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UNIVERSITE DE PARIS 1 - PANTHEON SORBONNE
INSTITUT DE RECHERCHE ET D'ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME
Gestion et mise en valeur des monuments antiques à
Nîmes, Arles et du site du Pont du Gard.
Etude comparée.
Mémoire professionnel présenté pour l'obtention du
Diplôme de Paris 1 - Panthéon Sorbonne
MASTER PROFESSIONNEL "TOURISME" (2e année)
Spécialité Valorisation Touristique des Sites Culturels
Par Mlle. Amalia Paz Maturana Martinez
Sous la direction de M. Valéry PATIN
Membres du jury : .....................................
: .....................................
Session de Septembre 2010
2
Remerciements :
Tout d’abord, je tiens à exprimer toute ma gratitude envers mon directeur de mémoire
M. Valéry Patin qui m’a permis de travailler sur ce sujet et m’a guidé tout au long de celui-ci.
Ensuite, j’aimerai remercier mes professeurs, M. Tiard, Mme Berdoucou, M. Le Scouarnec,
M. Guillemard, M. Jacquot, pour la qualité de leur enseignement, grâce auquel je n’aurai pas
pu réaliser ce travail. Je voudrais aussi manifester ici toute ma reconnaissance aux personnes
ayant accepté de répondre aux entretiens : Denis Thibaud (responsable administratif et de la
gestion des monuments), Antoine Lemaire (documentaliste en charge du site internet
patrimoine), Claude Belin-Gilles Carlotti (technicien chargé des dossiers monuments
historiques), Jean-Marc Bernard (responsable du secteur sauvegardé), Marie-Annik Poulin
(animatrice du patrimoine, service éducatif), Odyle Caylux (responsable de l’animation et de
l’architecture du patrimoine d’Arles), Audrey Rouzier (responsable de l’analyse et du
développement marketing sur le site du Pont du Gard) et Sophie Lemaire (responsable de
l’action commerciale à Culture Espace). Merci pour leur accueil, les nombreuses informations
et la documentation qu’ils m’ont fournis. Je remercie également grandement mon beau-père,
ma mère et ma sœur pour leur présence et leur constant soutien, ainsi que leur aide technique.
Enfin, je remercie mes amis pour leur aide moral.
3
Introduction ............................................................................................................................6
I. Bases juridiques de la gestion des sites. ...........................................................................9
a. Antécédents historiques de la gestion du Patrimoine en France. ...................................9
b. Les principaux modes de gestion en France. ............................................................... 10
1. La régie directe ....................................................................................................... 11
2. La gestion déléguée ................................................................................................ 12
3. L’EPCC.................................................................................................................. 13
II. Etude de cas : les monuments antiques d’Arles, de Nîmes et du site du Pont du Gard. ... 15
a. La gestion des monuments antiques d’Arles par régie directe. .................................... 15
1. L’organisation interne du service patrimoine. ......................................................... 15
i. Organigramme du service patrimoine ..................................................................... 15
ii. Les missions principales du service patrimoine ....................................................... 15
2. La stratégie touristique mise en place par le gestionnaire. ....................................... 18
i. Les aménagements structurant les sites. .................................................................. 18
ii. Types de visite et animations .................................................................................. 23
iii. Accessibilité ....................................................................................................... 24
iv. Moyens humains et financiers ............................................................................. 28
v. Politique tarifaire et horaires. .................................................................................. 29
vi. Enquêtes de clientèle et de satisfaction ................................................................ 30
3. Bilan ...................................................................................................................... 30
b. La gestion des monuments antiques de Nîmes par contrat de délégation. ....................... 31
1. La gestion par contrat de délégation à la société Culturespaces. .............................. 31
i. Présentation générale. ............................................................................................. 31
ii. Les principes de valorisation touristique et culturelle de l’entreprise. ...................... 32
iii. Fonctionnement interne de l’entreprise ................................................................... 33
2. La stratégie touristique mise en place par le gestionnaire. ....................................... 35
4
i. Les aménagements mis en place par Culturespaces sur les monuments nîmois. ...... 35
ii. Types de visite et événements ................................................................................. 37
iii. Politique tarifaire et d’ouverture. ............................................................................ 39
iv. Accessibilité. .......................................................................................................... 42
v. Promotion et commercialisation. ............................................................................ 42
vi. Les enquêtes de satisfaction. ................................................................................... 43
vii. Le rôle du propriétaire public .............................................................................. 43
c. Le site du Pont du Gard. ............................................................................................. 44
1. Le projet d’aménagement du site, élément déclencheur au changement de gestion. . 45
i. Etat initial ........................................................................................................... 45
ii. Objectifs et étapes du projet d’aménagement....................................................... 46
iii. Difficultés rencontrées au cours de l’opération ................................................ 47
iv. Investissements et partenaires du projet ........................................................... 48
v. Bilan de l’opération ............................................................................................ 49
vi. L’EPCC, une nouvelle forme de gestion mise en place sut le site. .................... 50
2. La stratégie touristique mise en place par le nouveau gestionnaire. ......................... 51
i. Les équipements structurant le site. ..................................................................... 51
ii. Les types de visite ............................................................................................... 54
iii. Accessibilité. ...................................................................................................... 55
iv. Moyens humains et financiers ............................................................................. 58
v. Tarification et horaires ........................................................................................ 58
vi. Enquêtes de clientèle et de satisfaction ................................................................ 60
vii. Stratégie de commercialisation ........................................................................ 61
3. Impacts du site sur son territoire. ............................................................................ 62
5
i. Enquêtes économiques. ....................................................................................... 62
ii. Les nouvelles mesures mises en place pour 2010. ............................................... 63
iii. Bilan. .................................................................................................................. 64
III. En quoi le mode de gestion détermine la mise en valeur d’un site............................... 65
a. Les avantages et les inconvénients de chaque gestion. ................................................ 65
1. La gestion par régie directe ..................................................................................... 65
2. La gestion déléguée à une entreprise privée ............................................................ 67
3. L’EPCC.................................................................................................................. 68
b. Bilan. ......................................................................................................................... 69
Conclusion .......................................................................................................................... 71
Table des illustrations ........................................................................................................... 73
Table des Annexes ............................................................................................................... 75
Bibliographie ........................................................................................................................ 94
Rapport de synthèse ............................................................................................................ 109
6
Introduction
Dans le cadre de mon Master 1 de Valorisation Touristique des sites culturels, mon
mémoire portera sur l’étude comparative de trois formes de gestion de biens culturels. Mon
corpus d’étude est le patrimoine romain d’Arles, de Nîmes et le site du Pont du Gard. Bien
que ces sites soient géographiquement proches, ils sont gérés différemment. Il a été défini que
les sites archéologiques concernés seront l’amphithéâtre, les thermes de Constantin et le
théâtre Antique à Arles ; l’amphithéâtre, la Maison Carrée et la tour Magne à Nîmes, et le site
du Pont du Gard à Vers-Pont-du-Gard. Ces sites sont tous les trois des sites archéologiques,
correspondant à des vestiges romains.
Les modalités de gestion de ces trois lieux sont différentes et représentent un bon
échantillon de ce qui existe de nos jours en France. Dans la commune d’Arles, le patrimoine
romain est inscrit sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO. Il est géré par la ville
d’Arles en régie directe. La municipalité gère elle-même son patrimoine, à ses risques et
périls, en engageant ses propres fonds, ses moyens et le personnel nécessaire. Le patrimoine
romain de Nîmes est également inscrit sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO. Ce
patrimoine appartient à la ville de Nîmes, mais sa gestion est déléguée à la société privée
Culturespaces depuis le 1er janvier 2006. Ces deux villes font partie du label « Villes et Pays
d’Art et d’Histoire ». Celui-ci est attribué selon la qualité des animations et de la mise en
valeur du patrimoine et de l’architecture. Le Pont du Gard est classé monument historique et
patrimoine mondial de l’UNESCO. Il a une renommée internationale, et son environnement
est lui-même classé au titre des grands sites. Ce monument est géré par un EPCC
(Etablissement Public de Coopération Culturelle).
L’EPCC est un mode de gestion assez récent. Il est issu de l’effort de décentralisation
culturelle (2001, puis loi d’août 2003). Grâce à l’EPCC, il est possible de dépasser les limites
du territoire administratif stricto-sensu. Il permet d’organiser des manifestations culturelles à
une échelle plus large (interrégionale, interdépartementale ou intercommunale).
De plus, il est possible de faire gérer par l’EPCC un ensemble d’activités et
d’équipements annexes. En revanche, la surface du domaine d’action d’un EPCC doit être
suffisamment importante, avec une assise financière solide. Pour les très petits projets, ou les
expérimentations, l’EPCC ne remplace pas l’association 1901.
7
Tout au long de cette recherche, nous analyserons le fonctionnement de ces différents
types de gestion, et nous observerons comment chaque gestionnaire met en valeur chaque site.
En effet, il est intéressant de faire une étude comparée de ces trois modalités de gestion, qui
représentent un bon échantillon de ce qui existe de nos jours en France. Il n’est pas question,
dans ce mémoire, de désigner le meilleur système de gestion. L’objectif recherché est de
mieux voir ce que chaque type de gestion est capable de faire. Ainsi, nous pourrons dégager
les éléments les plus efficaces de chaque gestion et nous pourrons tenter de dégager un
système théorique « idéal » recueillant les qualités de chaque méthode de gestion. Nous
sommes bien conscients que cette étude veut seulement souligner ce qui est possible de faire
aujourd’hui dans le domaine de la gestion de patrimoine, et que, dans la réalité, la mise en
place d’un système « idéal » serait fort difficile.
Pour réaliser cette étude, nous avons utilisé plusieurs méthodes. Dans un premier
temps, nous avons effectué une recherche bibliographique exhaustive sur les études
concernant les sites. Dans un second temps, une étude sur le terrain a été réalisée afin de
constater la mise en valeur présente sur chaque site. Enfin, nous avons réalisé plusieurs
entretiens avec les acteurs touristiques de chaque site.
Mon mémoire aura l’intérêt de pouvoir comparer trois formes de gestion d’éléments de
patrimoine semblables et géographiquement proches. Ne pouvant pas tout comparer, nous
privilégierons certains thèmes. Ainsi, dans une première partie, nous nous intéresserons à
l’histoire de la gestion en France, essentielle à la compréhension du système français. Nous
nous consacrerons également à définir les bases juridiques de chaque type de gestion. Dans
une deuxième partie, nous réaliserons les études de cas de chaque monument antique. Cela
implique l’étude des conditions de mise en valeur du patrimoine. De nos jours, des
aménagements importants sont mis en place pour favoriser les conditions de visite des
monuments (la signalisation, les parkings, les espaces d’accueil et d’information). Les
moyens techniques suivants seront étudiés : la gestion des flux touristiques ; le plan de
circulation ; les stratégies de mise en valeur ; les aménagements d’accès et d’accueil tels que
la signalisation directionnelle et le stationnement ; la création de circuits de visite et les
supports de visite tels que des guides écrits ou encore des autoguides. L’étude de
l’aménagement du site seul ne suffit pas, il faut également voir si des événements et des
animations sont organisés autour des monuments, ainsi que des visites nocturnes ou
costumées, des spectacles historiques, des expositions thématiques, des éclairages, des
reconstitutions, etc. Il serait intéressant de voir également si des mises en réseau des
8
monuments sont réalisées. En résumé, nous ferons une évaluation de l’ensemble des
aménagements et des mesures mises en place sur les différents monuments choisis. Enfin,
dans une troisième partie nous présenterons une réflexion sur l’efficacité de gestion, c'est-à-
dire, les qualités et les inconvénients des différents modes. Dans cette dernière phase nous
parlerons également de la faisabilité de ces modes de gestion.
9
I. Bases juridiques de la gestion des sites.
a. Antécédents historiques de la gestion du Patrimoine en
France.
La France a hérité d’un patrimoine colossal qui lui assure notamment d’être la
première destination touristique mondiale.
La notion de patrimoine a beaucoup évolué. Jusqu'à la Révolution, le patrimoine était
uniquement lié à l’héritage et s’inscrivait dans les rapports de générations. La Révolution
française, événement déclencheur, a contribué à l’apparition d’une nouvelle conscience. La
prise de conscience de ce qui a été perdu, a en effet fait apparaître une volonté de sauvegarde
du patrimoine. Un élargissement de la définition s’est fait en faveur du monument devenu
bien collectif. Le patrimoine devient un héritage commun à la nation. L’histoire nationale
devient primordiale, histoire qui sera visible à travers les monuments qui représentent notre
passé. Ce témoignage est aussi le reflet de notre avenir. A partir de là, la préoccupation du
patrimoine se développe que plusieurs décisions politiques et administratives vont
progressivement affermir. Une politique patrimoniale va être instaurée afin de prendre les
meilleures décisions possibles. Des lois vont être votées sur la conservation, la restauration et
la gestion de ce patrimoine.
En tant qu’illustrations des politiques en faveur du patrimoine, dans cette étude, ce sont les
vestiges antiques qui nous intéresseront, d’autant que les sites archéologiques romains
représentent une partie importante du patrimoine français.
L’Etat doit assurer l’entretien et de la mise en valeur du patrimoine public et du patrimoine
privée classé. Il finance une partie importante des programmes de recherche ainsi que des
actions de protection, de restauration, de gestion et de mise en valeur du patrimoine. Il réalise
cette fonction soit à travers ses services soit à travers d’autres personnes publiques ou privées
telles que des établissements publics, des collectivités territoriales, des universités, des
fondations, des associations de gestion ou animation, des voyagistes, etc. L’Etat se doit de
connaître parfaitement son patrimoine afin d’en maîtriser la gestion et de maintenir un
équilibre entre les divers monuments existants. L’inventaire et le classement sont deux
procédures de base à la protection et au développement du patrimoine. L’Inventaire de
monuments historiques a été créé en 1830 par l’Etat dans le but d’identifier ce patrimoine et le
10
classer. Cet inventaire est réalisé par l’inspecteur général des Monuments Historiques. En
1837 est créée une commission supérieure des monuments historiques qui établit en 1840 la
première liste des monuments français protégés. Les monuments étudiés en font partie dès
cette époque.
Depuis la décentralisation, les régions, les départements et les communes participent plus
activement en matière de patrimoine. En effet, l’Etat a progressivement transféré ses missions
concernant le patrimoine aux collectivités publiques, voire même à des fondations privées,
ceci afin de mieux assurer leur financement. Étant donné que les conditions de gestion
touristique des biens culturels ont profondément évolué ces dernières années et que la gestion
du patrimoine est décentralisée, cette question ne concerne plus uniquement l’Etat.1
Au fil des années, une multitude de supports juridiques d’exploitation des monuments et des
sites culturels s’est accumulée. Parmi eux, nous pouvons citer les régies directes, sociétés
d’économie mixte, associations de la loi de 1901, les syndicats de communes, …
Pour les sites classés au Patrimoine Mondial de l’UNESCO, une bonne gestion est maintenant
un des critères pour garder leur statut. Le choix du mode de gestion est donc une question
cruciale pour ces sites classés. C’est notamment le cas pour notre sélection de sites.
b. Les principaux modes de gestion en France.
La gestion des services publics s'est beaucoup développée depuis le lendemain de la
Grande Guerre, car les besoins de la population n'ont pas cessé de croître sous la pression de
l'évolution économique et sociale.
Aujourd'hui, en matière de services publics locaux, les modes sont divers. Ils relèvent de la
régie ou de la gestion déléguée.
1 Cours de patrimoine de Master 1 et Master 2 Valorisation Touristique des Sites Culturels.
11
1. La régie directe
Le premier mode de gestion qui va nous intéresser est la régie directe qui est très
courante dans le secteur culturel.
Parmi les modes de gestion traditionnelle, la régie directe est le plus ancien. Le Code général
des collectivités territoriales2 pose les principes de la régie municipale. La régie directe se
définit comme la gestion directe du service public par la collectivité responsable, ou le
groupement de collectivités responsable, qui le fait fonctionner au moyen de ses agents, de
son budget et de son patrimoine. Ce système de régie directe sera souvent privilégié par les
petites communes disposant de peu de moyens techniques et souhaitant garder la maîtrise du
service public. En effet, le régime juridique de la régie directe offre aux collectivités
publiques un certain nombre de garanties leur permettant de s’assurer de la totale maîtrise de
l’organisation et du fonctionnement du service. Ceci avec une gestion administrative et
financière intégrée aux services généraux de la collectivité. Ce système permet de simplifier
les modalités d’utilisation par le service d’éléments patrimoniaux de la collectivité. Parfois,
les élus choisissent la gestion directe pour des raisons financières car ils bénéficient ainsi de
très larges exonérations légales en matière fiscale.
Ensuite, nous avons la régie autonome qui est dotée, comme son nom l’indique, d’autonomie
financière. Ceci lui permet de réaliser des reports d’exercice d’une année sur l’autre. Il faut
souligner que ce régime ne dispose pas de personnalité juridique.
Il existe également la régie personnalisée qui est davantage autonome. Une délibération du
conseil municipal décide de la création d’une régie personnalisée. La régie est administrée par
un conseil d’administration. L’agent comptable reste un comptable direct du trésor ou un
agent comptable spécial nommé par le préfet.
La régie personnalisée dispose d’une personnalité juridique distincte de celle de la
collectivité. Ceci lui permet notamment de contracter avec divers partenaires tout en
demeurant dans le régime du droit administratif. Cette formule est connue également sous le
nom d’établissement public. La nature du service public est diverse. D’une part, nous avons
des établissements publics administratifs (EPA) qui sont majoritairement soumis au droit
2http://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idArticle=LEGIARTI000006390242&idSectionTA=LEGISCTA00000
6180981&cidTexte=LEGITEXT000006070633&dateTexte=20100519
12
public et d’autre part nous avons des établissements publics industriels et commerciaux (EPIC)
soumis au droit privé. 3
Notre intérêt se portera plus particulièrement sur la régie directe sans autonomie financière
présentée en premier. Nous tenterons de voir les possibilités que ce mode de gestion donne à
un site au travers l’étude de cas des monuments antiques de la ville d’Arles.
2. La gestion déléguée
La collectivité peut également déléguer le service public au secteur privé, selon des
modalités différentes.
Il y a gérance lorsque l'exploitation du service est confiée à une personne privée
rémunérée par la collectivité dans des conditions fixées par contrat.
La régie intéressée est le contrat où l'exploitant est rémunéré selon un forfait et par
participation aux résultats. Le régisseur est donc incité à améliorer les conditions de sa gestion
et la satisfaction des visiteurs. La collectivité supporte seule les pertes éventuelles et prend en
charge les investissements. Ce mode de gestion permet la plus grande emprise légalement
possible sur le délégataire. Cette régie est souvent pratiquée lorsqu’il n’est pas possible
d’atteindre un équilibre financier satisfaisant. Toutefois, il est rare d’utiliser ce mode de
gestion pour des sites culturels.
L'affermage est un contrat distinct de la concession dans la mesure où l'entrepreneur privé ne
supporte pas les frais initiaux d'installation du service mis en œuvre. Le fermier reçoit une
partie des redevances et la collectivité une autre partie avec laquelle elle essaie d'amortir les
frais supportés à l'origine. Dans ce cas, la collectivité conserve un pouvoir de contrôle, mais
peut moins facilement d’avoir une emprise sur le gestionnaire puisque ce n’est pas lui qui
signe les chèques.
La concession est un contrat par lequel la collectivité confie à une personne privée ou
publique l'exploitation d'un service public. Le concessionnaire est rémunéré par les
redevances des usagers, à charge pour lui d'assurer le fonctionnement du service à ses risques
et périls. Ce mode de gestion est celui qui permet au à la collectivité de se désengager au
3 DURU Emmanuel, Les modes de gestion des services publics culturels locaux, Mémoire de DESS Juriste territorial Université Panthéon Assas Faculté de droit de Paris II, Année universitaire 2001-2002
13
maximum de la gestion du site. Cependant, ce retrait est plus ou moins important en fonction
de l’opérateur choisi.4
Nous pouvons souligner que la délégation ne se réalise pas forcément qu’avec des opérateurs
privés, mais également avec des personnes publiques comme des sociétés d’économie mixte.
D’ailleurs, il existe encore peu d’entreprises privées créées pour la gestion des sites culturels.
Nous pouvons en citer quelques unes comme Alfran Tourisme, Kleber Rossillon ou encore
Culturespaces. Cette dernière nous intéressera tout particulièrement ainsi que le contrat de
concession qu’elle utilise le plus couramment.
