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Langue : Français
Original : Anglais
FONDS AFRICAIN DE DEVELOPPEMENT
PROJET : PROJET D’APPUI AUX INSTITUTIONS DE
CONTRÔLE ET DE DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR
PRIVÉ AU GHANA (GISP)
PAYS : GHANA
RAPPORT D’ÉVALUATION DE PROJET
Mai 2012
Équipe d’évaluation
Chef d’équipe Tilahun TEMESGEN, spécialiste principal, DSP, OSGE.1
Membres de
l’équipe
Eline OKUDZETO, macro-économiste, GHFO
Stephen OLANREWAJU, consultant, OSGE.0
Jonathan NYAMUKAPA, coordinateur régional, GFP, GHFO
Samuel BRUCE, consultant, GHFO
Irene BREFO-SEKYERE, chargé des acquisitions, GHFO
Daniel OSEI-BOAKYE, assistant aux acquisitions, GHFO
Bekale OLLAME, assistant aux opérations, OSGE.1
Muriel KEI-BOGUINARD, conseiller juridique principal, GECL
Nanette DERBY, spécialiste du secteur privé, GHFO
Directeur
sectoriel Isaac Lobe NDOUMBE, OSGE
Directeur régional Janvier LITSE, ORWA
Chef de division Jean-Luc BERNASCONI, OSGE.1
Représentant
résident Marie-Laure AKIN-OLUGBADE, GHFO
Pairs évaluateurs
Adam AMOUMOUN, OSGE.2
Kalayu GEBRE-SELASSIE, OSGE.1
Mothobi MATILA, OSGE.2
Richard DOFFONSOU, ORWA
Ahmed Ismail MAHDI, OSGE.1
Victor NDISALE, OSGE.2
Toussaint HOUENINVO, ORWB
TABLE DES MATIÈRES
Sigles et abréviations ................................................................................................................ i Équivalences monétaires ....................................................................................................... ii
Exercice budgétaire ............................................................................................................... ii
Poids et mesures .................................................................................................................... ii
Informations concernant le don ........................................................................................... iii
Résumé du projet ................................................................................................................. iv
Cadre logique axé sur les résultats ......................................................................................... v
Calendrier d’exécution du projet ......................................................................................... ix
I- AXE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION .................................................................. 1
1.1. Liens entre le projet et la stratégie et les objectifs du pays ........................................ 1
1.2. Justification de l’intervention de la Banque ............................................................... 2
1.3. Coordination des bailleurs de fonds ........................................................................... 6
II- DESCRIPTION DU PROJET ......................................................................................... 7
2.1. Composantes et objectifs du projet ............................................................................ 7
2.2. Solution technique retenue et autres solutions étudiées ........................................... 11
2.3. Nature du projet ....................................................................................................... 12
2.4. Coût du projet et modalités de financement ............................................................. 12
2.5. Zone et population cibles du projet .......................................................................... 16
2.6 Processus participatif pour l’identification, la conception et la mise
en œuvre du projet .......................................................................................................... 17
2.7. Expérience du Groupe de la Banque, leçons prises en compte dans la
conception du projet ....................................................................................................... 17
2.8. Indicateurs clés de performance .............................................................................. 18
III- FAISABILITÉ DU PROJET ................................................................................ 19
3.1 Incidences environnementales et sociales ............................................................... 19
IV- EXÉCUTION ............................................................................................................... 19
4.1. Modalités d’exécution .............................................................................................. 19
4.2. Suivi .......................................................................................................................... 21
4.3. Gouvernance .............................................................................................................. 22
4.4 Pérennité ..................................................................................................................... 22
4.5. Gestion des risques .................................................................................................... 23
4.6. Renforcement des connaissances .............................................................................. 23
V- INSTRUMENTS ET AUTORITÉ JURIDIQUES ........................................... 24
VI- RECOMMANDATION ................................................................................................ 25
ANNEXES
Annexe I. Indicateurs socio-économiques comparatifs du Ghana
Annexe II. Ghana : Portefeuille de la BAD dans le pays au 31 juillet 2011
Annexe III. Projets financés par d’autres partenaires au développement dans le pays :
renforcement des capacités de GFP
Annexe IV. Carte du Ghana
LISTE DES TABLEAUX
Tableau 1.1 Apports d’aide extérieure et part en pourcentage par partenaire au
développement (2010)
Tableau 2.1 GISP : Composantes et sous-composantes du projet
Tableau 2.2 Coûts estimatifs du projet par composante
Tableau 2.3 Sources de financement
Tableau 2.4 Coût du projet par catégorie de dépense
Tableau 2.5 Calendrier de dépenses par composante et par an
Tableau 2.6 Leçons tirées des ISP et travaux d’analyse précédents
Tableau 3.1 Étapes importantes dans la mise en œuvre du GISP
LISTE DES ANNEXES TECHNIQUES
A. Programme de développement du pays, fiche sectorielle et matrice de coordination des
bailleurs de fonds
A.1 Programme de développement du pays
A.2 Revue du secteur : Notes de performance en matière de GFP et environnement
des affaires
A.3 Matrice de coordination des bailleurs de fonds
B. Description du projet, coûts et autres aspects essentiels du projet
B.1 Description du projet
B.2 Coûts du projet
B.3 Modalités d’exécution et dispositifs institutionnels
B4 Mécanismes de gestion financière et de décaissement
B.5 Dispositions relatives aux acquisitions (à fournir)
B.6 Dispositions relatives aux audits
B.7 Analyse environnementale et sociale
i
SIGLES ET ABRÉVIATIONS
BAD
BDS
FAD
BPEMS
CFAA
CPAR
DSP
FSD
GAS
PIB
GIFMIS
GSE
IAA
SYGEF
FMI
ISP
MDBS
MDA
MMDA
MdFPE
NBSSI
RNF
NDPC
PBO
RAP
PEF
PEFA
GFP
CEP
PPA
PRBESP
PPD
PRSL
PSDS
PUFMARP
PME
AT
UC
BM
Banque africaine de développement
Services de promotion des entreprises
Fonds africain de développement
Système de gestion du budget et des dépenses publiques
Évaluation de la responsabilité financière par pays
Examen d’évaluation de la passation des marchés par pays
Document de stratégie par pays
Département des services financiers
Service d’audit du Ghana
Produit intérieur brut
Système intégré d’information sur la gestion financière du Ghana
Bourse des valeurs du Ghana
Agence de l’audit interne
Système intégré d’information sur la gestion financière
Fonds monétaire international
Programme d’appui institutionnel
Soutien budgétaire multi-donateurs
Ministères, départements et agences
Assemblées métropolitaines, municipales et de district
Ministère des Finances et de la Planification économique
Bureau national des petites industries
Recettes non fiscales
Commission nationale de planification du développement
Opérations à l’appui des politiques
Rapport d’achèvement de projet
Fondation pour l’entreprise privée
Examen des dépenses publiques et évaluation de la responsabilité financière
Gestion des finances publiques
Cellule d’exécution de projet
Direction des marchés publics
Programme d’appui à la réduction de la pauvreté et à la promotion des entreprises
Dialogue secteur public-secteur privé
Prêt d’appui à la réduction de la pauvreté
Stratégie de développement du secteur privé
Programme de réforme de la gestion des finances publiques
Petites et moyennes entreprises
Assistance technique
Unité de compte
Banque mondiale
ii
Équivalences monétaires
À janvier 2012
Unité monétaire du Ghana = Ghana Cedi (GHC)
1 unité de compte (UC) = 2,58 GHC
1 unité de compte (UC) = 1,55 USD
1 unité de compte (UC) = 1,18 EUR
1 unité de compte (UC) = 0,98 GBP
1 USD = 1,67 GHC
Exercice budgétaire
Du 1er
janvier au 31 décembre
Poids et mesures
1 tonne = 2204 livres
1 kilogramme (kg) = 2,200 livres
1 mètre (m) = 3,28 pieds
1 millimètre (mm) = 0,03937 pouce
1 kilomètre (km) = 0,62 mile
1 hectare (ha) = 2,471 ares
iii
Informations relatives au don
Informations concernant le client
BÉNÉFICIAIRE : République du Ghana
ORGANISME D’EXÉCUTION : Ministère des Finances et de la Planification
économique
Plan de financement
Source Montant (en
UC)
Instrument
FAD XII 9,59 millions Don
Gouvernement 1,07 million
COÛT TOTAL 10,66 millions
Chronogramme – Principales étapes (prévues)
Préparation
Avril 2011
Évaluation Janvier 2012
Négociation Juin 2012
Approbation du projet Juillet 2012
Entrée en vigueur Octobre 2012
Revue à mi-parcours Décembre 2014
Achèvement du projet Octobre 2016
Dernier décaissement Octobre 2016
iv
Résumé du projet
Paragraphe Thèmes couverts
Vue d’ensemble
du projet
Nom du projet : Projet d’appui institutionnel aux institutions de contrôle et de développement du
secteur privé du Ghana (GISP)
Couverture géographique : Ensemble du pays
Objectifs du projet et résultats attendus : Le principal objectif du projet est de promouvoir la
compétitivité et une croissance inclusive tirée par le secteur privé par l’amélioration de la gestion
des ressources publiques et le renforcement de la compétitivité du secteur privé. Les résultats
attendus du projet sont :
i) le renforcement du cadre de mobilisation des recettes non fiscales ; ii) l’amélioration du
dispositif de coordination de l’aide et de gestion des projets ; iii) une fonction d’audit interne
moderne qui peut fonctionner en synergie avec la fonction d’audit externe ;
iv) le renforcement du système de passation des marchés publics ; v) le renforcement des
capacités de la Fondation pour l’entreprise privée (PEF), du Conseil national des petites
industries (National Board of Small Scale Industries (NBSSI)) et de la Ghana Stock Exchange
(GSE) pour soutenir les petites et moyennes entreprises (PME) ; et
vi) le renforcement des capacités en matière d’élaboration des politiques de développement du
secteur financier.
Cadre de mise en œuvre : 2012 - 2015
Coût du projet : 10,66 millions d’UC (dont 9,59 millions d’UC financés par un don de la BAD et
1,07 million d’UC représentent la contribution du gouvernement).
Bénéficiaires directs du projet : Les bénéficiaires directs du projet sont les institutions
intervenant dans la gestion des finances publiques et le développement du secteur privé, à savoir
le ministère des Finances et de la Planification économique, la Direction des marchés publics
(PPA), l’Agence de l’audit interne (IAA), le Service d’audit du Ghana (GAS), le Service
parlementaire, la Bourse des valeurs du Ghana (GSE), la Fondation pour l’entreprise privée
(PEF) et le Conseil national des petites industries (NBSSI).
Évaluation des
besoins
La justification du projet peut être située dans le contexte plus large de l’appui aux efforts
déployés par le Ghana pour promouvoir la croissance et la réduction de la pauvreté, soutenu par
l’amélioration des systèmes de gestion des finances publiques (GFP) et la création d’un
environnement propice aux affaires. Le projet se justifie également par sa complémentarité avec
le Programme d’appui à la réduction de la pauvreté et à l’amélioration de l’environnement des
affaires récemment approuvé et en cours d’exécution (PRBESP) – une opération de soutien
budgétaire en faveur du Ghana pour l’aider à surmonter les problèmes liés à la GFP et à
l’environnement des affaires. Ces problèmes sont entre autres : la mobilisation insuffisante des
ressources intérieures ; le manque de capacités suffisantes en matière d’audit, de passation des
marchés publics et dans les autres services de contrôle ; l’accès limité des PME aux crédits de
longue durée ; et la nécessité de continuer à renforcer le rôle de plaidoyer auprès du secteur privé
et de renforcer les compétences entrepreneuriales des PME.
Valeur ajoutée
de la Banque
Le projet d’appui institutionnel envisagé complétera le PRBESP et s’appuiera sur les opérations
et programmes antérieurs financés par la Banque et d’autres partenaires au développement). À
travers les quatre projets d’appui budgétaire et les deux projets d’appui institutionnel (ISP)
réalisés précédemment avec la Banque, l’institution a acquis des connaissances et une expérience
considérables sur les difficultés auxquelles est confrontée l’économie ghanéenne. La présence de
la Banque sur le terrain est aussi un atout important qui lui permet de participer pleinement à la
mise en œuvre du programme de développement du pays.
Gestion du
savoir
Le projet contribuera également au développement institutionnel et au renforcement des
connaissances au Ghana, particulièrement dans les domaines de la gestion des finances publiques
et de l’amélioration de l’environnement des affaires (en particulier à travers la mobilisation des
ressources intérieures, la passation des marchés publics, l’audit interne et externe, les fonctions
de contrôle et le développement du secteur privé). Des connaissances seront acquises grâce au
transfert des compétences des conseillers et des consultants au personnel des institutions
bénéficiaires et à travers les différentes plateformes de données et d’information et les manuels
aux utilisateurs, ainsi qu’à travers les divers cours de formation et ateliers. Les connaissances
acquises grâce à ce projet seront également saisies grâce à un suivi et évaluation rigoureux des
produits et réalisations attendus, aux missions de supervision et au rapport d’achèvement de
projet.
v
VII. Cadre logique axé sur les résultats escomptés
Pays et nom du projet : PROJET D’APPUI INSTITUTIONNEL AUX INSTITUTIONS DE CONTRÔLE ET DE DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVÉ DU GHANA (GISP)
But du projet : promouvoir un environnement favorable à une croissance inclusive tirée par le secteur privé et à la réduction de la pauvreté.
CHAÎNE DE RÉSULTATS PERFORMANCE INDICATORS MOYENS DE
VÉRIFICATION RISQUES/MESURES
D’ATTÉNUATION Indicateur (y compris les CSI)
Données de référence Cible
IMP
AC
T
Impact Croissance inclusive tirée par le secteur privé et réduction de la pauvreté.
Taux de croissance du PIB Crédit intérieur accordé par le
secteur bancaire (% du PIB)
Nombre de PME cotées sur le marché alternatif de la GSE dédié aux PME
6,5 % en 2009
28,7 % en 2009
7 en 2012
Au moins 8 % entre 2012 et 2015
30 % sur la période 2012-2015
17 d’ici à 2015
Base de données WDI
FMI Rapport sur la
compétitivité mondiale
Rapport de GSE
Risque n° 1 : Manque de personnel
qualifié et de capacités
institutionnelles pour assurer le
suivi de l’exécution de l’opération
envisagée (au sein des institutions et
ministères identifiés ainsi qu’au
niveau du MdFPE) ; en particulier,
avec le lancement de la production
pétrolière, les problèmes rencontrés
actuellement dans les domaines de
la passation des marchés publics et
des audits pourraient s’exacerber à
moins que des mesures diligentes
soient prises.
