsRoxane Fournier

CorrectionRaymond DignardMariette Par

ImpressionImprimerie Quebecor Lebonfon

La ralisation de ce document a t finance par lASP Mtal-lectrique. Les conclusions et les recommandations sont celles des auteurs.Dans ce texte, le gnrique masculin est utilis sansdiscrimination dans le seul but d'allger le texte.La reproduction des textes est autorise pourvu quela source en soit mentionne et quun exemplairenous soit adress :ASPHME2271, boul. Fernand-Lafontaine, bureau 301 Longueuil (Qubec) J4G 2R7

RemerciementsCe document est le rsultat des travaux dun groupe de concertation dont nous tenons remercier lesparticipants pour leur large contribution:M. Grard Bilodeau du MICST,M. Jean Daigneault du Groupe Progima,M. Mario Duhaime de Brospec,M. Roger Gaudet de la CSST,M. Andr Lamontagne de Lead Expert Conseils,M. Michel Ledain de GRS International,M. Ghislain Pelletier de Camoplast ainsi queM. Pierre Lamoureux de lA.S.P. Mtal-lectrique.

Nous tenons galement remercier les personnessuivantes pour leurs commentaires et leurs sugges-tions:M. Ren Beaudry dInfasco,Mme Nathalie Fortier de Claude Non,M. Gabriel Gagn de Technologies SDS,M. Carl Girard de Transformateurs Pioneer,M. Ren Labossire de la CSST, M. Christian Montbourquette dAir Liquide,M. Richard Parenteau du Groupe Progima,M. Jacques Primeau de Ressorts Primeau ainsi que M. Martin Bilodeau, tudiant lcole de technolo-gie suprieure.

Tous droits de traduction rservs1997 Association paritaire pour la sant et la scurit du travail

Secteur fabrication de produits en mtal et de produits lectriques

ISBN 978-2-923831-00-8 (PDF)(Publi prcdemment par l'ASP Mtal lectrique, ISBN 978-2921630-02-0)

Dpt lgal - Bibliothque nationale du Qubec, 1997, 2010Dpt lgal - Bibliothque nationale du Canada, 1997, 2010

TABLE DES MATIRES

Prface............................................................................................................................V

Avant-propos ............................................................................................................VII

Chapitre 1 - Comment aborder l'entretien..............................................................1

Les objectifs de l'entretien ................................................................................2

Les missions ......................................................................................................3

Le but vis ..........................................................................................................4

Les conomies directes ....................................................................................5

les avantages ......................................................................................................6

Chapitre 2 - Le rle stratgique de l'entretien ......................................................9

Les types d'entretien ........................................................................................9

L'entretien correctif ........................................................................................10

L'entretien prventif ......................................................................................12

Les analyses prdictives ..................................................................................14

Les fonctions de l'entretien ............................................................................16

Chapitre 3 - PHASE I: Structurer la gestion des interventions..........................19

tape 1: Inventorier et codifier les quipements ..........................................19

tape 2: Grer efficacement les achats ..........................................................22

tape 3: Grer efficacement le travail ............................................................28

Chapitre 4 - PHASE II: laborer un programme d'entretien prventif ..........35

tape 4: Compiler les fiches techniques des quipements ..........................36

tape 5: Choisir les quipements inclure dans le programme..................43

tape 6: Choisir le type d'entretien effectuer sur ces quipements..........44

tape 7: Structurer le dossier d'entretien des quipements ........................47

Chapitre 5 - PHASE III: Implanter le programme d'entretien prventif ........57

tape 8: laborer les bons de travail prventif ..............................................58

tape 9: Planifier les travaux d'entretien ......................................................60

tape 10: Contrler l'inventaire des pices de rechange..............................63

tape 11: Assurer le suivi et l'valuation du programme........................ ....66

La formation du personnel ............................................................................70

L'informatisation ............................................................................................71

Conclusion ..................................................................................................................73

Ressources utiles ........................................................................................................74

Dfinitions....................................................................................................................75

Rfrences bibliographiques....................................................................................78

PRFACE

Ce guide se veut le rsum dune dmarche pratique qui intgre trois grands principes:- la simplicit

- lefficacit

- la responsabilisation.

Ces principes constituent les cls du succs dans la gestion des quipements .

Discute et valide via une quarantaine dintervenants et dune vingtaine dentreprises, cettedmarche est laboutissement de trois ans de travail. La dmarche ayant t entirementvalide sur le plancher dans notre usine (70 travailleurs et plus de 100 machines diverses),nous parlons donc ici dune dmarche pratique, teste et fonctionnelle qui simplifie nor-mment les relations entre les dpartements et qui assure une action prompte et efficacetout en diminuant la tche des gestionnaires de prs de 50%.

Si les conclusions et les solutions semblent surprenantes certains gards, il faut dire quenous en avons valu chaque aspect et conserv seulement la valeur ajoute tout en limi-nant la duplication tant au niveau papier que sur informatique.

Ainsi mise en rapport avec les autres fonctions dans lentreprise, la maintenance nestquune partie dun tout qui se veut la gestion des quipements. Cette fonction globale int-gre la gestion des budgets dentretien, la distribution dinformation, le support la missiondentreprise, la conformit lenvironnement corporatif (convention collective, sant et scu-rit du travail, environnement, ...).

Cest donc un grand plaisir de partager avec vous notre vision!

Jean-Bruno Lapointe

GRS International Inc.

AVANT-PROPOS

La fonction entretien au sein dune entreprise est souvent mconnue, sous-estime voiremprise et juge trop coteuse pour toutes sortes de raisons qui tiennent davantage de per-ceptions non fondes. Cependant, lentretien prend une importance croissante et se rvleradans les annes qui viennent une des fonctions cls de lentreprise. On na qu penser auxdiffrentes tendances vers un degr plus lev dautomatisation et une complexit accruedes machines. Ceci ne fait que renforcer les besoins dune entreprise davoir une approcheformelle et structure concernant la fonction entretien.

De plus, pour rpondre aux exigences de la comptitivit, les entreprises de fabricationdoivent exploiter conomiquement leurs outils de production avec le double souci de la scu-rit et de la qualit du produit. D'ailleurs, des exigences relatives l'entretien sont mention-nes dans les normes ISO 9000. Dans ce contexte, le rle de la fonction maintenance prendune dimension encore plus importante. Elle permet d'augmenter la disponibilit desquipements la production, de stabiliser la qualit par des ajustements priodiques et decontribuer la rduction des accidents par le maintien adquat du niveau de scurit desquipements.

Actuellement, il existe plusieurs consultants en entretien et plusieurs fournisseurs de logicielsd'entretien prventif mais ceux-ci proposent, pour la plupart, des systmes complexes, dispendieux et souvent mal adapts aux besoins des PME. Le prsent guide vise comblerce vide en offrant une dmarche simple et flexible pour les petites et les moyennes entreprisesqui veulent grer efficacement leurs quipements.

Ce guide est issu dun travail de concertation entre diffrents intervenants tous sensibiliss une telle approche. La collaboration des membres du groupe de concertation a permis dunir les efforts et les expriences diverses de chacun dans un but commun, soit unemeilleure gestion des quipements et limplantation graduelle de lentretien prventif.

Lobjectif gnral du guide est de prsenter une dmarche de gestion efficace desquipements adapte aux besoins des PME et axe dabord sur la simplicit dopration etsur la facilit dimplantation.

Les objectifs spcifiques sont :

dvelopper un guide de dmarrage permettant aux PME de monter tape par tape, unsystme dentretien prventif et de gestion des quipements ;

dvelopper diffrents formulaires universels pouvant tre adapts quelque soit la machineou lquipement : fiche technique, fiche dentretien, fiche historique, bon de travail, etc. ;

valider le systme conu auprs des intervenants en sant et en scurit du travail, notamment la CSST qui exige de plus en plus des programmes dentretien prventif surcertains quipements ;

rpondre en mme temps aux exigences des normes ISO 9000 concernant lentretien, pourdes entreprises dsirant tre certfies ;

satisfaire galement dautres besoins de lentreprise concernant par exemple : les assu-rances, le marketing, les achats, les clients, les plans damnagement, la production, etc.

Objectif

Lobjectif gnral du guide est de prsente

r une dmarche de gestion

efficace des quipements adapte aux besoi

ns des PME et axe d'abord

sur la simplicit d'opration et sur la facilit

d'implantation.