Il faut observer qu'au cours de la dernière décennie, le législateur a encadré de manière très
forte la procédure de délégation de service public. Ces règles nouvelles ont pu compliquer les
procédures que les élus locaux doivent mettre en œuvre. 5
3. L’EPCC
L’Etablissement Public de Coopération Culturelle est une nouvelle catégorie
d’établissements publics, destinée à répondre à l’insuffisance des structures juridiques
existantes. Créé selon la loi n° 2002-6 du 4 janvier 20026, l’EPCC semble offrir à la
décentralisation culturelle un outil juridique adapté. En effet, il est censé permettre de « faire
plus et mieux de culture » avec des outils adaptés à un contexte culturel et artistique qui s’est
profondément modifié, notamment avec la décentralisation. En conséquent, les initiatives des
collectivités dans le domaine culturel se sont multipliées, au point qu’elles consacrent deux
fois plus de moyens que l’Etat dans le domaine du spectacle vivant. Leurs interventions
s’inscrivent souvent, mais pas toujours, dans le cadre de financements croisés, associant
plusieurs collectivités, avec ou sans l’Etat. L’EPCC a pour avantage d’institutionnaliser la
coopération entre ces différentes personnes publiques, sans qu’aucune ne puisse se la voir
imposer, et de doter d’un statut opérationnel les grandes institutions culturelles d’intérêt à la
4 DURU Emmanuel, Les modes de gestion des services publics culturels locaux, Mémoire de DESS Juriste
territorial Université Panthéon Assas Faculté de droit de Paris II, Année universitaire 2001-2002 et VON
TSCHIRSCHKY, Anne, sous la direction de Noël Le Scouarnec, Gestion des sites culturels publics par des
entreprises privées : un avenir prometteur ?, Université Paris 1 (Panthéon-Sorbonne), Mémoire de Master
Professionnel « Tourisme » spécialité Valorisation Touristique des Sites Culturels, 2007-2008.
5 http://www.senat.fr/rap/r99-447-1/r99-447-1165.html
6 Loi n° 2002-6 du 4 janvier 2002 relative à la création d’établissements publics de coopération culturelle.
14
fois local et national. Il permet l’organisation d’un partenariat équilibré entre des collectivités
territoriales et l’Etat ou entre des collectivités territoriales seules. Le rapport d’information
concernant la création de l’EPCC précise que celui-ci ne doit pas être en aucune façon un
prétexte à un désengagement de l’Etat. L’EPCC est un statut conçu pour des « équipements
structurants ». De plus, seul peut faire l’objet d’un EPCC un service public culturel «
présentant un intérêt pour chacune des personnes morales en cause ». Selon le cas, l’EPCC
sera doté d’un caractère administratif ou industriel et commercial. L’EPCC prend donc la
forme d’un établissement public administratif quand il gère un musée ou un établissement
d’enseignement, ou celle d’un établissement public à caractère industriel et commercial quand
il gère une entreprise de spectacle vivant. L’option possible, selon la nature du service géré
par l’EPCC, entre la formule de l’EPA et celle de l’EPIC permet de garantir que le statut du
personnel sera adapté à chaque établissement, et, de plus, facilitera la transformation des
structures existantes en EPCC, notamment en ce qui concerne les institutions exerçant leur
activité dans le domaine du spectacle vivant, qui ont fréquemment un statut privé. Dans tous
les cas, l’établissement jouit de la personnalité morale et de l’autonomie financière.
Il est administré par un conseil d’administration et son président. Il est dirigé par un directeur.
Le conseil d’administration, dont le maire de la commune siège est membre de droit, est
composé des représentants des collectivités territoriales (ou de leurs groupements), de l’État,
de personnalités qualifiées, de représentants du personnel et, pour les établissements
d’enseignement supérieur, des étudiants. Dans cet ensemble, le nombre de représentants de
l’État ne peut être supérieur à la moitié du nombre des représentants des collectivités
territoriales et de leurs groupements. 7
Afin de comprendre concrètement les possibilités qu’apporte ce mode de gestion, nous
étudierons un site qui a adopté ce système, le site du Pont du Gard.
7 M. Ivan RENAR, Rapport d’information fait au nom de la commission des Affaires culturelles (1) sur l’application de la loi n° 2002-6 du 4 janvier 2002 relative à la création d’établissements publics de coopération culturelle (EPCC).
15
II. Etude de cas : les monuments antiques d’Arles, de Nîmes
et du site du Pont du Gard.
a. La gestion des monuments antiques d’Arles par régie directe.
1. L’organisation interne du service patrimoine.
i. Organigramme du service patrimoine
Le patrimoine d’Arles est géré par régie directe sans autonomie financière. Afin de
mieux comprendre le fonctionnement de cette gestion, nous avons réalisé plusieurs entretiens
avec les principaux acteurs de la direction du Patrimoine d’Arles et des relations
internationales. Le Service du Patrimoine a été créé au printemps 1999. Il a pour fonction de
mettre en œuvre la politique municipale portant sur l’ensemble des actions autour du
patrimoine arlésien. Cette direction s’organise en plusieurs départements8. Nous avons une
direction du patrimoine et des relations internationales, le service administratif, la gestion des
monuments, le service animation-promotion, et les travaux et secteurs sauvegardés. Un poste
de chargé de mission, suivi des réseaux et coopération internationale, est vacant pour l’instant.
Ce nouveau poste va permettre d’ouvrir le réseau existant et de développer davantage les
relations internationales. Enfin, il y a également 3 postes vacants pour un archéologue attaché
de conservation et deux postes pour des techniciens chargés de fouilles. La direction du
Patrimoine emploie 30 personnes dont 20 à l’accueil et la billetterie.
ii. Les missions principales du service patrimoine
Le département de gestion des monuments comprend deux parties distinctes, la partie
budget (affaires générales) et la gestion des monuments. La partie budget s’occupe des
dépenses, des recettes de fonctionnement et celles en investissement. Les recettes en
fonctionnement correspondent à la vie du service, c'est-à-dire les fournitures, les publications,
les communications, les honoraires, etc. La partie investissement a trait aux travaux réalisés
8 Voir en annexe 1 l’organigramme
16
dans le secteur sauvegardé ; les procédures de marché y sont suivies. Lorsque les travaux sont
déclenchés, par le secteur travaux-secteurs sauvegarde, sont effectués les engagements
comptables qui doivent être conformes au marché. Ces procédures sont souvent lourdes et
rigides car le régime est soumis au code des marchés publics.9
Pour tout le suivi administratif, il est demandé de l’aide au département, à la région et
à l’Etat. Pour le patrimoine classé, comme le plan patrimoine antique, il peut y avoir des
financements exceptionnels. Le plan patrimoine antique a eu un financement à hauteur de
95%, dont 50% par l’Etat, 20% par la région, 20% par le département, et 5% par la commune.
Ici, des financements exceptionnels ont été décidés. Il faut souligner que le budget du service
patrimoine s’intègre dans budget global de la ville, ce n’est qu’une petite partie d’un budget
plus important. Les recettes tombent donc dans un budget général de la collectivité.
En ce qui concerne la gestion des monuments, elle s’intéresse à la visite et à l’accueil,
avec une régie des monuments. Cette régie a été décidée afin d’encaisser les entrées au niveau
des monuments. En effet, normalement la collectivité n’a pas le droit d’encaisser de l’argent ,
en application de la règle de finances publiques de séparation de l’ordonnateur et du
comptable. Sur chaque monument, une hôtesse est présente, ainsi qu’un régisseur qui est
responsable de la régie des monuments. C’est lui qui va collecter les fonds pour les reverser
au comptable public. Créer une régie de recettes permet d’encaisser l’argent, mais cet argent
doit être reversé au comptable public. 10
Le département gestion des monuments concerne également la valorisation du
patrimoine, c'est-à-dire, la qualité de la visite, ainsi que la qualité de l’accueil. Ceci inclut le
personnel d’accueil, qui a pour mission d’accueillir les visiteurs, la vente, dont la billetterie et
les articles boutique, puis la mise en place des outils d’interprétation.
Le département animation et promotions organise des actions de sensibilisation des
publics au patrimoine, la gestion d’événements et d’expositions dans les monuments, puis
l’organisation des journées du patrimoine. En effet, plusieurs événements sont organisés tel le
festival Arelate ; ce sont les journées romaines. Organisé en partenariat avec l’Association
Peplum, la Chambre de Commerce et d'Industrie du Pays d'Arles, et le Conseil général 13 -
9 Entretien avec Denis Thibaud, responsable administratif et de la gestion des monuments, fait le 15 février à
15h30.
10 Entretien avec Denis Thibaud, responsable administratif et de la gestion des monuments, fait le 15 février à
15h30.
17
Musée départemental Arles antique, ce festival autour des monuments antiques est devenu
incontournable dans la ville. Le service patrimoine est entrain de réfléchir sur la création du
même type d’événement mais autours des monuments médiévaux. 11
Ce département animation-promotion s’occupe également de la sensibilisation et la
diffusion du patrimoine notamment par la mise en œuvre de la convention "Villes d’Art et
d’Histoire", et des actions pédagogiques portant sur des thèmes liés au patrimoine à
destination du public scolaire (visites de chantiers, classes patrimoine,…) Ces actions
comportent toujours une partie savoir, puis une partie plus ludique d’application du savoir.
Lors de notre entretien avec Marie Annick Poulin12
, nous avons appris qu’il existe des
partenariats avec des organismes spécialisés pour les publics en difficultés.
Ce département est en charge de mettre en place une documentation sur le patrimoine
s’adressant à des publics divers (affiches sur le patrimoine de la ville, mini-guides des
différents monuments, guide d’Arles (éditions du Patrimoine), base de données et site
internet 13
qui jouit de sources gratuites grâce aux partenariats avec les archives municipaux et
les musées de la ville.
Le département travaux et secteurs sauvegardés14
s’occupe de la conservation des bâtis,
notamment des interventions lourdes de restauration sur les principaux monuments
historiques, des opérations d’urgence sur les édifices non concernés par les grosses opérations
de conservation, puis des règles et techniques de conservation applicables au patrimoine
urbain privé dans le secteur sauvegardé. Ces travaux se réalisent après une longue procédure
qui comprend une étude préalable, des demandes d’autorisations (à la DRAC, aux pompiers,
commission d’accessibilité), des fouilles préventives, puis l’appel d’offre. Ces procédures
peuvent prendre 3 ans. Evidemment, ceci touche les grands travaux. En ce qui concerne les
petits chantiers d’entretien, il faut solliciter l’avis des architectes des bâtiments de France. En
tout cas, les démarches sont toujours assez lourdes.
11 Entretien avec Denis Thibaud, responsable administratif et de la gestion des monuments, fait le 15 février à
15h30.
12 Chargé des animations au service éducatif pour les publics en difficultés et scolaire
13 Entretien avec Antoine Lemaire, documentaliste en charge du site internet patrimoine, fait le 15 février 2010
à 15h.
14 Entretien avec Claude Belin Gilles Carlotti, technicien chargé des dossiers monuments historiques, fait le 15
février 2010 à 10h30.
18
Pour terminer, nous ne devons pas oublier la formation15
qui est essentielle pour conserver
une qualité culturelle au sein des monuments. Elle commence par la valorisation de la
fonction d’accueil, puis par le développement d’une filière de formation sur les métiers du
patrimoine (structures universitaires, métiers de maîtrise d’ouvrage, de maîtrise d’œuvre, de
l’exécution), et aussi par la formation des guides-conférenciers et des personnels du tourisme.
Lors de ma visite sur les monuments, le personnel qui m’a reçu parlait anglais et a su me
donner des renseignements complémentaires à ma visite, du fait de sa bonne connaissance des
monuments.
2. La stratégie touristique mise en place par le gestionnaire.
i. Les aménagements structurant les sites.
La ville d’Arles a eu plusieurs plans d’action pour améliorer la visite de son
patrimoine. Suite au plan patrimoine antique 2000-2006, qui a permis de renforcer la politique
globale de gestion de valorisation du patrimoine arlésien, la ville a souhaité accentuer cette
dynamique par la mise en œuvre d’un plan pour la période 2009-2014. Elle souhaite être un
laboratoire de la gestion du patrimoine comme levier de développement économique. En effet,
le premier plan n’avait pas été suffisant.
Les sites arlésiens ont un retard important au niveau de la qualité de l’accueil et des
outils d’interprétation. Toutefois, ils sont en train de rattraper ce retard. En effet, deux
nouveaux accueils ont déjà vu le jour dans le Thermes de Constantin et dans le Théâtre
antique. Chaque monument est signalé par un panneau vertical marron, rappelant le nom du
site, la date de construction et le logo du patrimoine mondial de l’humanité (cf. figure 1). Au
sein du Théâtre antique a été également installée une borne interactive. Dans les Arènes, un
nouvel accueil provisoire est en place. (cf. figures 2,3 et 4)
15 Entretien avec Odile Caylux, responsable de l’animation et de l’architecture du patrimoine d’Arles, fait le 15
février 2010 à 17h30.
19
Figure 1. Panneau de présentation du monument (A. Maturana, 2010)
Figure 2.Accueil provisoire des Arènes (A. Maturana, 2010)
20
Figure 3. Accueil au Théâtre Antique (A. Maturana, 2010)
21
Figure 4. Borne multimédia en panne (A. Maturana, 2010)
L’amphithéâtre est en travaux pour l’instant. Les restaurations concernent la couronne
extérieure. Après ces restaurations, l’équipe s’intéressera à la restauration et à l’aménagement
intérieur. Le projet prévoit un nouvel accueil avec au même temps des espaces
d’interprétation du monument dont un sur la tauromachie. L’éclairage sera également réétudié.
Ce projet sera de longue durée : il est prévu sur une quinzaine d’années, sachant que les
restaurations durent déjà depuis 7 à 8 ans. Nous pouvons remarquer que les améliorations des
sites arlésiens se font très lentement, ce qui est largement lié à un système de gestion peu
réactive. Les procédures sont lourdes et lentes. Néanmoins, cette année, des panneaux en
français et anglais seront mis en place sur l’ensemble des bâtiments étudiés afin d’améliorer
d’ores et déjà la qualité de la visite.
Malheureusement, lors de notre visite, cette mise en place n’était pas encore réalisée. Nous
avons pu quand même remarquer le nouvel accueil du Théâtre et sa borne interactive.
Cependant, cette dernière ne fonctionnait pas. Aux Arènes, nous avons vu l’accueil provisoire
22
qui est certes mieux que l’ancien. Mais il n’y avait pas encore de parcours de visite et la
vocation de lieu de spectacle l’emporte sur celle de site touristique. L’information sur le lieu
est pauvre. Seulement un petit dépliant nous résume la vaste histoire du monument bien qu’il
existe tout de même un autre dépliant payant plus complet. Ce dernier n’a pourtant pas
beaucoup de succès. Devant le monument, nous avons vu également un tableau explicatif
bilingue (français-anglais) sur son histoire et les campagnes de restauration. Ceci afin que les
passants en connaissent un peu plus sur le patrimoine antique (Cf. figures 5 et 6) Aux
Thermes et au Théâtre, nous avons vu le même type de dépliants.
En ce qui concerne les informations pratiques et les événements dans la ville, les
informations ne sont pas clairement affichées au sein des monuments.
Pour améliorer les visites, le plan 2009-2014 prévoit la création d’un lieu central de
communication sur la ville (le Centre d’interprétation de la ville, C.I.A.P).
Figure 5. Panneau explicatif des Arènes (A. Maturana, 2010)
23
Figure 6.Panneau explicatif des campagnes de restaurations des Arènes (A. Maturana, 2010)
ii. Types de visite et animations
Depuis l’année 2009, la ville tente d’animer plus activement les visites. En juillet-août
2009, a été mis en place un spectacle nommé l’école des gladiateurs. Le billet d’entrée aux
Arènes donne le droit d’assister au spectacle, il n’y a pas de supplément. La politique de ne
pas bouger les prix est faite afin de toucher le plus grand public possible et pour faire venir les
gens qui ne peuvent pas venir d’habitude, notamment les familles. Ce spectacle comprend des
séquences de combats de gladiateurs et une école de gladiateurs. Cette événement est animé
par la troupe ACTA, partenaire de la ville qui travaille avec des scientifiques pour mettre en
pratique des spectacles proches de la réalité (archéologie expérimentale). Ce spectacle ayant
très bien marché a été reconduit cette année, et étoffé (juillet-août, mardi et jeudi). En addition,
la ville organise des formules qui comprennent des journées romaines avec le matin des
scènes et des démonstrations sur les sports olympiques au Théâtre antique, puis l’après-midi
dans les Arènes, des combats de gladiateurs et les enfants peuvent s’inscrire ensuite à l’école
des gladiateurs.
24
Aux groupes sous condition de réservation et aux scolaires, des formules « journées
romaines » animées par la troupe ACTA permettent de visiter les souterrains des Arènes,
normalement fermés à la visite libre, puis d’aller sur la piste assister au spectacle et à l’atelier.
En outre, comme nous l’avons vu précédemment, la ville organise des événements tels que les
journées du patrimoine et le festival Arelate.
Ces animations et événements sont organisés afin de valoriser les monuments et d’attirer des
nouveaux publics les plus larges possibles.
iii. Accessibilité
Il y a un également un retard en ce qui concerne la signalétique au sein des monuments,
mais la ville est en train de le rattraper, car, cette année, elle doit mettre en place un parcours
de visite pour le Théâtre, les Arènes, puis les Thermes. D’ailleurs, comme l’illustrent les
photos ci-dessous, dans les Arènes le rôle de lieu de spectacle prend le dessus sur celui de lieu
de visite. En effet, la signalétique est essentiellement utile pour ces événements. De plus, nous
avons vu seulement un panneau bilingue pour la visite.
Figure 7.Signalétique aux Arènes. (A. Maturana, 2010)
25
Figure 8.Affiche promotionnelle aux Arènes (A.Maturana, 2010)
Figure 9.Le panneau bilingue pour la visite (A. Maturana, 2010)
Figure 10.Affichage des prix (A. Maturana, 2010)
La signalétique dans la ville se compose d’abord de panneaux doubles face, rédigés en marron
sur fond blanc et seulement en français. Nous notons plusieurs problèmes au niveau de cette
signalétique : sa réalisation partielle, l’utilisation unique du français sur ces panneaux pour
une ville à vocation touristique internationale, un manque de hiérarchisation des informations,
certains monuments mieux indiqués que d’autres.
26
Figure 11.Signalétique dans la ville d’Arles (A. Maturana, 2010)
Quatre circuits de découverte du patrimoine ont été mis en place par la ville. Ces
parcours permettent de découvrir Arles sous différentes époques (cf. figure.12). Nous avons
en premier lieu le circuit bleu qui permet de découvrir l’Arles d’époque romaine. En second
lieu, le circuit jaune permet de suivre les lieux emblématiques attachés à Van Gogh. En
troisième lieu, le circuit vert parcours la ville à l’époque médiévale. Puis en dernier lieu, le
circuit rouge nous fait découvrir la ville à l’époque de la renaissance et classique. Ces circuits
sont indiqués par des plaques au niveau du sol, fléchant le parcours. Les étapes importantes
sont repérées par des bornes où sont détaillées les informations sur le lieu ou les monuments.
Ces circuits peuvent être expliqués à l’aide d’un petit guide disponible en plusieurs langues à
l’Office de tourisme. Nous pouvons constater plusieurs problèmes au niveau de ces
installations : l’état de dégradation des dalles les rend moins lisibles ; la disposition de ces
dalles n’est pas efficace car elles sont aléatoirement posées, souvent trop éloignées les unes
des autres, brouillant la suite du parcours ; le temps de parcours est long (2h30 pour le circuit
jaune par exemple). Aujourd’hui, seul le parcours jaune a été restauré. Les
27
dysfonctionnements directionnels des autres parcours ainsi que le problème d’usure du
balisage, sont toujours d’actualité. 16
Figure 12.Plan explicatif des circuits « découverte » d’Arles (A. Maturana, 2010)
La signalisation dans la ville n’est donc pas très performante, mais la ville est en train
de réfléchir au traitement de cette question difficile. Pour l’instant, les responsables n’ont pas
trouvé la bonne formule pour tous les publics, d’autant que c’est un secteur sauvegardé et
qu’il faut faire attention à ce qu’on affiche.
En ce qui concerne l’accessibilité aux handicapés moteurs, une passerelle a été mise en
place dans les thermes de Constantin (cf. figure 13). Dans les Arènes, il y a sur le nouveau
16
Martin Aline : La signalétique touristique de la ville d’Arles diagnostique et proposition, 2002 cité par GISBERT
Liza dans son Mémoire de Master Professionnel « Tourisme », Spécialité Valorisation Touristique des Sites
Culturels, septembre 2009.
28
accueil, une rampe qui permet d’avoir une vue générale sur la piste. Dans le Théâtre, il y a un
parcours pour handicapés moteurs également avec rampe d’accès.
Toutefois, les monuments ne sont pas adaptés aux visiteurs malentendant et mal voyant.
La ville s’est de fait engagée dans une démarche d’accessibilité ; ainsi, sur la place de la
République, la place principale de la ville, une rampe d’accès a été construite pour que tout le
monde puisse accéder aux services publics.
Figure 13.Rampe d’accès pour handicapés moteurs (A. Maturana, 2010)
iv. Moyens humains et financiers
L’ensemble du plan d’action pour la gestion du site inscrit sur la liste du patrimoine
mondial d’Arles est estimé à 63 millions d’euros pour la période 2009-2014.
Le budget Patrimoine en fonctionnement compte environ 650 000 euros. Les recettes
induites représentent 1,05 million d’euros. En ce qui concerne les investissements, ils sont
variables et dépendent du projet. Par exemple, pour la restauration des Arènes, ils se sont
élevés à 9 millions.17
17 Entretien avec Denis Thibaud, responsable administratif et de la gestion des monuments, fait le 15 février à
15h30.