Mesure d’atténuation : Œuvrer à
obtenir l’adhésion et l’appropriation
du suivi quotidien de l’exécution par
le personnel assigné à la
coordination au sein de chaque
institution et du MdFPE ; un
mécanisme de suivi et de rapport
d’exécution clairement défini
devrait être conçu. Une stratégie
multidimensionnelle et simultanée
de renforcement des capacités
permettant d’assurer un suivi
rigoureux et le décaissement rapide
des fonds permettra de faire en sorte
que le renforcement institutionnel
débute le plus tôt possible. De
même, le recrutement de personnel
supplémentaire pour accroître la
capacité de l’Unité BAD constitue
une mesure d’atténuation
supplémentaire.
REA
LISA
TIO
NS
Réalisation n°1 Les capacités, l’obligation de rendre compte et l’intégrité dans la gestion et la mobilisation des ressources publiques renforcées
Proportion de marchés publics ouverts et concurrentiels en termes de valeur et de nombre de transactions
Proportion de recettes non fiscales collectées en pourcentage du PIB
Efficacité des audits internes (PI-21)
L’examen des rapports d’audit achevé par l’instance législative dans les délais impartis (PI-28)
25 % en 2007, sous réserve de procéder à un appel d’offres ouvert concernant la transaction
2,2 % (en 2011) PI-21=D+ en 2009
PI-28=D+ en 2009
40 % d’ici à 2015 3,5 % (en 2015) PI-21= C d’ici à 2015
PI-28= C+ d’ici à 2015
Rapports sur la compétitivité mondiale
Rapports des services du FMI
Rapport Doing Business
Rapports PEFA
Réalisation 2 L’environnement des affaires et de la compétitivité du secteur privé amélioré
Cote de compétitivité mondiale 3.6 (2010-11) 3.8 (d’ici à 2014-2015)
vi
RES
ULT
AT
S
Composante 1 Renforcement des moyens de mobilisation des recettes, de la coordination de l’aide et de l’intégrité dans la gestion des ressources publiques Résultat 1.1. Le système de recouvrement des recettes non fiscales et de mobilisation des ressources intérieures renforcé Résultat 1.2. Le système coordination de l’aide amélioré Résultat 1.3 Système de passation des marchés publics renforcé Résultat 1.4. Les fonctions d’audit renforcées
Résultat 1.5 : Les fonctions de contrôle des services parlementaires renforcées
% de recettes non fiscales
collectées par rapport aux recettes totales
Système de gestion de base de données basé sur Internet pour la gestion des aides des bailleurs de fonds
Nombre de membres du
personnel de la PPA et des entités de passation des marchés formés grâce au projet
% de comptes publics soumis
à un audit interne Guides pratiques et manuels
de formation pour l’audit des performances
Nombre d’agents des services d’audit interne formés à l’audit des performances
Nombre de membres des services d’audit externe formés
Nombre de chargés d’études
et d’agents administratifs des comités formés aux études fondées sur des données probantes, à la gestion des données et à la rédaction de rapports
Existence d’un service du
budget au parlement
10 % des recettes
totales en 2010 Le système Excel de
base de données des bailleurs de fonds actualisé de façon manuelle
Sans objet <60 % en 2010
Pas de guides
pratiques et de manuels pratiques (2011)
Pas d’agent formé (2011)
Sans objet
Sans objet
L’adoption de la Loi de finances est en cours, mais il n’existe pas de service du budget (2011)
20 % des recettes totales proviennent de sources de revenus non fiscaux en 2015
Un système de gestion de base de
données basé sur Internet pour la gestion des aides des bailleurs de fonds mis en place d’ici à 2014
50 formés d’ici à 2015 75 % de comptes publics soumis à
un audit interne d’ici à 2015 Des guides pratiques et manuels de
formation pour l’audit des performances élaborés (2015)
500 agents des services d’audit interne formés
Au moins 20 agents du GAS formés
d’ici à 2015 Au moins 80 agents, commis et
chargés d’études formés d’ici à 2015
Un service du budget créé pour
fournir des capacités à l’interne pour des études fondées sur des données probantes
Rapports du FMI
Matrice PAF commune des bailleurs de fonds
Rapports de la Banque du Ghana
Rapport d’exécution du projet
Rapport annuel de l’IAA
Risque n°2 : L’implication d’un
certain nombre d’institutions dans
le projet pourrait engendrer un
problème de coordination pour le
MdFPE et la supervision et le suivi
pourraient en être compliqués.
Mesure d’atténuation : Ce risque
lié à la coordination sera atténué
par la constitution du comité de
coordination technique composé de
points focaux issus des institutions
bénéficiaires, qui collaborera
étroitement avec l’Unité BAD au
sein du MdFPE dans le cadre de
l’exécution du projet. Le comité
technique sera chargé de
l’élaboration du plan de travail, du
plan d’acquisition, des demandes
de décaissement, des rapports
trimestriels sur l’état d’avancement
qui devront être consolidés par
l’Unité BAD et résoudra les
problèmes qui pourraient survenir
durant le processus de mise en
œuvre du projet. Le comité
technique se réunira régulièrement
pour examiner l’état d’avancement
de la mise en œuvre du projet.
Risque n°3 : Les retards dans
l’élaboration et la soumission des
budgets et des plans de travail
annuels en vue de l’élaboration
d’un budget et d’un plan de travail
consolidés pour l’ensemble du
projet pourraient avoir des
conséquences négatives sur
l’exécution globale du projet.
Mesure d’atténuation : Le bureau
du projet préparera un budget
annuel consolidé à partir des
activités prévues à l’intérieur des
composantes et des institutions
bénéficiaires. Le plan de travail et
le budget consolidés pour l’année
suivante seront soumis à la Banque
avant le mois de novembre de
chaque année pour examen et
approbation.
vii
Composante 2 : Renforcement des capacités pour le développement du secteur privé et la promotion de la compétitivité Résultat. 2.1 Le rôle de la PEF dans le plaidoyer auprès du secteur privé pour l’élaboration et la mise en œuvre des politiques renforcé Résultat 2.2. Les capacités du secteur privé et l’accès aux services de promotion des entreprises pour les PME améliorés Résultat 2.3. Les capacités du FSD en matière d’élaboration de politiques et stratégies de développement du secteur financier améliorées Résultat 2.4. Amélioration des inscriptions des PME à la cote de la GSE et de leur capacité à accéder à des capitaux à long terme ____________________________________ Composante 3 : Soutien à la gestion du projet Résultat 3.1: Les capacités de coordination, de suivi-évaluation du projet renforcées
Existence d’une plateforme
web de données et de recherche sur les politiques
Nombre d’agents de PME
formés à l’élaboration de plans d’activités et à l’entrepreneuriat
% de femmes par rapport au nombre total de stagiaires
Nombre d’agents du FSD
formés dans le domaine de l’économie financière et dans des disciplines connexes grâce au projet
Renforcement des capacités et formation des PME sur l’accès à des capitaux à long terme et l’inscription à la cote de la bourse
_____________________________________
Rapports trimestriels sur l’état
d’avancement Rapports d’audit annuels
Aucune plateforme
web de données et de recherche sur les politiques efficace n’est en place (2011)
< 1000 formés de
2010 à 2011 dont moins de 10 %
étaient des femmes en 2010
Aucun en 2011
Sept en 2011
_______________________ Sans objet Sans objet
Une plateforme web de données et de
recherche sur les politiques créée d’ici à (2015)
Au moins 4300 agents de PME
formés à l’élaboration de plans d’activités et à l’entrepreneuriat
Au moins 30 % des stagiaires issus du personnel des PME sont des femmes d’ici à 2015
Au moins 10 agents du FSD
participant à des formations dans le domaine de l’économie financière et à des voyages d’études d’ici à 2015
Au moins 10 PME supplémentaires ayant reçu une formation et une aide en matière de renforcement des capacités inscrites à la cote du marché alternatif de la GSE d’ici à 2015 _________________________________________
Les rapports trimestriels sur l’état d’avancement soumis dans les huit jours suivant la fin de chaque trimestre
Les rapports d’audit annuels soumis dans les six mois suivant la fin de l’exercice financier du projet.
Rapports
annuels du Conseil de PSDS
Rapports annuels de la PEF
Rapports du NBSSI
Rapports de GSE Rapport
trimestriel sur l’opération envisagée établis par les institutions bénéficiaires
Rapports annuels sur l’état d’avancement et l’exécution du projet
K E Y
A C TI VI
TI E S COMPOSANTES RESSOURCES
viii
ACTIVITÉS: Fournir une assistance technique et une formation de renforcement des capacités au personnel des institutions et
services identifiés dans des domaines de compétence cruciaux ; des plateformes TI de données et de recherche, de manuels et
de matériel de bureau.
1. Renforcement des moyens de mobilisation des ressources intérieures, coordination de l’aide et intégrité dans la gestion des
ressources publiques
2. Renforcement des capacités pour le développement du secteur privé et la promotion de la compétitivité
3. Appui à la gestion du projet
RESSOURCES
Don du FAD = 9,59 millions d’UC Contribution du gouvernement = 1,07 million d’UC Autres bailleurs de fonds (contributions parallèles)
= sans objet Missions : Évaluation, supervision, dialogue sur les
politiques, revue à mi-parcours et coordination des bailleurs de fonds
ix
Calendrier d’exécution du projet
GHANA : PROJET D’APPUI INSTITUTIONNEL AUX INSTITUTIONS DE CONTRÔLE ET DE DÉVELOPPEMENT DU SECTEUR PRIVÉ (GISP)
Activités/Années
2012 2013 2014 2015
2016 2017 Activité à
exécuter par
Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q1 Q2 Q3 Q4 Q2
Instruction et gestion du projet
Approbation du don BAD
Signature du protocole d’accord de don BAD et GdG
Entrée en vigueur et lancement du projet BAD et GdG
Supervision et suivi
Revue à mi-parcours
Rapport d’achèvement de projet
Composante 1
A. Acquisition de biens GdG
B. Formation GdG
C. Assistance technique GdG/BAD
Composante 2
A. Acquisition de biens GdG
B. Formation GdG
C. Assistance technique GdG/BAD
Composante 3
A. Acquisition de biens GdG
B. Formation GdG
C. Assistance technique GdG/BAD
1
RAPPORT ET RECOMMANDATIONS DE LA DIRECTION AU CONSEIL
D’ADMINISTRATION RELATIFS À UNE PROPOSITION DE DON EN FAVEUR
DU PROJET D’APPUI AUX INSTITUTIONS DE CONTRÔLE ET DE DÉVELOPPEMENT
DU SECTEUR PRIVÉ AU GHANA (GISP)
La direction de la Banque soumet le rapport et les recommandations ci-après relatifs à une proposition
de don d’un montant de 9,59 millions d'UC en faveur de la République du Ghana au titre de
l’allocation du 12è FAD pour financer le Projet d’appui aux institutions de contrôle et de
développement du secteur privé au Ghana (GISP).
I. AXE STRATÉGIQUE ET JUSTIFICATION
1.1 Liens entre le projet et la stratégie et les objectifs du pays
1.1.1 Le présent projet cadre bien avec la stratégie et les objectifs de développement du
Ghana tels qu’exposés dans deux documents stratégiques, à savoir le Programme pour la croissance
et le développement partagés du Ghana (GSGDA, 2010-2013) et la Stratégie de développement du
secteur privé (PSDS II), préparés tous deux à l’issue de consultations avec les parties prenantes, y
compris avec les partenaires au développement du pays. Le GSGDA comporte sept axes, à savoir : i)
l’instauration et la préservation de la stabilité macroéconomique ; ii) le renforcement de la
compétitivité du secteur privé au Ghana ; iii) l’accélération de la modernisation de l’agriculture et la
gestion durable des ressources naturelles ; iv) le développement des secteurs du pétrole et du gaz ; v)
le développement de l’infrastructure et des établissements humains ; vi) le développement humain, la
productivité et l’emploi ; vii) une gouvernance transparente et responsable. D’autre part, la Stratégie
de développement du secteur privé II met l’accent sur la promotion d’un environnement propice aux
affaires par le biais de l’élimination des barrières commerciales, la recherche de solutions aux
contraintes liées aux infrastructures et l’amélioration de l’exécution des contrats et de l’enregistrement
foncier. Le projet est également bien aligné sur les deux piliers du DSP de la Banque pour le Ghana,
récemment approuvé, à savoir : i) l’amélioration de la productivité des entreprises ghanéennes ; et ii)
l’appui aux réformes économiques et structurelles visant à améliorer l’environnement des affaires.
1.1.2 C’est sur ces deux documents, le GSGDA et le PSDS II, que s’appuie le Document de
stratégie pays (DSP) 2012-2016 de la Banque pour le Ghana dont les deux axes stratégiques sont :
i) l’amélioration de la productivité des entreprises ghanéennes et notamment des micro, petites et
moyennes entreprises agro-industrielles et ii) l’appui aux réformes économiques et structurelles visant
à améliorer le climat des affaires. Ainsi, le GISP est conforme aux axes ii), vi) et vii) du GSGDA et à
tous les domaines d’intervention prioritaire du PSDS II. Il est également en phase avec les deux axes
stratégiques du DSP, en particulier avec le deuxième domaine d’intervention prioritaire qui met
l’accent sur la fourniture de formations qualifiantes en vue d’améliorer les possibilités d’accès à
l’emploi salarié et non salarié, notamment pour les femmes et les jeunes, et le renforcement des
capacités des institutions de contrôle et de gestion. Il est manifestement conforme aux deux axes de la
Stratégie à moyen terme (2008-2012) de la Banque et aux principaux domaines d’intervention
prioritaire de la Stratégie à long terme (2013-2022) en cours d’élaboration, notamment en ce qui
concerne le développement du secteur privé et la gouvernance, de même qu’aux Orientations
stratégiques et plan d’action en matière de gouvernance de la Banque (GAP) pour 2008-2012, en
particulier en matière de gestion des finances publiques (GFP) et d’amélioration de l’environnement
des affaires. De même, le projet s’insère parfaitement dans la politique industrielle lancée récemment
par le gouvernement ghanéen, qui privilégie le développement durable du sous-secteur des micro,
petites et moyennes entreprises en l’intégrant comme une composante à part entière de la grande
stratégie de renforcement du secteur privé.