Les objectifs spcifiques sont:

dvelopper un guide de dmarrage (starter

's kit) permettant aux PME

de monter, tape par tape, un systme d

'entretien prventif et de

gestion des quipements;

dvelopper diffrents formulaires univer

sels pouvant tre adapts

quelque soit la machine ou l'quipemen

t: fiche technique, fiche

d'entretien, fiche historique, bon de travail, e

tc;

valider le systme conu auprs des in

tervenants en sant et en

scurit du travail, notamment la CSST qui

exige de plus en plus des

programmes d'entretien prventif sur certai

ns quipements;

rpondre la fois aux exigences des nor

mes ISO 9000 concernant

l'entretien, pour les entreprises dsirant tre

certifies;

satisfaire galement d'autres besoins de

l'entreprise concernant par

exemple: les assurances, le marketing, les a

chats, les clients, les plans

damnagement, la production, etc.

CHAPITRE 1Comment aborder lentretien

Il existe souvent des conflits, le plus souvent implicites, entre la production et lentretien. Les responsables de la fabrication sont des utilisateurs exigeants de lquipement car ils sont chargsquantitativement et qualitativement de sortir la production et ils subissent ainsi les contraintesdu court terme. Par contre, les responsables de lentretien ont leur charge le patrimoine technique de lentreprise, cest--dire ltat et la conservation des outils de production et ceux-cidoivent au contraire avoir une vision moyen et long termes.

Afin de rallier ces deux ralits sur un objectif commun, la comptitivit de lentreprise, il devient impratif de positionner lentretien la place qui lui revient, soit lune des grandes fonc-tions de productivit de lentreprise. Lpoque des services entretien/dpannage qui sont dpen-dants de la production est rvolue. On ne peut assumer un programme de fabrication sans tenir compte des possibilits des quipements. Le service dentretien est donc trs li laproduction et il faut quil participe aux dfinitions des programmes et leur planification.

Lintgration de lentretien aux autres fonctions de production de lentreprise doit se raliser surla base dun partenariat o les responsabilits entre lentretien et la production sont bien dfinies.Pour aider les entreprises raliser cette dmarche, il faut ncessairement que la haute directionsimplique et dfinisse des objectifs clairs et des mandats.

Par exemple, les objectifs demander la fonction entretien devraient tre:

Contribuer assurer la production prvue Contribuer maintenir la qualit du produit fabriqu Contribuer au respect des dlais Rechercher des cots optimaux Respecter la scurit des travailleurs et la qualit du milieu de travail Prserver lenvironnement.

Un problme de base:

les relations avecla production

Entretenir pourmieux produire

Objectifs clairs et mandats

Comment aborder lentretien 1

Les objectifs de lentretien

Contribuer assurer la production prvue

La planification de la production doit tre tudie conjointement par lentretien et la productionen conciliant au mieux les arrts ncessaires lentretien prventif et les recommandations dumanufacturier tout en sajustant selon les programmes de fabrication et les quantits produire.Ainsi le personnel dentretien doit tenir compte de la disponibilit programme pour y intgrer sesbesoins de maintenance et, de son ct, la production doit pouvoir compter sur un rendement optimal de la capacit des quipements pendant les priodes de fonctionnement.

Contribuer maintenir la qualit du produit fabriqu

La qualit dpend autant de la production que de lentretien. Attention aux responsabilits de chacun: erreur dopration ou dfaillance de la machine, matire premire dfectueuse oudrglage de la machine, etc. La qualit peut coter cher et cest pourquoi il est indispensable deconsidrer les besoins de maintenance au mme titre que les autres moyens de contrle de la qualit. Dailleurs, les normes ISO 9000 incluent une section sur lentretien des quipements deproduction.

Contribuer au respect des dlais

On parle ici autant des dlais de fabrication des produits que des dlais dintervention en entre-tien. Il y a donc une double responsabilit au niveau de lentretien: on doit connatre exactementltat des quipements pour en garantir le fonctionnement pendant les priodes de production et lon doit sassurer de prparer et de prioriser les travaux de maintenance avec suffisament de prcision pour les raliser dans les dlais avec un maximum defficacit.

Rechercher des cots optimaux

Mis part les comptences techniques, le service dentretien doit tre capable dtablir des devisprcis et des estimations de cots relis aux travaux de maintenance. Que ce soit pour chiffrer diffrentes solutions, pour proposer le remplacement dune machine, pour soumettre un projetdamlioration ou de mise niveau (upgrade) de lquipement, on se doit de viser un optimum quitiendra compte des pertes de production dues une dfaillance et de lhistorique des rparations.

Respecter la scurit des travailleurs et la qualit du milieu de travail

Le service dentretien doit se proccuper des risques daccidents que ses interventions peuventoccasionner dune part, ses propres tches (mthodes de travail, consignes de scurit, cadenas-sage, etc) et dautre part, celles du personnel de production (remise des protecteurs, cadenassage,considrations pour la scurit lors de modifications dquipement, etc).

Respecter lenvironnement

Il incombe souvent de contrler des polluants et le rejet des contaminants dans lenvironnement.Il nest pas rare que le matriel non productif mais ncessaire soit nglig (exemple: systme derecyclage, dpoussireur, filtres, etc). Et de nos jours, on parle aussi des programmes dconomiesdnergie qui sajoutent aux proccupations de lentretien.

2 Chapitre 1

Quantit

Qualit

Dlais

Rentabilit

Scurit

Environnement


Les missions

Ces objectifs gnraux assigns au service dentretien impliquent la dfinition dune faon de faireet la mise en oeuvre des moyens pour y parvenir. Les outils de mise en oeuvre seront dveloppsaux chapitres 3, 4 et 5 qui traitent de la dmarche dimplantation proprement dite. Dans le but declarifier le rle de lentretien, ses fonctions et ses objectifs, il importe de dfinir les missions delentretien au sein de lentreprise; cest--dire la rpartition des tches par type dintervention.

Ces missions pourraient tre:

Assurer lentretien de lquipement de production

Cette mission inclut la plupart des tches dentretien dquipements sous ses diverses formes (voirchapitre 2) et compte pour prs de la moiti des interventions. Ces tches sont:

lentretien correctif: dpannage et rparation lentretien prventif: priodique, systmatique ou conditionnel les routines de vrification, de graissage, de calibration, etc. les visites dinspection dictes par le comit de sant et de scurit les rvisions partielles ou gnrales suivant divers travaux de rparation, de reconstruction

ou de rnovation.

Amliorer lquipement de production

Cette mission a comme objectif soit de rduire le cot dentretien soit de rduire le cot des oprations de fabrication. On peut y regrouper les tches suivantes:

les amliorations apportes dans le cadre dun entretien correctif ou dune rvision

lintroduction dautomatismes et la mcanisation doprations

les modifications apportes en vue daugmenter les capacits ou damliorer la qualit

les modernisations effectues dans le cadre de rnovation ou de reconstruction.

Prendre en charge des projets damnagement ou de construction

Cette mission relve souvent de lentretien mais devrait faire lobjet de budgets spars. Ces projets divers peuvent inclure:

les travaux de construction

la conception et le dveloppement de machines, de procds ou dquipements

les installations de machines, dquipements, de procds, de services, etc

les oprations de dmarrage, de mise au point et de rodage de nouvelles installations.

25%

25%

50%

Le but vis

Les enjeux dun entretien efficace sont de rpartir les ressources disponibles vers des tches ou desactivits qui ont des retombes directes sur la rentabilit de lentreprise. ce titre, on tendra versune diminution des activits dentretien correctif au profit de lentretien prventif. Pour cela, onsuppose que les projets damnagements ainsi que les amliorations prvues demeurent les mmesau niveau de lattribution des ressources et des budgets. Les graphiques suivants illustrent donc cebut quil faut viser lors de limplantation dun programme dentretien prventif.

Lobjectif atteindre:

Transfrer 25% 35% des activits de correction en prvention

Cest un objectif raliste que lon peut esprer atteindre aprs seulement quelques annes dimplantation. Les avantages et les retombes possibles sont des plus incitatifs.

4 Chapitre 1

Figure 1 Rpartition des

tches avant et aprs limplantation

dun programmedentretien

Entretien correctif45%

Entretien prventif

5% Amlioration 25%

Projets divers 25%

Entretien correctif10% 20%

Entretien prventif30%-40% Amlioration

25%

Projets divers 25%

Avant

Aprs


Les conomies directes

Lentretien industriel est avant tout un outil de dveloppement et dadaptation technologique. Ilfaut donc percevoir ce service comme un investissement dans la fiabilit et la disponibilit desquipements de production. Et qui dit investissements, dit retombes et gains anticips dans undlai apprciable. Voici donc des exemples dconomies ou de gains directs que lon peut esprerobtenir suite la mise en place dun programme dentretien prventif:

une augmentation de 15% 20% de la productivit du personnel dentretien;

une rduction de 25% 50% en termes de temps darrt imprvus;

une diminution de 20% 40% du temps supplmentaire (10% mme la premire anne);

une rduction de 10% 25% des cots des pices de rechange;

une rduction de prs de 25% de linventaire des pices de rechange;

une diminution des appels de service de lordre de 30% 50%;

une rduction de 2,5% 5% des cots dnergie pour les quipements.