29
v. Politique tarifaire et horaires.
Tarif plein Tarif réduit
Amphithéâtre
+ Théâtre
6 euros 4,5 euros
Thermes 3 euros 2,26 euros
Figure 14.Tableau tarifaire des monuments d'Arles (A. Maturana, 2010)
La gratuité s’applique chaque 1er dimanche du mois. Nous remarquons que les tarifs
sont peu élevés, ce qui est un des avantages des régies directes.
Il existe plusieurs passeports au choix :
Passeport avantage, valable un an, avec la visite des 6 monuments et 3 musées : tarif
réduit 12 euros et plein tarif 13,50 euros.
Passeport Arelate, valable un mois, avec 4 monuments romains et le musée Arles
antique : tarif réduit 7euros et plein tarif 9 euros.
Le Passeport liberté, valable un mois, avec 5 sites au choix, dont au mois un musée au
choix et au plus 4 monuments au choix. Ce dernier a été crée pour mieux adapter la
l’offre aux visiteurs.
La ville essaie de faire une offre la plus large possible. De plus, la ville est en train de discuter
avec la caisse nationale des monuments pour intégrer certains des passeports avec d’autres
sites proches18
.
18 Entretien avec Denis Thibaud, responsable administratif et de la gestion de monuments de la ville d’Arles, le
15/02/2010 à 16h.
30
Du 01-03 au 30-04 Du 02-05 au 30-09 Du 01-10 au 31-10
Amphithéâtre 9h-18h 9h-19h 9h-18h
Théâtre 9h-18h 9h-19h 9h-12h
14h-18h
Thermes 9h-12h
14h-18h
9h-12h
14h-19h
9h-12h
14h-18h
Figure 15.Tableau des horaires des monuments d’Arles (A. Maturana, 2010)
Les horaires sont réalisés en fonction des variations des flux touristiques, et donc
l’ouverture maximale s’effectue entre mai et septembre. Il n’y a pas de fermeture
hebdomadaire, ce qui est rare pour les sites gérés par des personnes publiques.
vi. Enquêtes de clientèle et de satisfaction
Les enquêtes sont souvent réalisées ou commandées par l’Office de Tourisme. Celle
réalisée pour redéfinir des nouvelles politiques tarifaires plus adaptées aux attentes des
visiteurs, a conduit à la création des passeports. En ce moment, il y a une enquête en cours
pour connaître les origines et les motifs de visite. Le département patrimoine ne réalise pas les
enquêtes, mais y participe.
3. Bilan
En résumé, la régie directe du patrimoine est une gestion globale qui comprend à la
fois la conservation et la restauration des monuments en passant par leur mise en valeur
touristique et leur promotion. Ce choix politique oblige la ville à se remettre en cause afin
d’être concurrentielle avec ses voisines (Nîmes et Orange) qui ont fait le choix d’une gestion
déléguée. La ville doit être plus proche de la démarche commerciale, tout en considérant le
patrimoine dans son ensemble. Elle doit garantir un service de qualité. Pour l’instant, les
aménagements au sein des monuments antiques sont encore en cours de réalisation et les sites
sont encore pauvrement équipés. Nonobstant, la ville est en train de réaliser des nombreux
efforts afin de rattraper son retard.
31
Nous pouvons d’ores et déjà souligner les principaux inconvénients de la régie directe qui
sont au niveau de l’adaptabilité de la structure. En effet, la régie ne peut pas s’adapter aussi
vite que les structures privées. Les procédures sont nombreuses et les délais sont très longs.
Par contre, le personnel public profite souvent d’une meilleure formation que dans le secteur
privé.
b. La gestion des monuments antiques de Nîmes par contrat de délégation.
1. La gestion par contrat de délégation à la société Culturespaces.
i. Présentation générale.
Culturespaces est une entreprise européenne qui propose une gestion privée de sites
culturels. C’est une société anonyme (SA), filiale du groupe Suez. Elle a été créée en 1988 par
son actuel président, Bruno Monnier. Cette entreprise propose des conseils pour la mise en
valeur et la gestion de monuments et musées. Elle propose trois modes de collaboration : la
gestion déléguée, où l’entreprise se voit confier, pour une durée de 20 ans environ, la gestion
et le développement de l’ensemble du site, à ses risques et périls, dans le cas d’un contrat de
concession de service public adapté à l’univers du patrimoine (formule la plus utilisée) ; le
mandat de gestion, où l’entreprise assure la direction et le développement de l’établissement
pour le compte de son propriétaire, pendant au minimum 10 ans ; et la Société d’Economie
Mixte (SEM), lorsque l’entreprise participe au capital d’une SEM concessionnaire d’un
patrimoine. Le patrimoine romain de Nîmes, plus précisément les Arènes, la Maison Carrée et la
Tour Magne, a été confié à Culturespaces en application d’une délégation de service public
accordée par la ville de Nîmes pour une durée de 12 ans.
32
ii. Les principes de valorisation touristique et culturelle de
l’entreprise.19
La charte de qualité de Culturespaces est donnée dans son dossier de presse, ; elle
comprend les principes suivants:
« Le visiteur d’abord ! » Dans les établissements confiés à Culturespaces, la priorité
quotidienne est d’être au service du public, de lui proposer un accueil chaleureux et
une visite inoubliable.
« Une visite vivante et passionnante ». Culturespaces s’engage à offrir une visite
dynamique et animée et à faire voyager les visiteurs dans le temps à travers une
histoire passionnante et des personnages au destin étonnant. Avec une signalétique
claire et accessible, un audio-guide interactif, des films et des animations, la visite
prend une nouvelle dimension.
« Pour tous les publics ». Les sites de Culturespaces doivent s’adresser à tous les
publics. En témoignent l’ouverture 7 jours sur 7, les animations, la chasse aux énigmes
et les ateliers pour les enfants, les audio-guides gratuits en plusieurs langues ainsi que
les tarifs adaptés.
« Une exigence de qualité ». La satisfaction du visiteur passe par une exigence
constante de qualité : qualité de l’architecture, des collections et des jardins, qualité de
l’accueil, qualité des équipements de confort, des librairies et des restaurants, qualité
de l’entretien.
Au service de notre Patrimoine. La préservation des œuvres et des monuments est une
priorité pour Culturespaces : travaux d'aménagement, préservation des collections,
sécurité des œuvres.
A travers l’étude des monuments nîmois, nous verrons comment ces principes sont respectés.
19 http://www.culturespaces.com/portail/89-/
33
iii. Fonctionnement interne de l’entreprise20
En ce qui concerne la gestion déléguée par Culturespaces il est important de bien
distinguer le rôle du siège et celui du site. Ces deux unités sont en permanente relation.
Néanmoins, le siège a une place primordiale. Plusieurs départements se trouvent uniquement
sur le siège à Paris, tels le service des ressources humaines, la direction financière et
comptable et le service développement de l’entreprise. Une vingtaine des personnes
travaillent au siège, et environ 200 collaborateurs participent à l’élaboration des l’ensemble
des missions.
Le service financier et comptable au siège est chargé de la maîtrise des budgets. Il
établit un budget prévisionnel en se basant sur les recettes et les dépenses des années
précédentes, en prenant en compte également les projets et les travaux qui doivent être menés
sur les sites tels la signalétique, les animations ou l’amélioration de la sécurité. Toutefois,
malgré leur expérience dans l’aménagement des sites, il semblerait que des écarts peuvent
apparaître entre les prévisions et les dépenses21
. Pourtant, pour éviter le plus possible ce cas
de figure, le siège suit quotidiennement le différentiel présent entre le budget prévisionnel et
les dépenses grâce à un tableau. Celui-ci fait apparaître, d’un côté, le budget prévisionnel de
chaque secteur, et, de l’autre, les dépenses réalisées. Ce tableau permet donc d’améliorer la
maîtrise des flux économiques.
Chaque site a un budget propre, mais la trésorerie est au siège. Un dialogue entre le
siège et les sites est fait en permanence afin de vérifier l’exactitude des comptes, la bonne
réception des produits et la satisfaction des produits livrés.
Les actions marketing sont également principalement réalisées à partir du siège, même
si certaines actions peuvent être faites à partir des sites. Ce service s’occupe notamment des
relations presses, des participations dans les salons professionnels, et même des dépliants qui
sont diffusés en France et à l’étranger. Ce service a une grande importance au sein de
l’entreprise puisqu’il se charge des échanges et du dialogue. Nous avons eu un entretien avec
Sophie Lemaire, responsable de l’action commerciale, qui nous a expliqué ses missions très
concrètement. Elle est chargée des relations avec les professionnels du tourisme, les comités
20 Entretien avec Sophie Lemaire, responsable de l’action commerciale à Culture Espace, fait le 24 janvier 2010.
21 Commentaire réalisé par Anne VON TSCHIRSCHKY dans son mémoire « Gestion des sites culturels publics par
des entreprises privées : un avenir prometteur ? »(Voir en bibliographie)
34
d’entreprise, les scolaires et les associations pour l’ensemble des sites gérés par la société.
Elle s’occupe notamment de l’édition, de l’insertion publicitaire dans les magazines, de
l’organisation et de la présence dans les salons, du workshop en France, et à l’étranger, et du
référencement dans les guides touristiques.
Le service développement et accueil est divisé entre un service développement, qui
assure des missions de conseil et d’ingénierie touristique auprès des collectivités et se charge
de répondre aux appels d’offre ou de réaliser des candidatures spontanées pour gérer d’autres
sites et un service accueil, qui est le plus en contact avec les sites et réalise tous les deux mois
un bilan sur les chiffres d’affaires des boutiques et des restaurants afin de déterminer les
facteurs de réussite ou d’échec.
La centrale d’achat se trouve aussi au siège. Elle s’occupe des commandes pour les
boutiques de l’ensemble des sites. Ceci implique que dans les boutiques sur place, seuls la
vente et les inventaires sont réalisés.
Les autres services sont divisés entre le site et le siège, pour gagner en efficacité. Par
exemple, tout ce qui concerne la signalétique, les aménagements, le parcours de visite et
l’audio-guide est réalisé au siège, en concertation avec le responsable de chaque site.
Néanmoins, dans le cas des monuments antiques de Nîmes, le contenu culturel est réalisé avec
l’aide de l’Université de Nîmes. D’ailleurs, ce sont les étudiants de cette université qui
réalisent les visites guidées de la Maison Carrée. En ce qui concerne la signalisation
extérieure au site, le gestionnaire intervient pour le dialogue, et non pour la réalisation. Dans
certains cas, comme lors de manifestations exceptionnelles, des panneaux peuvent être
réalisés par le gestionnaire. Ce genre d’intervention est soumis à un accord. Toutes les actions
sont supervisées et doivent obtenir l’aval du PDG, Monsieur Bruno Monnier.
Sur les sites, se trouvent généralement un accueil, une boutique et le poste de réservation des
groupes, des scolaires, et des visites guidées.
35
2. La stratégie touristique mise en place par le gestionnaire.
i. Les aménagements mis en place par Culturespaces sur
les monuments nîmois.
Comme nous l’avons vu dans la charte de qualité de Culturespaces, l’accueil est une
priorité dans la mission du gestionnaire. D’ailleurs, nous avons lu dans le contrat de
concession du gestionnaire22
, qu’il se doit de redéfinir l’accueil du public et de la visite des
Arènes (circuit de visites, audio-guide…), la mise en place d’animations culturelles et
pédagogiques. Pour répondre à sa mission, le concessionnaire a mis en place des nouveaux
accueils avec un personnel bilingue en uniforme. Sur l’ensemble des sites gérés par
Culturespaces, le personnel porte ce même uniforme, ceci fait partie de la marque de
l’entreprise. Le gestionnaire s’est occupé de mettre en place une nouvelle muséographie,
scénographie, éclairage et signalétique sur l’ensemble des monuments nîmois.
Dans les Arènes de Nîmes, ont été mis en place un circuit de visites fléché, des
tanzaguides (rubans rouges) qui délimitent ce circuit, une vingtaine de panneaux détaillant
l’histoire du monument. Afin de réaliser ces panneaux, Culturespaces a fait appel à un artiste.
De plus, l’ensemble de la signalétique suit une charte graphique commune à l’ensemble des
monuments antiques gérés par Culturespaces, qui améliore le confort de lecture des visiteurs.
Cette charte fait partie du « produit » Culturespaces. Il est important de préciser que
l’ensemble des aménagements s’effectue avec l’accord de l’architecte en chef des monuments
historiques, Monsieur Algrin. Deux espaces sont créés : le « Quartier des Gladiateurs » et «
Couleurs de Corridas » ; il s’agit de lieux pédagogiques, dotés d’équipements audiovisuels.
Un important travail a été effectué au niveau de l’éclairage ainsi que de la sonorisation de ces
deux alvéoles afin de recréer l’ambiance de chacune des thématiques. Tous les objets
présentés sont des fac-similés ; ils peuvent ainsi être manipulés sans risque par les visiteurs.
Une boutique propose des livres et souvenirs divers pour tous publics. La boutique a
une démarche d’accompagnement et d’approfondissement de la visite, offre de produits
culturels qui permettent d’en savoir plus sur le sujet. Nous trouvons des ouvrages pour adultes,
mais aussi pour les plus jeunes, puis des produits dérivés plus ludiques tels des épées de
22
Contrat mis en annexe 1
36
gladiateur. La boutique fait partie d’un projet de mise en valeur globale. Elle est ouverte
également aux non visiteurs, et est en ligne.
A La Maison Carrée, l’entreprise propose un film en trois dimensions « Héros de
Nîmes » retraçant l’histoire de la ville. Le tournage a été supervisé par un professionnel du
film en trois dimensions. Le scénario a été conçu en collaboration avec des historiens. La
projection de ce film se fait à l’intérieur de l’édifice autrefois désert ; l’intérieur est transformé
en salle de cinéma. L’aménagement a été entièrement réalisé au moyen de structures
amovibles qui reposent sur des cales en bois. Le décor est suspendu ; absolument rien n’est
fixé ni aux murs ni au plafond conformément à la réglementation concernant la protection des
monuments historiques classés.
A la Tour Magne, au sommet de la tour, il y a un plan d’orientation qui représente la ville à
l’époque romaine. Au rez-de-chaussée, on peut apprécier une exposition sur la Via Domitia.
Puis à l’accueil, nous trouvons une petite boutique souvenir.
Figure 16. Quartiers des Gladiateurs et espace couleurs des corridas
Figure 17.Panneau signalisant le sens de la visite (Amalia Maturana, 2010)
37
ii. Types de visite et événements
Les modes de visites sont la visite libre ou la visite guidée. La visite libre peut être
accompagnée d’un dépliant, disponible en plusieurs langues, qui présente les trois sites
principaux (Les Arènes, la Maison Carrée et la Tour Magne) et d’un audio-guide (Les Arènes),
remis gratuitement à chaque visiteur et disponible en 8 langues (français, anglais, allemand,
espagnol, italien, néerlandais, chinois et japonais). Ce guide suit un nouveau parcours de
visite. Des gradins aux galeries intérieures, en passant par l’arena (la piste de sable), le
visiteur a une vision complète de l'architecture, et de l'histoire des Arènes de Nîmes. L’audio
guide permet une découverte libre des lieux. Tout visiteur dispose ainsi d’un guide personnel
lui proposant des commentaires sur l’architecture des Arènes et l’histoire des spectacles de la
Rome antique à nos jours. Le site est équipé de 600 audio-guides, l’équivalent de la capacité
de charge. En outre, le site met à disposition un livret de jeux destiné aux enfants. Les enfants
se lancent dans une chasse au trésor à la recherche d’indices présents sur le site. Ceci afin de
rendre la visite des enfants davantage attractive.
La visite guidée se fait avec le propre guide du site ou les guides de l’Office de
tourisme, c’est une visite approfondie qui peut se faire selon différentes thématiques. La
réservation est obligatoire.
La Maison Carrée est pour l’instant en restauration. Des visites guidées y sont
organisées afin de mieux comprendre l’avancée des travaux de restauration. Cependant, elles
ne concernent pas le gestionnaire puisque celui-ci ne s’occupe pas des travaux de restauration
des sites en général, et sont organisées par la ville.
Nous remarquons que la visite est adaptée à chaque public, en premier lieu aux étrangers avec
le dépliant, l’audio-guide et les visites guidées en plusieurs langues. De plus, un questionnaire
de satisfaction est distribué en fin de visite en français et en anglais. En second lieu, la visite
est adaptée aux enfants avec le livret-jeux. D’autre part, l’offre est également adaptée aux
scolaires. En effet, des programmes sont proposés par le gestionnaire afin de guider la visite
des scolaires, avec des guides professeur et élèves, ainsi que différentes activités
pédagogiques.
Il y a également des offres adaptées aux visites en groupe, plusieurs formules sont proposées :
Visite libre des Arènes avec audio-guide.
38
Pass Nîmes Romaine (visite des 3 monuments romains)
Billets combinés :
Arènes + Maison Carrée + Tour Magne + Théâtre antique d’Orange (valable 7 jours)
Arènes + Maison Carrée + Tour Magne + Château des Baux (valable 7 jours)
Arènes + Maison Carrée + Tour Magne +Déjeuné à Nîmes + Château des Baux ou
Théâtre antique d’Orange (avec possibilité d’ajouter un guide conférencier agrée par
le Ministère de la Culture)
La plupart des sites gérés par Culturespaces gèrent en plus de l’accueil touristique,
l’accueil d’événements et de réceptions. Culturespaces Nîmes-Romaine ne s’est, cependant,
pas vu confier l’événementiel des Arènes. En effet, la municipalité a préféré conserver
l’organisation des concerts estivaux pendant le mois de juillet. Elle dispose donc librement
des Arènes 100 jours dans l’année. Par ailleurs, l’organisation des corridas est confiée par
Délégation de Service Public à la société Simon Casas Productions.
Il est possible d’organiser des réceptions dans l’aréna qui constitue un cadre unique
pour organiser des conventions. Plus de 10.000 personnes peuvent prendre place. Un service
réceptions est en place pour tout renseignement et sur le site nous trouvons un courriel créé à
ce propos. ([email protected])
Ce service assure de confortables rentrées d’argent et permet également la mise en
place de partenariats. Culturespaces peut par exemple proposer à un groupe de presse, la mise
à disposition gracieuse d’un de ses lieux pour une réception de prestige en contre partie d’un
article ou d’une publicité. La mise à disposition des lieux pour une réception prestigieuse peut
être aussi une facilité accordée, par reconnaissance, à un généreux mécène. Les lieux peuvent,
enfin, être mis à la disposition de particuliers aisés, comme par exemple pour une réception de
mariage.
39
iii. Politique tarifaire et d’ouverture.
Les monuments Individuel
Tarif plein
Individuel
Tarif réduit
Groupe
adulte
Groupe
scolaire
Arènes 7.8€ 5.9€ 5.9€ 4€
Maison Carrée 4.5€ 3.7€ 3.7€ 2,05€
Tour Magne 2.7€ 2.3€ 2.3€ 1.4€
Billet "Nîmes Romaine" 9.9€ 7.6€ 7.6€ 5€
Figure 18.Tableau Culturespaces des tarifs 2010.
Un billet « Nîmes Romaine » est proposé comportant la visite des Arènes, de la
Maison Carrée et de la Tour Magne. Le tarif est réduit sur justificatif (enfants de 7 à 17 ans,
étudiants, demandeurs d'emploi). Un tarif spécial famille est proposé également. Puis, il y a
des tarifs de groupes et des formules :
Visite libre des Arènes avec audio-guide : 5,90 euros par personne en groupe
Pass Nîmes Romaine (visite des 3 monuments romains) : 7,60 euros
Billets combinés :
Arènes + Maison Carrée + Tour Magne + Théâtre antique d’Orange (valable 7 jours):
11 euros
Arènes + Maison Carrée + Tour Magne + Château des Baux (valable 7 jours) : 10,50
euros.
Arènes + Maison Carrée + Tour Magne +Déjeuner à Nîmes + Château des Baux ou
Théâtre antique d’Orange à partir de 30 euros (ce prix ne comprend pas le transport et
les boissons) Puis, il y a la possibilité d’ajouter un guide conférencier agréé par le
40
Ministère de la Culture, 50 personnes maximum par guide : 3h à 138 euros et 8h à 366
euros.
De plus, sur le site internet, des offres spéciales sont régulièrement proposées. On peut
également y prendre son billet en ligne ou encore à la Fnac, ce qui permet une meilleure
gestion des flux. Le billet étant informatisé, permet de mieux connaître le public, de mieux
adapter l’offre et de voir les variations saisonnières et horaires.
Il faut souligner que l’entreprise n’est pas maîtresse de ses tarifs, la ville ayant le pouvoir
décisionnaire. Le concessionnaire a besoin de la validation du propriétaire public. D’ailleurs,
ce dernier a accepté des tarifs un peu plus élevés qu’à Arles, car un plus grand nombre
d’activités sont proposées au sein des monuments. A signaler que le propriétaire public a
souhaité sauvegarder la gratuité pour les nîmois.