2
1.2. Justification de l’intervention de la Banque
1.2.1 Le bien-fondé de l’intervention de la Banque s’inscrit dans le cadre général de l’appui
aux efforts de croissance et de réduction de la pauvreté entrepris par le Ghana. Conformément
au nouveau DSP, un certain nombre de problèmes de capacité ont freiné le développement de
l’économie ghanéenne. Au cœur de ces difficultés, on peut citer la pénurie des compétences requises,
la technologie, les innovations, la gouvernance et les réformes institutionnelles. Le niveau et la qualité
des compétences produites par le Ghana constituent des facteurs essentiels dans sa capacité à tirer
parti des nouveaux débouchés (tels que ceux ouverts par l’industrie naissante du pétrole et du gaz) et
d’acquérir un avantage concurrentiel dans cet environnement en perpétuel changement. L’ISP
envisagé s’inscrit dans le prolongement de l’appui fourni par la Banque aux efforts de développement
et de réduction de la pauvreté déployés par le Ghana, plus particulièrement dans les domaines relatifs
à la GFP et au processus de développement du secteur privé.
1.2.2 Des améliorations notables ont certes été apportées au système de GFP du Ghana, mais
un certain nombre de difficultés subsistent. L’exercice d’examen des dépenses publiques et
d’évaluation de la responsabilité financière (PEFA) au Ghana conduit en 2009 a indiqué des progrès
satisfaisants concernant la soumission des rapports financiers dans les délais impartis, l’audit externe
et la conformité aux normes internationales. Toutefois, à l’issue de cet exercice, les notes D/D+ ont
été enregistrées sur un certain nombre d’indicateurs : stock des arriérés et suivi des arriérés de
paiement sur les dépenses, transparence des relations budgétaires intergouvernementales, surveillance
du risque budgétaire global lié aux autres entités du secteur public, efficacité des audits internes et
examen de la loi de finances annuelle et des rapports d’audit par le corps législatif.
1.2.3 Certaines faiblesses ont également été identifiées dans les domaines de la mobilisation
de ressources internes, de la coordination de l’aide et de la passation de marchés publics. Pour ce
qui est de la mobilisation de ressources internes, des améliorations ont été observés en ce qui concerne
les recettes fiscales, le ratio des recettes fiscales par rapport au PIB ayant augmenté de 12,6 % en 2010
à 14,1 % en 2011, même si ce chiffre est encore inférieur au niveau de référence de 17 % du PIB fixé
par l’UEMOA (dont le Ghana est membre). Toutefois, le cadre de mobilisation des recettes non
fiscales (RNF) existant laisse beaucoup à désirer. Les recettes non fiscales ne représentent que 5 à 10
% des recettes totales enregistrées par le Ghana au cours des dernières années et leur pourcentage
varie considérablement d’une année à une autre. En 2009, les recettes non fiscales collectées étaient
en baisse de 2,2 % par rapport à 2008 et étaient d’environ 20 % inférieures à l’objectif fixé pour
l’année. En 2002, dans le but d’augmenter les recettes non fiscales, le ministère des Finances, de
l’Économie et de la Planification (MdFPE) a créé l’Unité des recettes non fiscales. Cette dernière
assure le contrôle de la mobilisation des recettes non fiscales à travers le suivi et la coordination des
activités des MDA en matière de recouvrement des recettes non fiscales. Toutefois, l’inadéquation du
cadre réglementaire, juridique et institutionnel continue de limiter la croissance et la contribution des
recettes non fiscales. De même, l’Unité des recettes non fiscales a actuellement dispose d’effectifs et
de moyens logistiques insuffisants.
1.2.4. La coordination de l’aide est assurée par la Division des relations économiques
extérieures (DREE) du MdFPE. Toutefois, la DREE enregistre actuellement les données relatives à
tous les appuis en cours en provenance des partenaires au développement à l’aide d’une simple feuille
de calcul Excel et la mise à jour des données chiffrées se fait manuellement. La nature évolutive des
exigences en matière d’informations pour la formulation des politiques dans le domaine de la
coordination de l’aide requiert un système automatisé de base de données plus élaboré et plus souple.
En ce qui concerne la coordination des opérations d’appui budgétaire, les conclusions de la toute
récente retraite des partenaires du programme d’appui budgétaire multi-donateurs de janvier 2012 ont
également souligné la nécessité d’améliorer le suivi et évaluation des opérations d’appui budgétaire au
Ghana grâce au renforcement des capacités du Secrétariat du programme MDBS.
3
1.2.5. Les institutions chargées d’assurer l’intégrité et le contrôle des finances publiques au
Ghana disposent manifestement de capacités insuffisantes pour exercer leur fonction. Même si
une récente étude (février 2011) révèle le recours généralisé au processus d’appel d’offres
concurrentiel dans le système de passation des marchés publics, elle a également conclu que le
manque de compétences au sein des cellules de passation des marchés des MDA constitue un frein à
l’efficacité des passations de marchés publics. Au fil des ans, la Direction des marchés publics (PPA)
a mis en œuvre plusieurs réformes en vue de rationaliser la passation des marchés et de mettre le cadre
juridique en conformité avec les normes internationales. Le système de contrôle interne comporte
également des insuffisances. Par exemple, les notes reçues lors du PEFA 2009 en ce qui concerne
l’efficacité des contrôles internes relatifs aux dépenses non salariales (D+) et l’efficacité de l’audit
interne (D+) étaient faibles. Des lenteurs sont également constatées dans la mise en application de la
Loi de 2003 portant création de l’Agence de l’audit interne (AAI) en raison d’un manque de personnel
qualifié. La réorientation de la fonction d’audit interne, telle qu’inscrite dans la loi, est entravée par le
fait que les fonctions traditionnelles de vérification préalable restent soumis aux processus
administratifs du système de gestion du budget et de dépenses publiques. Pour améliorer la situation,
le gouvernement ghanéen procède actuellement au remplacement du BPEMS par le GIFMIS (Système
intégré d’information sur la gestion financière du Ghana). En prélude à la mise en service du nouveau
système, l’AAI s’emploie actuellement à améliorer son efficacité opérationnelle et à renforcer ses
capacités en termes de personnel.
1.2.6 La supervision et le suivi de la mise en œuvre des recommandations de l’audit
demeurent insuffisants. Pour accroître davantage l’efficacité du Service d’audit du Ghana (GAS), le
Groupe de travail sectoriel sur l’audit (GTA) a identifié un certain nombre de domaines prioritaires où
des améliorations s’avèrent nécessaires et qui doivent être entièrement financés par un certain nombre
de bailleurs de fonds (l’ACDI, le DFID, DANIDA, KfW, GIZ et l’Union européenne), éventuellement
dans le cadre d’un mécanisme de financement commun (voir Annexe B.2 pour plus de détails).
Toutefois, alors que les modalités détaillées sont encore à l’étude et faisant suite à la demande
insistante du Bureau de l'Auditeur général, l’appui fourni à travers cette opération consiste dans la
fourniture d’équipements, de logistique et d’assistance technique, le renforcement des capacités et la
formation dans le domaine des audits pétroliers et gaziers qui figurent parmi les principales priorités.
En outre, l'intervention du GISP dans le renforcement des fonctions de contrôle mettra également
l'accent sur l’appui au Parlement et aura pour souci de garantir la complémentarité avec les fonctions
de contrôle du GAS.
1.2.7 L’insuffisance des capacités institutionnelles, techniques et en ressources humaines du
Service parlementaire limite la qualité de l’appui qu’il apporte au Parlement. Constitué par une
équipe dirigée par le Secrétaire du Parlement, le Service parlementaire appuie en coulisse le Parlement
et ses commissions. Les secrétaires des comités et les chargés d’études ne disposent pas de capacités
adéquates pour la préparation des documents d’analyse, des données pertinentes, des notes de
synthèse et des rapports indispensables à l’exercice des fonctions de contrôle du Parlement. Par
conséquent, les commissions parlementaires doivent se fier généralement aux informations fournies
par les MDA pour l’examen du budget, ce qui va l’encontre de l’objectif même du contrôle exercé
par le Parlement sur les MDA. Pour renforcer le rôle du Parlement, le Ghana est en passe de
promulguer une Loi budgétaire qui lui permettra de mettre en place un Service du budget et un Institut
parlementaire et de développer ainsi les capacités internes nécessaires pour un exercice efficace des
fonctions parlementaires. Il renforcera également les capacités d’analyse des secrétaires des
commissions et des chargés d’études pour la préparation de notes et des rapports d’études fondés sur
des données probantes ; de même, il renforcera les capacités des parlementaires eux-mêmes dans le
but d’approfondir leur connaissance des problèmes et leur donner les outils nécessaires pour traiter
plus efficacement avec l’Exécutif dans l’exercice de leurs fonctions de contrôle.
4
1.2.8 Le secteur privé au Ghana est dominé par les micros, petites et moyennes entreprises
(MPME) et fait face à un certain nombre de contraintes structurelles et administratives liées au
cadre de politique générale et institutionnel. Par conséquent, les entreprises ghanéennes sont
généralement moins productives et moins compétitives que leurs homologues des autres pays en
développement, y compris en Afrique. Au Ghana, une entreprise moyenne génère approximativement
une valeur ajoutée de 1000 dollars EU par ouvrier comparativement aux entreprises au Kenya et au
Swaziland qui génèrent entre 6 et 7 fois plus et aux entreprises en Afrique du Sud qui produisent plus
de 25 fois plus. Le classement du Ghana à la 114è place sur 133 dans le Rapport sur la compétitivité
mondiale de 2010 traduit l’ampleur des défis auxquels le pays est confronté au plan de la productivité
et de la compétitivité. Ledit rapport révèle également des faiblesses relatives dans les domaines
connexes de la technologie, de l’innovation, de l’éducation et de l’efficacité du marché du travail, ce
qui semble indiquer que le manque de compétitivité des entreprises ghanéennes est peut-être lié à
l’inadéquation des compétences et à la faiblesse de la productivité.
1.2.9 Le développement du secteur privé demeure toujours au premier rang des priorités du
programme de développement du Ghana, le but étant d’accroître la compétitivité, la croissance
et l’efficacité en mettant l’accent sur l’amélioration de la productivité. La démarche adoptée par
le gouvernement pour améliorer l’environnement des affaires consiste entre autres à éliminer les
entraves administratives afin de réduire le coût des transactions commerciales, à prendre les mesures
nécessaires pour surmonter les contraintes liées aux infrastructures, ainsi qu’à améliorer l’exécution
des contrats et l’enregistrement foncier. Au cours des cinq dernières années, ces objectifs ont été
exposés à travers la Stratégie nationale à moyen terme en matière de le développement du secteur
privé (PSDS 1). Toutes ces initiatives ont entraîné des améliorations encourageantes de
l’environnement des affaires au Ghana. Un certain nombre d’indicateurs clés évalués dans le Rapport
Doing Business de la Banque ont enregistré des améliorations, parmi lesquelles une réduction
substantielle du nombre de jours nécessaires pour la création d’une entreprise et une amélioration des
procédures d’importation et d’exportation. Selon les rapports Doing Business les plus récents qui ont
été publiés, le délai nécessaire pour l’enregistrement d’une entreprise a été ramené de 129 jours en
2002 à seulement 33 jours en 2009, tandis que l’accès au crédit s’est également amélioré (voir Annexe
A.2 pour plus de détails). Toutefois, le pays se doit de faire encore plus pour mieux simplifier et
faciliter l’accès au financement, l’enregistrement des entreprises et accroître la compétitivité dans le
but d’augmenter le nombre de nouvelles entreprises, de s’attaquer au problème de la forte domination
du secteur informel dans le pays et d’aider les entreprises existantes à devenir plus compétitives et à se
développer en renforçant leur capacité à se procurer et à utiliser les services de soutien aux
entreprises. Ces efforts amélioreront davantage les performances en matière de recouvrement des
recettes fiscales et de mobilisation de ressources internes de façon générale.
1.2.10 La contribution du secteur financier à l’émergence d’un secteur privé compétitif est
également reconnue comme étant importante. Des améliorations importantes de l’environnement
réglementaire du secteur financier ont été enregistrées au Ghana : 18 nouvelles lois ont été votées au
titre du Premier plan stratégique du secteur financier (FINSSP I) qui comporte 98 recommandations
portant sur la réforme et le renforcement du secteur financier – et 80 % de ces recommandations ont
été mises en œuvre. L’accès au crédit du secteur privé (en proportion du crédit intérieur total) a
également augmenté de façon substantielle, passant d’environ 47 % en 2002 à 80 % en 2009.
Cependant, le secteur financier du pays subit les conséquences liées au niveau élevé des créances
improductives, ce qui limite sa capacité à accorder de nouveaux crédits, notamment des financements
à long terme, au secteur privé à la hauteur de ses besoins. Les créances improductives se sont
stabilisées à 18 % à la fin octobre 2010, avant de tomber à 14 % à la fin décembre 2011. En
particulier, les PME qui constituent environ 85 % des entreprises du secteur privé au Ghana n’ont pas
accès à des capitaux à long terme. Elles sont pour la plupart sous-capitalisées, ne disposent pas de
biens à offrir en garantie et continuent de recourir à des fonds à court terme et à des sources de
financement non bancaires pour leur expansion et rééquipement.
5
1.2.11 Il importe d’accroître la mobilisation de ressources intérieures à tous les niveaux pour
promouvoir l’investissement privé, notamment le développement des PME, compte tenu de
l’importance cruciale de l’accès au financement pour le développement du secteur privé au
Ghana. Dans ce contexte, il est important de mettre en place les politiques et stratégies adéquates. À
cet effet, le Département du secteur financier (DSF) du MDFPE a été créé afin d’assumer un rôle
primordial dans la définition des politiques du secteur financier et contribuer, par là-même, à la
mobilisation des ressources intérieures auprès du système financier du pays pour le développement du
secteur privé. Toutefois, le DSF dispose à l’interne de capacités d’analyse et de recherche limitées
pour soutenir l’élaboration des politiques et stratégies de développement du secteur financier, limitant
ainsi la capacités du département à piloter l’élaboration des politiques et stratégies du secteur financier
comme prévu. La Bourse des valeurs du Ghana (GSE) est une autre institution importante créée pour
faciliter la mobilisation des capitaux à long terme pour le développement du secteur privé, mais
compte tenu des conditions rigoureuses qui leur sont imposées, les PME éprouvent des difficultés à se
faire admettre sur le marché. Pour contourner cet obstacle, la création d’un marché alternatif pour les
PME doté de règles et procédures simplifiées constitue un élément déterminant de la stratégie à
moyen et long terme de la GSE. Par conséquent, le renforcement de la capacité du DSF à piloter
l’élaboration des politiques et stratégies de développement du secteur financier et le soutien aux
efforts déployés par la GSE pour la mise en place d’un marché alternatif grâce au GISP envisagé
pourraient contribuer à donner un coup d’accélérateur au développement du secteur privé au Ghana.