Programme dentretien prventif = INVESTISSEMENT

avec retour sur investissement moyen de 1,25 an

Il est donc trs important dvaluer le rapport cots/bnfices des activits ncessaires limplantation dun programme dentretien prventif en considrant les facteurs ci-dessus

sans pour autant ngliger les autres avantages quun programme peut apporter.

Figure 2Lentretien prventifsur la balancecomptable.

Cots recherche initiale laboration du programme cueillette de donnes implantation des procdures formation des intervenants choix et achat dinstruments

conomies productivit accrue moins darrts imprvus dure de rparation rduite moins de gaspillage de pices moins de stocks de pices moins dappels de service meilleure consommation dnergie dommages ou dgts moindres

Les avantages

Investir dans lentretien prventif comporte une foule davantages pratiques:

Une prolongation de la dure de vie du matriel

Les quipements tant suivis et inspects rgulirement, on limine au fur et mesure de leur apparition les dfauts mineurs qui pourraient les endommager. Avec un entretien conditionnel, onpeut mme tirer la dure dopration des pices de faon optimale car on suit leur tat de fonc-tionnement sans les remplacer de faon systmatique.

Une amlioration de la productivit de lentreprise

La rduction du nombre darrts imprvus de production et la planification des heures de rpara-tion pendant les heures creuses de production, permettent une optimisation de la productivit delentreprise.

Un cot de rparation moins lev

Une pice trop use qui brise et endommage dautres pices occasionne souvent des dgts et descots de rparation suprieurs ceux dune rparation effectue avant rupture. Une rparation encatastrophe effectue en urgence se paie beaucoup plus cher quune intervention programme.

La diminution des stocks de production

La probabilit du nombre de pannes catastrophiques pour la production tant limite, il nest plusncessaire de se crer un stock tampon important pour pallier dventuels dlais de production.

La limitation des pices de rechange

Le risque de panne tant dtect lavance, la remise en tat tant planifie, la liste des pices derechange peut tre allge. De plus, celles-ci seront commandes dans de meilleures conditionsde prix et de dlais.

Une meilleure crdibilit du service dentretien

La ncessit des rparations est moins subjective du fait que lentretien est programm et queltat de sant de lquipement est archiv dans son dossier. Cette mthodologie, plus rationnelle,permet daugmenter la crdibilit du service dentretien auprs de la production et mme de lahaute direction de lentreprise.

Une plus grande motivation du personnel dentretien

Grce un matriel de haute technologie et avec des rsultats prouvs, le service dentretien devient vite un service reconnu, essentiel, estim et consult. Le personnel dentretien se sent plusimpliqu dans des tches moins mprises et plus motivantes.

Un meilleur service aprs vente

Cest une des retombes qui rehausse l'image de marque de lentreprise et assure son renom entant que fournisseur.

6 Chapitre 1


Une amlioration de la scurit

La premire personne subir les consquences dun bris ou dune panne inopine est le travailleurqui utilise lquipement ou opre la machine. Loprateur compense souvent pour les irrgularitsde fonctionnement de la machine et il court ainsi de grands risques. Un bon programme dentre-tien prventif sur les machines et les quipements dangereux pourrait permettre de dtecter lesanomalies avant laccident afin de lviter ou den diminuer les consquences.

Conclusion

Si une bonne gestion des quipements peut accrotre la rentabilit et diminuer les accidents danstoute entreprise, elle peut aussi lui insuffler un dynamisme nouveau.

En effet, une telle dmarche suppose la communication et la coopration entre les divers serviceset paliers de lentreprise. Par ailleurs, les mthodes et les techniques dentretien prventif doiventpouvoir sadapter celles mises en place, au fil du temps, pour amliorer la production et la scurit.

Comme lentretien fait partie intgrante de la qualit, les retombes dun Programme dEntretienPrventif efficace permettront llaboration dun produit de qualit tout en respectant les dlais. Lacomptitivit de lentreprise se joue dailleurs beaucoup sur ces deux derniers points.

Une entreprisequi a du PEP

Selon les statistiques de la CSST

, chaque anne les

machines sont la source denv

iron 10 15 % des

accidents du travail. Une tude fra

naise faisait aussi

ressortir que les accidents qui su

rviennent cause

dun dfaut de fonctionnement, lo

rs dun dpannage,

dun rglage ou dune rparatio

n, sont plus nom-

breux que ceux qui arrivent duran

t la conduite

CHAPITRE 2Le rle stratgique de lentretien

Lentretien ou la maintenance est dfini comme tant lensemble des actions permettant de main-tenir ou de rtablir un bien dans un tat spcifi ou en mesure dassurer un service dtermin(norme AFNOR X 60-010). Entretenir, maintenir, cest donc effectuer des oprations (dpannage,graissage, visite, rparation, amlioration, vrification, etc.) qui permettent de conserver le potentiel du matriel pour assurer la continuit et la qualit de la production ainsi que la scuritdopration.

Les types dentretien

On distingue deux principaux types dentretien:

lentretien correctif (ou curatif): effectu aprs la panne

- intervention une fois que le mal est fait, i.e. un moment toujours inopportun;

- il faut composer avec les consquences entranes par une situation d'urgence.

lentretien prventif: effectu en vue de prvenir la panne

- oprations cibles sur des lments bien prcis;

- viter l'usure prmature de l'quipement;

- dtecter les abus dont l'quipement aurait fait l'objet

(vibration, corrosion, intempries, balancement de charges, fatigue, impacts, etc.).

On peut galement distinguer diffrents types dinterventions tant au niveau correctif que prventif. La figure de la page suivante illustre cette diversit dans les types dentretien.

correctif = ractif= subir = imprvu

prventif = proactif = choisir = planifi

Le rle stratgique de lentretien 9

Les types dentretien

10 Chapitre 2

Figure 3Classification destypes dentretien.

Entretien

prventifcorrectif

La production est assurepar le systme

Le systme est en panne.La production est stoppe

dpannage rparation amlioration

Le systme est remis

provisoirement en service

La partie concerne du systme est

remise en tat d'origine

Le systme est rpar et

amlior en vue de diminuer

pannes et anomalies

routine

rondes de vrification, de lubrification, de calibration, ...

automaintenance priodique

activits spcifiques

accomplies par les oprateurs

visites de vrification

intervalle rgulier en vue de dceler les dfaillances

systmatique conditionnel

intervention dclenche par un signal d'usure ou

un rapport d'analyse prdictive

remplacement de composantes

bas sur une estimation de

leur dure de vie moyenne

Fonctionnement jusqu' rupture. Les temps d'intervention sont des temps de perte de production.

Les interventions peuvent s'effectuerpendant les arrts, les rglages, les mises en route et au dbut ou la fin des quarts de travail.

Les interventions peuvent s'effectuer pendant les arrts de production, les congs,...

L'analyse prdictive peut tre ralise en cours de production

Elles doivent tre programmes partir d'un calendrier ou d'un compteur


Lentretien correctif

Ainsi dans l'entretien correctif, on retrouve:

Le dpannage qui est une intervention provisoire, le plus souvent immdiate, qui est renduencessaire soit par l'absence de pices de rechange soit pour prparer la rparation dfinitive.Ce type de pratique est frquent en cours de mise au point, de rodage ou au contraire en fin devie du matriel. Cependant, on effectue souvent du dpannage sur les quipements en vue depouvoir terminer un cycle de production; ce faisant, on entrave parfois le niveau de scurit del'quipement, mettant en pril l'intgrit physique des oprateurs.

La rparation qui est pour ainsi dire l'aboutissement de la maintenance et aussi un trs grospourcentage de ses activits. Le personnel de maintenance n'est que trop souvent surcharg demultiples tches de rparation dsordonnes, mal planifies, avec des codes de priorit toujours les plus urgents les uns que les autres. On joue alors au pompier en essayant d'tein-dre le plus gros feu pendant que s'en rallument dix autres.

Les oprations d'amlioration qui visent avant tout la suppression ou la diminution despannes et des anomalies. On ne procde alors pas seulement une simple rparation mais onapporte des modifications la conception d'origine dans le but d'augmenter la dure de viedes pices, de rduire la consommation d'nergie, de standardiser des composantes, d'amliorerla maintenabilit, etc.

La figure suivante illustre les consquences dune intervention suivant la panne:

Consquences:

- bris d'quipement

- arrt indtermin

- dlais pour rparation

- perte de production

Figure 4Dlai encouru par une panne non dtecte.

panneapparitiondu dfaut

rparationen arrtTemps

en production

12 Chapitre 2

Lentretien prventif

Dans une stratgie d'entretien globale, on tendra donc vers une diminution des dpannages etdes rparations au profit d'activits d'amlioration mais surtout d'entretien prventif structur.