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Janvier, février, novembre,
décembre
Arènes 9h30-17h
Maison
Carrée 10h-13h / 14h-16h30
Tour Magne 9h30–13h / 14h–16h30
Mars, octobre Arènes 9h-18h
Maison
Carrée
10h-18h (fermeture de 13h à 14h en
octobre)
Tour Magne 9h30-13h / 14h-18h
Avril, mai, septembre Arènes 9h-18h30
Maison
Carrée 10h-18h30
Tour Magne
9h30-18h30 (fermeture de 13h à 14h en
septembre)
Juin Arènes 9h-19h
Maison
Carrée 10h-19h
Tour Magne 9h-19h
Juillet, août Arènes 9h-20h
Maison
Carrée 10h-20h
Tour Magne 9h-20h
Figure 19.Tableau Culturespaces des horaires des monuments à Nîmes.
Les horaires d’ouverture se font en fonction des saisons touristiques. En juillet-août,
les monuments bénéficient de l’ouverture maximale, c'est-à-dire jusqu’à 20h. Le mois de juin
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profite également d’une ouverture presque maximale. Les mois d’avril, mai et septembre
jouissant d’un public encore nombreux qui souhaite fuir les gros flux touristiques mais
profiter encore de températures agréables, les monuments conservent une ouverture très large
jusqu’à 19h. En générale, les horaires s’adaptent à la demande : lorsqu’il y a moins de flux
touristique, l’ouverture est réduite.
Les monuments gérés par des entités publiques sont souvent fermés au moins un jour
par semaine. Culturespaces fait profiter le visiteur d’une ouverture des monuments de 7j/7,
ainsi le visiteur qui serait venu de l’autre bout de la planète ne risque pas de trouver le
monument qu’il souhait visiter fermé.
En comparaison avec Arles et le Pont du Gard, nous remarquons que, grâce à la
gestion déléguée, les monuments nîmois profitent d’une ouverture plus importante.
iv. Accessibilité.
Le site internet mis en place par Culturespaces met à disposition des visiteurs une
carte et des indications afin d’arriver sur les sites, ainsi que des parkings sur place (parking
autobus gratuit et parking souterrain des Arènes pour les particuliers). Pour plus d’information,
un numéro de téléphone, un fax et un courriel sont donnés. Sur ce site, les caractéristiques du
lieu ainsi que les modes de visites disponibles et les tarifs sont expliqués en détail.
Concernant l’accessibilité pour les handicapés, dans les Arènes, la nature du lieu
restreint les possibilités de certaines visites. Les Arènes ne sont pas totalement accessibles aux
handicapés en général ou aux personnes âgées car les montées comportent des risques.
Néanmoins, les handicapés moteurs peuvent accéder au premier étage du site et des visites
guidées organisées par les Offices de tourisme peuvent être adaptées pour eux. La tour Magne
n’est pas adaptée pour les handicapés moteurs puisqu’il faut monter un escalier étroit pour
atteindre à la vue panoramique ; par contre, le premier étage est accessible.
v. Promotion et commercialisation.
Le gestionnaire s’engage à développer la fréquentation par une politique de
communication efficace avec des actions publicitaires et des outils de médiations. Nous
pouvons citer le site internet qui est un portail mondial où l’entreprise peut promouvoir
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l’ensemble de ses sites ainsi que les événements qui ont lieu au sein de ceux-ci. Les dépliants
multi-langues sont aussi largement distribués dans la région, mais également au niveau
national et international. De plus, le dépliant de Nîmes propose la visite de l’ensemble de
monuments antiques et permet donc la promotion des trois au même temps. Des affiches sont
accrochées dans plusieurs lieux stratégiques dont les stations de bus. En addition, des
démarches sont réalisés envers la presse, les tours opérateurs, les agences de voyages, … En
outre, le gestionnaire s’adresse aux professionnels du tourisme et participe à des salons
professionnels nationaux et internationaux.
vi. Les enquêtes de satisfaction.
Le gestionnaire réalise ses propres enquêtes pour connaître mieux ses publics et leurs
attentes. Pour ce faire, des questionnaires en anglais et en français sont distribués en fin de
parcours du monument, il y a des livres d’or et la billetterie est informatisée.
vii. Le rôle du propriétaire public
Comme le stipule le contrat de concession, la collectivité a « un contrôle strict de
l’activité du délégataire ». Ceci consiste en la remise par ce dernier de nombreux
renseignements sur son activité. Le gestionnaire doit réaliser un compte rendu complet de son
activité annuelle, comprenant un état détaillé des dépenses et recettes, faisant ressortir
l’incidence des dépenses et des recettes sur l’exécution annuelle du budget et notamment la
part consacrée à la masse salariale. Le bilan doit être certifié par un commissaire aux comptes.
En outre, l’entreprise doit déclarer la fréquentation annuelle pour chaque site. Elle doit aussi
indiquer l’état des équipements et les changements, s’il y a, dans l’organisation du service. Un
double des déclarations annuelles fiscales doit également être remis. Enfin, le mandataire doit
remettre son compte d’exploitation et un compte prévisionnel.
Nous devons signaler que le gestionnaire doit verser une redevance fixe de 160 000
euros HT et une redevance proportionnelle variant de 4,5 à 12% du chiffre d’affaires si celui-
ci est supérieur à 1,3 millions d’euros HT.
44
L’activité de restauration, de même que la partie spectacles, sont exclus de la mission
du délégataire. Les travaux de restauration sont des actions coûteuses qui nécessitent des
spécialistes scientifiques. Ces actions ne pourraient pas être assurées par le gestionnaire privé.
3. Bilan
En conclusion, Culturespaces assure l’accueil du public et la gestion des visites avec
une ouverture 7 jours sur 7, un accueil multilingue, une visite audio-guidée ou guidée, des
animations permanentes pour enfants et adultes, la sécurité des œuvres et des publics , ainsi
que des visites pédagogiques. En outre, Culturespaces gère les librairies boutiques, la centrale
d’achat, la création de produits dérivés, puis le merchandising. C’est une gestion très
centralisée : nous avons remarqué que la plupart des missions se font au siège. L’implication
du personnel local est difficile, l’organisation reposant trop sur le siège. En effet, des
nombreuses actions nécessitent l’accord du directeur. Par ailleurs, certaines personnes
travaillant au siège ne se sont jamais rendues sur les sites qu’ils gèrent, ce qui peut créer des
erreurs dans leur valorisation. Par contre, les responsables de chaque service se rendent aux
sites 2 à 3 fois par ans. D’autre part, au niveau de la promotion des sites, c’est un avantage
d’avoir le siège à Paris. Ceci facilite une publicité aux niveaux national et international.
Pourtant, un travail plus équilibré entre le siège et les sites devrait aider à améliorer le
fonctionnement de ce mode de gestion.
c. Le site du Pont du Gard.
Le Pont du Gard est un élément majeur du plus haut aqueduc romain du monde, conçu
par les Romains au 1er siècle de notre ère (vers l’an 50 après J.-C.). Il se trouve dans le
département du Gard à Languedoc-Roussillon, à mi-chemin entre Nîmes (27 km) et Avignon
(21 km).
Le Pont du Gard est le monument antique le plus visité en France. C’est l’un des
principaux atouts culturels et touristiques de la région Languedoc-Roussillon. Chaque année,
le site accueille près de 1,2 million de visiteurs, dont 40% d’étrangers.
Le site du Pont du Gard bénéficie de plusieurs modes de protection. Les premières
mesures de protection du site datent de 1840, date à laquelle il est classé au titre des
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Monuments Historiques. Ensuite, en 1973, le site est classé au titre de l’environnement (loi de
1930). Ce site est un monument historique doublé d’un important site naturel de 165 ha.
Elément incontestable du patrimoine national, l’UNESCO fait de lui, en le classant en 1985,
un monument de renommée mondiale. Depuis 1998, il bénéficie d’une « Opération grand
site » ayant pour objectif la préservation d’un lieu victime du tourisme de masse et des
dégradations qui en résultent. Enfin, les récentes installations de l’an 2000 viennent tenter
d’améliorer l’organisation et la qualité de la visite du lieu.
Depuis 2003, le Pont du Gard est géré par un EPCC (Etablissement Public de
Coopération Culturelle) qui, ici, prend le statut d’un EPIC (Etablissement Public à caractère
Industriel et Commercial).
Cette étude de cas est un peu particulière car il est important de comprendre la gestion
passée du monument afin de comprendre sa gestion actuelle. Nous verrons donc, en premier
lieu, le projet d’aménagement réalisé par l’ancien gestionnaire, la CCI (Chambre de
Commerce et d’Industrie) de Nîmes. Ainsi, nous allons pouvoir comprendre pourquoi un
changement de gestionnaire a été nécessaire. En second lieu, nous allons faire la description
des aménagements présents sur le site. Ensuite, nous nous intéresserons à la stratégie
touristique mise en place par le nouveau gestionnaire. Puis, pour terminer, nous observerons
les retombées économiques que génère le site.
1. Le projet d’aménagement du site, élément déclencheur au
changement de gestion.
i. Etat initial
Au moment de l’inscription du monument sur la liste du patrimoine mondial de
l’Unesco, le site se trouve dans un environnement très dégradé.
Le problème majeur est lié, avant tout, à la sur-fréquentation du site. En effet, celui-ci
est fortement inscrit dans les mentalités locales et régionales, comme un lieu privilégié de
promenade et il génère également des afflux touristiques importants. Des constructions
sauvages, des cheminements sauvages, et l’utilisation des abords de rivière ont entrainé de
graves risques pour le site. De même, le parking est trop proche du site et n’est pas surveillé.
De plus, malgré le classement du site et du monument, il n y a pas de gestion attentive. En
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effet, la valeur patrimoniale du monument n’est pas assez mise en avant. Sur le site, il n’y a
pas de structure d’accueil, ni d’informations culturelles ou touristiques. La durée moyenne de
la visite ne dépasse pas 1 heure. En outre, les retombées économiques sont peu importantes.
La dépense moyenne par visiteur est évaluée à 2 euros. C’est dans ce contexte que le Conseil
général du Gard s’est prononcé en faveur d’un aménagement touristique et culturel sur le site.
ii. Objectifs et étapes du projet d’aménagement
Le projet de réaménagement du site du Pont du Gard s’est donné comme principaux
objectifs :
– la protection du monument et de ses abords,
– la mise en valeur du site,
– la volonté d’intégrer une dimension économique et d’accroitre les retombées
économiques pour la région.
Ainsi, trois axes conceptuels ont été dégagés. Le premier a concerné l’accueil du public et
la gestion des flux. On affiche la volonté de créer des espaces de découverte et de mettre en
place des activités culturelles pour tous les publics. Il est décidé également de la création de
nombreux services, tels qu’un accueil, une cafétéria ou des parkings aménagés, de
l’amélioration de la signalétique et de la mise en place du mobilier (bancs, poubelles), qui
participent à la lisibilité du site. Le deuxième axe a été la valorisation et la protection de
l’espace naturel avec, notamment, la requalification paysagère et la création d’allées piétonnes.
Enfin, le troisième a porté sur la conservation du libre accès au Pont et le respect des pratiques
locales.
L’aménagement du site a été réfléchi pendant plusieurs années. Plusieurs projets ont
été proposés, le premier datant de 1985. L’architecte Michel Doustaly conçoit le projet de « la
camera romana » présentant une sphère dans laquelle devait se trouver une salle d’exposition,
un auditorium et une bibliothèque. Deux ans plus tard, ce projet est remplacé par le « projet
Baumet », proposant un écomusée de 400 hectares qui a été également refusé. Finalement, en
1994, le président du Conseil général du Gard, Alain Journet, propose un nouveau projet qu’il
élabore avec l’aide d’un Comité Scientifique composé d’archéologues, d’architectes et d’une
structure de gestion appelée le « Syndicat Mixte du Pont du Gard ». En 1995, le Conseil
général retient ce projet et confie sa maîtrise d’ouvrage à la Chambre de Commerce et
d’Industrie de Nîmes qui devient aussi concessionnaire du site pour une durée de 50 ans.
47
Ensuite, en 1995, 1996 et 1997, le Conseil général fait entreprendre des études de faisabilité.
Le comité pluridisciplinaire d’experts est chargé de réaliser des recherches sur l’histoire du
lieu et sur le paysage afin d’assurer la définition des grandes lignes du projet.
Le 26 septembre 1997, le projet est soumis à la commission Supérieurs des Sites,
Perspectives et Paysage (car le monument est classé), qui émet un avis favorable. La même
année, l’Union Européenne accorde au projet le Label « Grand Projet Européen ». Puis, entre
le 15 décembre 1997 et le 23 janvier 1998, a lieu la réalisation de l’enquête d’utilité publique.
L’arrêté de déclaration d’utilité publique est prononcé le 3 juin 1998.
Ainsi, les travaux sont lancés en septembre 1998. Ils portent sur la réhabilitation de
165 hectares et concernent plusieurs communes.
Le 17 juin 2000, une convention de partenariat « Opération Grand Site » est signée
entre le Ministère de l’Aménagement du territoire et de l’Environnement, le conseil général
du Gard, le syndicat mixte et la Chambre de Commerce et d’Industrie de Nîmes.
iii. Difficultés rencontrées au cours de l’opération
Selon le Rapport d’observation de la Chambre Régionale des comptes de Languedoc-
Roussillon, plusieurs irrégularités ont été relevées au cours du projet. Nous allons évoquer les
principales.
Premièrement, la Chambre régionale des comptes relève la faiblesse structurelle de la
CCI. En effet, la capacité de la CCI à assurer la conduite du projet jusqu’à son terme a été
surestimée. Nous pouvons notamment relever les faiblesses financières de cette chambre,
ainsi que son manque d’expertise dans le domaine de la communication et de l’exploitation
commerciale d’un tel site.
Deuxièmement, le rapport évoque de nombreuses difficultés opérationnelles.
Le projet a eu du mal à être terminé, du fait de sous-estimations des dépenses.
Plusieurs modifications sont survenues en cours d’opération. Elles concernent en
premier lieu les parkings. A l’origine, il a été prévu de construire 3 parkings, un parking de
10 000 m² pour un montant prévisionnel de 3 millions d’euros, un autre de 2500 m² pour un
montant prévisionnel de 60 000 euros et le troisième de 7500 m² pour un montant
prévisionnel de 230 000 euros. Finalement, seulement deux parkings plus petits ont été
réalisés. Le premier avec une capacité de 800 places pour un montant de 1,6 millions d’euros
48
et le deuxième avec 600 places pour un montant de 1,14 millions d’euros. En deuxième lieu,
avait été prévue la construction d’un bâtiment de 8000 m² pour les espaces culturels. Au final,
fut construit un bâtiment de 4000 m². En ce qui concerne la muséographie, le budget a été
réduit de 4,8 à 3,64 millions d’euros. De plus, le capital destiné au traitement des abords a
diminué de 1,22 millions d’euros à 960 000 euros.
La CCI fait valoir que les nombreuses modifications sont liées à la multiplicité des partenaires
ainsi qu’à la gratuité d’accès au site.
La Chambre Régionale des comptes relève également un problème relatif à la maîtrise
d’œuvre de l’aménagement du site qui a eu un unique intervenant pendant 15 ans. En fait, il
aurait convenu de passer un nouveau marché après mise en concurrence. Dans sa réponse, la
CCI indique qu’elle n’a pas souhaité faire appel à la concurrence parce que l’intervenant avait
une connaissance des lieux, des problématiques et des acteurs qui pouvait l’avantager par
rapport aux autres concurrents. La CCI a considéré également que, sur le plan économique,
une nouvelle mise en concurrence entraînerait des délais supplémentaires et des surcoûts liés à
l’organisation d’un concours d’architecture et à la résiliation préalable du contrat d’architecte.
iv. Investissements et partenaires du projet
Selon l’étude réalisée en 2002 par le Syndicat Mixte, les financements apportés à
l’opération se sont élevés à 47 695 944,36 millions d’euros, dont l’essentiel a été apporté par
les entités suivantes :
Conseil général du Gard : 15 700 812,71 euros
CCI de Nîmes : 9 375 614,56 euros
Etat : 7 038 098,23 euros
Europe : 11 303 917,18 euros
Région Languedoc-Roussillon : 3 262 408,97 euros
Les pertes d’exploitation subies par la concession de 1999 à 2002 représentent 14,7
millions d’euros. Ainsi, le coût total du projet s’est élevé à un montant de 62,39 millions
d’euros.
49
v. Bilan de l’opération
L’aménagement du site a reçu le prix de l’art urbain en 2004, ce qui démontre la
qualité architecturale et le respect de l’environnement. Si l’opération présente en effet de réels
acquis sur le plan environnemental, en matière de stationnement, de mise en valeur et de
préservation du site, la fréquentation muséographique connaît à cette date des résultats
décevants, de même que les espérances de retombées économiques et touristiques.
En juin 2000, le site a été ouvert au public, bien que les espaces d’exposition n’aient
ouvert qu’en 2001. Dans le cadre des manifestations de l’été 2000, une inauguration était
prévue les 1, 2 et 3 juin 2000. En raison des dépassements de délais, celle-ci n’a pas eu lieu.
Le site n’a donc pas profité de l’effet promotionnel de cette inauguration, qui faisait partie des
grands événements européens des festivités de l’an 2000. De plus, la concession n’a pas
respecté l’obligation contractuelle qu’elle avait auprès d’un de ses financeurs, « mission
2000 », qui avait financé l’opération pour 300 000 euros. L’illumination du site, ainsi que les
espaces muséographiques, n’étaient pas en fonction. Les visiteurs n’ont pas profité de la
totalité des installations, notamment celles payantes. Ce phénomène a fortement handicapé le
site dès son ouverture.
La CCI semble avoir surestimé le succès du projet. Selon les prévisions évaluées en
novembre 1999, les recettes d’exploitation pour l’année 2001 devaient atteindre 12,189
millions d’euros, alors qu’elles se sont élevées seulement à 3,656 millions d’euros. De plus, le
budget prévisionnel de 2001 attendait 360 000 visiteurs payants. Cependant, il n’y a eu que
72 059 entrées enregistrées dans le musée, soit moins de 20% de la fréquentation prévue. De
surcroît, 12 179 de ces entrées correspondaient à des entrées gratuites, distribuées dans le
cadre d’une promotion commerciale. De telles erreurs montrent un manque de rigueur dans la
réalisation de ces études. Bien que des problèmes exogènes à la CCI aient joué un rôle,
notamment dans la surestimation des recettes payantes, la notoriété du site et son enjeu
médiatique ont pu occulter les difficultés réelles d’exploitation. De plus, les visiteurs voient ce
site comme un lieu de promenade, et ne s’intéressent que rarement au musée. Ici, nous notons
un manque de plan marketing efficace et l’inefficacité de la signalétique sur le site.
Les inondations de septembre 2002 ont endommagé les aménagements de la rive
gauche, ce qui a provoqué une charge supplémentaire au site.
50
En matière d’investissement, le budget de l’opération est passé de 25 millions d’euros
prévus (hors études préalables, foncier,…) à 32 millions d’euros, soit 25% de dépassement.
En outre, la politique tarifaire a été peu lisible et instable. L’accès au site est gratuit, ce sont
les parties muséales qui sont payantes. Le Pont du Gard a connu cinq modifications de tarif
entre juillet 2000 et mai 2002. Le Conseil général du Gard avait imposé la gratuité du site,
avec une compensation de 228 673 euros au concessionnaire. Celle-ci n’a pas été suffisante
pour combler son déficit.
Ainsi, ces lourdes pertes d’exploitation, liées à la sous-estimation des dépenses et la
surestimation des recettes prévisionnelles, ont mené le site vers un gouffre financier. La
Chambre des comptes a de fait souligné « un lancement commercial qui s’est fait avec des
petits moyens » et « aucune véritable politique commerciale auprès des voyagistes ».
Suite à cet échec financier, la CCI ne souhaitant plus assumer la gestion du site a
proposé au syndicat mixte de faire intervenir un gestionnaire privé. Le syndicat a refusé et
préféré mettre en place une structure ad hoc, l’EPCC (Etablissement public de coopération
culturelle). La rupture du contrat de concession illustre l’échec économique des nouvelles
installations et discrédite ses principaux acteurs.
Au final, la CCI, qui s’était engagée à développer un pôle économique autour du site,
n’a pris aucune initiative en la matière. Ainsi, aucun complexe hôtelier n’existe à proximité et
les autocaristes ont recours, principalement, aux ressources hôtelières d’Avignon, dans le
département voisin du Vaucluse, signe que le Pont du Gard ne constitue pas encore, faute
d’infrastructures d’accueil suffisantes, un élément central d’une politique touristique intégrée.
vi. L’EPCC, une nouvelle forme de gestion mise en
place sur le site.
Après plusieurs études juridiques, d’opportunité et de faisabilité réalisées par les
services des collectivités publiques fondatrices et suite à l’adoption récente de la loi du 4
janvier 2002, les élus ont écarté le montage d’une société d’économie mixte pour mettre en
place un EPCC(Etablissement Public de Coopération Culturelle).