1.2.12 Deux grandes institutions, la Fondation pour l’entreprise privée (FEP) et le Conseil
national des petites industries (NBSSI) jouent un rôle actif en orientant la stratégie de
développement du secteur privé du pays et en faisant entendre la voix des acteurs du secteur
privé. La FEP est un groupe de plaidoyer auprès du secteur privé qui a été créé en 1994. Son rôle de
plaidoyer et les services offerts à ses membres sont limités par les contraintes liées aux capacités en
ressources humaines et par l’absence d’une plateforme TI basé sur internet pour abriter les données et
informations commerciales sensibles destinées à l’usage de ses membres et pour faciliter les
recherches stratégiques. À sa création, le NBSSI avait pour mission de promouvoir la croissance des
petites et moyennes entreprises (PME) au Ghana et de créer une société plus dynamique fondée sur
l’esprit d’entreprise, contribuant ainsi à créer un environnement propice à la croissance des
entreprises. Le NBSSI œuvre à améliorer la compétitivité des PME en facilitant la mise en place de
programmes de développement des entreprises et la fourniture de services d’appui intégrés. Au
Ghana, les PME manquent de capacités et de compétences entrepreneuriales, notamment dans les
domaines comme les principes comptables de base, l’accès aux marchés et le développement des
entreprises. Elles manquent également de capacité à concevoir des prospectus et des plans d’affaires
solides et acceptables par les banques commerciales comme garantie pour l’octroi de prêts et par la
GSE pour leur admission sur son marché pour la mobilisation de capitaux à long terme. Le
renforcement des capacités du NBSSI lui permettra d’accroître l’efficacité de ses services de
promotion des entreprises et de fournir des formations aux entrepreneurs et au personnel des PME,
contribuant ainsi aux efforts déployés par le pays pour créer des débouchés d’emploi et pour réduire la
pauvreté.
1.2.13 Enfin, le GISP peut être justifié précisément par sa complémentarité avec le PRBESP
en cours—l’opération d’appui budgétaire et le soutien des autres partenaires au développement.
Des ressources financières substantielles sont versées directement au budget de l’État par la Banque
par le biais d’opérations d’appui budgétaire et par les dix autres partenaires du programme d’appui
budgétaire multi-donateurs (MDBS). La complémentarité avec l’opération d’appui budgétaire est
évidente car le PRBESP et le GISP privilégient les mêmes domaines thématiques, à savoir le
renforcement des systèmes de GFP et un meilleur développement du secteur privé et l’amélioration de
la compétitivité au Ghana. Ceci correspond à l’une des importantes leçons tirées des opérations
précédentes de la Banque au Ghana et dans d’autres pays, qui fait ressortir la nécessité d’accompagner
les opérations d’appui budgétaire avec les ISP et de renforcer la synergie et la complémentarité entre
les deux. La retraite des partenaires qui s’est achevée récemment au Ghana (janvier 2012) a également
6
insisté sur la nécessité d’améliorer le suivi-évaluation des opérations d’appui budgétaire par le
renforcement des capacités du Secrétariat du MDBS. Par conséquent, l’opération envisagée garantit
également cette complémentarité avec les autres opérations et contribue à renforcer les capacités du
secrétariat du MDBS en coordonnant les opérations d’appui budgétaire, de concert avec l’Unité de la
BAD en charge de la coordination du portefeuille de la Banque au Ghana. L’amélioration de la
capacité de coordination des bailleurs de fonds, couplée à une efficacité accrue dans les passations des
marchés publics et les services d’audit entre autres, aura des effets d’entraînement qui se traduiront
par une meilleure exécution des autres projets financés par la Banque, notamment les opérations
d’investissement du Département du secteur privé. L’opération complétera et s’appuiera également
sur le Projet de développement des entreprises rurales (REP II) de la Banque, qui a abouti à la création
de petites entreprises, a créé des emplois et a augmenté les revenus dans 53 districts qui y ont pris part
à travers le pays.
1.3. Coordination des bailleurs de fonds
1.3.1. Au Ghana, la coordination des bailleurs de fonds est bien réelle et s’inscrit entièrement
dans les relations entre les bailleurs de fonds et le gouvernement ghanéen. Le gouvernement
ghanéen met un accent particulier sur l’engagement mutuel à mettre en œuvre les principes de la
Déclaration de Paris et rappelle les partenaires au respect des engagements qu’ils ont souscrits dans le
cadre de la Déclaration de Paris. La Politique d’aide extérieure approuvée en 2010 formalise
l’architecture de coordination de l’aide au développement au Ghana et plaide en faveur d’une
meilleure harmonisation des programmes des bailleurs de fonds avec les systèmes du pays. Au Ghana,
il existe quatre niveaux de coordination des bailleurs de fonds : les chefs d’agences, les chefs de
services de coopération, l’appui budgétaire multi-donateurs et les 14 groupes de travail sectoriels
(GTS). Le dialogue entre bailleurs de fonds au niveau des GTS est dirigé conjointement par les
partenaires au développement et le gouvernement et il a pour objectif la mise en œuvre des
engagements souscrits dans le cadre de la Déclaration de Paris, du Programme d’action d’Accra et de
la Politique d’aide extérieure du Ghana. Par le biais du GHFO, la Banque participe à la coordination
de l’aide et au dialogue sur les politiques lors des réunions mensuelles et activités des
14 groupes de travail sectoriels dont elle fait partie. Le GHFO co-préside le Groupe de travail sur le
genre dans le but à terme d’assumer pleinement la direction du groupe en 2012 ainsi que la présidence
du comité des partenaires au développement pour la première fois en 2012. La Politique d’aide
extérieure identifie l’appui budgétaire général comme la modalité d’aide privilégiée et le groupe
MDBS est composé actuellement de onze partenaires fournissant un soutien budgétaire au Ghana,
tandis que l’aide aux projets doit être examinée en considérant sa viabilité à long terme et sa capacité à
contribuer à la réalisation des priorités de développement nationales. Actuellement, les partenaires au
développement procèdent à une évaluation des systèmes du Ghana en vue de déterminer leur degré de
conformité aux normes internationales. Ensemble avec la Banque mondiale et USAID, la BAD
compte parmi les bailleurs de fonds traditionnels du Ghana et elle a fourni près de 15 % de l’aide
reçue par le pays en 2012. Le tableau suivant résume la part des flux d’aide extérieure fournie par les
principaux partenaires au développement traditionnels au Ghana au cours de l’année 2012.
7
Tableau 1.1
Apports d’aide extérieure et part en pourcentage fournie
par partenaire au développement (2012)1
Bailleurs de fonds %
Total de l’aide apportée par les bailleurs de fonds traditionnels
BAD 14,9 %
8 600 millions de $US
Banque mondiale 28,4 %
Pourcentage au secteur de la gouvernance
UE 6,4 %
20,80 %
Royaume-Uni 4,8 %
USAID 19,8 %
Pourcentage au renforcement de la compétitivité du secteur privé
AFD 4,2 %
Danemark 3,3 %
8,20 %
Allemagne 1,8 %
Japon 1,9 %
Canada 4,0 %
Pays-Bas 8,8 %
Système ONU 1,7 %
Source : Estimations du MdFPE sur des projections 2012 basées sur les projets financés par les bailleurs de fonds
1.3.2. L’équipe d’évaluation du GISP a examiné le projet avec les partenaires au développement et
les GTS concernés pour assurer que le projet est complémentaire aux activités des autres membres
MDBS et ne fait pas double emploi. Il convient de noter qu’en dehors des bailleurs de fonds
traditionnels indiqués ci-dessus, les partenaires au développement non traditionnels tels que la Chine,
l’Inde et le Brésil deviennent de plus en plus actifs au Ghana et les enveloppes de financement qu’ils
apportent sont en train de modifier progressivement l’architecture de l’aide. Toutefois, ces derniers ne
sont pas encore pleinement engagés dans les efforts de coordination des bailleurs de fonds. Les
engagements des bailleurs de fonds par secteur et leurs contributions aux activités de renforcement des
capacités de GFP sont décrits en détail à l’Annexe A.3.
II. DESCRIPTION DU PROJET
2.1 Objectifs et composantes du projet
2.1.1 Objectifs du projet : L’objectif global du projet est de promouvoir une croissance
inclusive tirée par le secteur privé à travers une meilleure gestion des ressources publiques et le
renforcement de la compétitivité du secteur privé. Le projet a pour objectif spécifique de renforcer
les capacités de mobilisation de ressources, les institutions chargées d’assurer l’intégrité et le contrôle
des finances publiques ainsi que les institutions chargées du développement du secteur privé. Ainsi, le
projet contribue à créer un environnement favorable pour une croissance économique partagée par
tous et pour la réduction de la pauvreté au Ghana grâce à des systèmes de GFP plus crédibles et au
renforcement des capacités dans le but de garantir le développement et la compétitivité du secteur
privé. L’établissement d’un lien entre le renforcement des capacités en matière de GFP et les
institutions d’appui au secteur privé contribuera à stimuler une croissance tirée par le secteur privé, ce
qui constitue l’objectif primordial du programme de développement du Ghana. L’opération est
également bien alignée sur les deux piliers du DSP de la Banque pour le Ghana, récemment approuvé,
1 En prenant l’ensemble des apports des partenaires au développement traditionnels et non traditionnels, les BRICS contribuent, d’après les
estimations, à hauteur de 49 % environ à l’aide étrangère totale apportée au Ghana (voir annexe A.3).
8
à savoir : i) l’amélioration de la productivité des entreprises ghanéennes ; et ii) l’appui aux réformes
économiques et structurelles visant à améliorer l’environnement des affaires. En adoptant une
orientation stratégique axée sur le renforcement des capacités des PME et les efforts visant à
impliquer les femmes, l’opération contribue également à une croissance inclusive, à la réduction de la
pauvreté et à la création d’emplois.
2.1.2 Composantes du projet : Le projet envisagé comporte trois composantes, à savoir : i) le
Renforcement des moyens de mobilisation de ressources intérieures, la coordination de l’aide et
l’intégrité dans la gestion des ressources publiques ; ii) le renforcement de capacités pour garantir le
développement et la compétitivité du secteur privé ; et iii) l’appui à la gestion de projet. La première
composante a pour cible les institutions de GFP qui s’occupent de la mobilisation des ressources
intérieures et de la coordination de l’aide, des marchés publics, des services d’audit et du contrôle
parlementaire. La deuxième composante a pour cible les institutions d’appui au secteur privé qui sont
chargées de promouvoir l’accès aux capitaux à long terme, le renforcement de capacités et les services
de promotion des entreprises offerts aux entreprises du secteur privé, notamment les PME, qui
constituent environ 85 % des entreprises privées opérant au Ghana. La troisième composante porte sur
le renforcement des capacités de l’unité de la BAD faisant fonction d’Unité de gestion de projet.
2.1.3. Les trois composantes se renforcent mutuellement en ce sens que des systèmes de GFP adéquats
encouragent le développement du secteur privé et la compétitivité et que ces résultats ne seront
durables que si l’Unité de gestion de projet dispose de compétences adéquates pour assurer la gestion
et la coordination du projet. L’opération envisagée fournira aux institutions bénéficiaires des
ressources pour la mise en place de systèmes, des services de formation, une assistance technique, des
équipements et un appui logistique. Le renforcement des capacités de ces institutions devrait avoir de
fortes répercussions sur l’ensemble de l’économie et renforcer la mise en œuvre d’autres projets et
programmes financés par la Banque dans le pays, y compris l’opération d’appui budgétaire (PRBESP)
récemment approuvée et en cours d’exécution. Les principales activités au titre des trois composantes
sont résumées au Tableau 2.1 ci-dessous, tandis que les détails sont fournis à l’Annexe B.2.
9
Tableau 2
1 GISP : Composantes et sous-composantes du projet
No
Composante
Coût
(millions
d’UC)
Description de la composante
1 Renforcement des
moyens de
mobilisation de
ressources
intérieures, de la
coordination de
l’aide et de
l’intégrité dans la
gestion des
ressources
publiques
5.11
1.1 Appui à la mobilisation de ressources intérieures et à la
coordination de l’aide.
Dans le cadre de cette sous-composante, les activités du projet
appuieront le renforcement des capacités institutionnelles et en
ressources humaines du MdFPE dans deux domaines essentiels : la
mobilisation des recettes non fiscales et la coordination de l’aide.
Mobilisation des recettes non fiscales : Dans ce domaine,
l’appui portera sur : i) l’élaboration de lignes directrices pour la
détermination du coût/tarification des services de l’État ii) le
renforcement des capacités en interne pour l’élaboration de plans
stratégiques pour l’accroissement des recettes, la mobilisation/gestion
des recettes et la détermination des coûts/tarification des services de
l’État ; et iii) l’appui logistique à l’Unité des recettes non fiscales et à
certains MDA pour une mobilisation et une gestion plus efficaces des
recettes non fiscales.
Coordination de l’aide : Dans ce domaine, l’appui portera
sur deux volets principaux : i) la création d’un système web de
gestion de base de données des bailleurs de fonds au sein de l’EERD
du MdFPE qui servira de plateforme centrale pour l’enregistrement
des aides et l’établissement des rapports y afférents ; et ii) le
renforcement des capacités du secrétariat du MDBS pour assurer un
suivi-évaluation efficace des opérations d’appui budgétaire. Cet appui
visera également la formation du personnel, l’assistance technique et
la mise à disposition de matériels.
1.2 Renforcement du système de passation de marchés publics
Dans le cadre de cette sous-composante, les activités de renforcement
de capacités porteront sur le développement des capacités du
personnel de la PPA et des entités chargées des marchés publics dans
les domaines suivants : i) la passation des marchés publics de manière
générale et la réglementation des passations de marchés, ii) la
documentation et la formation relatives à la gestion des marchés, iii)
la modification des réglementations et iv) le système d’information
sur la gestion (formation des entités à la planification des passation de
marchés en ligne). Il est prévu également la fourniture d’équipement
TI et la publication/diffusion du Bulletin d’information sur les
marchés publics.
1.3 Renforcement des fonctions d’audit et de contrôle :
Dans ce domaine, l’appui du projet sera axé sur les fonctions d’audit
interne et externe et de contrôle du Parlement.