L'entretien prventif peut se raliser de diverses faons et comprend gnralement:

Les routines diverses sur le matriel, les interventions lgres de surveillance et de calibration,les corrections mineures ou ajustements rguliers. On y inclut galement les rondes de lubrifi-cation, de graissage et les vidanges dans le but de rduire les frottements et l'usure, dviter le grippage et dconomiser l'nergie.

L'automaintenance, ou la maintenance effectue par les oprateurs de l'quipement. On ditsouvent que ce sont les oprateurs qui connaissent le mieux leur machine, alors pourquoi ne pastirer avantage de ce savoir et leur confier certaines tches qui les responsabiliseraient vis--vis leurmachine tout en dchargeant le personnel de maintenance pour des interventions plus spcialises.L'automaintenance comprend gnralement les rglages simples prvus par le constructeur au moyen d'organes accessibles sans aucun dmontage d'quipement, ou change d'lments accessibles en toute scurit.

L'entretien priodique qui implique un chancier tabli en fonction du temps ou du nombrede cycles de fonctionnement. Il comprend un ensemble de tches d'inspection allant d'une sim-ple vrification visuelle au dmontage de composantes dans le but d'identifier tout signe d'usure,toute dtrioration notable ncessitant une rparation. Il comporte galement des tchesprdfinies, comme le calibrage, le nettoyage, l'ajustement, la lubrification, etc, dont les objectifssont d'assurer le maintien des conditions et des paramtres de fonctionnement de l'quipement.Si on ignore la dure de vie des pices et des composantes de l'quipement, ces visites priodiquesimposent trs souvent des travaux de maintenance dcids sur le champ ou planifis dans unavenir rapproch.

Consquences:

- inspections priodiques

- dfaut dtect

- rparation planifie

Figure 5Panne vite par la

dtection du dfaut.

panne viteapparitiondu dfaut

inspections priodiques

en arrt rparation planifie

en production


L'entretien systmatique qui demande galement un suivi rigoureux du nombre d'heures oude cycles de fonctionnement. Il exige cependant une bonne connaissance des dures de vie et descaractristiques de fiabilit des diffrentes composantes et sous-ensembles car ceux-ci seront remplacs systmatiquement. Ce type d'entretien est souvent appliqu aux pices critiques d'unquipement dont le cot d'indisponibilit est lev.

L'entretien conditionnel qui est plutt subordonn un type d'vnement prdtermin (diagnostic, capteur, signal ou mesure) rvlateur de l'tat de dgradation. Ce type de mainte-nance est dvelopp grce une meilleure connaissance de l'quipement et de ses causes et modesde dfaillance, tout en pouvant corrler leurs apparitions avec un phnomne physique enregis-trable. Pour ce faire, on a souvent recours aux analyses prdictives ou prvisionnelles qui permet-tent d'estimer la tendance volutive du dysfonctionnement ventuel dtect par un instrument et le temps pendant lequel il est possible de continuer utiliser l'quipement avant la panne. Parexemple, l'analyse des huiles, l'analyse des vibrations, la thermographie, etc., sont des techniquesfrquemment utilises pour suivre l'volution de certains paramtres sur un quipement.

Consquences:

- aucune interruption

- dfaut dtect

- suivi de l'volution du dfaut

- rparation planifie

Figure 6Suivi de lvolutiondu dfaut parlanalyse prdictive.

panne viteapparitiondu dfaut

analyses prdictivesen arrtrparation planifie

Temps

en production

Les analyses prdictives

Voici une brve description des principales techniques utilises en entretien prdictif:

A)Lanalyse des vibrations: Elle consiste enregistrer les vibrations transmises par les com-posantes rotatives dune machine. chaque type de composantes correspond une frquencenormale de vibrations qui lui est propre et qui est relie sa vitesse de rotation. Lapparition dundfaut est aussitt dtecte par une augmentation du niveau de vibrations.

B) Lanalyse des huiles: Elle permet de dtecter les premiers symptmes de lusure anormaledun organe en tudiant les particules dusure gnres par le frottement des pices en contact.Ltude de lvolution de la concentration des particules en suspension, de leur nature, de leurdimension et de leur morphologie apporte une information sur le comportement des piceslubrifies et permet de dpister une ventuelle anomalie avant quelle ne se transforme enavarie.

14 Chapitre 2

Cest un peucomme couterles battementscardiaques

Figure 7Analyse des vibrations.

Cest un peucomme uneanalyse de sang

Figure 8Analyse

microscopique dchantillons

dhuile.


C) La thermographie: Tout phnomne, normal ou anormal, donnant naissance un cart detemprature peut tre dtect et mesur laide de techniques de thermographie. La thermo-graphie permet de visualiser ltat calorifique de la surface et peut donner ainsi des renseigne-ments sur ltat dchauffement dune pice mcanique, le comportement thermique duncomposant lectronique ou la mise en vidence dun dfaut lectrique.

On peut citer dautres types danalyses prdictives: dtection des fuites par ultrasons, examen endoscopique des roulements, etc.

Cest un peucomme prendresa temprature

Figure 9Dfaut lectrique illustr par photographie infrarouge.

Un exemple sur un vhicule auto

mobile

La crevaison d'un pneu entrane

une maintenance corrective.

Remplacer la roue creve par u

ne roue de secours plus troite, co

nstitue une

opration de dpannage.

Changer la chambre air et remo

nter la roue d'origine constitue une

rparation.

Vrifier le niveau d'huile chaq

ue plein d'essence s'avre une rou

tine de vrifi-

cation.

Remplacer les plaquettes de frei

n quand s'claire, au tableau de bor

d, la lampe du

tmoin d'usure constitue une opra

tion d'entretien prventif condition

nel.

Effectuer le changement d'huile

et du filtre aux 3 mois ou 6 000 km

est un entre-

tien prventif systmatique.

Effectuer une vrification en 35 p

oints du vhicule 2 fois par an est

un entretien

prventif priodique.

Les fonctions de lentretien

Chaque type dentreprise justifie une organisation de lentretien correspondant son champ dactivits et sa spcificit. En ce sens, une usine de cbles qui possde un nombre rduit de machines trs importantes est diffrente d'un atelier dusinage qui a plusieurs machines-outilsidentiques, comme l'est une entreprise ddie la fabrication de grandes sries et d'une autre quifait dans le sur-mesure. Dans ces diffrentes situations, lurgence en cas de panne est trs impor-tante pour les uns et l'est moins pour les autres; les dcisions prendre seront donc trs diffrentes.

De plus, pour amliorer lorganisation de lentretien, il est impossible disoler cette fonction desautres fonctions de lentreprise. Il faut donc intgrer et faire participer cette nouvelle organisa-tion dautres fonctions qui ont plus ou moins directement d'influence sur la gestion et lorganisa-tion de lentretien, donc sur ses cots et son efficacit. Ces fonctions doivent avoir des objectifscommuns ou concerts avec la fonction entretien.

Ces fonctions sont:

Scurit: pour la scurit du personnel et du matriel (organisation du travail, amnagementsdes postes de travail, prvention intgre, etc). Dans une PME o la scurit na pas de servicedistinct, on trouve normal de faire appel au service dentretien pour les interventions concer-nant la scurit et laspect rglementaire.

Amnagements et travaux sur le btiment: pour les programmes dinvestissement, ltude des installations, les tudes de fiabilit et de maintenabilit, la standardisation du matriel, ladocumentation technique des constructeurs, le choix des sous-traitants et des entrepreneurs, larception technique du matriel, etc.

Mthodes et fabrication: pour les procdures dutilisation, dopration des quipements, leur taux dutilisation, le niveau de scurit du matriel et du personnel de fabrication, la documentation technique des quipements et la rception du matriel.

Achats: pour mettre et faire respecter le cahier des charges et les spcifications techniques dequalit ncessaires pour les quipements de production, pour aider rgler les problmes degarantie des quipements et pour obtenir le dossier technique adapt aux politiques dentretiende lentreprise (documents dexploitation et dentretien).

Gestion des stocks de fournitures et pices de rechange: pour tablir le catalogue magasin des pices de rechange, le choix de la mthode de gestion et le classement de ce magasin, la rduction du cot de possession des stocks (quantits minimale et maximale) et la collecte dedonnes permettant une valuation de la fiabilit.

Contrle de la qualit: pour la gestion des moyens de mesure et de mtrologie ainsi que lexploitation de ces mesures par le personnel dentretien.

Normalisation: pour la nomenclature des quipements et la standardisation des composantes,des installations, des identifications, etc., en fonction des normes en vigueur.

Finances: pour les relations conomiques entre lamortissement et lentretien des quipements,les cycles de rvisions conomiques du matriel et la dcision de remplacement.