Mis en place depuis le 5 avril 2003, l’EPCC a pour objet la gestion du site. Il devra
notamment assurer le développement et la promotion, au plan national et international, des
actions culturelles, touristiques et environnementales du site. Dans ce site, l’EPCC prend le
51
statut d’établissement public à caractère industriel et commercial (EPIC). C’est une structure
opérationnelle de gestion, permettant une grande souplesse dans l’action et dans la gestion. Le
Pont du Gard est l’un des premiers sites à avoir adopté ce type de gestion. C’est une forme de
gestion qui réunit les différents acteurs qui investissent dans la conduite du projet culturel.
L’établissement public de coopération culturelle associe l’Etat et les collectivités
territoriales. Le fonctionnement du site est sous la responsabilité d’un directeur, nommé par le
Conseil d’administration. Il est épaulé par un secrétaire général. Le Conseil d’administration
comprend 25 membres : 11 élus du conseil général, dont le président, 4 représentants de l’Etat,
dont le préfet et le DRAC, les maires des trois communes riveraines, 2 représentants du
personnel et 5 personnalités qualifiées, dont un représentant du CIDS (Comité Intercommunal
de Défense du Site). Trois commissions assistent le Conseil d’administration, présidées
chacune par un maire (développement, promotion de l’agriculture et de l’environnement). Le
comité scientifique est présidé par un archéologue du CNRS.
La politique de gestion de l’EPCC est la même que celle qui a présidé à la conception
du projet d’aménagement, c'est-à-dire, le respect du site et le respect du public. L’EPCC
souhaite donc protéger le site, développer une nouvelle proposition culturelle plus variée et
exigeante, tout en respectant les habitudes des populations locales.
2. La stratégie touristique mise en place par le nouveau
gestionnaire.
i. Les équipements structurant le site.
Après le projet d’aménagement, le Pont du Gard a profité de nouvelles installations.
Ce projet a été réalisé sur un territoire de 165 ha. Il a consisté en la création d’espaces au
service d’éléments culturels. L’opération a créé des lieux d’accueil, un espace
muséographique, une médiathèque, une ludothèque et un cinémascope. Il y a également eu un
aménagement des parcours de randonnées, puis une rénovation des vestiges et de tous les
équipements nécessaires au confort des touristes, comme par exemple le parking gardé, les
aires de pique-nique ou encore les consignes.
Les aménagements ont été conçus par l’architecte Jean-Paul Viguier. Il s’agit d’une
architecture dite « silencieuse », afin de respecter le site.
52
Sur la rive gauche, il faut signaler en premier lieu le musée. Sur 2500 m², celui-ci
aborde trois thèmes principaux, « la civilisation gallo-romaine de la ville et de l’eau », « la
construction de l’ouvrage d’art, l’aqueduc et le pont », puis « le Pont du Gard à travers les
siècles et ses représentations ».
En second lieu, nous avons à notre disposition une médiathèque qui est ouverte sur
demande. Celle-ci propose des informations complémentaires. Ce petit centre de ressources
de 150 mètres carrés offre gratuitement à chacun la possibilité de consulter plus de 600
ouvrages et 150 revues. Six postes fournissent un accès à Internet. Tous les documents
consultables sur place rejoignent des thématiques liées au site : le patrimoine, l’histoire, les
techniques et la Méditerranée.
En troisième lieu, la « Ludo » est un espace dédié aux activités pédagogiques pour les
enfants de 5 à 12 ans. Cet endroit est issu du concept exploité à la Cité des enfants de la Cité
des Sciences de la Villette de Paris. Sous la forme d’un parcours de découvertes et de jeux,
quatre thèmes complémentaires aux autres activités du site sont abordés : « Voyager dans le
passé », « Apprivoiser l’eau », « Rechercher les traces du passé » et « Observer la nature ». Ici,
tous les supports muséographiques sont adaptés aux enfants (dimensions, couleurs, mobilier).
Ils visent à susciter leur curiosité et leur participation. Les manipulations sont simples, les
couleurs vivantes, aucun parcours n’est imposé. L’enfant s’oriente avec des éléments phares
attirant son attention, accompagnés par Tom le lapin et Alice la fillette. Les textes informatifs,
d’un niveau de lecture adapté, sont multilingues comme sur l’ensemble du site.
En quatrième lieu, le visiteur a à sa disposition un « ciné ». Un film de 30 minutes, à
mi-chemin entre documentaire et fiction, est diffusé dans une salle de type cinéma, de 300
places, dont 6 fauteuils pour handicapés, sur un écran de 45m², en son Dolby Stéréo. Il a été
scénarisé et réalisé par Robert Pansard-Besson, expérimenté dans la réalisation de
documentaires liés à des thématiques scientifiques.
Les outils muséographiques au sein du musée sont variés. Nous retrouvons au début de
la visite un dépliant en 4 langues (français, anglais, espagnol, allemand). Ensuite plusieurs
types de cartels, en 4 langues également, sur les différentes thématiques de l’histoire romaine,
des fiches cartonnées pour approfondir les connaissances du visiteur, plusieurs bornes
multimédia avec des quiz-jeux pour faire participer le visiteur de manière ludique, des films,
et même une visite virtuelle d’une villa romaine. Une brochure détaillée est en cours de
réalisation. Il y a également des parcours thématiques pour les enfants et des visites adaptées
aux personnes handicapées sur demande.
53
En dernier lieu, grâce à la restauration du paysage de la Garrigue, 15 hectares de
parcelles agricoles ont été réhabilitées. Un parcours nommé « mémoires de Garrigue » est
proposé afin de découvrir le paysage environnant.
Sur cette rive, plusieurs prestations ont été mises en place, dont l’accueil principal, une
cafétéria, 2 boutiques et des services tels que des toilettes.
Les parkings, surveillés et payants, présents sur les deux rives, en amont de chaque bâtiment,
ont été réalisés par Laure Quoniam avec la volonté de prolonger le paysage environnant. Sur
la rive gauche, le parking implanté a une capacité pour 800 voitures. Sur l’autre rive, il a une
capacité pour 600 voitures.
Sur la rive droite, les équipements mis en place comprennent un bâtiment d’accueil
pour séminaires et congrès de 1400 m², le restaurant « les Terrasses » réaménagé et l’Hôtel du
Pont du Gard, datant de 1865 et rénové par l’architecte Hervé Le Stumm. En ce qui concerne
le mobilier extérieur, les tables et bancs qui ont été installés apportent un confort précaire à
leurs utilisateurs et sont peu identifiables. Leur assise très basse pose un problème pour les
personnes âgées.
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Figure 20.Photos des aménagements du Pont du Gard (cinéma, bibliothèque, espace « ludo », musée)
(http://www.pontdugard.fr/).
ii. Les types de visite
Plusieurs types de visite sont proposés aux visiteurs ainsi que des outils de
muséographie variés, comme les audio-guides, une nouveauté au Pont. Ils sont disponibles en
français et anglais (durée 1h30). Les visites sont adaptés aux individuels, aux groupes, aux
scolaires et aux handicapés. La visite du site s’effectue principalement en famille avec enfants
(53%) ou en couple (41%), pour un temps moyen de visite de 2h24 (contre moins d’une heure
en 2000). Il y a des parcours thématiques pour enfants et adultes, visites adaptées aux
personnes handicapées sur demande, ainsi que le parcours « Mémoires de Garrigue » (Cf.
photo ci-dessous).
55
Figure 21.Photo du parcours « mémoires de Garrigue » (A. Maturana, 2010)
iii. Accessibilité.
Le site du Pont du Gard se trouve dans le département du Gard à Languedoc-
Roussillon, à mi-chemin entre Nîmes (27 km) et Avignon (21 km). Le Site du Pont du Gard
est situé entre Remoulins (RN 100) et Vers-Pont du Gard (D 81). Il existe deux voies d’accès
possibles au site, soit par la rive gauche (Vers-Pont-du-Gard) soit par la rive droite
(Remoulins).
Il est facile d’accéder au site grâce à la présence d’une signalétique routière
suffisamment claire (cf. figure. 22). En ce qui concerne les transports en commun, notamment
les bus, les villes de Nîmes et d’Avignon desservent le site. Néanmoins, les bus se rendant sur
le site sont peu nombreux, et laissent loin du lieu. Il est donc plus facile de s’y rendre en
voiture. Lors d’un entretien avec Audrey Rouzier, responsable du service Analyse et
Développement Marketing du site du Pont du Gard, nous avons abordé ce problème. Elle a
indiqué qu’un projet de développement des transports en commun est en cours.
En ce qui concerne les handicapés moteurs, le parking est adapté (cf. figure 23).
56
Nous remarquons également l’adoption d’une signalétique qui s’avérait nécessaire. Cependant,
dans un souci d’esthétisme, elle a été ramenée au sol. Elle se présente sous la forme de logos
blancs, d’une trentaine de centimètres de côté. Cela permet à la signalétique d’être très
discrète, voir même trop. En effet, les visiteurs sont peu habitués à s’orienter avec une
signalisation située au niveau du sol (cf. figure 24). En conséquence, les visiteurs n’identifient
pas les logos ou encore ne les voient pas à cause de l’importante réverbération durant la
période estivale. De plus, certaines de ces signalisations sont en mauvais état et presque
illisibles (cf. figure 25).
Figure 22.Panneaux de signalisation routière du Pont du Gard (A. Maturana, 2010)
57
Figure 23.Parking adapté aux handicapés. (A. Maturana, 2010).
Figure 24.Signalétique au niveau du sol (A. Maturana, 2010)
Figure 25.Signalétique sur un mur presque illisible (A. Maturana, 2010)
58
iv. Moyens humains et financiers
Ces données n’ont pas été divulguées pendant l’entretien pour des raisons de sécurité.
En effet, il faut faire une demande par courriel pour les obtenir. Celle-ci a été faite mais n’a
pas encore eu de réponse. Cependant, sur le site internet http://www.culture-epcc.fr, certaines
données sont présentes à titre indicatif. Elles ne correspondent donc pas aux données exactes.
Selon ces données le nombre de salariés s’élève à 86, dont 82 contrats privés et 4
contrats publics. Il faut tenir compte que ces chiffres peuvent ne prendre en compte que les
contrats du personnel permanent.
En ce qui concerne les moyens financiers, le montant est publié sur l’article de presse
intitulé Le pont du Gard à flot. Crise. L'exploitation du site a plongé l'aqueduc dans une
débâcle financière dont il se relève à peine publié le 29 janvier 2009 dans Le Point N°1898.
Cet article correspond à un entretien donné par le nouveau directeur du site, Paolo Toeschi.
Selon ce dernier, le site prévoyait un budget prévisionnel de 8 millions d’euros, chiffre qui
devrait être diminué de 20% à cause de la crise financière.
v. Tarification et horaires
L’accès au site est gratuit, ce sont les parties muséales qui sont payantes. Le musée
coûte 7 euros, le cinéma coûte 4 euros, et la Ludothèque coûte 5 euros. Ces espaces sont
gratuits le 1er dimanche de chaque mois, en saison basse. Le parcours « Mémoires de
garrigue » est gratuit et le livret guide coûte 4 euros.
Un Forfait site à la journée donne accès aux 4 activités, s’élevant à :
– Adulte 12 €
– adulte – réduit 11 €
– jeune (6 à 17 ans inclus) 9 €
Ce forfait comprend : l'accès aux Musée, Ludothèque, Cinéma, Mémoires de garrigue - Livret
Mémoires de garrigue et parking offerts.
Un Forfait famille donne accès aux 4 activités, se montant à 24€ pour 2 adultes et 1 à 4
enfants (pour 1 journée).
Une Carte «Site du Pont du Gard» coûte 15 € (de mars à octobre) et 10 € (de novembre à
février) (cf. figure. 26), avec accès illimité :
59
• → aux Espaces de Découvertes : Musée, Ciné et Ludo
• → aux expositions temporaires
• → aux parkings rive droite et rive gauche
Le Parking coûte à la journée 5 €, l’abonnement annuel coûte 13 €. Le parking est gratuit
de 17h à 20h (cf. figure.26).
Il est intéressant de remarquer que les tarifs ont baissé depuis quelques années.
Auparavant, le parking coûtait environ 18 euros, et les visiteurs ne souhaitant pas dépenser
davantage, ils ne visitaient pas le centre d’interprétation. Ce changement de tarif pourrait être
bénéfique pour développer les activités commerciales à l’intérieur du site.
Figure 26.Panneau tarifaire à l’entrée du parking du Pont du Gard (A. Maturana, 2010)
En ce qui concerne les horaires, les espaces muséaux sont ouverts de 9h30 à 17h30
(19h de mai à septembre). Les espaces sont fermés lundi matin.
60
En comparaison avec les autres monuments étudiés, ces horaires sont les moins larges et il y a
une fermeture hebdomadaire. Par contre, ceci concerne uniquement les parties muséales
puisque le monument est libre d’accès.
vi. Enquêtes de clientèle et de satisfaction
Selon deux études publiées le 21 février 2007, puis le 18 avril 2008, sur le site
« Tourmag », le site du Pont du Gard aurait connu une augmentation de sa fréquentation, en
2007, en recevant 1 248 000 visiteurs (+ 5,2% par rapport à 2006). 1 million de personnes
sont venues individuellement (80%) et 248 000 en groupes (20%).
Les espaces de découvertes permanents, couverts et en plein air (Musée, Ludo, Ciné,
Mémoires de Garrigue) et les expositions temporaires ont enregistré 263 000 entrées, soit une
hausse d’environ 20% sur 2006.
De plus, une étude de clientèle et de satisfaction a été réalisée en été 2007, portant sur
1104 visiteurs. Elle a relevé que 58% des visiteurs français du site proviennent de quatre
régions françaises dont Languedoc-Roussillon (18%), Ile de France (15%), PACA (13%) et
Rhône-Alpes (12%). En outre, les principales clientèles individuelles étrangères sont belges
(5%), anglaises (5%) et allemandes (4%). La catégorie socioprofessionnelle la plus
représentée est celle des employés (20%). Elle précède celle des cadres moyens (19%). La
visite du site s’effectue principalement en famille avec enfants (53%) ou en couple (41%)
pour un temps moyen de visite de 2h24 (contre moins d’1 heure en 2000). Le taux de
satisfaction, quant au moment passé sur le site par les visiteurs, est stable à 99% (satisfait et
très satisfaits). En ce qui concerne le logement des visiteurs, nous avons 41% de la clientèle
touristique du site qui séjourne dans le Gard. Les études soulignent également que 70% des
visiteurs français (hors régionaux) et étrangers sont déjà venus dans la région Languedoc-
Roussillon. Les sites les plus visités avant ou après le Pont du Gard sont Avignon, Nîmes,
Arles, Montpellier, Uzès et Aigues-Mortes.
De nos jours, la fréquentation semble se maintenir à environ 1,2 million de visiteurs
par an, dont, encore, 20% seulement visitent le musée. Ceci n’est toujours pas suffisant pour
l’équilibre du site même si l’on observe une amélioration.
61
vii. Stratégie de commercialisation
Le site dispose d’un service marketing et d’un service presse qui est chargé de la
communication. Le site travaille avec plusieurs relais d’opinions, dont les Offices du
Tourisme locaux, les CDT et les CRT. Le développement commercial va en direction des
clubs, des associations, des comités d’entreprise et des tours opérateurs. Il ne faut pas oublier
que la communication est également dirigée aux scolaires. En effet, le principal bailleur de
fonds du site est le Conseil Général du Gard, dont le domaine des compétences couvre tous
les collèges du département.
Le site dispose aussi d’un site Internet http://www.pontdugard.fr en trois langues
(français, anglais et chinois). Ce site donne des informations détaillées sur le Pont du Gard
avec, notamment, l’historique du lieu, les modes de visite possibles, l’événementiel et les
informations pour les scolaires. Le service presse met à disposition du visiteur plusieurs
documents téléchargeables en format PDF sur la visite du lieu. Nous pouvons également nous
renseigner sur l’actualité et les événements à venir dans une rubrique « Agenda », ainsi que
sur les appels d’offres et les partenaires du site dans une rubrique spécialement dédiée à ces
informations.
D’après un échange avec Audrey Rouzier, en ce qui concerne le marketing, le
développement de cette activité se poursuit avec notamment la création de nouveaux produits
par marché, la définition de l'offre pour les diverses cibles et un travail plus pointu sur les
chiffres et statistiques de fréquentation du site. Le travail concernant l'offre se fait en
partenariat avec l'équipe commerciale et avec l'équipe de médiation culturelle.
A propos de la promotion, les actions s'intensifient également avec la mise en avant de
la nouvelle carte d'abonnement annuelle et la promotion des spectacles de nuit qui se
dérouleront 6 soirées ce mois de juin.
Il me semble qu’en termes de communication, le site du Pont du Gard doit faire des
efforts supplémentaires : ce service n’avait pas été développé par l’ancien gestionnaire, ce qui
pourrait expliquer l’échec de l’ouverture après les aménagements. La promotion n’est pas
encore bien mise en place puisque les parties muséales sont encore très peu visitées. La
population locale s’est sentie dépossédée de son patrimoine depuis sa réouverture, et les
nouvelles installations lui sont étrangères. De plus, la signalétique au sein du site est peu
efficace.
62
3. Impacts du site sur son territoire.
i. Enquêtes économiques.
Pour le site du Pont du Gard, les retombées économiques sont essentielles. Aussi,
l’EPCC a commandé à des bureaux d’étude la réalisation d’analyses sur les retombées
économiques. Le bureau Figesma a été chargé de réaliser une étude en 2005 dont les résultats
sont les suivants :
Il s’agit d’une enquête quantitative auprès de 1026 visiteurs du Site du Pont du Gard,
statistiquement représentatifs de la totalité des visiteurs, réalisée du 15 juin au 15 septembre
2005. Elle a eu pour objectif de recueillir les déclarations des visiteurs sur leurs dépenses et
leurs activités durant leur séjour ou leur excursion dans la région du Pont du Gard
Elle prétend réaliser une analyse de l'impact économique, social, financier et d'image,
ainsi que d’analyser les dépenses de l'EPCC. Elle consiste en un entretien de 75 questions, en
face à face, pendant 40 minutes. Elle distingue les touristes des excursionnistes locaux. Ces
questions portent sur des aspects quantitatifs et qualitatifs, c'est-à-dire, sur le profil des
visiteurs permettant une bonne connaissance des publics, le point de vue des visiteurs sur le
site et leur satisfaction, leurs dépenses et leurs activités durant leur séjour ou leur excursion
dans la région.
En 2005, selon cette étude, le site génère sur la région 135 millions € de chiffre d’affaire, dont
2,6% de recettes directes (3,6 millions €), 1209 emplois à plein temps (directs et indirects),
21,5 millions € d’impôts et taxes et 2,8 millions € d’équivalents d’achat d’espaces
publicitaires.
En 2008, une autre étude a été réalisée. D’après celle-ci, le chiffre d’affaires est monté
à 164, 3 millions d’euros. Ces chiffres démontrent que le site profite largement à la région.
En 2009, c’est la société Eurema qui a été chargée de l’enquête par appel d’offre.
Cependant, si la même méthodologie de ces études est bien précisée, il y a des
incohérences. Il faut rappeler qu’elles ont été commandées afin de justifier le travail du
gestionnaire. En comparaison avec les autres exemples étudiés, ce site est celui qui a le plus
besoin de démontrer son impact sur le territoire puisqu’il faut qu’il justifie les aides qu’il
reçoit qui sont souvent critiquées.
63
ii. Les nouvelles mesures mises en place pour 2010.
Nous avons observé comment le site a fonctionné en été 2009 et si, dans un contexte
de crise, traduit budgétairement par une programmation moins flamboyante que les années
précédentes, il pouvait « s’en sortir ». En fin de compte, selon l’article Pont du Gard : Retour
à l'ère du "populaire", le bilan de la saison touristique n’a, à la surprise générale, pas été si
mauvais. En effet, il y a eu une hausse de plus de 9% de la fréquentation, portant à 662 250 le
nombre de personnes accueillies pendant les trois mois de juin, juillet et août. Un bon résultat
notamment imputable à la nouvelle offre de nuit du monument, avec la remise en lumière de
l'aqueduc, le réaménagement du restaurant "Les Terrasses", la mise en place d'une
programmation culturelle plus festive et "couleur locale", ainsi que la gratuité du parking dès
18h30. Près de 100 000 nouveaux visiteurs ont été enregistrés sur ces tranches horaires,
représentant 15% de la fréquentation totale de l'été. A cela s'ajoute une politique tarifaire
adaptée à la conjoncture économique, très orientée vers les familles. Un succès pour cette
initiative puisque 15 000 forfaits "Du musée au Canal" comprenant la visite de la canalisation
romaine ont été écoulés. Par contre, on note la faible répercussion de cette hausse de
fréquentation sur le chiffre d'affaires du site, qui enregistre 1% de baisse, malgré ces 9% de
fréquentation supplémentaire. Une baisse à rapprocher toutefois des économies réalisées sur
une programmation moins ambitieuse, mais surtout mois coûteuse, qui permettent à l'EPCC
de conserver un mode de fonctionnement autofinancé à 50%.