Fonction d’audit interne : les activités du projet
comprendront :
i) l’élaboration de guides pratiques et manuels de formation pour
l’audit de la performance ; ii) la formation du personnel chargé de
l’audit interne au niveau des ministères, départements et agences
(MDA) et au niveau des assemblées métropolitaines, municipales et
de district (MMDA) dans le domaine de l’audit de la performance ;
iii) la formation des cadres supérieurs à la gestion des risques
d’entreprise ; iv) la fourniture d’un appui pratique au personnel formé
des cellules d’audit interne ; et v) la fourniture d’équipements de TIC
et d’instruments d’audit.
Fonction d’audit externe : les activités du projet
comprendront
10
i) la fourniture d’ordinateurs et de matériels au bureau du GAS pour
l’aider à exercer sa fonction de manière efficace, ii) les formations de
renforcement de capacités du personnel du GAS et iii) la conception
du système d’audit pétrolier et gazier.
Fonction de contrôle parlementaire : les activités du
projet comprendront : i) l’appui à la mise sur pie d’un Service du
budget et d’un Institut parlementaire, ii) le renforcement des capacités
des chargés d’études et des secrétaires de commissions pour
l’élaboration de notes et de rapports d’études fondés sur des données
probantes pour être mieux à même de fournir aux parlementaires des
données/informations analytiques leur permettant d’exercer au mieux
leurs fonctions de contrôle ; et iii) le renforcement des capacités des
parlementaires eux-mêmes (formation et voyage d’études) dans le but
de mieux appréhender leur fonction législative et de contrôle.
2 Renforcement des
capacités pour
garantir le
développement et
la compétitivité du
secteur Privé
3.34
2.1. Renforcement du rôle de plaidoyer de la PEF auprès du
secteur privé dans le cadre de l’élaboration et de la mise en œuvre
de politiques :
Dans le cadre de cette sous-composante, les activités de renforcement
de capacité porteront sur i) la mise en place d’une plateforme de
recherche sur Internet dans le souci de renforcer les capacités de la
PEF et d’améliorer le plaidoyer et le dialogue entre le secteur public
et le secteur privé et ii) la fourniture à ses membres d’une formation
sur la création et le développement d’une entreprise afin d’améliorer
leur efficacité et leur compétitivité.
2.2. Amélioration de l’accès des petites et moyennes entreprises
(PME) aux services de promotion des entreprises
Les activités de renforcement de capacités comprendront la fourniture
d’un appui au NBSSI pour lui permettre d’offrir une formation aux
PME sur : i) l’analyse de la chaîne des valeurs, ii) l’établissement de
plans d’activités pour la mise au point de nouveaux produits et le
développement du marché, iii) les normes en matière d’assurance
qualité, iv) l’entrepreneuriat et la gestion des petites entreprises,
v) la mise en place de systèmes de gestion de la chaîne des valeurs,
vi) les TIC, et (vii) le perfectionnement des cadres.
Cette sous-composante contribuera également au renforcement des
capacités du personnel du NBSSI à travers i) la fourniture une
formation des formateurs dans les domaines mentionnés ci-dessus, et
ii) d’autres types de formation, notamment sur les TIC, l’audit
informatique, l’évaluation de projet et la gestion du crédit, la
budgétisation et la gestion financière, la gestion administrative et la
gestion des documents, et la gestion financière avancée. Elle fournira
également du mobilier et du matériel de bureau au NBSSI.
2.3 Pilotage de l’élaboration des politiques et stratégies de
développement du secteur financier : L’appui fourni par le projet
sera ciblé sur le FSD du MDFPE et visera les activités suivantes :
i) la conduite d’études et d’enquêtes en collaboration avec les milieux
universitaires et les groupes de réflexion pour fournir une base
analytique à l’élaboration d’une politique et d’une stratégie viables de
développement du secteur financier ; ii) la formation du personnel et
l’organisation de programmes de stages pour leur permettre
d’acquérir les compétences requises dans le domaine de l’économie
financière et des disciplines connexes ; iii) l’appui au fonctionnement
du Comité national des marchés financiers ; iv) des conférences
nationales annuelles du secteur financier regroupant tous les acteurs
clés ; et v) l’appui logistique et administratif au fonctionnement du
Département.
2.4 Facilitation de l’admission des PME à la GSE et accès aux
capitaux à long terme. Dans cette sous-composante, les activités du
projet comprendront : i) la fourniture de services d’experts-conseils à
la GSE pour la création d’un marché alternatif dédié aux PME, et
11
ii) la fourniture de conseillers techniques à la GSE pour travailler
avec des PME identifiées en vue de faciliter leur admission sur le
marché et la mobilisation de capitaux à long terme.
Appui à la gestion
de projet
2.21 Gestion de projet et renforcement des capacités de l’Unité de la
BAD : l’appui portera sur le renforcement des capacités de l’Unité de
la BAD pour une gestion plus efficace des relations entre le MDFPE
et la BAD et pour la gestion et la coordination du GISP. L’appui au
projet renforcera les capacités de l’Unité en matière de gestion de
projet, de suivi et évaluation. Les activités porteront précisément sur :
le recrutement de l’équipe de gestion du projet (le chef de
projet, l’expert en acquisitions, l’expert en suivi-évaluation et le
comptable)
la mise à disposition de matériel de bureau et
d’équipements et logiciels informatiques
la mise à disposition de matériel de bureau et de
fournitures de bureau ;
l’audit annuel du compte du projet
le rapport d’achèvement du projet
2.2 Solution technique retenue et autres solutions étudiées
2.2.1 Au début de sa conception, une approche institutionnelle a permis l’identification
d’environ dix institutions bénéficiaires devant bénéficier de l’appui du projet. Toutefois, des
préoccupations ont été soulevées sur le fait que le choix d’un si grand nombre d’institutions
bénéficiaires poserait des problèmes de coordination. Tenant compte de ces inquiétudes, l’équipe du
projet a décidé se concentrer sur des aspects thématiques. En conséquence, le projet envisagé porte sur
cinq domaines thématiques : i) la mobilisation de ressources intérieures et la coordination de l’aide, ii)
les services de passation des marchés publics, iii) les fonctions d’audit et de contrôle, iv) le
développement du secteur privé, et v) la gestion de projet et le renforcement des capacités de l’Unité
de la BAD. Les institutions concernées par chacune des thématiques ont été sélectionnées en ayant le
souci de respecter les principes of spécificité, de complémentarité avec les autres opérations de la
Banque et de complémentarité avec les appuis aux autres partenaires au développement. Pour ce qui
est des dispositions relatives à l’exécution des projets, l’idée de départ était de créer une cellule
d’exécution de projet (CEP) séparée au sein même du MdFPE pour s’occuper du projet. Plus tard,
cette option a été abandonnée pour éviter la création de CEP parallèles. En revanche, l’option
consistant à renforcer les capacités de l’Unité de la BAD chargée actuellement de la coordination des
autres projets financés par la Banque a été adoptée pour lui permettre d’assurer une coordination
efficace de l’exécution du GISP. Ainsi, cette unité verra son effectif renforcé avec du personnel
spécialisé employé à plein temps comprenant notamment : un chef de projet, un expert en passation
des marchés publics, un expert en suivi-évaluation et un expert en gestion financière (comptable du
projet). Ainsi, l’unité pourra disposer de capacités suffisantes pour assurer la gestion des activités
courantes du projet et pourra coordonner efficacement ses activités avec celles des institutions
bénéficiant directement du projet. Le directeur de l’unité demeurera le coordonnateur général du
projet et le chef de projet sera placé sous sa responsabilité directe. Afin d’assurer la pérennité du
projet, il a été initialement suggéré que certains de ces experts soient détachés de l’administration
publique auprès de la BAD. Mais par la suite, il a été convenu que ce personnel soit recruté par le
projet et que le gouvernement s’engage à désigner des homologues pour travailler avec les experts
recrutés de manière à assurer le transfert des connaissances et la pérennité au-delà du cycle de vie du
projet.
12
2.2.2 Pour ce qui est des modalités de formation prévues au titre de ce projet, plusieurs institutions
bénéficiaires ont proposé l’option d’une formation de longue durée à l’étranger pour l’acquisition de
diplômes de niveau supérieur, mais l’équipe du projet, après discussions, a opté pour des formations
fonctionnelles à court et moyen termes qui seront assurés sur place ou en Afrique par des institutions
connues ou par des experts régionaux/internationaux. Beaucoup plus d’employés pourront profiter de
ce type de formation fonctionnelle qui contribuera à développer et à renforcer les capacités de
formation dans le pays et au niveau régional.
2.3 Nature du projet
2.3.1. Ce projet est un projet d’appui institutionnel autonome qui met l’accent sur
l’amélioration des systèmes de GFP et la création d’un environnement propice aux affaires au
Ghana. Ce type d’opération a été préféré en vue de continuer à offrir un appui indispensable pour
capitaliser les acquis des projets d’appui institutionnel antérieurs. Le GISP a été conçu dans le but de
compléter les projets mis en œuvre par la Banque et d’autres bailleurs de fonds, notamment le
PRBESP en cours.
2.4 Coût du projet et modalités de financement
2.4.1 Le coût estimatif total du projet, hors taxes et droits de douanes, est de 10,66 millions
d’UC. La Banque apportera une contribution de 9,59 millions d’UC (soit 90 % du coût total) et le
gouvernement fournira 1,07 millions d’UC (soit 10 %) à titre de fonds de contrepartie pour couvrir les
frais de fonctionnement. En outre, le gouvernement ghanéen a également signalé qu’il consacre des
ressources financières au renforcement de capacités dans d’autres domaines complémentaires qui ne
sont pas pris en charge par le GISP, notamment à travers l’appui continu qu’il apporte à des
programmes déjà en cours tels que le soutien aux PME par le biais du NBSSI. L’apport de 10 % de
fonds de contrepartie est une preuve de démontre l’importance qu’attache le gouvernement au succès
de cette opération. Les aléas liés aux prix et les aléas d’exécution d’environ 14 % ont été intégrés au
coût du projet. Les Tableaux 2.2 à 2.5 présentent le coût estimatif du projet par composante et par
sous-composante, par source de financement, par catégorie de dépenses et par an. Un tableau détaillé
des coûts est présenté à l’Annexe B.2.
13
Tableau 2.2 : Coûts estimatifs du projet par composante
(Millions d’UC) (Millions de GHS) % %
Composantes
Monnaie
nationale Devises Total
Monnaie
nationale Devises Total Devises Total
A. Renforcement des moyens de mobilisation de ressources intérieures, de la coordination de l’aide
et de l’intégrité dans la gestion des ressources publiques
A.1 Appui à la mobilisation des ressources intérieures et à la coordination de l’aide
1. Mobilisation des recettes
non fiscales 0,37 0,17 0,54 0,96 0,44 1,40 31 % 5%
2. Conception de la base de
données des bailleurs de
fonds
0,83 0,28 1,11 2,14 0,73 2,87 25 % 11%
3. Renforcement des
capacités du Secrétariat de
MDBS
0,13 0,09 0,23 0,35 0,24 0,58 41 % 2%
Sous-total 1,34 0,55 1,88 3,45 1,41 4,86 0,97 0,19
A.2 Renforcement du
système de passation des
marchés
1. Appui à la PPA 0,89 0,11 1,00 2,28 0,29 2,58 11 % 10%
Sous-total
0,89
0,11
1,00
2,28
0,29
2,58
11 %
10%
A.3 Renforcement des fonctions d’audit et de contrôle
1. Renforcement de la
fonction d’audit interne
2. Renforcement de la
fonction d’audit externe
0,37
0,15
0,30
0,10
0.67
0.25
0.96
0,39
0,78
0,25
1,74
0,64
45 %
39 %
7%
2%
3. Renforcement de la
fonction de contrôle
parlementaire
0,32 0,30 0,62 0,84 0,77 1,61 48 % 6%
Sous-total 0,85 0,70 1,55 2,19 1,79 3,99 45 % 15%
14
B. Renforcement des capacités pour garantir le développement et la compétitivité du secteur privé
B.1 Renforcement du rôle
de plaidoyer de la PEF
0,44 0,42 0,86 1,14 1,08 2,21 49 % 8%
B.2 Amélioration de
l’accès des PME aux
services de promotion des
entreprises
0,62 0,28 0,91 1,61 0,73 2,34 31 % 9%
B.3. Pilotage de
l’élaboration des politiques
et stratégies de
développement du secteur
financier de (FSD)
0,32 0,20 0,52 0,82 0,52 1,33 39 % 5%
B.4 Facilitation de
l’admission des PME à la
GSE et de leur accès aux
capitaux à long terme
0,36 0,26 0,63 0,80 0,68 1,48 42 % 6%
Sous -Total 1,74 1,17 2,90 4,35 3,01 7,36 44 % 21%
C. Gestion de projet et
renforcement des
capacités de l’Unité de la
BAD
1,79
0,20
1,99
4,62
0,52
5,14
10 %
19%
Coût de base 6,72 2,61 9,33 17,20 6,73 23,93 28 % 90%
Imprévus 0,96 0,37 1,33 2,46 0,96 3,42 28 % 10%
COÛT TOTAL DU
PROJET
7,68 2,98 10,66 19,66 7,69 27,35 28 % 100%
15
Tableau 2.3 : Sources de financement
Tableau 2.4 : Coût du projet par catégorie de dépenses
(Millions d’UC) (Millions de GHS)
Source de
financement Devises
Monnaie
nationale Total
Pourcen-
tage Devises
Monnaie
nationale Total
Pourcen-
tage
Gouvernement 0,00 1,07 1,07 10 % 0,00 2,76 2,76 10 %
Don du FAD 3,05 6,54 9,59 90 % 7,43 16,87 24,74 90 %
Total 3,05 7,61 10,66 100 % 7,43 19,63 27,50 100 %
(Millions d’UC) (Millions de GHS) % %
Compte de
dépenses
Monnaie
nationale Devises Total
Monnaie
nationale Devises Total Étranger
Devises
A. Biens 1,10 0,49 1,59 2,70 1,26 7,39 31 % 15 %
B. Services 4,55 2,12 6,67 11,74 5,47 17,21 32 % 63 %
C. Frais de
fonctionnement 1,07 0,00 1,07 2,76 0,00 2,76 0 % 10 %
COÛT DE BASE 6,72 2,61 9,33 17,20 6,73 23,93 28 % 86 %
Imprévus 0,96 0,37 1,33 2,46 0,96 3,42 28 % 14 %
Total COÛTS DU
PROJET 7,68 2,98 10,66 19,66 7,69 27,35 28 % 100 %
16
Tableau 2.5 : Calendrier des dépenses par composante et par année
(Millions d’UC) (Millions de GHS)
Composantes 2012 2013 2014 2015 Total 2012 2013 2014 2015 Total
A. Renforcement des moyens de mobilisation de ressources intérieures, de la coordination de l’aide
et de l’intégrité dans la gestion des ressources publiques
A.1 Appui à la mobilisation des ressources intérieures et à la coordination de l’aide
1. Mobilisation des recettes non
fiscales 0,05 0,22 0,16 0,11 0,54 0,14 0,56 0,42 0,28 1,40
2. Conception de la base de
données des bailleurs de fonds 0,11 0,45 0,33 0,22 1,11 0,29 1,15 0,86 0,57 2,87
3. Renforcement des capacités
du Secrétariat du MDBS 0,02 0,09 0,07 0,05 0,23 0,06 0,23 0,18 0,12 0,58
Sous-total 0,19 0,75 0,56 0,38 1,88 0,49 1,94 1,46 0,97 4,86
A.2 Renforcement du système de passation des marchés
1. Appui à la PPA 0,10 0,40 0,30 0,20 1,00 0,26 1,03 0,77 0,52 2,58
Sous-total 0,10 0,40 0,30 0,20 1,00 0,26 1,03 0,77 0,52 2,58
A.3 Renforcement des fonctions d’audit et de contrôle
1. Renforcement de la fonction
d’audit interne
2. Renforcement de la fonction
d’audit externe
0,07
0,02
0,27
0,10
0,20
0,07
0,13
0,05
0,67
0,25
0,17
0,06
0,70
0,26
0,52
0,19
0,35
0,13
1,74
0,64
3. Renforcement de la fonction
de contrôle parlementaire 0,06 0,25 0,19 0,12 0,62 0,16 0,64 0,48 0,32 1,61
Sous-total 0,15 0,62 0,46 0,31 1,55 0,40 1,60 1,20 0,80 3,99
B. Renforcement des capacités pour garantir le développement et la compétitivité du secteur privé
B.1 Renforcement du rôle de
plaidoyer de la PEF 0,09 0,34 0,26 0,17 0,86 0,22 0,88 0,66 0,44 2,21
B.2 Amélioration de l’accès des
PME aux services de promotion
des entreprises
0,09 0,36 0,27 0,18 0,91 0,23 0,93 0,70 0,47 2,34
B.3 Pilotage de l’élaboration des
politiques et stratégies de
développement du secteur
financier
0,05 0,21 0,15 0,10 0,52 0,13 0,53 0,40 0,27 1,33
B.4 Facilitation de l’inscription
des PME à la GSE et leur accès
aux capitaux à long terme
0,06 0,25 0,19 0,13 0,63 0,15 0,59 0,44 0,30 1,48
Sous-total 0,29 1,16 0,87 0,58 2,92 0,73 2,93 2,2 1,48 7,36
C. Gestion de projet et
renforcement des capacités de
l’Unité de la BAD
0,20 0,80 0,60 0,40 1,99 0,51 2,06 1,54 1,03 5,14
COÛT DE BASE 0,93 3,73 2,80 1,87 9,33 2,39 9,57 7,18 4,79 23,93
Imprévus 0,13 0,53 0,40 0,27 1,33 0,34 1,37 1,03 0,68 3,42
TOTAL COÛT DU PROJET 1,07 4,26 3,20 2,13 10,66 2,74 10,94 8,21 5,47 27,35
2.5 Zone et population cibles du projet
2.5.1 Tout le pays bénéficiera du projet et les institutions financières, d’audit, de passation des
marchés publics, d’appui au secteur privé et de contrôle (MdFPE, PPA, IAA, GAS, Parlement,
NBSSI, PEF et GSE) en seront les bénéficiaires directs. Les entreprises ghanéennes, en particulier
les PME, et la population de manière générale, qui profiteront des résultats d’une répartition et d’une
plus rationnelle des ressources sont les bénéficiaires indirects. Les femmes propriétaires
17
d’entreprises, le personnel des entreprises et les institutions bénéficiaires auront accès à de meilleures
opportunités.