16 Chapitre 2


Figure 10Intgration de lafonction entretienavec les autres fonctions de lentreprise.

Fonction Entretien

Achats

Mthodes etfabrication Gestion des stocksAmnagements

Normalisation

Qualit

ScuritRentabilit

Ensemble des fonctions techniques de l'entreprise

Conclusion

Le rle stratgique de lentretien

Pour lentreprise

La fonction entretien au sein dune entreprise est souvent mconnue, sous-estime voire mpriseet juge trop coteuse pour toutes sortes de raisons qui relvent de perceptions gnralement nonfondes, cependant, lentretien prend une importance croissante et se rvlera dans les annesqui viennent une des fonctions-cls de lentreprise. On na qu penser aux diffrentes tendancesvers un degr plus lev dautomatisation et une complexit accrue des machines. Ceci ne fait que renforcer les besoins dune entreprise davoir une approche formelle et structure concernant lafonction entretien.

Dans le cadre dune maintenance renouvele, plusieurs enjeux importants sont en cause pour legestionnaire de lentreprise qui dsire assurer sa production, cest--dire maintenir un outil industriel qui subit la fois les contraintes dune concurrence accrue et lobsolescence inhrenteau vieillissement et au remplacement par de lquipement moderne. En dfinitive, dans la mesureo la qualit du produit final dpend du processus de fabrication, elle devient aussi redevable engrande partie la machinerie de fabrication utilise et son tat de fonctionnement

Pour la sant et la scurit des travailleurs

Sachant quun incident mcanique, une dfaillance, une panne, peuvent provoquer un accident...Sachant aussi que la maintenance doit prserver ltat du matriel de protection et les dispositifsde scurit, il apparat que la relation entre lentretien et la scurit est parti culirement troite. Deplus, certaines oprations dentretien sont elles-mmes dangereuses. Pour toutes ces raisons ainsique pour sa connaissance des machines et des quipements, le responsable de lentretien devraitparticiper aux runions du comit de sant et de scurit de lentreprise.

Pour le personnel de lusine

La nature des tches relies la production et lentretien est appele changer au sein de lentreprise. Invitablement, cela se traduira la fois par une augmentation du niveau de qualifi-cation et de revalorisation des tches.

18 Chapitre 2

automatisationmodernisation

concurrence qualit

rle actif au sein du CSS

qualificationvalorisation

CHAPITRE 3 PHASE 1Structurer la gestion des interventions

Avant de monter un systme pour grer lentretien prventif, il faut savoir grer efficacement ceque lon fait dj, en particulier les urgences, cest--dire la plupart des interventions dentretienet de rparation. Pour ce faire, il faut simplifier le processus allant de la demande de travail jusquaurapport dintervention en passant par le bon dachat des pices de rechange. Il faut galementprocder une codification simple et logique de tous les quipements en tenant compte des autresservices de lentreprise qui utiliseront cette codification (exemple: la comptabilit).

Voici donc les trois tapes initiales:

tape 1 Inventorier et codifier les quipements

tape 2 Grer efficacement les achats de pices et fournitures

tape 3 Grer efficacement le travail

TAPE 1 Inventorier et codifier les quipements

Il est important de faire un inventaire physique de tous les quipements existant dans l'entreprise.Cette dmarche doit tre faite par le personnel d'entretien car il faut bien connatre les quipementset leur fonctionnement pour ne pas omettre des composantes importantes dans l'inventaire (exemple: moteurs, pompes gnratrices, etc.). Chacun des quipements inventoris sera par lasuite codifi pour permettre la gestion des dossiers d'entretien (fiche technique, fiche historique,fiche de maintenance prventive).

Grer ce que lon fait dj

PHASE 1 Structurer la gestion des interventions 19

Exemple: La codification F 302-04Le numro F302 04 identifie le moteur # 04 de la presse # 302 dans le dpartement de fabrication F. Ce type de codification est souvent utilis mais n'est pas des plus flexibles.Par exemple, si le moteur de la presse # 302 est utilis sur une autre presse dans unautre dpartement, il faudrait changer sa codification; ce qui implique une modificationdu dossier d'entretien.

La codification des quipements

Cette codification devient en quelque sorte l'identification principale de l'quipement aussilongtemps qu'il sera dans l'usine et ce code restera le dnominateur commun pour tous les services de l'entreprise pour lui faire rfrence (comptabilit, production, entretien, ...).

Il n'est pas recommand de baser un systme de codification sur la localisation d'un quipement.

Par contre, il est toujours possible de diviser le code en deux parties:

La partie permanente soit l'identification de la machine: code 3 caractres (digits).

La partie temporaire ou flottante, invisible pour le personnel de plancher mais utile pour rpondre aux besoins de gestion (localisation de la machine ou d'une composante).

20 Chapitre 3

Figure 11Codification des

machines avectrois caractres

permanents.

Dpartement Exemple: dpartement F (fabrication)

Type dquipement Exemple: srie 300 = presses

Type dquipement Exemple: presse #302

Numro de composante Exemple: moteur #302-04


La codification des quipements

Il est donc recommand d'utiliser la codification la plus simple et la plus flexible possible pourainsi viter les erreurs, faciliter la communication et par le fait mme, acclrer le traitement. Lacodification se doit avant tout d'tre simple et facile retenir pour les utilisateurs sur le plancher.Comme les numros de machines sont utiliss diverses fins (rapport d'intervention, feuille de temps,...), il faut minimiser les erreurs de retranscription et favoriser une codification facile mmoriser et qui signifie quelque chose autant que possible. On surestime quelquefois la capacit de mmoire des gens par des abus de codages peu compatibles ou par des accumulationsd'informations, sans tenir compte du fait que la mmoire humaine est extrmement limite certains gards (mmoire court terme).

En consquence, une codification trois symboles alphanumriques (3 digits) conviendra parfaitement dans la plupart des cas. Par exemple, tous les moteurs peuvent tre classs dans lasrie 200, les presses dans la srie 300, les chariots lvateurs dans la srie 600, etc., peu importeleur localisation. En fonctionnant de cette faon, il faut par contre s'assurer que le dossier d'entretien comporte la localisation de l'quipement. C'est le systme de codification idal pourceux qui veulent faire un programme d'entretien informatis.

De plus, le choix d'une codification trois chiffres permet d'assurer une compatibilit avec lessystmes comptables. Ceux-ci permettent gnralement d'entrer des numros d'auxiliaires troischiffres pour les rubriques du Grand-livre. On peut ds lors utiliser ces numros d'auxiliaires pourrpartir les cots relis l'entretien pour chaque quipement codifi et ainsi obtenir un rapport cumulatif des cots tout moment pour chaque quipement.

Voici un exemple:

Exemple: rapport de compta

bilit

Grand-livre:

# 40220 Dpenses dentretie

n et de rparation dquipe

ments...... 15 347,18 $

# 40220 Dpenses dentretie

n et de rparation dquipe

ments...... 15 347,18 $

# 40220-101 machine #101 ..

....................................3 125,87

$

# 40220-302 presse #302......

........................................986,23

$

# 40220-401 soudeuse par p

oint #401 ..................1 217,76

$

# 40220-601 chariot lvate

ur #601........................2 345,9

8 $

Les achats de pices et de fournitures

TAPE 2 Grer efficacement les achats

Avant doptimiser le processus dapprovisionnement des pices et fournitures ncessaires aux interventions, il importe de distinguer les types dachats que lon retrouve. Tout dabord, il y a lanature du matriel faisant lobjet dune rquisition: est-ce une pice ncessaire lintervention(pice dquipement) ou une fourniture diverse (outil, graisse, produit quelconque, ...) non attribuable un quipement donn?

Ensuite, et plus important encore, il faut juger de lurgence de la rquisition: est-ce une pice ouune fourniture que lon doit obtenir rapidement pour effectuer lintervention ou peut-on planifierson achat? La faon de procder sera trs diffrente dans chacun des cas car les motifs et les contraintes ne sont pas les mmes.

Les interventions durgence

Pour les interventions durgence, la contrainte principale est le temps. Le temps darrt-machineest crucial et souvent bien plus coteux que la rparation elle-mme. On optimisera donc le proces-sus dapprovisionnement en fonction du facteur temps pour rduire au minimum les dlais dintervention. Pour ce faire, lindividu affect lintervention devrait en tre responsable et on devrait lui confier lautonomie et les outils ncessaires pour effectuer lachat rapidement sanspasser par le systme traditionnel des achats.

Les interventions planifies

Comme certaines interventions peuvent tre planifies (projets damlioration dquipement, dinstallation, entretien prventif, ...), la contrainte se situe alors bien plus au niveau du prix. cemoment, le processus normal des achats pourra trs bien sacquitter de cette tche pour ngocierles meilleurs prix tout en rencontrant les dlais prvus.