Le nouveau directeur depuis septembre 2009, Paolo Toeschi, a dû mettre en place un
plan drastique afin de faire face à cette situation à laquelle s’ajoutent les effets de crise et la
baisse de 20 % du budget prévisionnel de 8 millions d'euros en 2009. Les subventions de la
région sont passées de 1 million à 500 000 euros, mais celles du département ont augmenté de
3 à 3,4 millions d'euros. Ces subventions représentent 50 % des recettes.
Les premières mesures touchent l'emploi et la fermeture partielle des équipements
culturels durant l'hiver, ce qui équivaut à une économie d'environ 550 000 euros par an.
Ensuite, les grands événements, comme les feux d'artifice ou les concerts (Groupe F : 400 000
euros de déficit ; Manu Chao à peine à l’équilibre) ne seront pas renouvelés. L’accent est
plutôt mis sur les animations du type Mémoires de garrigue et l’illumination du Pont.
64
iii. Bilan.
Après la mise en place de l’EPCC, la situation du site a eu tendance à s’équilibrer. Ce
mode de gestion a donné une plus grande souplesse au monument qui était géré par un
système trop rigide. Donc ce système est moins rigide que la régie directe des monuments
d’Arles, mais néanmoins pas aussi souple que la délégation au secteur privé.
Ce gestionnaire a apporté une véritable coopération entre diverses collectivités locales.
Une véritable implication de ces dernières s’est créée grâce à cette entité. Heureusement, les
retombées sur le territoire permettent de justifier leur participation à son développement. En
outre, le conseil scientifique et culturel permet de développer une programmation culturelle de
qualité. De plus, un EPCC peut sécuriser ses budgets puisqu’ils sont fixés à l’avance lors de
conseils d’administration, avec la participation de chaque collectivité. Ceci permet d’anticiper
et de préparer des événements plus ambitieux.
Toutefois, l’EPCC comporte des lourdeurs administratives. En effet, il est soumis au
code des marchés publics et au contrôle de légalité des actes. Il doit mettre en place une régie
de recettes et d’avance pour manipuler de l’argent. Ces procédures sont lourdes et freinent la
réactivité de l’organisme. Par exemple, le site a dû faire plusieurs appels d’offre pour se
détacher du restaurant et pour mettre en place une délégation de service public.
65
III. En quoi le mode de gestion détermine la mise en valeur
d’un site.
a. Les avantages et les inconvénients de chaque gestion.
1. La gestion par régie directe
Les avantages et les inconvénients de la régie directe ne sont pas les mêmes selon le
type de fonction culturelle, le type de collectivité et des acteurs.
Pour les élus, la régie directe est le meilleur moyen de conserver le contrôle de
l’activité, puisque la dépendance à l’égard de la collectivité est totale.
En contrepartie, elle ne permet pas d’individualiser les activités. En particulier, elle ne
permet pas de prévoir, de manière formelle, une comptabilité distincte des recettes et des
dépenses puisque ces dernières entrent dans le budget général de la collectivité. Elle ne
permet donc pas d’individualiser les résultats financiers. Cette absence totale d’autonomie
financière en dehors de la régie d’avance qui par nature ne peut porter que sur de très petites
sommes, entraîne une lourdeur et une lenteur dans la prise de décision qui entravent le bon
fonctionnement du site culturel. De plus, le principe de non affectation des recettes nuit au
développement de l’activité. Il faut signaler à ce propos qu’en vertu du principe d’unité du
budget communal, les subventions acquises auprès de l’État ou auprès d’autres collectivités,
servent bien souvent non pas à augmenter les moyens de l’institution qui devrait en être
bénéficiaire, mais à alléger la charge de la commune. A cela s’ajoute que depuis quelques
années, les sites culturels se sont tournés vers des activités de nature commerciale
(expositions temporaires, productions audiovisuelles, concerts…) peu compatibles avec une
gestion menée selon les règles de la comptabilité publique.
La soumission aux règles des marchés publics est une autre contrainte majeure.
Enfin, le personnel est également soumis aux règles de la fonction publique. Les
possibilités de recrutement de personnels contractuels semblent de plus en plus restreintes et
66
n’offrent à leurs titulaires qu’une situation précaire limitant, par ce fait, le nombre de
candidatures pour de tels postes.23
Toutes ces procédures sont très lourdes et engendrent souvent des surcoûts.
Dans le cas de la régie d’Arles qui n’a pas d’autonomie financière et est complètement
rattachée a la ville, il pourrait y avoir plusieurs possibilités pour améliorer la gestion. La ville
pourrait créer soit une régie autonome qui aurait son propre budget soit s’orienter vers une
structure publique de type Office de Tourisme qui est une émanation de la ville, sur laquelle
« basculerait » la gestion des monuments. Ainsi, il y aurait la possibilité d’engager des
contractuels. D’autres solutions pourraient être d’utiliser diverses formules, où certaines
activités resteraient en régie directe tandis que d’autres telles les animations seraient gérées
par l’Office de Tourisme, c'est-à-dire, une structure plus adaptée aux activités concernées.
En résumé, la gestion en régie directe correspond à un fonctionnement de type public
impliquant l’équilibre des comptes, les règles de comptabilité publiques, un personnel ayant
un statut de régisseur des recettes publiques. Ces procédures sont lourdes et souvent
contraignantes. Par contre, la collectivité peut contrôler les divers aspects de l’exploitation et
récupère la TVA sur les travaux24
.
Nous devons souligner que même si ce régime est peu dynamique, il n’est pas
forcément voué à l’échec. S’il existe une volonté d’améliorer la gestion publique, de doter les
sites culturels de personnels qualifiés et d’outils performants, alors la puissance publique peut
s’appuyer sur des équipements à même de s’inscrire de façon harmonieuse dans les axes de sa
politique.
Nous remarquons que si l’activité à gérer est peu importante, la formule de la régie est
la mieux adaptée. Dans beaucoup de communes, la gestion de la bibliothèque municipale est
une gestion en régie car elle ne soulève pas de difficultés particulières. De plus, les autres
formules seraient trop lourdes à mettre en œuvre compte tenu de la modicité des moyens, tant
23 CHIFFERT Anne, LECAT Robert, et RELIQUET Philippe, La rénovation des instruments juridiques des services publics culturels locaux, février 1999, http://www.culture.gouv.fr/culture/actualites/rapports/lecat/sommaire.htm, et DURU Emmanuel, Les modes de gestion des services publics culturels locaux, Mémoire de DESS Juriste territorial Université Panthéon Assas Faculté de droit de Paris II, Année universitaire 2001-2002.
24 PATIN Valéry, Tourisme et patrimoine, Paris, La documentation Française, 2005.
67
matériels qu’en personnels ou financiers. Si la collectivité possède un musée important, il y
aura, en revanche, intérêt, le plus souvent, à choisir une autre formule. Il y a toujours aussi la
possibilité d’autonomiser la gestion de l’équipement culturel en le dotant d’un budget distinct
de celui de la collectivité publique, voire de personnaliser sa gestion en lui conférant de
surcroît la personnalité morale, avec un conseil d’administration propre et la possibilité
d’établir des contrats et de nouer des partenariats, ce qui est particulièrement utile dans le
secteur touristique.
2. La gestion déléguée à une entreprise privée
Les avantages dégagés par le recours à une société privée sont nombreux.
Nous avons vu que le propriétaire perçoit chaque année, par le biais de la redevance,
une somme d’argent fixe. En ce qui concerne le savoir-faire, nous devons citer la qualité de
l’accueil, du parcours de visite et des outils interactifs mis en place par Culturespaces. De
plus, la fréquentation augmente grâce notamment à des campagnes de promotion très
efficaces. Cette commercialisation du monument constitue l’atout majeur du gestionnaire avec
son large réseau qui l’aide à réaliser la promotion. Il utilise des outils modernes de
communication et de marketing. En conséquence, la collectivité bénéficie des nombreuses
retombées médiatiques dans la presse locale et nationale. De plus, l’efficacité marketing rend
les sites très performants et capables de faire face à la concurrence. En outre, grâce
notamment aux billets couplés les visiteurs restent plus longtemps, ce qui favorise l’économie
locale. Selon les livres d’or placés à la sortie de chaque site, les visiteurs sont satisfaits de leur
visite. L’entreprise privée fonctionne de façon autonome, ce qui la rend réactive et efficace.
En outre, elle bénéficie de fonds privés qui lui permettent de réaliser de coûteux
investissements. Elle peut recruter elle-même son personnel qualifié et polyvalent. Elle peut
proposer des « billets combinés » fédérant plusieurs structures différentes. Les sites
accueillent les visiteurs tous les jours avec des horaires faits selon la fréquentation touristique.
Enfin, l’entreprise bénéficie du prestige, le plus souvent international, du monument dont elle
assure la gestion, ce qui contribue à renforcer son image.
En ce qui concerne les inconvénients de ce mode de gestion, nous pouvons
commencer par son but lucratif qui est au cœur des polémiques. La crainte est d’abord que la
68
volonté de commercialiser l’offre efface le rôle culturel du monument et l’enferme dans un
rôle de lieu de divertissement.
Par ailleurs, comme nous l’avons observé, la gestion est souvent trop centralisée. La
plupart des missions sont décidées au siège et ne permettent pas aux locaux de s’y impliquer.
De surcroît, ce régime est certes beaucoup plus souple que les régies, mais a ses
lourdeurs. En effet, il est soumis aux contraintes et réglementations du contrat de délégation.
Le cahier des charges réalisé par le délégant est essentiel pour le bon fonctionnement de la
gestion. Ainsi, réaliser un contrat de concession ne signifie pas se « débarrasser » de sa
gestion. Au contraire, le rôle du propriétaire est capital. En effet, il conserve les
responsabilités lourdes notamment dans le domaine scientifique avec la conservation
préventive, la restauration, l’inventaire et le récolement des collections, les recherches, les
publications spécialisées et les échanges internationaux. Il a un rôle très actif au sein des
monuments. Le gestionnaire n’est pas libre de faire ce qu’il désire, il doit suivre les
instructions du cahier des charges. C’est pour cela qu’une bonne entente entre les deux unités
est essentielle pour le bon fonctionnement de la gestion.
En outre, l’entreprise comporte un risque de cessation de paiement et de faillite.
Nous pouvons enfin évoquer une limite souvent répétée selon laquelle les entreprises
privées ne sont pas des spécialistes culturels, ce qui pourrait risquer d’effacer les contenus
culturels au profit d’une offre de loisir. Toutefois, cet aspect n’est pas si vrai. Certes, dans le
cas du Théâtre de Nîmes, le film 3D n’est pas la meilleure solution pour un site d’une telle
valeur patrimoniale. Pourtant, les délégataires sont bien conscients de ne pas être des
spécialistes et c’est pour cette raison qu’ils font appel à des spécialistes pour la réalisation de
leurs offres. De plus le contrôle strict du propriétaire permet d’éviter ce cas de figure.
En dernier point, il est important de noter que ces entreprises ne s’intéressent qu’aux
sites rentables et susceptibles de dégager des bénéfices. Donc ce mode de gestion n’est pas
adaptable à 80% des sites.
3. L’EPCC
L’EPCC permet une véritable coopération entre diverses collectivités locales. Le
conseil scientifique et culturel permet de développer une programmation culturelle de qualité.
Ce mode de gestion permet de sécuriser les budgets puisqu’ils sont fixés à l’avance lors de
69
conseils d’administration, avec la participation de chaque collectivité, ce qui constitue le gage
d’une certaine stabilité des financements.
L’EPCC a cependant des lourdeurs administratives. En effet, il est soumis au code des
marchés publics et au contrôle de légalité des actes. Il doit mettre en place une régie de
recettes et d’avances pour manipuler de l’argent. Ces procédures sont lourdes et freinent la
réactivité de l’organisme.
Nous pouvons souligner l’impossibilité, s’il s’agit d’un EPA, de recruter des agents
contractuels sur des contrats à durée indéterminée, afin de pourvoir certains emplois ne
correspondant pas à un cadre d’emploi de la fonction publique territoriale et pour assurer le
fonctionnement de services spécifiques tels que la communication, la diffusion culturelle,
l’édition ou un service à caractère commercial. Ces activités nécessitent le recrutement de
personnels spécifiques et de qualité, lesquels ne seront sans doute guère susceptibles d’être
attirés et encore moins retenus par les conditions d’emploi d’un EPCC.
Ce régime n’est pas applicable pour tous les services publics culturels, car il est
précisé dans la loi que ces services doivent avoir la caractéristique commune d’être à la fois «
d’intérêt local » et « d’intérêt national », en raison de leur importance et de la qualité de leur
contribution à la création ou à la diffusion artistique, à la formation des artistes, à la
conservation et à la valorisation du patrimoine. L’EPCC est donc un statut conçu pour des «
équipements structurants ». La loi précise que ne pourront être érigés en EPCC les services,
qui par leur nature ou par la loi, ne peuvent être assurés que par les collectivités territoriales
elles-mêmes.
Un point qui est important de développer est que ce mode de gestion est assez récent.
Il n’y a pas de mode d’emploi pour bien utiliser cette structure. Il serait souhaitable de mettre
en place un réseau afin de partager les expériences des différentes EPCC existantes.
b. Bilan.
Nous avons vu les différents atouts et contraintes des trois types de mode de gestion.
Nous avons remarqué que plusieurs possibilités s’offrent à nos sites culturels. Il n’y a pas de
recette idéale dans le domaine de gestion culturelle. Chaque mode présente des imperfections
et des qualités. Le choix du mode de gestion dépend de la volonté de la personne publique. En
effet, cette volonté doit être clairement définie car elle sera décisive pour le bon
70
fonctionnement des sites. La qualification de service public rend possible tous les modes de
gestion (Cf. tableau ci-dessous).
Figure 27.Tableau des modes de gestions en France (A. Maturana, 2010)
71
Conclusion
Après cette étude comparative de trois différentes formes de gestion de
monuments antiques à Arles, Nîmes et sur le site du Pont du Gard, nous avons réalisé que ces
diverses modalités de gestion représentent un bon échantillon de ce qui existe de nos jours en
France. En effet, nous avons étudié des sites de même nature qui sont pourtant gérés
différemment. Ces sites profitent de mêmes types de protection dont l’inscription sur la liste
du patrimoine mondial de l’UNESCO. Nous avons donc étudié la régie directe avec le cas
d’Arles, la délégation de service public avec les monuments antiques de Nîmes puis
l’Etablissement Public de Coopération Culturelle avec le site du Pont du Gard.
Tout au long de ces exemples, nous avons remarqué que, sur les monuments d’Arles,
la régie est trop rigide et ne permet pas un développement rapide, ainsi il y a un manque
d’entretien et d’aménagement. La délégation au secteur privée est souple est permet une
grande réactivité, par contre ce n’est pas une gestion d’ensemble. Puis l’EPCC est plus souple
que la régie mais moins que le secteur privée car elle est soumise à des contraintes liées au
code des marchés. Ce dernier système cherche à trouver un juste milieu.
La gestion des sites culturels est devenue de plus en plus complexe. Ceci s’explique
car elle a subit plusieurs changements ; d’une part avec la décentralisation, la délégation des
monuments de plus en plus courante aux entreprises privées, et des nouveaux outils juridiques
qui se rajoutent comme l’EPCC. D’autre part, c’est un enjeu majeur pour les collectivités
locales concernées qui souhaite améliorer leur attractivité. Ces dernières lorsqu’elles ont à
choisir le mode de gestion de leur site doivent d’abord mener une étude approfondie de
l’attractivité du site, de l’intérêt pour la collectivité en termes économiques et de prestige, de
la politique qu’elles veulent suivre à son égard et des ressources dont elles disposent, avant de
choisir la forme de gestion s’adaptant à leur besoin.
En effet, tout au long de ce travail nous avons remarqué que les exigences envers les
sites culturels sont de plus en plus ardues. Particulièrement, lorsque ces sites sont classés. Ils
doivent faire preuve d’efficacité dans le domaine scientifique et éducatif, mais pas
uniquement. Ces sites doivent avoir un rôle significatif en matière sociale et touristique. De
72
plus, ils jouent un rôle d’image pour favoriser les politiques de développement des territoires.
L’objectif étant de renforcer l’attractivité des sites culturels. Les élus cherchent donc un mode
de gestion qui serait le plus adapté à répondre à cette demande. La réussite de ce choix ne
réside pas forcement dans les qualités ou les inconvénients des modes de gestions mais plutôt
sur la nature de la propriété et sur les objectifs d’exploitation poursuivis par la personnalité
publique.
73
Table des illustrations
Figure 1. Panneau de présentation du monument (A. Maturana, 2010) ............................................ 19
Figure 2.Accueil provisoire des Arènes (A. Maturana, 2010) .............................................................. 19
Figure 3. Accueil au Théâtre Antique (A. Maturana, 2010) ................................................................. 20
Figure 4. Borne multimédia en panne (A. Maturana, 2010) ............................................................... 21
Figure 5. Panneau explicatif des Arènes (A. Maturana, 2010) ............................................................ 22
Figure 6.Panneau explicatif des campagnes de restaurations des Arènes (A. Maturana, 2010) .......... 23
Figure 7.Signalétique aux Arènes. (A. Maturana, 2010) ..................................................................... 24
Figure 8.Affiche promotionnelle aux Arènes (A.Maturana, 2010) ...................................................... 25
Figure 9.Le panneau bilingue pour la visite (A. Maturana, 2010) ....................................................... 25
Figure 10.Affichage des prix (A. Maturana, 2010) .............................................................................. 25
Figure 11.Signalétique dans la ville d’Arles (A. Maturana, 2010) ........................................................ 26
Figure 12.Plan explicatif des circuits « découverte » d’Arles (A. Maturana, 2010) .............................. 27
Figure 13.Rampe d’accès pour handicapés moteurs (A. Maturana, 2010) .......................................... 28
Figure 14.Tableau tarifaire des monuments d'Arles (A. Maturana, 2010) .......................................... 29
Figure 15.Tableau des horaires des monuments d’Arles (A. Maturana, 2010) .................................... 30
Figure 16. Quartiers des Gladiateurs et espace couleurs des corridas ................................................ 36
Figure 17.Panneau signalisant le sens de la visite (Amalia Maturana, 2010) ...................................... 36
Figure 18.Tableau Culturespaces des tarifs 2010. .............................................................................. 39
Figure 19.Tableau Culturespaces des horaires des monuments à Nîmes. .......................................... 41
Figure 20.Photos des aménagements du Pont du Gard (cinéma, bibliothèque, espace « ludo »,
musée) (http://www.pontdugard.fr/). .............................................................................................. 54
Figure 21.Photo du parcours « mémoires de Garrigue » (A. Maturana, 2010).................................... 55
Figure 22.Panneaux de signalisation routière du Pont du Gard (A. Maturana, 2010).......................... 56
Figure 23.Parking adapté aux handicapés. (A. Maturana, 2010). ....................................................... 57
Figure 24.Signalétique au niveau du sol (A. Maturana, 2010) ............................................................ 57
Figure 25.Signalétique sur un mur presque illisible (A. Maturana, 2010) ........................................... 57
74
Figure 26.Panneau tarifaire à l’entrée du parking du Pont du Gard (A. Maturana, 2010) ................... 59
Figure 27.Tableau des modes de gestions en France (A. Maturana, 2010) ......................................... 70
75
Table des Annexes
Annexe 1. Organigramme d'Arles ...................................................................................................... 76
Annexe 2. Contrat de concession Culturespaces-monuments antiques de Nîmes .............................. 78
Annexe 3. Questionnaire Arles .......................................................................................................... 86
Annexe 4. Questionnaire Pont du Gard ............................................................................................. 88
Annexe 5. Questionnaire Nîmes ........................................................................................................ 89
Annexe 6. Dépliant Arles ................................................................................................................... 90
Annexe 7. Dépliant Nîmes ................................................................................................................. 92
Annexe 8. Dépliant Pont du Gard ...................................................................................................... 97
76
Annexe 1. Organigramme d'Arles
77
78
Annexe 2. Contrat de concession Culturespaces-monuments antiques de Nîmes
79
80
81
82
83
84
85
86
Annexe 3. Questionnaire Arles
Présentation du locuteur :
Poste de l’interlocuteur :
Quelle est votre profession ? Quelles sont vos fonctions ?
Mode de Gestion :
Comment s’organise la gestion par régie directe ?
Pouvez-vous m’expliquer l’organisation de la gestion des sites?
Mise en valeur/ Equipements:
Comment concevez-vous la mise en valeur des sites ?
Quel type d’équipement mettez-vous en place en priorité?
Accueil ? Signalétique ? Parcours de visite ?
Qui sanctionne le contenu culturel ?
Qualité de la visite/enquêtes :
De quelle manière répondez-vous aux attentes des visiteurs ?
De quelle manière répondez-vous aux attentes de la population locale ?
Marketing/ promotion/commercialisation :
Quel type de stratégie commerciale mettez-vous en place ?
Evénementiel :
Dans la mise en valeur des monuments, quelle est la part de l’événementiel ?
Porteur d’image ? Attire la population locale ?
Formation :
Quelle est la formation des guides ?
Accessibilité :
87
Comment concevez-vous la signalisation directionnelle du site ?