2.6 Processus participatif pour l’identification, la conception et la mise en œuvre du projet
2.6.1 Au cours de la mission d’évaluation du projet qui a eu lieu en janvier 2012 et aussi lors de
missions antérieures effectuées au Ghana par l’équipe du projet, un certain nombre de réunions ont
eu lieu avec les parties prenantes. Différentes parties prenantes ont été consultées, au nombre
desquelles figurent des institutions gouvernementales (MdFPE, PPA, IAA, GAS, Parlement), le
secteur privé (PEF, NBSSI, GSE), le Service parlementaire et les partenaires au développement
(BM, DANIDA, DFID, KfW, GIZ et l’UE). Les parties prenantes continueront d’être informées et
apporteront leur concours à l’exécution de l’opération envisagée. Chaque institution bénéficiaire sera
membre d’un comité technique qui sera coordonné par l’Unité de la BAD, afin d’assurer un suivi
conjoint de la mise en œuvre, tandis que les partenaires au développement continueront d’être
informés régulièrement de l’état d’exécution de chaque composante. Les ateliers qui seront organisés
à l’occasion de la revue à mi-parcours et le rapport d’achèvement du projet fourniront d’autres
occasions pour des consultations publiques.
2.7 Expérience du Groupe de la Banque, leçons prises en compte dans la conception du
projet
2.7.1 Les PCR des ISP antérieurs et des autres opérations approuvées par la Banque en faveur du
Ghana ont fait ressortir un certain nombre de leçons qui ont été prises en compte dans la conception
de l’opération envisagée. Cette opération est conforme à l’une des principales leçons tirées de la plus
récente des évaluations conjointes des réformes de la GFP dans les pays, y compris au Ghana, à
savoir qu’il importe « d’assurer la production systématique de ressources humaines dotées de
compétences fondamentales dans les domaines de l’audit, de la comptabilité, de l’économie, de la
passation de marchés publics et de la gestion financière. » Les principales leçons et leur prise en
compte dans la conception et à la mise en œuvre de ce projet sont résumées dans le Tableau 2.6.
Tableau 2.6
Leçons apprises des ISP et travaux d’analyse antérieurs. Leçons apprises Action entreprise pour l’intégration des leçons dans le REP
1. Nécessité de mettre l’accent sur
les composantes mutuellement
complémentaires
L’opération envisagée est la première de ce genre menée par la Banque au Ghana
et qui met simultanément l’accent sur la mobilisation des ressources intérieures, la
coordination de l’aide, la passation des marchés publics, l’audit et le contrôle, et
le développement du secteur privé par le renforcement direct des capacités du
personnel et des systèmes dans certaines institutions compétentes. Ces sous-
composantes se complètent mutuellement.
2. Des conditions simplifiées pour
l’octroi du don et nécessité
d’assurer une gestion et un suivi
rigoureux du projet pour accélérer
la mise en vigueur du don et le
démarrage du projet
Les conditions d’octroi du don sont simples. Le don n’entre en vigueur qu’après
la signature du Protocole d’accord de don tandis qu’une mission de lancement
sera envoyée sur le terrain pour assurer le démarrage rapide du projet.
3. Nécessité de procéder à une
évaluation minutieuse et de retenir
la méthode de passation de marché
la plus appropriée
Les méthodes de passation de marchés pour toutes les catégories de dépenses ont
été examinées et choisies de façon rigoureuse.
4. Nécessité d’assurer une
supervision étroite des cabinets de
consultants pour garantir la
pertinence des thèmes et la qualité
des matériels didactiques
Au cours de la mise en œuvre du projet, les propositions des cabinets de
consultants présélectionnés pour assurer la formation seront rigoureusement
évaluées selon des critères axés sur la pertinence des thèmes traités et la qualité
du personnel enseignant. Pendant le déroulement des formations, la pertinence et
la qualité du matériel didactique feront l’objet d’une évaluation. Les participants
seront également invités à évaluer la prestation du consultant à la fin de chaque
formation.
18
5. Nécessité de renforcer les
capacités de l’Unité de la BAD et
du secrétariat du MDBS en matière
de coordination de l’aide
Le GISP comporte une composante portant sur le renforcement des capacités de
l’Unité de la BAD, qui jouera également le rôle d’agence d’exécution du projet ;
de même, le projet contribuera au renforcement des capacités du secrétariat de
MDBS.
6. Nécessité d’une coordination et
d’une harmonisation étroites des
interventions de la Banque avec
celles des autres partenaires au
développement.
La conception de l’opération a été coordonnée étroitement avec les interventions
des autres partenaires au développement.
2.8 Indicateurs clés de performance
2.8.1 Les indicateurs clés de performance permettant d’évaluer la réalisation du projet sont
contenus dans le cadre logique axé sur les résultats (pages vi et vii). Au titre de la première
composante relative au « renforcement des moyens de mobilisation des ressources intérieures, de la
coordination de l’aide et de l’intégrité dans la gestion des ressources publiques », les résultats et
réalisations attendus sont :
la proportion des recettes non fiscales collectées par rapport aux recettes totales aura
augmenté de moins de 10 % en 2010 à au moins 20 % en 2015 ;
la conception et la mise en place d’un système de gestion de base de données par
Internet pour la gestion des appuis des bailleurs de fonds d’ici à 2014 ;
des guides pratiques et des manuels de formation sur l’audit de la performance seront
élaborés d’ici à l’année 2015 et au moins 500 responsables et assistants d’entités
d’audit interne recevront la formation ;
les services de contrôle parlementaire sont renforcés ; et au moins 80 chargés d’études
et secrétaires parlementaires seront formés ;
au moins 50 agents de la PPA et des entités chargées de la passation des marchés
seront formés ;
la proportion de comptes publics qui feront l’objet d’un audit interne passera de moins
de 60 % en 2010 à 75 % en 2015.
2.8.2. Au titre de la deuxième composante relative au « renforcement des capacités pour garantir
le développement du secteur privé et la compétitivité », les résultats attendus sont :
une plateforme de recherche par Internet pour le secteur privé créée d’ici à 2015 ; et le
rôle de plaidoyer de la PEF dans l’élaboration et la mise en œuvre de politique sera
renforcé ;
au moins 4300 agents de PME et membres du personnel des institutions chargées du
développement du secteur privé seront formés, en ciblant en particulier les femmes
propriétaires d’entreprises et leur personnel ;
au moins 10 agents du FSD auront participé à des formations et à des voyages
d’études liées à l’économie financière d’ici à 2015 ;
le nombre de PME inscrites à la GSE aura augmenté de 7 en 2012 à au moins 17 en
2015. Les 10 PME supplémentaires seront cotées sur le marché alternatif dédié aux
PME.
19
2.8.3. Au titre de la troisième composante relative à l’« appui à la gestion de projet », les résultats
attendus sont :
les capacités de la Cellule de gestion du projet (l’Unité de la BAD) dans le domaine
du suivi-évaluation ont été renforcées. Ceci se traduira par la soumission de rapports
trimestriels sur l’état d’avancement et de rapports d’audit annuels.
III. FAISABILITÉ DU PROJET
3.1 Incidences environnementales et sociales
3.1.1 Impact sur l’environnement. Le projet envisagé n’aura aucun impact négatif sur
l’environnement. La fourniture d’équipement pour le renforcement de capacités aux institutions
identifiées, de même que les cours de formation tiendront compte autant que possible de l’évaluation
des impacts environnementaux. Le projet est classé dans la catégorie 3 en termes d’impact sur
l’environnement.
3.1.2 Égalité hommes-femmes : Le projet envisagé améliorera les résultats en matière d’égalité
hommes-femmes sur le plan du développement des ressources humaines et de la compétitivité du
secteur privé. Par exemple, dans l’organisation des formations, l’on s’efforcera de cibler les
candidats de sexe féminin. De même, les activités de formation et de renforcement de capacités des
agents du secteur privé seront orientés vers les femmes entrepreneurs et le personnel des entreprises.
Généralement, au moins 30 % des stagiaires dans chaque cas seront des femmes. Le NBSSI a
organisé un programme de formation spécifique sur les « compétences des maîtres-artisans de sexe
féminin en matière de mentorat et d’encadrement des dirigeants, comprenant notamment un
programme d’échange en Chine » destiné aux femmes propriétaires de PME et aux femmes
travailleuses.
3.1.3 Incidences sociales : Le projet contribuera à l’amélioration des services sociaux par le biais
de réformes institutionnelles et des programmes de renforcement de capacités à l’intention des PME
et du personnel des institutions bénéficiaires. Le projet envisagé devrait renforcer la capacité du
gouvernement ghanéen à assurer une gestion plus rationnelle et plus efficace des ressources
publiques, améliorant ainsi l’affectation des ressources. Compte tenu de ses complémentarités avec
le programme d’appui budgétaire en cours et avec d’autres activités financées par la Banque,
l’opération envisagée renforcera et améliorera les résultats du programme d’appui budgétaire et des
autres opérations de la Banque en matière de réduction de la pauvreté.
3.1.4 Impact sur la gouvernance globale. Le projet envisagé contribuera directement à
l’amélioration de la GFP au Ghana, notamment par le renforcement des capacités en matière de
gestion des ressources publiques, de passation des marchés publics, et dans les fonctions d’audit et
de contrôle. Entre autres, le projet aboutira à l’amélioration de la qualité des services d’audit, à un
meilleur recouvrement des recettes non fiscales et à la mise en place de systèmes de passation des
marchés publics transparents et respectueux du principe de responsabilité.
IV. EXÉCUTION
4.1 Modalités d’exécution
4.1.1. Organe d’exécution : Le ministère des Finances et de la Planification économique
(MdFPE) coordonnera la mise en œuvre de l’ISP, par le biais de l’Unité de la BAD et en
collaboration avec toutes les institutions bénéficiaires. L’Unité de la BAD recrutera des
professionnels sur la base des Règles et procédures de la Banque pour renforcer ses capacités de
coordination du projet, conformément aux termes de référence approuvés par la Banque pour la
20
durée du cycle de vie du projet concernant la gestion, la gestion financière, le suivi/évaluation et la
passation des marchés dans le cadre du projet. Le chef de l’Unité de la BAD sera le coordonnateur
général du projet. Il sera assisté par le chef de projet, qui lui rendra directement compte. Le MdFPE
mettra à disposition un espace de bureau pour héberger l’Unité de la BAD élargie. Chaque institution
bénéficiaire extérieure au MdFPE désignera un point focal qui s’associera au personnel du MdFPE
pour constituer un comité technique qui travaillera en étroite collaboration avec l’Unité de la BAD
pour assurer l’exécution sans heurts du projet. Le Comité technique tiendra régulièrement des
réunions pour examiner l’état d’avancement de la mise en œuvre du projet.