Un des handicaps majeurs une gestion efficace des rparations et des interventions durgence estcaus par la lourdeur du systme dapprovisionnement des pices de rechange. Effectivement, lesinformations sont souvent altres lorsque transmises de main main ou elles se perdent dans lacomplexit dune structure dachat centralise.

Les illustrations de la page suivante caricaturent quelque peu cette situation:

22 Chapitre 3

tic, tac, tic, tac, tic, ...

$$$


Le processus normal dachatsFigure 12Complexit et lourdeur du processus normaldachat en casdurgence.

Ce processus est souvent long, gnre beaucoup de documents papier en plusieurs copies et sollicite souvent des communications frquentes entre les intervenants. Lalternative propose estde sparer les achats de pices de rechange de la structure normale des achats de matires premires et fournitures diverses, et de les confier directement au service dentretien.

8 h 28

Un bris survenu sur unquipement est docu-ment pour le servicedentretien.

10 h 23

Le responsable des achatsreoit et essaie de com-prendre cette rquisition.

14 h 10

Suite des questions techniques des four-nisseurs, il doit retournervoir le mcanicien.

8 h 56

Un bon de travail estgnr et remis au mcanicien.

10 h 38

Il va trouver le mcani-cien pour avoir des expli-cations sur les termesutiliss.

15 h 03

Il rappelle les four-nisseurs afin de prciserlinformation recueillie.

9 h4 3

Le mcanicien constate leproblme et remplit unerquisition dachat pour les pices.

10 h 57

Il appelle plusieurs fournisseurs et met desbons de commande pourchacun deux.

16 h 30

Le mcanicien retourne sinformer mais ne peutavoir de rponse et lestravaux sont toujours en suspens.

Les achats simplifis

Pour modifier le systme normal des achats et offrir ainsi une voie de contournement, on doitdabord dfendre trois points essentiels qui sont en fait des obstacles surmonter au sein de lentreprise. Ces trois obstacles ou conditions ncessaires la russite de la nouvelle stratgie sont:

1 avoir la possibilit dinscrire plus dun fournisseur par bon de commande;

2 ne pas grer les bons de commande de manire squentielle (ordre des numros de P/O);

3 liminer ou limiter les approbations ncessaires.

Ainsi, lors dune intervention (rparation ou projet quelconque) ncessitant une action rapide, lepersonnel dentretien devrait avoir lautonomie suffisante pour contacter directement les four-nisseurs et prciser ds lors les besoins tout en confirmant la commande par un numro uniquefigurant sur le document qui liste les pices et services requis pour lintervention. On constate alorsque ce document sert la fois de bon de commande unique et de rquisition dachat.

Lillustration suivante rsume la nouvelle faon de procder qui conomise temps et papier:

Pour dfendre cette faon amliore de grer les achats, il faut en faire ressortir les avantages et dmontrer par de solides arguments que tous les principes comptables et les critres des normesde qualit ISO 9000 sont rencontrs sans problme.

24 Chapitre 3

3 conditionsstratgiques

Figure 13Achat effectu

directement par le service

dentretien.

8 h 28

Un bris survenu sur unquipement est docu-ment pour le servicedentretien.

8 h 56

Un bon de travail estgnr et remis au mcanicien qui constatele problme et remplit unbon de commande.

9 h 43

Le mcanicien appelle directement les four-nisseurs et transige aveceux en se servant dunseul bon de commande.


Les arguments

Les normes ISO 9000

Selon ISO, on doit crire ce que lon fait et dmontrer que lon fait ce quon a crit. On doitdonc tre capable de retracer la facture du fournisseur avec le bon de commande et inversement.En consquence, il suffit de prciser les diffrents numros de facture pour chaque fournisseursur le bon de commande unique et chaque facture fera rfrence ce mme numro de bon decommande (#P\O).

La comptabilit

Le nombre de fournisseurs sur un mme bon de commande ne pose aucun problme. Il ny aaucune information stratgique sur un bon de commande si jamais ce bon doit tre envoy aufournisseur (et cest rarement le cas car ils ne demandent que le numro).

Dans le cas o le bon de commande est envoy au fournisseur, avec la nouvelle approche, ilpourrait mieux analyser le problme et faire ses recommandations car il constaterait la naturede lintervention grce aux lments dinformation additionnels quon y retrouve.

Une intervention gale un bon de commande; tandis que le contraire nest pas vrai. Un bon decommande nentrane pas ncessairement une intervention sur un quipement. On a donc plusbesoin de grer ou essayer de suivre les numros de bons de commande selon leur squence.Ce nest pas parce quon fait un suivi serr des numros de bons de commande que quelquunne peut pas en simuler un. Ce type de contrle napporte aucune valeur ajoute lorganisation.

La crainte de perdre le contrle des achats

Si un mcanicien peut grer son temps et ses interventions de travail sur une machine valanttrs cher, il peut commander des pices et prendre des dcisions avec un certain niveau de confiance. On pourrait dans un premier temps lui permettre d'acheter jusqu' 500 $ sans approbation; ce nest pas a qui mettra la compagnie en faillite.

Les rparations en correctif sont souvent des cas d'urgence et ce qui cote le plus cher dans cescas, cest le temps d'arrt-machine (exemple: machine qui roule 100 $/hre). Donc, ce nestpas une variation de 15% 20% sur le prix des pices qui peut compenser pour les cots imputables larrt de la machine.

Les gens responsabiliss par le fait qu'ils commandent eux-mmes et qu'ils voient la valeur despices sont souvent plus attentifs et prennent davantage soin des pices qu'ils manipulent. Lamachine devient la leur, ils en sont responsables.

La rduction des dlais

Les rparations peuvent se faire en dehors des heures normales de bureau ou lorsque le responsable des achats est absent. On ne peut donc se permettre de mettre en pril les commandes parce que personne ne peut prendre de dcisions.

Trois facteurs aujourd'hui sont importants pour le client:

Qualit ! on s'attend ce que tout le monde la gre efficacement,

Prix ! il faut tre dans les prix pour rester fournisseur,

Dlai ! le facteur le plus important qui peut varier facilement.

On cherchera donc diminuer les temps de raction, la redondance de papiers, les communica-tions inutiles, etc.

Les avantages

Cette nouvelle faon de procder relativement l'achat des pices de remplacement comporteplusieurs avantages:

sauver du temps car le processus est direct, sans intermdiaire, surtout que le temps-machine est trs important;

librer les achats entre autres des difficults dcrire les problmes et les besoins;

obtenir un feedback direct des fournisseurs;

grer globalement par projet, par intervention et non plus par unit dachat.

On veut que la personne qui constate le problme puisse le faire cheminer le plus loin possible avec le maximum d'autonomie pour rduire les dlais.

En rsum, voici la simplification gnrale quun bon de commande unique par interventionpermet dobtenir:

26 Chapitre 3

Un principe

Figure 14La simplification des

formulaires par unbon de commande

unique.

AvantRecherche manuelle du code Grand-livre

pour imputer la dpense

Plusieurs bons de commande mis selon lenombre de fournisseurs

Suivi et gestion squentielle des numros debons de commande

Rquisition dachat produire avec la liste despices requises

Signatures et approbations requises

Recherche fastidieuse pour lattribution descots par quipement

Aprs! Le code figure sur le bon de commande

! Un seul bon de commande

! Plus ncessaire

! limine car intgre au bon de commande

! limine ou rduite

! Automatique car le numro dauxiliaire = numro de machine (rfrence: tape 1)

Entreprise: date:revision:RAPPORT DINTERVENTION SUR LE BTIMENT ET LQUIPEMENT

! #GL ......., amlioration locative $1000 et +! #GL ......., amlioration min.- btiment $999 et -! #GL ......., entretien et rparation de btiment

! #GL ......., machinerie et quipement $1000 et +! #GL ......., amlioration min.- machine $999 et -! #GL ......., rparation de machinerie

No. dquipement: Bon dachat #:

Description: 0625Description du problme: Description de la solution: date de lvnement:

temps estim de rparation:

date de fin:

! Mcanique ! lectrique ! lectronique ! Pneumatique ! Hydraulique ! Scurit ! Autres:Pices et services requis pour la rparat ion:

Quant. Descript ion No. de nom du personne t l . fax pr ix Esc Total date date facturepice fournisseur ressource unit . % comm. reu No.

total:Code de priorit:Impact sur production:! arrt, temps:! ralentissement! aucun

Demand par:

Approuv par:Approuv par le Prs.:(si suprieur ......... $)

Hres-personnes Fait par total M/O $ Total pices $ Grand total $ Approbations" "+ =

bons de commande + rquisition dachat = bon de commande amlior

Entreprise: date: revision: RAPPORT DINTER VENTION SUR LE BTIMENT ET L QUIPEMENT

#GL ......., amlioration locative $1000 et + #GL ......., amlioration min.- btiment $999 et - #GL ......., entretien et r paration de btiment