Comment répondez-vous aux exigences de l’accessibilité pour handicapés ?
Moyens financiers et humains :
Quels sont les moyens humains employés par votre gestionnaire ?
Quels est le budget de votre gestionnaire ?
Pouvez-vous me donner quelques chiffres ?
De budget ? De recettes ? De fréquentation ?
Discussion :
Quelles sont les avantages et les inconvénients de la gestion par régie directe ?
88
Annexe 4. Questionnaire Pont du Gard
Présentation du locuteur :
Poste de l’interlocuteur :
Quelles sont vos fonctions ?
Mode de Gestion :
Pouvez-vous m’expliquer l’organisation de la gestion par une EPCC?
Comment le site fonctionne au quotidien ?
Quelles sont les avantages et les inconvénients de ce type de gestion ?
Il y a-t il une amélioration depuis que l’EPCC est en place ?
Quel est le bilan du site depuis sa transformation en EPCC ?
Si vous déviez choisir un autre type de gestion pour ce site, lequel serait-ce ?
Mise en valeur/ Equipements:
Comment concevez-vous la mise en valeur des sites ?
Quel type d’équipement mettez-vous en place en priorité?
Accueil ? Signalétique ? Parcours de visite ?
Qui sanctionne le contenu culturel ?
Formation
Quelle est la formation des guides ?
Qualité de la visite/enquêtes :
De quelle manière répondez-vous aux attentes des visiteurs ?
De quelle manière répondez-vous aux attentes de la population locale ?
Marketing/ promotion/commercialisation :
Quel type de stratégie commerciale mettez-vous en place ?
Accessibilité :
Est-il facile d’accéder sur le site ?
Intervenez-vous dans la mise en place d’une signalisation extérieure ?
Comment concevez-vous la signalisation directionnelle du site ?
Moyens financiers et humains :
Quels sont les moyens humains employés par votre gestionnaire ?
Quels est le budget de votre gestionnaire ?
89
Annexe 5. Questionnaire Nîmes
Présentation du locuteur :
Poste de l’interlocuteur : Quel est votre poste au sein de l’entreprise? Quelle est votre
profession ?
Rôle au sein du gestionnaire : quelles sont vos fonctions ?
Mode de Gestion :
Pouvez-vous m’expliquer l’organisation de la gestion des sites?
Pour Culture Espace, le siège se trouvant à Paris, comment se repartie le travail au sein de
votre entreprise ?
Mise en valeur/ Equipements:
Comment concevez-vous la mise en valeur des sites ?
Quel type d’équipement mettez-vous en place en priorité?
Accueil ? Signalétique ? Parcours de visite ?
Qui sanctionne le contenu culturel ?
Qualité de la visite/enquêtes :
De quelle manière répondez-vous aux attentes des visiteurs ?
De quelle manière répondez-vous aux attentes de la population locale ?
Marketing/ promotion/commercialisation :
Quel type de stratégie commerciale mettez-vous en place ?
Accessibilité :
Est-il facile d’accéder sur le site ?
Intervenez-vous dans la mise en place d’une signalisation extérieure ?
Comment concevez-vous la signalisation directionnelle du site ?
Moyens financiers et humains :
Quels sont les moyens humains employés par votre gestionnaire ?
Quels est le budget de votre gestionnaire ?
Discussion :
Que pensez-vous de la gestion publique ?
Que pensez-vous des nouvelles formes de gestion de type EPCC ?
90
Annexe 6. Dépliant Arles
91
92
Annexe 7. Dépliant Nîmes
93
94
95
96
97
Annexe 8. Dépliant Pont du Gard
98
99
100
101
102
Bibliographie
I. Les entretiens :
1. Entretiens face à face
Entretien avec Antoine Lemaire, documentaliste en charge du site internet patrimoine,
fait le 15 février 2010 à 15h.
Entretien avec Audrey Rouzier, responsable de l’analyse et du développement
marketing sur le site du Pont du Gard, fait le 16 février 2010.
Entretien avec Claude Belin-Gilles Carlotti, technicien chargé des dossiers monuments
historiques, fait le 15 février 2010 à 10h30.
Entretien avec Denis Thibaud, responsable administratif et de la gestion des
monuments, fait le 15 février à 15h30.
Entretien avec Jean-Marc Bernard, responsable du secteur sauvegardé, fait le 15
février 2010 à 14h.
Entretien avec Marie-Annik Poulin, animatrice du patrimoine, service éducatif, fait le
15 février 2010 à 16h30
Entretien avec Odyle Caylux, responsable de l’animation et de l’architecture du
patrimoine d’Arles, fait le 15 février 2010 à 17h30.
2. Entretiens téléphoniques
Entretien avec Audrey Rouzier, responsable de l’analyse et du développement
marketing sur le site du Pont du Gard, fait le 14 janvier 2010.
Entretien avec Sophie Lemaire, responsable de l’action commerciale à Culture Espace,
fait le 24 janvier 2010.
II. Les ouvrages :
1. Les ouvrages généraux sur la gestion du patrimoine :
103
ALLINNE, Jean-Pierre, CARRIER, Renaud (sous la direction de), Gérer la culture en
région : les pratiques des collectivités territoriales en France, L’Harmattan, Condé-
sur-Noireau, 2006.
AUBY Jean-François, La Gestion des satellites locaux. Régies, SEM, associations,
délégataires de service public, Berger-Levrault, 2000, 305 p.
AUBY Jean-François, La Délégation de service public. Guide pratique, Dalloz, 1997,
234 p.
BARON, Eric, FERRIER-BARBUT (dir.), Modes de gestion des équipements
culturels : le choix d’une structure judiciaire au service d’un projet territorial, Presses
Universitaires de Grenoble, Grenoble, 2003, 303 p.
BLANC-BOGE Anne, DEPORCQ Dominique (dir.), La ville et la culture : nouveaux
outils juridiques, nouveaux enjeux, ENACT de Dunkerque, 2003, 133 p.
BUI-XUAN, Olivia, Guide juridique de l’action culturelle locale, Territorial, Dossier
d’experts, Voiron, octobre 2006.
CHESNEL Marc, Le tourisme culturel de type urbain : Aménagement et stratégies de
mise en valeur, Paris, L’Harmattan Villes et Entreprises, 2001.
GREFFE Xavier, La gestion du patrimoine culturel, Paris, Anthropos, 1999.
LACHAUME, Jean-François, BOITEAU, Claudie, PAULIAT, Hélène, Droit des
services publics, Arnand Colin, Paris, 2004.
LICHERE, François, Droit des contrats publics, Dalloz, Paris, 2004
PATIN Valéry, Tourisme et patrimoine, Paris, La documentation Française, 2005.
2. Etudes
Agence régionale de Patrimoine PACA, Etudes nationales de retombées économiques
et social du Patrimoine, mars 2009.
Agence régionale de Patrimoine PACA, L’impact économique et social du Patrimoine
dans le département des Bouches-du-Rhône, déc 2007.
Agence régionale de Patrimoine PACA, Le tourisme patrimonial en région Provence
Alpes-Côte d’Azur, Rev. Les cahier, nov 2007, n° 4
104
Agence régionale de Patrimoine PACA, Patrimoine et territoire, une géographie des
patrimoines en région PACA, Rev. Les cahiers, juin 2008, n° 5.
Agence régionale de Patrimoine PACA, Place du tourisme patrimonial dans la
fréquentation touristique en région Provence-Alpes-Côte d’Azur. Rev. Le cahier, 2007,
n°4.
3. Articles
« Le point de vue du délégataire », in Contrats publics, Moniteur, février 2008, n°74.
DELAIRE Yves, Contrats de gestion déléguée, contrats de partenariat & autres
contrats "public-privé" dans le tourisme et les loisirs, dans Montages public-
privé&tourisme, collection Cahiers ESPACES n°105, Editions Espaces tourisme et
loisir, juin 2010, 150 p.
JACOBI D. et FABRICE D, La fréquentation du patrimoine antique à Arles : Publics,
visiteurs de monument et visiteurs de musée, in EIDELMAN J, ROUSTANT M, La
place des publics De l’usage des études et recherches par les musées, Paris : éd. La
documentation Française, 2008
PATIN Valéry, TOBELEM, Jean-Michel, « Faut-il privatiser le patrimoine ? »,
Policultures, n° 101, novembre 2005, p.10 et 11.
TOBELEM Jean-Michel, La gestion privée des sites culturels. Une fausse solution à
des problèmes mal posés ?, dans Montages public-privé&tourisme, collection Cahiers
ESPACES n°105, Editions Espaces tourisme et loisir, juin 2010, 150 p.
4. Mémoires
BUFFIERE Cindy, sous la direction de Valéry PATIN, Intérêt et enjeux d’un nouveau
mode de gestion des sites culturels : l’Etablissement Public de Coopération culturelle.
Etude de montage de l’EPCC de Giverny, Université Paris 1 (Panthéon-Sorbonne),
Mémoire de Master Professionnel « Tourisme » spécialité Valorisation Touristique
des Sites Culturels, 2008-2009.
105
CHOBLET, Aurélie, La délégation de service public, un choix innovant pour la
gestion touristique des monuments publics, Université d’Angers, Etudes Supérieures
de tourisme et d’hôtellerie de l’Université d’Angers, octobre 2007.
GISBERT Liza, sous la direction de Valéry Patin, L’accueil touristique dans les
monuments romains et romans de la ville d’Arles, Mémoire de Master Professionnel «
Tourisme », Spécialité Valorisation Touristique des Sites Culturels, septembre 2009.
POIRIER, Alexandre, Gestion d’un patrimoine culturel en France, Etat de lieux et
perspectives, Centre Universitaire de formation et Recherche de Nîmes, Vauban IUP
Métiers des Arts et de la Culture, 2005-2006.
VAURICHON, Nathalie, Faut-il avoir peur du développement commercial des
musées ?, Université Lyon 2, Mémoire de DESS Développement culturel et direction
de projet, 2004.
VON TSCHIRSCHKY, Anne, sous la direction de Noël Le Scouarnec, Gestion des
sites culturels publics par des entreprises privées : un avenir prometteur ?, Université
Paris 1 (Panthéon-Sorbonne), Mémoire de Master Professionnel « Tourisme »
spécialité Valorisation Touristique des Sites Culturels, 2007-2008.
5. Conférences
Le Pôle Industries Culturelles & Patrimoines, une structure unique en Europe de
développement économique, d'innovation et de valorisation territoriale au service des
filières patrimoniales et culturelles, Salon Internationale du Patrimoine Culturel, Paris,
5 novembre 2009.
III. Sites internet
1. Institutions.
Centre du patrimoine mondial : whc.unesco.org
Culturespaces : www.culturespaces.com
106
Fédération nationale des offices de tourisme et syndicats d’initiative (FNOTSI) :
www.tourisme.fr
UNESCO : www.unesco.org
2. Sites officiels du patrimoine étudié :
Communauté d'agglomération Arles Crau Camargue Montagnette : www.agglo-
accm.fr
Guide touristique et pratique d’Arles : www.ville-arles.info
http://vers-pont-du-gard.reseaudescommunes.fr/communes/
Le site de la ville d'Arles : www.ville-arles.fr
Le site du patrimoine d'Arles : www.patrimoine.ville-arles.fr
Site de l’association Pont du Gard et Patrimoinehttp://www.pontdugard.org/
Site officiel de la Communauté d'agglomération de Nîmes Métropole : www.nimes-
metropole.fr
Site officiel de la Ville de Nîmes : www.nimes.fr
Site officiel de l'Office de tourisme de Nîmes : www.ot-nimes.fr
Site officiel du l’Office de tourisme du Pont du Gard : http://www.ot-pontdugard.com/
Site officiel du site du Pont du Gard : http://www.pontdugard.fr/
Site officiel du Tourisme dans le Gard : www.tourismegard.com
Sites officiels de l’observation économique des CCI du Gard : http://www.nimes.cci.fr
et http://www.commerce-gard.fr.
http://www.senat.fr/rap/r99-447-1/r99-447-1165.html
3. Documents sur internet
C.R.C. Languedoc-Roussillon, Etablissement public local, Etablissement public de
coopération culturelle du Pont du Gard, 06 octobre 2006, Rapport d'observations
définitives dans : http://www.ccomptes.fr/fr/CRC14/documents/ROD/LRR200605.pdf
CARASSO, Jean Gabriel, Quel « service public » de la culture aujourd’hui, novembre
2003, http://www.observatoire-culture.net/data/public/pdf151.pdf
107
CHIFFERT Anne, LECAT Robert, et RELIQUET Philippe, La rénovation des
instruments juridiques des services publics culturels locaux, février 1999,
http://www.culture.gouv.fr/culture/actualites/rapports/lecat/sommaire.htm
Circulaire interministérielle n° 2003/005 du 18 avril 2003 relative à la mise en œuvre
de la loi n° 2002 - 6 du 4 janvier 2002 relative à la création d’Etablissements Publics
de Coopération Culturelle et du décret n° 2002–1172 du 11 septembre 2002 :
http://www.culture.gouv.fr/culture/paca/ressources/text_lois/lois/C-18-04-03-005-
EPCC.pdf
Décret n° 2002-1172 du 11 septembre 2002 relatif aux Etablissements Publics de
Coopération Culturelle et modifiant la partie Réglementaire du code général des
collectivités territoriales :
DURU Emmanuel, Les modes de gestion des services publics culturels locaux,
Mémoire de DESS Juriste territorial Université Panthéon Assas Faculté de droit de
Paris II, Année universitaire 2001-2002 dans :
Etablissements Publics de Coopération Culturelle (dossier complet avec discussions
au Sénat, à l'Assemblée, en commission 1ère et 2ème lecture :http://www.assemblee-
nat.fr/dossiers/cooperation_culturelle.asp
Évaluer les retombées économiques des Grands Sites, Septembre 2008 dans :
http://www.grandsitedefrance.com/Local/gsdf/dir/sites/FILGS3_RETOMBEES_ECO.
http://www.culture.gouv.fr/culture/paca/ressources/text_lois/lois/D-11-09-02-1172-
EPCC.pdf
http://www.lagazettedescommunes.com/numeritek/cd/cahier1729.pdf
Languedoc-Roussillon : les projets fleurissent autours du tourisme culturel, 17
novembre 2009 dans : http://www.tourmag.com/Languedoc-Roussillon-les-projets-
fleurissent-autour-du-tourisme-culturel_a35170.html
Le site du Pont du Gard : légère augmentation de la fréquentation, 21 février 2007
dans : http://www.tourmag.com/Site-du-Pont-du-Gard-legere-augmentation-de-la-
frequentation_a18297.html
Loi n° 2002-6 du 4 janvier 2002 relative à la création d'Etablissements Publics de
Coopération Culturelle :
http://www.legifrance.gouv.fr/affichTexte.do;jsessionid=2C9790BBEA556BB4DA1E
108
C5F777E8F083.tpdjo16v_1?cidTexte=LEGITEXT000005632041&dateTexte=20100
124
RENAR Ivan, L'établissement public de coopération culturelle : la loi à l'épreuve des
faits, Rapport d'information n° 32 (2005-2006), fait au nom de la commission des
affaires culturelles, déposé le 19 octobre 2005 dans : http://www.senat.fr/rap/r05-
032/r05-032.html
RENAR Yvan, L’établissement public de coopération culturelle : la loi à l’épreuve
des faits.-rapport d’information, Sénat, 2005-2006, 81 p. :
http://www.senat.fr/rap/r05-032/r05-0321.pdf
RIGOLLET Christine, Le pont du Gard à flot. Crise. L'exploitation du site a plongé
l'aqueduc dans une débâcle financière dont il se relève à peine, 29 janvier 2009 in Le
Point N°1898 et dans : http://www.lepoint.fr/actualites-region/2009-01-29/le-pont-du-
gard-a-flot/1556/0/311991
ROGEMONT Marcel, La création d'établissements publics de coopération culturelle,
Assemblée nationale, 2001, 44 p. : http://www.assemblee-
nationale.fr/legislatures/11/pdf/rapports/r3265.pdf
Site du Pont du Gard : 1.248.000 visiteurs en 2007, 18 avril 2008 dans :
http://www.tourmag.com/Site-du-Pont-du-Gard-1-248-000-visiteurs-en-
2007_a25618.html
Site du Pont du Gard : On réduit la voilure, mais on garde le cap, 05 Janvier 2009
dans : http://www.gard-eco.com/site-du-pont-du-gard-on-reduit-la-voilure-mais-on-
garde-le-cap.html
109
Rapport de synthèse
Ce mémoire traite de la gestion de sites culturels par des collectivités locales en France.
Suite aux lois de décentralisation, ce sont en effet ces collectivités qui sont amenées à gérer
l’essentiel des sites relevant du patrimoine public dans notre pays. Trois modes de gestions
seront étudiés : la régie directe, la délégation de service et l’Etablissement Public de
Coopération Culturelle (EPCC). Suite à l’analyse juridique de ces modes de gestion, il est
intéressant de voir comment fonctionnent concrètement ces différents types de gestion, et
comment chaque gestionnaire met en valeur son site. Pour ce faire, nous avons choisi le
corpus suivant : la régie directe à Arles, la délégation de service public à Nîmes par un contrat
de concession à la société Culturespaces et l’Etablissement Public de Coopération Culturelle
(EPCC) sur le site du Pont du Gard. Cette palette d’outils juridiques représente un bon
échantillon de ce qui existe de nos jours en France. L’ensemble du patrimoine romain étudié
est inscrit sur la liste du patrimoine mondial de l’UNESCO. Ces sites profitent donc du même
type de protection et sont géographiquement proches. La comparaison de leur mode de
gestion est, ainsi, particulièrement intéressante et permet de dégager les atouts et les
inconvénients de chacune des méthodes employées. Le mémoire souligne, enfin, l’importance
grandissante des problèmes de gestion des sites culturels et donc la nécessité pour les
collectivités locales de bien choisir le mode de gestion qui correspond à leurs attentes et leurs
besoins.
Mots clés : sites clturels- mode de gestion - Régie directe - Délégation de Service Public (DSP)
–Concession – EPCC
110
Summary
This thesis deals with the management of cultural sites by local authorities in France.
Following recent laws of decentralization, local authorities are in charge of the management
of nearly all the sites belonging to the national heritage. Three methods of management will
be studied: the direct control, the « delegation » of public utility and the Public Cultural
Cooperation Establishment (EPCC). After the legal analysis of those methods of management,
it is interesting to see how each different type works, and how each manager promotes his site.
To do this we chose the « régie directe » (direct control) in Arles, the « delegation » of public
utility in Nimes through a concession contract to the company Culturespaces and the Public
Cultural Cooperation Establishment at the site of the Pont du Gard . This toolbox is a good
legal sample of what exists today in France. The entire Roman heritage that is studied is
inscribed on the World Heritage List of UNESCO. These sites benefit from the same type of
protection and are geographically close. Also, to compare their method of management is very
interesting and allows to identify the advantages and disadvantages of each one. Lastly the
thesis underlines the growing importance of the problems of management of cultural sites and,
thus, the necessity for local authorities to choose well the method of management that fits to
their expectations and needs.
Keys words: management of cultural sites - the direct control - « delegation » of public utility
- Public Cultural Cooperation Establishment
UNIVERSITE DE PARIS 1 - PANTHEON SORBONNE
INSTITUT DE RECHERCHE ET D'ETUDES SUPERIEURES DU TOURISME
Gestion et mise en valeur des monuments antiques à Nîmes,
Arles et du site du Pont du Gard. Etude comparée.
Article de recherche
Mémoire professionnel présenté pour l'obtention du
Diplôme de Paris 1 - Panthéon Sorbonne
MASTER PROFESSIONNEL "TOURISME" (2e année)
Spécialité Valorisation Touristique des Sites Culturels
Par Mlle. Amalia Paz Maturana Martinez
Sous la direction de M. Valéry PATIN
JURY
Membres du jury : .....................................
: .....................................
: ...................................
Session de Septembre 2010
2
Cet article portera sur l’étude comparative de trois formes de gestion de biens culturels.
Nous allons aborder le patrimoine romain d’Arles, de Nîmes et le site du Pont du Gard. Bien
que ces sites soient géographiquement proches, ils sont gérés différemment. Les sites
archéologiques concernés sont l’amphithéâtre, les thermes de Constantin et le théâtre Antique
à Arles ; l’amphithéâtre, la Maison Carrée et la tour Magne à Nîmes, et le site du Pont du
Gard à Vers-Pont-du-Gard. Ces sites sont tous les trois des sites archéologiques,
correspondant à des vestiges romains.
Les modalités de gestion de ces trois lieux sont différentes et représentent un bon
échantillon de ce qui existe de nos jours en France.
Dans la commune d’Arles, le patrimoine romain est inscrit sur la liste du patrimoine
mondial de l’UNESCO. Il est géré par la ville d’Arles en régie directe. La municipalité gère
elle-même son patrimoine, à ses risques et périls, en engageant ses propres fonds, ses moyens
et le personnel nécessaire.
Le patrimoine romain de Nîmes est également inscrit sur la liste du patrimoine
mondial de l’UNESCO. Ce patrimoine appartient à la ville de Nîmes, mais sa gestion est
déléguée à la société privée Culturespaces depuis le 1er janvier 2006.