4.1.2 Gestion financière : Une évaluation de la gestion financière a été effectuée en vue de
déterminer l’adéquation des capacités de gestion financière de l’Unité de la BAD au sein du MdFPE
pour assurer la coordination des fonctions de gestion financière et la conduite de la mise en œuvre de
l’opération envisagée avec les autres bénéficiaires. Cette évaluation avait pour objectif de déterminer
si : a) l’Unité de la Banque au sein du MdFPE dispose de dispositifs de gestion financière adéquats
pour garantir que les fonds seront utilisés aux fins prévues et de façon rationnelle ; b) les rapports
financiers du projet seront exacts, fiables et transmis dans les délais prescrits et c) les actifs du projet
seront bien protégés. Les résultats de l’évaluation ont révélé que l’Unité de la BAD logée au sein du
MdFPE ne dispose pas actuellement des capacités de gestion financière adéquates pour assumer les
fonctions requises par le GISP, à moins que des ressources humaines supplémentaires (un spécialiste
en gestion financière – un comptable) ne soient recrutées. Cette mesure et d’autres mesures
d’atténuation ont été énumérées dans le tableau d’évaluation des risques. Au nombre de celles-ci, les
plus importantes sont les suivantes : i) le recrutement d’un comptable qui se chargera de la
comptabilité des fonds du projet GISP ; ii) préparer l’adoption et l’opérationnalisation d’un manuel
de procédures et iii) préparer les termes de référence d’un audit financier à soumettre à l’examen et à
l’approbation de la Banque, ce qui constituera une première étape vers le recrutement rapide d’un
auditeur pour le projet. Le risque résiduel global a été évalué comme étant modéré.
4.1.3 Passation de marchés publics : Tous les marchés de biens et de services de consultants
financés au titre du présent projet devront être passés conformément aux Règles et procédures de la
Banque pour l’acquisition des biens et travaux et aux Règles et procédures pour l’utilisation des
consultants et s’appuyer sur les dossiers types d’appel d’offres pertinents de la Banque. Le
gouvernement ghanéen devra soumettre un plan d’acquisitions acceptable par la Banque fournissant
des renseignements détaillés concernant les contrats spécifiques pour l’acquisition des biens et
services nécessaires pour l’exécution du contrat au cours de la période de démarrage d’au moins 18
mois. Un tableau détaillé des acquisitions est présenté à l’Annexe B.5.
4.1.4 Décaissement : Les méthodes de décaissement qui seront utilisées par le projet seront
le paiement par le biais d’un compte spécial. Un compte spécial (CS) en dollars US sera ouvert
dans une banque locale acceptable pour la Banque, selon des modalités jugées acceptables par le
Fonds, en vue d’y déposer le produit du don. Le traitement de l’ensemble des paiements sera effectué
à l’Unité de la BAD (MdFPE) et aucun transfert de fonds direct ne sera effectué au profit d’aucune
institution ou entité prenant part à l’opération. L’Unité de la BAD devra s’efforcer d’obtenir tous les
documents relatifs aux transactions et les rapports sur les événements importants pour lui permettre
de rendre compte desdits événements et d’intégrer les transactions financières dans ses états et
rapports financiers. À la demande du projet, la Banque procédera à un dépôt initial équivalent à une
prévision de dépenses de six (6) mois, après l’entrée en vigueur du projet et satisfaction de toutes les
conditions relatives aux décaissements. Les dépôts ultérieurs de fonds dans le CS seront effectués par
rapport à des demandes de reconstitution et/ou de paiement direct approuvées et étayées par des
documents appropriés qui pourront être définis éventuellement dans une lettre de décaissement émise
par la Banque africaine de développement. Les activités devant être financées par le biais du compte
spécial au cours d’un exercice donné seront exécutées telles qu’approuvés dans un Plan de travail et
budget annuel (AWPB) consolidé. Les factures et pièces justificatives seront soumises directement à
21
l’Unité de la BAD pour vérification et recommandation/confirmation de l’obligation vis-à-vis d’un
fournisseur et seront réglées par la suite par l’Unité de la BAD. Les modalités de décaissement au
titre de l’intervention de la Banque donneront lieu à l’utilisation des deux méthodes de décaissement
que sont le compte spécial (fonds renouvelable) et le paiement direct, tel que prescrit dans le Manuel
de décaissement de la Banque. La Banque émettra une Lettre de décaissement dont le contenu sera
examiné et arrêté lors des négociations.
4.1.5 Audit : L’Auditeur général (AG) du Ghana est le premier responsable de l’audit externe de
tous les projets publics. Il en va de même dans le cadre de l’opération envisagée. Toutefois, si pour
une raison ou une autre l’AG ne peut effectuer l’audit, il devra approuver le choix d’un auditeur
privé, conformément aux directives de la Banque en matière d’acquisitions pour réaliser l’audit du
projet. Le processus de nomination d’auditeurs externes privés pour le projet, dont les termes de
référence et le mode de sélection seront jugés satisfaisants par la Banque, devra être achevé dans un
délai de six mois après l’entrée en vigueur du projet pour être en conformité avec les clauses
relatives à l’audit et pour garantir la réalisation en temps voulu de l’audit des dépenses du projet. Le
rapport d’audit devra être soumis à la Banque pour examen et approbation avant le paiement des
honoraires y afférents, dans un délai de six mois après la clôture de l’exercice financier du projet.
4.2 Suivi
4.2.1. La Banque effectuera des missions de supervision au moins deux fois par an. Le
gouvernement, par le biais du MdFPE, devra soumettre des rapports trimestriels sur l’état
d’avancement (RTP) de l’exécution physique et financière du projet. Les institutions bénéficiaires
sont censé soumettre leurs rapports sur l’état d’avancement de l’exécution de leurs composantes au
MdFPE qui serviront pour établir le rapport consolidé à soumettre à la Banque par le MdFPE. Les
rapports sur l’état d’avancement et leur suivi permettront de détecter tout problème grave lié à la
mise en œuvre et de prendre à temps les mesures correctives nécessaires. L’Unité de la BAD au sein
du MdFPE est chargée du suivi de l’exécution du projet. Le GHFO assurera un suivi régulier de
l’exécution du projet et joue un rôle de premier plan dans les activités de suivi. Les étapes
importantes du projet sont indiquées dans le tableau ci-dessous.
Tableau 3.1
Étapes importantes dans l’exécution du GISP. Chronogramme Étape importante Processus de suivi/
boucle de rétroaction
Juillet 2012 Approbation du Conseil Résolution du Conseil/Lettre au
GdG
Octobre 2012 Entrée en vigueur La Banque
Octobre 2012 Finalisation du recrutement
de l’équipe de gestion du
projet
GdG
Octobre 2012 Démarrage du projet La Banque/GdG
Quatrième trimestre 2012 Acquisitions
générales/spécifiques
Avis publiés dans UN Development
Business et dans la presse nationale
Premier et deuxième trimestres Acquisition de biens GdG
Octobre 2012-décembre 2015 Formation du personnel La Banque/GdG
Fin de chaque trimestre, de décembre
2012 à décembre 2016
Rapports trimestriels d’état
d’avancement
GdG/la Banque
Quatrième trimestre 2014 Revue à mi-parcours La Banque
Décembre 2016 Rapport d’achèvement du
projet
La Banque
22
4.3 Gouvernance
4.3.1 Les risques liés à la gouvernance du projet peuvent découler des décisions de passation des
marchés, de l’utilisation des actifs du projet et du choix des personnes devant bénéficier des activités
de formation et de renforcement des capacités. Ces risques seront atténués par l’élaboration d’un
plan d’acquisitions détaillé, par un suivi rigoureux des entrepreneurs, la sélection des participants et
l’application des règles et directives standards de la Banque. L’agent concerné au niveau de l’Unité
de la Banque renforcée sera parfaitement informé de toutes les exigences et réglementations en
vigueur. Le respect des normes sera garanti par l’agent GHFO concerné et sera évalué lors des
missions de supervision. Un audit indépendant des rapports financiers du projet sera effectué chaque
année.
4.4 Pérennité
4.4.1 L’équipe d’évaluation a relevé l’importance de la pérennité du projet. Pour ce faire, un
certain nombre de facteurs ont été pris en compte dans la conception du projet et ont fait l’objet de
discussions avec les institutions bénéficiaires et les autres parties prenantes lors de la mission
d’évaluation. Il s’agit notamment :
de veiller à ce que des homologues soient identifiés au sein du GdG et détachés de
chacune des institutions bénéficiaires pour l’ensemble des activités du projet ;
de mettre en place les cadres de gestion des performances pour tous les conseillers et
consultants du projet (y compris pour les formateurs) pour évaluer les progrès
accomplis dans le renforcement de capacités ;
d’élaborer des manuels personnalisés, des guides et des outils pratiques à utiliser en
permanence, même après l’achèvement du projet ;
d’élaborer des manuels de formation technique et de développer les capacités locales
pour continuer à assurer les formations ;
de développer des modalités de partenariat avec les institutions locales et régionales
concernées, telles par exemple entre l’Institut ghanéen de gestion et d’administration
publique (GIMPA) et les institutions bénéficiaires ;
de garantir l’engagement du GdG en faveur de l’exécution du projet. Le GdG a déjà
prouvé son engagement à fournir un appui financier aux activités du projet en mettant
à disposition environ 10 % du coût du projet à titre de financement de contrepartie,
qui pourrait servir à financer les charges variables.
4.5 Gestion des risques
Les risques potentiels et mesures d’atténuation suivants ont été identifiés :
Risque 1 : Manque de personnel qualifié et de capacités institutionnelles pour la mise en œuvre de
l’opération envisagée (aussi bien au sein des institutions et ministères identifiés qu’au niveau du
MdFPE). Avec le démarrage de la production pétrolière, les problèmes existant actuellement dans les
domaines de la passation des marchés et de l’audit pourraient s’accentuer à moins que des mesures
urgentes soient prises. Mesure d’atténuation : Parmi les mesures visant à atténuer ce risque, on peut
citer les actions visant à obtenir l’adhésion et l’appropriation du suivi quotidien de l’exécution par le
23
personnel assigné à la coordination au sein de chaque institution et du MdFPE et la conception d’un
mécanisme clair concernant la transmission des rapports sur l’état d’avancement. Une stratégie
multidimensionnelle de renforcement des capacités permettant d’assurer un suivi rigoureux et le
décaissement rapide des fonds permettra de faire en sorte que le renforcement institutionnel débute le
plus tôt possible. De même, le recrutement de personnel supplémentaire pour accroître la capacité de
l’Unité BAD constitue une mesure d’atténuation supplémentaire.
Risque 2 : L’implication d’un certain nombre d’institutions dans le projet engendre des problèmes
de coordination, de supervision et de contrôle pour le MDFPE.
Mesure d’atténuation : Ce risque lié à la coordination sera atténué par la constitution du comité de
coordination technique composé de points focaux issus des institutions bénéficiaires, qui collaborera
étroitement avec l’Unité BAD au sein du MdFPE dans le cadre de l’exécution du projet. Le comité
technique sera chargé de l’élaboration du plan de travail, du plan d’acquisition, des demandes de
décaissement, des rapports trimestriels sur l’état d’avancement qui devront être consolidés par
l’Unité BAD et résoudra les problèmes qui pourraient survenir durant le processus de mise en œuvre
du projet. Le comité technique se réunira régulièrement pour examiner l’état d’avancement de la
mise en œuvre du projet.
Risque 3 : Les retards dans l’élaboration et la soumission des budgets et des plans de travail annuels
en vue de l’élaboration d’un budget et d’un plan de travail consolidés pour l’ensemble du projet
pourraient avoir des conséquences négatives sur l’exécution globale du projet.
Mesure d’atténuation : Le bureau du projet préparera un budget annuel consolidé à partir des
activités prévues au titre des composantes et des institutions bénéficiaires. Le plan de travail et le
budget consolidés pour l’année suivante seront soumis à la Banque pour examen et approbation
avant le mois de novembre de chaque année pour l’année suivante.
4.6 Renforcement des connaissances
4.6.1. Le GISP contribuera au renforcement des connaissances et au développement des
compétences particulièrement dans des domaines de la GFP et de l’amélioration de l’environnement
des affaires. Au titre de la GFP, des connaissances seront acquises à travers l’assistance technique et
la formation dans les domaines suivants : i) recouvrement des recettes non fiscales ; ii) passation des
marchés publics ; iii) audit interne ; et iv) renforcement de la fonction de contrôle parlementaire.
Dans le domaine du développement du secteur privé et de la compétitivité, le renforcement des
connaissances comprendra : i) une évaluation des besoins de formation visant à déterminer le champ
d’activités, la taille et les caractéristiques des petites et moyennes entreprises au Ghana et ii) la
création d’une base de données commerciales et la publication d’informations sur les exportations,
les importations et la production à l’usage des PME. Ces connaissances seront acquises grâce à un
suivi et évaluation rigoureux et au rapport d’achèvement du projet.
4.6.2. Les connaissances acquises grâce au GISP serviront à renforcer les capacités dans les
domaines thématiques couverts par l’opération envisagée à plusieurs niveaux : la capacité à préparer
des notes de synthèse et des rapports d’études sur le secteur financier ; l’accès des agents du secteur
privé aux services de promotion des entreprises ; la mobilisation des ressources intérieures
(notamment des recettes non fiscales) ; la coordination de l’aide et la gestion de la dette ; les
connaissances et les compétences en matière d’audit interne ; le renforcement des capacités au sein
du MdFPE pour accroître l’efficacité dans l’élaboration des politiques de développement du secteur
financier ; l’amélioration de l’accès à des données et à des documents de recherche à jour dans le
secteur financier et de la coordination de l’aide, notamment le flux des ressources extérieures ; la
24
disponibilité au moment opportun et l’utilisation d’informations pertinentes par les institutions de
contrôle, y compris le Bureau du Parlement.
4.6.3 Les connaissances dans ces domaines seront acquises également grâce au transfert de
compétences dans le cadre de l’assistance technique, à l’organisation de formations formelles
spécialisées et de courte durée, à la formation en cours d’emploi, sur place et au niveau régional. En
outre, un vaste programme de formation en audit et en passation des marchés publics sera élaboré et
exécuté dans le pays avec l’appui des conseillers techniques pour faire en sorte que les programmes
de renforcement des capacités dans ces domaines couvrent un large éventail de sujets et que le
renforcement des connaissances soit un processus permanent et pérenne. De même, des programmes
de formation personnalisés seront conçus sur l’utilisation des plateformes de données et des manuels.