#GL ......., machinerie e t quipement $1000 et + #GL ......., amlioration min.- machine $999 et - #GL ......., rparation de machinerie

N o . dquipement : Bon dachat #:

Description: 0625 Description du problme: Description de la solution: date de lvnement:


date de fin:

Mcanique lectrique lectronique Pneumatique Hydraulique ! Scurit ! Autres: Pices et services requis pour la rparat ion:

Q uant . D e scr ipt ion No. de nom du pe rsonne t l . f ax pr ix Esc T otal date date f actur e pice f ournisseur r e ssource unit . % comm. r eu No.

total: Code de priorit: Impact sur p roduction:

arrt, temps: ralentissement aucun

Demand par:

Approuv par: Approuv par le Prs.: (si suprieur ......... $)

Hres-personnes Fait par total M/O $ T otal pices $ Grand total $ Approbations


Les formulaires utiliss

Les achats de fournitures

En ce qui concerne les fournitures requises de manire urgente et qui ne peuvent tre attribuesclairement un projet ou un quipement en particulier, on utilisera un formulaire plus simplepour les besoins de la comptabilit. Ce formulaire qui est en fait un coupon dapprobation defacture sera pingl avec la facture suite lachat des fournitures en question afin de remboursercelui qui en a fait lachat.

De cette faon on vite une autre lourdeur du systme: les gens qui doivent effectuer un achat urgent doivent ensuite se dbattre avec le systme pour autoriser lachat et se faire rembourser. Ceprocessus est souvent plus long et plus coteux que lachat lui-mme.

En rsum

Les diffrents types dachats et la procdure correspondante peuvent se traduire par le schmasuivant:

Figure 15La gestion efficacedes achats en fonction de lurgencedes pices commander.

Date de la facture:Date de distribution:No. du fournisseur: FNo. de facture:Montant de TPS:Montant de TVQ:Code GL: $=Code GL: $=Code GL: $=Code GL: $=No. de Voucher: VNo. de chque: Date:

APPROBATIONSAcheteur:Dir. de prod.:Prsident:

FORMULAIRE DE CODE GL ETDAPPROBATION DE FACTURE-FOURNISSEURS







date de fin:





Demand par:



BON DE COMMANDE UNIQUE

Achats

planifis

urgents

Pices et fournitures conserves en stock

Pices et services pour travaux planifis

Pices et services pour rparations urgentes

Fournitures pour travaux urgents

Systmedachatnormal

Coupon pingler avec la facture

Bon de commande enplusieurs copies : dossier de

lquipement par facture ou bor-

dereau dexpdition

La gestion du travail

TAPE 3 Grer efficacement le travail

Pour grer les interventions, lutilisation de bons de travail est essentielle. Le bon de travail est le document qui permet de recueillir toute l'information ncessaire la gestion de l'entretien. Cesinformations faciliteront par la suite la planification, l'ordonnancement des travaux et la tenue desdossiers d'entretien.

Tout travail d'entretien (prventif, dpannage, rparation) doit tre justifi par un bon de travail pr-par et mis l'avance par le responsable de l'entretien. Les bons de travail d'entretien qui sontannuls, faute de temps, de ressources, etc, doivent tre conservs. Lorsque l'efficacit d'un pro-gramme d'entretien est vrifie, on peut voir les rpercussions (accidents, cots, etc.) de ces an-nulations et ainsi justifier l'ajout de personnel d'entretien ou le remplacement de certainsquipements.

Un bon de travail standard devrait comprendre les informations suivantes:

la nature de lintervention requise;

une brve description du problme et des symptmes constats;

le corps de mtier vis ainsi que les intervenants viss;

les pices requises pour lintervention;

le temps estim pour le travail;

la dure relle du travail;

la priorit de lintervention selon un code prdtermin;

limpact de larrt-machine sur la production.

En consquence, une intervention implique lutilisation de deux formulaires: le bon de travail et lebon de commande bonifi.

Une faon diffrente de procder consiste utiliser le mme et unique formulaire tout en simpli-fiant le processus des achats de pices de rechange tel que vu prcdemment. Ce bon de travailrinvent peut donc servir la fois de rquisition d'achat et de bon de commande lorsqu'il estrempli par les gens de maintenance.

28 Chapitre 3

Figure 16Pourquoi deux

documents pour uneseule intervention?

Bon de travail

Bon de commande?


Les nouveaux avantages

Les avantages du formulaire intgr

Historique compil

Le classement des rapports dintervention par dossier dquipement devient directement lhistorique des travaux sur cet quipement. On y retrouve les problmes et leurs solutions respectives, les pices requises, les rquisitions dachat, les bons de commande et les factures, lestemps estims et rels, limpact sur la production, les cots, etc. Bref, toute linformation perti-nente lintervention est rsume sur le mme et unique formulaire et on vient dliminer toutesles autres fiches de compilation.

Personnel dentretien

Il est rempli par le mcanicien qui analyse et dcrit le problme. Il y a donc moins de risques d'erreur en recopiant les lments de la rquisition d'achat sur un bon de commande et le servicedes achats est enchant de ne pas avoir les remplir et les dchiffrer.

Les achats

Il sert la fois de bon de travail, de rquisition d'achat et de bon de commande unique pour plusdun fournisseur (numro de P/O ou purchase order, signatures d'approbation s'il y a lieu). Ilpeut tre tlcopi directement aux fournisseurs comme bon de commande mais souvent ceux-cine demandent que le numro de P/O.

La direction

Mme si la direction peut craintre une perte de contrle des achats, l'avantage c'est qu'elle y voittout. La personne qui autorise les dpenses et signe les chques, possde toute linformation surlintervention et na pas rechercher ou questionner avant de procder au traitement des factures.

La comptabilit

La comptabilit possde galement toute linformation pour limputation des dpenses car, enayant une copie du rapport dintervention, elle est en mesure dimputer les dpenses par projet etpar quipement au bon code de Grand-livre. Pour ses besoins de vrification, elle peut se faire autant de copies du rapport dintervention quil y a de factures diffrentes.

La page suivante prsente le formulaire propos.

Figure 17Le rapport dinter-vention qui intgre lebon de commandeunique et le bon detravail.

Bon de travail

Bon de commande

+ =







date de fin:





Demand par:



30 Chapitre 3

Entre

prise

: da

te:

revi

sion

:

RA

PPO

RT D

INTE

R VE

NTI

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Le rapport dintervention

Figure 18Description des lments du rapportdintervention.







date de fin:





Demand par:



Cases cocher pour les numros deGrand-Livre (#GL) auxquelles on rajoutele numro d'quipement comme numrod'auxiliaire pour obtenir ventuellementdes rapports comptables par quipement.

Permet de documenter ledossier historique del'quipement en ce qui atrait aux rparations.

Numro de bon d'achat servant toutes les pices requises figurantsur le rapport d'intervention. Il s'agit donc d'un bon de commande unique pouvant treenvoy plus d'un fournisseur.

Permet d'estimer les temps derponse et autres statistiques intressantes (MTBF: moyennedes temps de bon fonction-nement, MTTR, ...).

Procure un aperu de l'ampleur du problme et de la rparation.

Permet de retracer la facture pour les besoins decomptabilit et le contrle implicite aux normes de qualit.

Signatures requises selon lescatgories de montants pour approuver les achats.

Cot total de la main-d'oeuvre,cot total des pices, cot total dela rparation et comptabilisationdes cots ncessaires pour compiler un historique des rparations.

Comptabilisation du temps demain-d'oeuvre associ la rparation et identification de lapersonne qui a effectu la rparation.

Description des pices faisant l'objetd'une commande chez un fournisseur.Selon les principes comptables et lanorme ISO-9000, on n'est pas tenud'avoir un seul fournisseur par bon decommande, l'important est de pouvoirretrouver la facture correspondante etainsi retracer la commande. Cela devient mme un avantage car tout estclass par numro de bon de commande.

Cases cocher pourjuger de l'impact du

problme sur la production en

termes de temps d'arrtde machine, de

ralentissement ou autre.

Code ( dfinir) servant prioriser les interventions.

Cases cocher pour orienter et classer facilement le type

d'intervention.

Oriente et facilite ledpistage du problme

(troubleshooting).

La demande de travail

En ce qui concerne la gestion des priorits pour les interventions, la personne qui sen charge de-vrait tre responsable de la performance globale de lentreprise et non pas seulement de lentre-tien ou de la production. On viterait ainsi les conflits entre le service dentretien et la productiontout en assurant un choix bas sur une analyse globale des impacts et des rpercussions possibles.Le gestionnaire prend le risque et lassume.