Le Pont du Gard est classé monument historique et patrimoine mondial de
l’UNESCO. Il a une renommée internationale, et son environnement est lui-même classé au
titre des grands sites. Ce monument est géré par un EPCC (Etablissement Public de
Coopération Culturelle). L’EPCC est un mode de gestion assez récent, issu de l’effort de
décentralisation culturelle (2001, puis loi d’août 2003). Grâce à l’EPCC, il est possible de
dépasser les limites du territoire administratif stricto sensu. Il permet d’organiser des
manifestations culturelles à une échelle plus large (interrégionale, interdépartementale ou
intercommunale). De plus, il est possible de faire gérer par un EPCC un ensemble d’activités
et d’équipements annexes. En revanche, la surface de son domaine d’action doit être
suffisamment importante, avec une assise financière solide. Pour les très petits projets, ou les
expérimentations, l’EPCC ne remplace pas l’association 1901.
3
Avant d'examiner plus en détail les modalités de gestion de ces trois sites, il paraît
nécessaire de présenter brièvement la politique et les principales modalités de gestion du
patrimoine français.
La France a hérité d’un patrimoine colossal qui lui assure notamment d’être la
première destination touristique mondiale.
La notion de patrimoine a beaucoup évolué. Jusqu'à la Révolution, le patrimoine était
uniquement lié à l’héritage et s’inscrivait dans les rapports de générations. La Révolution
française, événement déclencheur, a contribué à l’apparition d’une nouvelle conscience. La
prise de conscience de ce qui a été perdu, a, en effet, fait apparaître une volonté de sauvegarde
du patrimoine. Un élargissement de la définition s’est fait en faveur du monument devenu
bien collectif. Le patrimoine devient un héritage commun à la nation. L’histoire nationale
devient primordiale, histoire qui sera visible à travers les monuments qui représentent notre
passé. Ce témoignage est aussi le reflet de notre avenir. A partir de là, la préoccupation du
patrimoine se développe, que plusieurs décisions politiques et administratives vont
progressivement affermir. Une politique patrimoniale va être instaurée afin de prendre les
meilleures décisions possibles. Des lois vont être votées sur la conservation, la restauration et
la gestion de ce patrimoine.
En tant qu’illustrations des politiques en faveur du patrimoine, dans cette étude, ce
sont les vestiges antiques qui nous intéresseront, d’autant que les sites archéologiques romains
représentent une partie importante du patrimoine français.
L’Etat doit assurer l’entretien et de la mise en valeur du patrimoine public et du
patrimoine privé classé. Il finance une partie importante des programmes de recherche ainsi
que des actions de protection, de restauration, de gestion et de mise en valeur du patrimoine. Il
réalise cette fonction soit à travers ses services soit à travers d’autres personnes publiques ou
privées telles que des établissements publics, des collectivités territoriales, des universités, des
fondations, des associations de gestion ou animation, des voyagistes, etc. L’Etat se doit de
connaître parfaitement son patrimoine afin d’en maîtriser la gestion et de maintenir un
équilibre entre les divers monuments existants. L’inventaire et le classement sont deux
procédures de base à la protection et au développement du patrimoine. L’Inventaire de
monuments historiques a été créé en 1830 par l’Etat dans le but d’identifier ce patrimoine et le
classer. Cet inventaire est réalisé par l’inspecteur général des Monuments Historiques. En
4
1837 est créée une commission supérieure des monuments historiques qui établit en 1840 la
première liste des monuments français protégés. Les monuments étudiés en font partie dès
cette époque.
Depuis la décentralisation, les régions, les départements et les communes participent
plus activement en matière de patrimoine. En effet, l’Etat a progressivement transféré ses
missions concernant le patrimoine aux collectivités publiques, voire même à des fondations
privées, ceci afin de mieux assurer leur financement. Étant donné que les conditions de
gestion touristique des biens culturels ont profondément évolué ces dernières années et que la
gestion du patrimoine est décentralisée, cette question concerne maintenant plus les
collectivités locales que l'Etat.
Au fil des années, une multitude de supports juridiques d’exploitation des monuments
et des sites culturels s’est accumulée. Parmi eux, nous pouvons citer les régies directes,
sociétés d’économie mixte, associations de la loi de 1901, les syndicats de communes, …
Le choix du mode de gestion devient complexe et prend une importance accrue,
notamment pour les sites classés au Patrimoine Mondial de l’UNESCO, car une bonne gestion
est maintenant un des critères pour garder leur statut. C’est notamment le cas pour notre
sélection de sites.
De façon générale, le mode de gestion relève soit de la régie soit de la gestion
déléguée.
Dans le secteur culturel, la régie directe est très courante. Parmi les modes de gestion
traditionnels, c'est le plus ancien. Le Code général des collectivités territoriales 1 pose les
principes de la régie municipale. La régie directe se définit comme la gestion directe du
service public par la collectivité responsable, ou le groupement de collectivités responsable,
qui le fait fonctionner au moyen de ses agents, de son budget et de son patrimoine. Ce
système de régie directe sera souvent privilégié par les petites communes disposant de peu de
moyens techniques et souhaitant garder la maîtrise du service public. En effet, le régime
1http://www.legifrance.gouv.fr/affichCode.do?idArticle=LEGIARTI000006390242&idSectionTA=LEGISCTA00000
6180981&cidTexte=LEGITEXT000006070633&dateTexte=20100519
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juridique de la régie directe offre aux collectivités publiques un certain nombre de garanties
leur permettant de s’assurer de la totale maîtrise de l’organisation et du fonctionnement du
service. Ceci avec une gestion administrative et financière intégrée aux services généraux de
la collectivité. Ce système permet de simplifier les modalités d’utilisation par le service
d’éléments patrimoniaux de la collectivité. Parfois, les élus choisissent la gestion directe pour
des raisons financières car ils bénéficient ainsi de très larges exonérations légales en matière
fiscale.
Ensuite, nous avons la régie autonome qui est dotée, comme son nom l’indique,
d’autonomie financière. Ceci lui permet de réaliser des reports d’exercice d’une année sur
l’autre. Il faut souligner que ce régime ne dispose pas de personnalité juridique.
Il existe également la régie personnalisée qui est davantage autonome. Une
délibération du conseil municipal décide de la création d’une régie personnalisée. La régie est
administrée par un conseil d’administration. L’agent comptable reste un comptable direct du
trésor ou un agent comptable spécial nommé par le préfet. La régie personnalisée dispose
d’une personnalité juridique distincte de celle de la collectivité. Ceci lui permet notamment de
contracter avec divers partenaires tout en demeurant dans le régime du droit administratif.
Cette formule est connue également sous le nom d’établissement public. La nature du service
public est diverse. D’une part, nous avons des établissements publics administratifs (EPA) qui
sont majoritairement soumis au droit public et d’autre part nous avons des établissements
publics industriels et commerciaux (EPIC) soumis au droit privé. 2
La collectivité peut également déléguer le service public au secteur privé, selon des
modalités différentes.
Il y a gérance lorsque l'exploitation du service est confiée à une personne privée
rémunérée par la collectivité dans des conditions fixées par contrat.
La régie intéressée est le contrat où l'exploitant est rémunéré selon un forfait et par
participation aux résultats. Le régisseur est donc incité à améliorer les conditions de sa gestion
et la satisfaction des visiteurs. La collectivité supporte seule les pertes éventuelles et prend en
2DURU Emmanuel, Les modes de gestion des services publics culturels locaux, Mémoire de DESS Juriste territorial Université Panthéon Assas Faculté de droit de Paris II, Année universitaire 2001-2002
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charge les investissements. Ce mode de gestion permet la plus grande emprise légalement
possible sur le délégataire. Cette régie est souvent pratiquée lorsqu’il n’est pas possible
d’atteindre un équilibre financier satisfaisant. Toutefois, il est rare d’utiliser ce mode de
gestion pour des sites culturels.
L'affermage est un contrat distinct de la concession dans la mesure où l'entrepreneur
privé ne supporte pas les frais initiaux d'installation du service mis en œuvre. Le fermier
reçoit une partie des redevances et la collectivité une autre partie avec laquelle elle essaie
d'amortir les frais supportés à l'origine. Dans ce cas, la collectivité conserve un pouvoir de
contrôle, mais peut moins facilement d’avoir une emprise sur le gestionnaire puisque ce n’est
pas elle qui signe les chèques.
La concession est un contrat par lequel la collectivité confie à une personne privée ou
publique l'exploitation d'un service public. Le concessionnaire est rémunéré par les
redevances des usagers, à charge pour lui d'assurer le fonctionnement du service à ses risques
et périls. Ce mode de gestion est celui qui permet au à la collectivité de se désengager au
maximum de la gestion du site. Cependant, ce retrait est plus ou moins important en fonction
de l’opérateur choisi.3
Nous pouvons souligner que la délégation ne se réalise pas forcément qu’avec des
opérateurs privés, mais également avec des personnes publiques comme des sociétés
d’économie mixte. D’ailleurs, il existe encore peu d’entreprises privées créées pour la gestion
des sites culturels. Nous pouvons en citer quelques unes comme Alfran Tourisme, Kleber
Rossillon ou encore Culturespaces. Cette dernière nous intéressera tout particulièrement ainsi
que le contrat de concession qu’elle utilise le plus couramment.
Il faut observer qu'au cours de la dernière décennie, le législateur a encadré de manière
très forte la procédure de délégation de service public. Ces règles nouvelles ont pu compliquer
les procédures que les élus locaux doivent mettre en œuvre. 4
3DURU Emmanuel, Les modes de gestion des services publics culturels locaux, Mémoire de DESS Juriste
territorial Université Panthéon Assas Faculté de droit de Paris II, Année universitaire 2001-2002 et VON
TSCHIRSCHKY, Anne, sous la direction de Noël Le Scouarnec, Gestion des sites culturels publics par des
entreprises privées : un avenir prometteur ?, Université Paris 1 (Panthéon-Sorbonne), Mémoire de Master
Professionnel « Tourisme » spécialité Valorisation Touristique des Sites Culturels, 2007-2008.
4http://www.senat.fr/rap/r99-447-1/r99-447-1165.html
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L’Etablissement Public de Coopération Culturelle est une nouvelle catégorie
d’établissements publics, destinée à répondre à l’insuffisance des structures juridiques
existantes. Créé selon la loi n° 2002-6 du 4 janvier 2002 5 , l’EPCC semble offrir à la
décentralisation culturelle un outil juridique adapté. En effet, il est censé permettre de « faire
plus et mieux de culture » avec des outils adaptés à un contexte culturel et artistique qui s’est
profondément modifié, notamment avec la décentralisation. En conséquent, les initiatives des
collectivités dans le domaine culturel se sont multipliées, au point qu’elles consacrent deux
fois plus de moyens que l’Etat dans le domaine du spectacle vivant. Leurs interventions
s’inscrivent souvent, mais pas toujours, dans le cadre de financements croisés, associant
plusieurs collectivités, avec ou sans l’Etat. L’EPCC a pour avantage d’institutionnaliser la
coopération entre ces différentes personnes publiques, sans qu’aucune ne puisse se la voir
imposer, et de doter d’un statut opérationnel les grandes institutions culturelles d’intérêt à la
fois local et national. Il permet l’organisation d’un partenariat équilibré entre des collectivités
territoriales et l’Etat ou entre des collectivités territoriales seules. Le rapport d’information
concernant la création de l’EPCC précise que celui-ci ne doit pas être en aucune façon un
prétexte à un désengagement de l’Etat. L’EPCC est un statut conçu pour des « équipements
structurants ». De plus, seul peut faire l’objet d’un EPCC un service public culturel «
présentant un intérêt pour chacune des personnes morales en cause ». Selon le cas, l’EPCC
sera doté d’un caractère administratif ou industriel et commercial. L’EPCC prend donc la
forme d’un établissement public administratif quand il gère un musée ou un établissement
d’enseignement, ou celle d’un établissement public à caractère industriel et commercial quand
il gère une entreprise de spectacle vivant. L’option possible, selon la nature du service géré
par l’EPCC, entre la formule de l’EPA et celle de l’EPIC permet de garantir que le statut du
personnel sera adapté à chaque établissement, et, de plus, facilitera la transformation des
structures existantes en EPCC, notamment en ce qui concerne les institutions exerçant leur
activité dans le domaine du spectacle vivant, qui ont fréquemment un statut privé. Dans tous
les cas, l’établissement jouit de la personnalité morale et de l’autonomie financière.
Il est administré par un conseil d’administration et son président. Il est dirigé par un
directeur. Le conseil d’administration, dont le maire de la commune siège est membre de droit,
5Loi n° 2002-6 du 4 janvier 2002 relative à la création d’établissements publics de coopération culturelle.
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est composé des représentants des collectivités territoriales (ou de leurs groupements), de
l’État, de personnalités qualifiées, de représentants du personnel et, pour les établissements
d’enseignement supérieur, des étudiants. Dans cet ensemble, le nombre de représentants de
l’État ne peut être supérieur à la moitié du nombre des représentants des collectivités
territoriales et de leurs groupements. 6
Le patrimoine d’Arles est géré par régie directe sans autonomie financière. C'est une
gestion globale qui comprend à la fois la conservation et la restauration des monuments en
passant par leur mise en valeur touristique et leur promotion. La ville d’Arles a un retard
important au niveau des aménagements autour de ses sites. Aussi a-t-elle mené plusieurs plans
d’action pour améliorer la visite de son patrimoine. Suite au plan patrimoine antique 2000-
2006, qui a permis de renforcer la politique globale de gestion de valorisation du patrimoine
arlésien, elle a souhaité accentuer cette dynamique par la mise en œuvre d’un plan pour la
période 2009-2014 lui permettant de devenir un laboratoire de la gestion du patrimoine
comme levier de développement économique. Concrètement, ce nouveau plan s'est déjà
traduit par la mise en place de deux nouveaux accueils, dont un au Théâtre Antique et l’autre
aux thermes de Constantin; au Théâtre, nous trouvons une borne multimédia qui complète la
visite; des parcours de visites sont en préparation avec des nouveaux outils d’interprétations;
des manifestations et des animations font aussi partie de cet effort de valorisation. Le plan
2009-2014 prévoit aussi la création d’un lieu central de communication sur la ville (le Centre
d’interprétation de la ville, C.I.A.P). Toutes ces démarches illustrent la volonté d’augmenter la
qualité de la visite à Arles.
Ce choix politique oblige la ville à se remettre en cause afin d’être concurrentielle
avec ses voisines (Nîmes et Orange) qui ont fait le choix d’une gestion déléguée. La ville doit
être plus proche de la démarche commerciale, tout en considérant le patrimoine dans son
ensemble. Elle doit garantir un service de qualité. Pour l’instant, les aménagements au sein
des monuments antiques sont encore en cours de réalisation et les sites sont encore
pauvrement équipés. Nonobstant, la ville est en train de réaliser des nombreux efforts afin de
rattraper son retard.
6M. Ivan RENAR, Rapport d’information fait au nom de la commission des Affaires culturelles (1) sur l’application
de la loi n° 2002-6 du 4 janvier 2002 relative à la création d’établissements publics de coopération culturelle (EPCC).
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Les principaux inconvénients de la régie directe qui sont au niveau de l’adaptabilité de
la structure. En effet, la régie ne peut pas s’adapter aussi vite que les structures privées. Les
procédures sont nombreuses et les délais sont très longs. Par contre, le personnel public
profite souvent d’une meilleure formation que dans le secteur privé.
Le patrimoine romain de Nîmes, plus précisément les Arènes, la Maison Carrée et la Tour
Magne, a été confié à Culturespaces en application d’une délégation de service public
accordée par la ville de Nîmes pour une durée de 12 ans. Culturespaces assure l’accueil du
public et la gestion des visites avec une ouverture 7 jours sur 7, un accueil multilingue, une
visite audio-guidée ou guidée, des animations permanentes pour enfants et adultes, la sécurité
des œuvres et des publics, ainsi que des visites pédagogiques. En outre, Culturespaces gère
les librairies boutiques, la centrale d’achat, la création de produits dérivés, puis le
merchandising. C’est une gestion très centralisée : la plupart des missions se font au siège.
Cela crée de réelles difficultés: l’implication du personnel local est faible; de nombreuses
actions nécessitent l’accord du directeur de Culturespaces; hors responsables des services qui
viennent 2 à 3 fois par an, certaines personnes travaillant au siège ne se sont jamais rendues
sur les sites qu’ils gèrent, ce qui peut créer des erreurs dans leur valorisation. D’un autre côté,
au niveau de la promotion des sites, c’est un avantage d’avoir le siège à Paris, car cela facilite
une publicité aux niveaux national et international. En fait, un travail plus équilibré entre le
siège et les sites devrait aider à améliorer le fonctionnement de ce mode de gestion.
Le Pont du Gard est un élément majeur du plus haut aqueduc romain du monde, conçu
par les Romains au 1er siècle de notre ère (vers l’an 50 après J.-C.). Il se trouve dans le
département du Gard à Languedoc-Roussillon, à mi-chemin entre Nîmes (27 km) et Avignon
(21 km). Le Pont du Gard est le monument antique le plus visité en France. C’est l’un des
principaux atouts culturels et touristiques de la région Languedoc-Roussillon. Chaque année,
le site accueille près de 1,2 million de visiteurs, dont 40% d’étrangers. Le site du Pont du
Gard bénéficie de plusieurs modes de protection. Les premières mesures de protection du site
remontent à 1840, date à laquelle il est classé au titre des Monuments Historiques. Ensuite, en
1973, le site est classé au titre de l’environnement (loi de 1930). Ce site est un monument
historique doublé d’un important site naturel de 165 ha. Elément incontestable du patrimoine
national, il acquiert en 1985, une renommée mondiale grâce à son classement par l'UNESCO.
Depuis 1998, il bénéficie d’une « Opération grand site » ayant pour objectif la préservation
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d’un lieu victime du tourisme de masse et des dégradations qui en résultent. Enfin, les
récentes installations de l’an 2000 viennent tenter d’améliorer l’organisation et la qualité de la
visite du lieu.
Depuis 2003, le Pont du Gard est géré par un EPCC (Etablissement Public de
Coopération Culturelle) qui, ici, prend le statut d’un EPIC (Etablissement Public à caractère
Industriel et Commercial).
Après la mise en place de l’EPCC, la situation du site s'est nettement améliorée. Ce
mode de gestion a donné une plus grande souplesse au monument qui était géré par un
système trop rigide. De plus, ce gestionnaire a apporté une véritable coopération entre
diverses collectivités locales. Une véritable implication de ces dernières s’est créée, et de
réelles retombées sur le territoire permettent de justifier leur participation à son
développement. En outre, le conseil scientifique et culturel permet de développer une
programmation culturelle de qualité.
De plus, un EPCC sécurise les budgets puisqu’ils sont fixés à l’avance lors de
conseils d’administration, avec la participation de chaque collectivité. Ceci permet d’anticiper
et de préparer des événements plus ambitieux.
Toutefois, l’EPCC comporte des lourdeurs administratives. En effet, il est soumis au
code des marchés publics et au contrôle de légalité des actes. Il doit mettre en place une régie
de recettes et d’avance pour manipuler de l’argent. Ces procédures sont lourdes et freine la
réactivité de l’organisme. Par exemple, le site a dû faire plusieurs appels d’offre pour se
détacher du restaurant et pour mettre en place une délégation de service public.
Cet examen de 3 modalités différentes de gestion pour des sites culturels de même
nature apporte ainsi de riches enseignements.
L'enjeu est de taille: les exigences envers les sites culturels sont de plus en plus fortes,
particulièrement quand ils sont classés. Ils doivent faire preuve d'efficacité dans le domaine
scientifique et éducatif, mais aussi avoir un rôle significatif en matière sociale et touristique.
De plus, ils tiennent leur part dans les politiques de développement des territoires.
La question de leurs modalités de gestion prend ainsi une importance cruciale.
Ces modalités ont pris des formes nouvelles. L'environnement politique et juridique a
évolué avec la décentralisation, la délégation des monuments de plus en plus courante aux
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entreprises privées, et de nouveaux outils juridiques comme l'EPCC. D'autre part, cette
gestion a eu tendance à devenir plus professionnelle en termes de management, de marketing...
Le choix de modalités de gestion appropriées devient ainsi essentiel.
Pour réussir en ce domaine, les collectivités locales, lorsqu'elles ont à choisir le mode
de gestion de leur site, ont intérêt, d'abord, à mener une étude approfondie de l'attractivité du
site, de l'intérêt pour la collectivité en termes économiques et de prestige, de la politique
qu'elles veulent suivre à son égard et des ressources dont elles disposent, avant de choisir la
forme de gestion s'adaptant à leurs besoins.
La gestion de leurs sites culturels est ainsi devenue une question majeure pour elles.
Malgré certaines lourdeurs, le dispositif législatif et réglementaire français, de grande qualité,
leur fournit, dans la plupart des cas, des possibilités variées d'action. Le point essentiel pour
elles est ainsi de nature à la fois politique et économique: trouver de façon rationnelle la
solution la mieux adaptée à leurs ambitions et leurs contraintes.