Les connaissances seront renforcées également grâce à la fourniture d’une assistance pratique directe
et à l’organisation de formations en cours d’emploi par des conseillers techniques pour permettre aux
bénéficiaires d’accomplir leurs tâches quotidiennes dans les domaines thématiques identifiés. Le
personnel technique et d’encadrement des institutions bénéficiaires, les entrepreneurs et les employés
de PME participeront aux programmes de formation. Le projet aboutira également à la mise en place
de plateformes de données pour améliorer l’accès à divers types d’information et contribuera à
l’élaboration de guides pratiques et de manuels qui seront utilisés durant et après la période de mise
en œuvre du projet. Des partenariats seront également établis entre des institutions de formation de
grande renommée et les institutions bénéficiaires concernées.
V. INSTRUMENTS ET AUTORITÉ JURIDIQUES
5.1. Instrument juridique
5.1.1 L’instrument de financement du projet est un don d’un montant de 9,59 millions UC en
faveur de la République du Ghana. Le protocole d’accord de don entre le gouvernement ghanéen et
le Fonds africain de développement sera signé par les parties concernées.
5.2. Conditions attachées à l’intervention de la Banque
5.2.1 Le protocole d’accord de don entrera en vigueur à la date de sa signature par le
gouvernement ghanéen et le Fonds africain de développement. Le premier décaissement du don sera
subordonné à l’entrée en vigueur du protocole d’accord de don et à la satisfaction par le
gouvernement ghanéen des conditions suivantes :
i. la fourniture d’une lettre du MdFPE justifiant l’ouverture dans une banque jugée
acceptable par le Fonds d’un compte spécial en devises au nom du bénéficiaire pour
recevoir le produit du don ;
ii. la fourniture d’une preuve attestant la mise sur pied du comité technique composé des
points focaux des institutions bénéficiaires et de l’Unité de la BAD qui sera chargé du
suivi quotidien de l’exécution du projet et d’en assurer l’orientation générale et le
contrôle ;
iii. la fourniture d’une preuve, dont la forme et le fond seront jugés acceptables par le
Fonds, attestant que l’Unité de la BAD a recruté et installé le coordonnateur de projet
et le spécialiste en passation de marchés.
25
5.3. Respect des politiques de la Banque
5.3.1 Le présent projet respecte toutes les politiques en vigueur de la Banque.
VI. RECOMMANDATION
6.1. La Direction recommande que le Conseil d’administration approuve, selon le principe de la
non-objection, la proposition relative à l’octroi d’un don de 9,59 millions à la République du Ghana
aux fins et sous réserve des conditions stipulées dans le présent rapport.
Annexe 1
Année Ghana Afrique
Pays en
Dévelop-
pement
Pays
Déve-
loppés
Indicateurs de Base Superficie ('000 Km²) 2011 239 30 323 80 976 54 658Population totale (millions) 2011 25,0 1 044,3 5 733,7 1 240,4Population urbaine (% of Total) 2011 52,2 40,4 45,5 75,4Densité de la population (au Km²) 2011 109,7 36,1 59,9 36,5Rev enu national brut (RNB) par Habitant ($ EU) 2010 1 230 1 549 3 304 38 657Participation de la Population Activ e - Total (%) 2011 76,4 74,7 65,0 60,4Participation de la Population Activ e - Femmes (%) 2011 47,7 42,5 49,2 50,2Valeur de l'Indice sex ospécifique de dév elop. humain 2007 0,524 0,502 0,694 0,911Indice de dév eloppement humain (rang sur 187 pay s) 2011 135 ... ... ...Population v iv ant en dessous de 1,25 $ par Jour (%) 2007-09 28,6 40,0 22,4 ...
Indicateurs Démographiques
Taux d'accroissement de la population totale (%) 2011 2,3 2,3 1,3 0,4Taux d'accroissement de la population urbaine (%) 2011 3,7 3,4 2,3 0,7Population âgée de moins de 15 ans (%) 2011 38,4 40,4 28,7 16,5Population âée de 65 ans et plus (%) 2011 3,9 3,4 5,9 16,2Taux de dépendance (%) 2011 73,3 78,1 53,0 48,6Rapport de Masculinité (hommes pour 100 femmes) 2011 103,6 99,5 103,4 94,6Population féminine de 15 à 49 ans (%) 2011 24,5 24,4 26,2 23,6Espérance de v ie à la naissance - ensemble (ans) 2011 64,2 57,7 77,7 67,0Espérance de v ie à la naissance - femmes (ans) 2011 65,3 58,9 68,9 81,1Taux brut de natalité (pour 1000) 2011 31,1 34,5 21,1 11,4Taux brut de mortalité (pour 1000) 2011 7,7 11,1 7,8 10,1Taux de mortalité infantile (pour 1000) 2011 45,0 76,0 44,7 5,4Taux de mortalité des moins de 5 ans (pour 1000) 2011 65,5 119,5 67,8 7,8Indice sy nthétique de fécondité (par femme) 2011 4,1 4,4 2,6 1,7Taux de mortalité maternelle (pour 100000) 2010 350,0 530,7 230,0 13,7Femmes utilisant des méthodes contraceptiv es (%) 2008 23,5 28,6 61,2 72,4
Indicateurs de Santé et de Nutrition
Nombre de médecins (pour 100000 habitants) 2009 8,5 57,8 112,0 276,2Nombre d'infirmières (pour 100000 habitants) 2009 104,6 134,7 186,8 708,2Naissances assistées par un personnel de santé qualifié (%) 2008 57,1 53,7 65,3 ...Accès à l'eau salubre (% de la population) 2010 86,0 65,7 86,3 99,5Accès aux serv ices de santé (% de la population) 2007-09 ... 65,2 80,0 100,0Accès aux serv ices sanitaires (% de la population) 2010 14,0 39,8 56,1 99,9Pourcent. d'adultes de 15-49 ans v iv ant av ec le VIH/SIDA 2009 1,8 4,3 0,9 0,3Incidence de la tuberculose (pour 100000) 2010 86,0 241,9 150,0 14,0Enfants v accinés contre la tuberculose (%) 2010 99,0 85,5 95,4 ...Enfants v accinés contre la rougeole (%) 2010 93,0 78,5 84,3 93,4Insuffisance pondérale des moins de 5 ans (%) 2008 14,3 30,9 17,9 ...Apport journalier en calorie par habitant 2007 2 907 2 462 2 675 3 285Dépenses publiques de santé (en % du PIB) 2009 3,1 2,4 2,9 7,4
Indicateurs d'Education
Taux brut de scolarisation au (%)
Primaire - Total 2011 107,3 101,4 107,8 101,4 Primaire - Filles 2011 107,2 97,6 105,6 101,3 Secondaire - Total 2011 58,1 47,5 64,0 100,2 Secondaire - Filles 2011 55,2 44,3 62,6 99,8Personnel enseignant féminin au primaire (% du total) 2011 36,7 44,3 60,7 81,7Alphabétisme des adultes - Total (%) 2010 67,3 67,0 80,3 98,4Alphabétisme des adultes - Hommes (%) 2010 73,2 75,8 86,0 98,7Alphabétisme des adultes - Femmes (%) 2010 61,2 58,3 74,9 98,1Dépenses d'éducation en % du PIB 2010 5,5 4,6 4,1 5,1
Indicateurs d'Environnement
Terres arables (en % de la superficie totale) 2009 19,3 7,6 10,7 10,8Taux annuel de déforestation (%) 2007-09 1,7 0,6 0,4 -0,2Forêts (en % de la superficie totale) 2010 21,7 23,0 28,7 40,4Emissions du CO2 par habitant (tonnes métriques) 2009 0,3 1,1 2,9 12,5
Source : Base des données du Département des Statistiques de la BAD; dernière mise à jour: juin 2012
Banque Mondiale WDI; ONUSIDA; UNSD; OMS, UNICEF, WRI, PNUD, Rapports nationaux.
Notes: n.a. Non Applicable ; … : Données non disponibles.
GhanaINDICATEURS SOCIO-ECONOMIQUES COMPARATIFS
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
20
03
20
04
2 0
05,0
0
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
20
11
Taux de mortalité infantile(Pour 1000 )
Ghana Afr ique
2,2
2,3
2,3
2,4
2,4
2,5
2,5
200
3
200
4
200
5
200
6
200
7
200
8
200
9
201
0
201
1
Taux de croissance démographique (%)
Ghana Afrique
111213141516171
54
,2662
40
4
54
,6643
07
65
55
,0863
51
56
55
,5267
57
23
55
,9771
95
98
56
,4293
47
91
56
,8745
64
32
57
,3058
11
22
57
,7188
26
34
Espérance de vie à la naissance (ans)
Ghana Afr ique
0
200
400
600
800
1000
1200
1400
1600
1800
20
02
20
03
20
04
20
05
20
06
20
07
20
08
20
09
20
10
RNB par Habitant $EU
Ghana Afr ique
Annexe 2
GHANA : PORTEFEUILLE DU GROUPE DE LA BANQUE AU 30 AVRIL 2012
N° Secteur Nom du projet
Montant
du prêt/don
(en UC)
Date
d’approbation
Date de
signature
%
décaissé
Date de
clôture
État
d’avan-
cement
1 Agriculture Marché d’exportation et sensibilisation
à la qualité 17 000 000 13.07.2005 29.07.2005 54,2 31.12.2013
2 Développement rural Plaines d’Afram 19 970 000 31.05.2006 29.06.2006 69,6 31.12.2012
3 Progr. de développement rural du
Nord 40 000 000 17.12.2007
04.03.2008 6,0 31.12.2015
Sous-total Agriculture 76 970 000 43,3
1 Social Réhabilitation des services sanitaires
III 17 640 000 30.10.2002 04.06.2003 61,4 31.03.2012
2 Projet de réduct. de la pauvreté
urbaine 25 000 000 12.10.2005 23.11.2005 74,1 30.06.2012
3 GRSCDP 5 950 000 19.12.2007
14.05.2008 18,2 31.12.2012
PPP
4 GRSCDP 2 360 000 19.12.2007
14.05.2008 27,0 31.12.2012
Sous-total Social 50 950 000 - - 45,6
1 Transport Réhab. route Tema-Aflao 14 700 000 17.04.2002 02.08.2002 72,0 30.06.2012 PPP
2 Réhab. route Tema-Aflao – Suppl. 25 400 000 16.12.2008 10.06.2009 33,1 31.12.2013 PP
3 Route Akatsi-Dzodze-Noepe - ADF 12 720 000 20.12.2002 18.07.2003 75,4 30.06.2012 PPP
4 Route Akatsi-Dzodze-Noepe – Suppl. 13 400 000 16.12.2008 10.06.2009 54,1 31.12.2013 PP
5 Projet d’infrastructure routière 2003 18 000 000 17.09.2003 01.04.2004 58,1 30.06.2012 PPP
6 Route Awoshie-Pokuase et dévpt.
comm 53 590 000 14.10.2009 01.04.2010 12,9 31.12.2015
7 Route Fufulso-Sawla 109 720 000 24.11.2010 02.12.2010 10,1 31.12.2015 PPP
Sous-total Transport 247 530 000 - 45,1
1 Eau/assain. Projet amélioration rés. d’égout Accra 46 000 000 26.04.2006 19.05.2006 19,1 31.12.2013 PPP
2 Amélioration assain. et approv. en eau 1 825 191 18.09.2009 15.01.2010 68,5 15.01.2012
3 Design For Re-Use 441 325 28.07.2010 19.10.2010 40,2 30.06.2013
4 Reoptimize Std -Akosombo et Kpong 1 608 994 02.08.2010 07.01.2011
30.09.2013 PPP
Sous-total Eau et assainissement 49 875 510 42,6
1 Multisecteur Végétaux aquatiques invasifs - Ghana 1 680 000 22.09.2004 13.10.2004 67,6 30.06.2012
2 Ghana – Prom. sc.et tech. pour l’agric. 15 581 000 29.11.2006 18.12.2006 49,8 31.12.2013
3 UEMOA/Ghana : Programme routier 64 500 000 19.11.2003 18.12.2003 72,7 31.12.2012
4 UEMOA/Ghana : Programme routier
(prêt suppl.) 4 300 000 16.12.2008 10.06.2009 43,6 30.12.2013
5 Intercon. élec. Ghana - Togo -Bénin 14 870 000 04.04.2007 17.05.2007 7,6 31.12.2012
Sous-total Multinational 100 931 000 - - 48,3
1 Multisecteur Soutien budgétaire
2 Quatrième soutien budgétaire 26 000 000 13.07.2011 20.12.2011 50,0 31.12.2013
3 Quatrième soutien budgétaire 44 000 000 13.07.2011 20.12.2011 50,0 31.12.2013 PP
Sous-total Multisecteur 70 000 000 - - 50
1 Énergie Projet renforcement systèmes
électriques 27 600 000 28.11.2007 04.03.2008 55,3 31.12.2014
Sous-total Énergie 27 600 000 - - 55,3
Portefeuille actif (en cours de décaissement) 677 656 510 45.0
Annexe 3
Projets des autres bailleurs de fonds - Renforcement des capacités de GFP
Institution
donatrice
Type de soutien Cible/Bénéficiaire Intitulé
KfW
JICA
JICA
JICA
DANIDA
GIZ
GIZ
GIZ
GIZ
GIZ
GIZ
EU
Évaluation des
besoins
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Formation
Ghana Audit Service GRA (IRS et VAT) CEPS-GRA Tema MDFPE MDFPE –Division du Budget MDFPE et GRA Unité des politiques fiscales MdFPE Unité des politiques fiscales MdFPE Unité des politiques fiscales MdFPE Unité des politiques fiscales MdFPE Unité des politiques fiscales MdFPE CAGD
Mission exploratoire sur l’augmentation de l’assistance au GAS Séminaire international sur la fiscalité Administration des douanes Opération d’APD du Japon GFP de l’évaluation à la réforme @IDILMAT Cours d’été sur la fiscalité
Fiscalité des entreprises
Fiscalité Mphil
Droit fiscal international
Fiscalité des ressources naturelles
Éléments fondamentaux de l’économie pétrolière en amont et analyse des risques Formation au logiciel Oracle pour la mise en place du GIFMIS
Annexe 4
CARTE DU GHANA
![Bruce Hornsby · avec Bruce Hornsby comme Chanteur I can't make you love me. - [13] (1995) avec Bruce Hornsby comme Pianiste Thing called love. - [1] (1995) avec Bruce Hornsby comme](https://img.pdfslide.fr/doc/110x75/60b126a073249c55506bed5e/bruce-hornsby-avec-bruce-hornsby-comme-chanteur-i-cant-make-you-love-me-13.jpg)