Afin de faciliter les communications entre la production et le service dentretien, il serait intres-sant davoir un formulaire simple pour rapporter les diffrents problmes perus par les opra-teurs sur un quipement. Ce formulaire serait utilis dans certaines occasions o le personneldentretien nest pas immdiatement prsent ou disponible. Le but est tout simplement de signalerle problme observ en le dcrivant sommairement en plus dy ajouter des commentaires et sug-gestions. Cest en quelque sorte une fiche damlioration continue.

Voici un exemple de demande de travail qui pourrait tre sous forme dun format chque:

32 Chapitre 3

Communication et amlioration

Figure 19Demande de travail

en format chque.

Entreprise: Demande dentretien ou rparation dquipement

Date: No dquipement: Priorit: Dpartement: Quart de travail: Requrant: Approuv p ar: Description du problme:

Suggestions de rparation ou amliorations apporter:

App.: Le requrant se garde une copie pour faire un suivi App.:


Conclusion

Compiler des informations pour le plaisir de le faire napporte rien personne. Ilfaut toujours avoir un regard strict sur le type dinformation que lon veut compileret le traitement que lon va en faire. Chaque opration, chaque transaction et chaquetche doivent tre ralises avec comme objectif dapporter une valeur ajoute lorganisation.

Par exemple:

Avec ces rapports d'intervention, on peut se btir un historique des rparationsparalllement la prparation des fiches techniques car ils aideront dfinir laliste des pices critiques qui sera ventuellement utilise pour l'entretien prven-tif.

Les rapports d'intervention qui concernent la scurit et l'environnement pour-ront tre conservs dans un classeur pour fournir des preuves l'appui (pices com-mandes, fournisseurs, dates, dlais, ...) aux autorits ayant juridiction dans cesdomaines.

Comme les retombes ventuelles d'un programme d'entretien prventif sont values par rapport aux diminutions des temps d'arrt-machine, il faudrait trouverune faon de comptabiliser ces temps lors des interventions de rparation plutt qued'utiliser une rgle au pouce approximative (exemple: le temps d'arrt-machinecorrespond environ 70% des heures de maintenance corrective). Des champs pour-raient donc tre rajouts sur le rapport dintervention cette fin.

Note: Linformatique peut tre mise contribution diffrentes tapes dans le processus. Cestpourquoi des capsules-info apporteront les prcisions ncessaires sil y a lieu.

Capsule info

On pourrait trs facile-

ment gnrer les

formulaires de rapport

dintervention avec un

numro squentiel

automatique laide

dun logiciel de base de

donnes, de traitement

de texte ou de mise en

page. Par contre,

remplir ces formulaires

par ordinateur ne

donne aucune valeur

ajoute la procdure

et constitue une perte

de temps. Pour faciliter

la recherche des four-

nisseurs, on pourrait

trs bien avoir une liste

dj prpare ou encore

btir une petite base de

donnes consulter en

parallle.

34 Chapitre 4

CHAPITRE 4 PHASE 2laborer un programme dentretien prventif

Une fois le processus de gestion des rparations simplifi et allg, il devient plus facile de se lancerdans la grande aventure de l'entretien prventif. En fait, la table est mise et il ne s'agit que de struc-turer la manire de procder et de s'accorder entre les dpartements. Bien sr il y a l'norme tchede collecte dinformations sur les quipements mais celle-ci sera rendue plus facile par la mthode propose.

L'laboration d'un programme adapt demande la participation de tous les intervenants (direction,dpartement de production, dpartement de l'entretien et travailleurs). La bonne comprhensiondu rle de l'entretien prventif est essentielle au succs d'une telle entreprise. Les chapitres 1 et 2prsentaient les arguments pour vous convaincre de la valeur de cette approche.

tapes suivre

Voici donc la suite logique des tapes suivre pour laborer un programme dentretien prventifefficace qui peut trs bien fonctionner sur papier sans passer ncessairement ltape dinforma-tisation.

Les quatre tapes suivantes sont:

tape 4 Compiler les fiches techniques des quipements

tape 5 Choisir les quipements inclure dans le programme

tape 6 Choisir le type dentretien effectuer sur ces quipements

tape 7 Structurer le dossier dentretien des quipements

PHASE 2 laborer un programme dentretien prventif 35

La fiche technique

En fait, il est fortement suggr de commencer par un programme mont sur papier et de ladapterau fil du temps selon vos besoins. Une fois bien rod et les ajustements effectus, lexprience acquise servira grandement au choix ou au dveloppement du logiciel si tel en est le besoin. Com-bien dentreprises ont fait la dmarche inverse pour essayer de sadapter un logiciel peu flexiblepour finalement tout laisser tomber ou revenir un systme sur papier. Chacune des tapes peutgalement tre appuye dun outil informatique simple (exemple: chiffrier EXCEL, base de donnes Access ou FileMaker Pro, agenda lectronique, ...). Des prcisions seront alors apportes dans les capsules-info.

TAPE 4 Compiler les fiches techniques des quipements

La fiche technique sert tablir le fichier-matre de l'entreprise concernant tous ses quipements.Elle servira de document de rfrence pour compiler les informations techniques sur lesquipements qui pourront par la suite tre utilises par les diffrents services ou dpartements del'entreprise.

Mais pour l'entretien, cette fiche est le point de dpart et souvent le premier obstacle franchir envue de monter un programme d'entretien prventif. En plus des informations de base sur les caractristiques techniques de lquipement, la fiche technique liste les principales composantesou les composantes critiques pour l'entretien avec leur numro de srie, le fournisseur et ses coordonnes, la garantie applicable, etc. Cette fiche doit donc tre complte avec le manuel technique de la machine, des ouvrages de rfrence ou l'exprience des intervenants. C'est cettetape que les gens se dcouragent souvent tant donn la charge de travail que constitue la prparation de ce catalogue technique.

Cette fiche doit donner une description dtaille de l'quipement et devrait comprendre les champsdinformation suivants:

son identification (codification 3 digits, marque, modle, numro de srie);

une photo de l'quipement et un schma dimensionnel;

les informations sur l'achat (date, prix, fournisseur, manufacturier, garanties, ...);

ses caractristiques techniques (dimensions, capacits, poids, type de contrle);

les services (alimentation en air, eau, gaz, huile, spcifications sur les moteurs, ...);

la liste des pices critiques (fournisseurs et coordonnes);

le SIMDUT (informations sur les matires dangereuses, utilisation et quantits);

la scurit (risques et exigences particuliers, normes applicables);

les MPI (moyens et quipements de protection individuelle);

et toute autre information supplmentaire.

La page suivante illustre un modle de fiche technique assez complte qui est synthtise sur unepage recto-verso. La description de chaque section suit aux pages 40 et 41.

36 Chapitre 4

cl ic

PHASE 2 laborer un programme dentretien prventif 37

Entreprise:

FICHE DIDENTIFICATION - NO. MACHINE: ___________________

date:

PHOTOGRAPHIE 3,5 X 5 POUCES

SCHMA(reprsentation sur plan )

ServicesConsommation Pression

AirF C Eau

GazNbre: VentilationNbre: Aspiration

HuileAutre

drain: type de gaz utilis:Fondation spcifique:

lectricitHP Volts Phase Amps MFS RPM KW KVA

Moteur principalMoteur auxiliaire

Varia

Transformateur Fiche

Informations sur lachatManufacturier:Personne ressource:Tl.: Fax:

Fournisseur:Personne ressource:Tl.: Fax:

Contrat de service:Personne ressource:Tl.: Fax:

Date dachat:Numro de facture:Prix dachat original:Garantie:

Caractristiques techniquesDpartement:Description:Marque:Modle: Numro de srie:Type dquipement:

Type de contrle:

CN PLC

Capacits:

Vitesse:

Capacits X: dimensionnelles Y:

Z:

Dimensions totales: Hauteur =Largeur =Longueur =

Poids:

< 85 dB(A)Puits Mobile Fixe > 85 dB(A)

Dtails importants:

bruit

38 Chapitre 4

PICES NO. DE PICE FOURNISSEUR FAX TLPHONE

Norme de scurit applicable: rfrence:Exigences spcifiques:

Risques spcifiques:

MPI: moyen et quipement de protection individuelle requis pour travailler sur lquipement

LISTE DES PICES CRITIQUES

SIMDUT: information sur les matires dangereuses utilises par lquipement

Produit:Utilisation et Qt:

Fiche signaltique?: oui non oui non oui non oui non

SCURIT / RISQUES PARTICULIERS

Autres:

App:_____________ App:_____________

A B__ D2__ D3 E FD1__

Spcifications:

INFORMATIONS SUPPLMENTAIRES

CADENASSAGE: contrle des sources dnergie

Identification:Localisation:

cadenas ?:

Documents

Gestion équipement